啤酒機公司績效管理評估

1、泓域/啤酒機公司績效管理評估啤酒機公司績效管理評估xxx（集團）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112388342 一、 績效評價方法的分類與選擇 PAGEREF _Toc112388342 h 3 HYPERLINK l _Toc112388343 二、 量表法 PAGEREF _Toc112388343 h 7 HYPERLINK l _Toc112388344 三、 工作態(tài)度評價 PAGEREF _Toc112388344 h 15 HYPERLINK l _Toc112388345 四、 工作潛力評價 PAGEREF _Toc1123883

2、45 h 16 HYPERLINK l _Toc112388346 五、 薪酬調(diào)查的目的 PAGEREF _Toc112388346 h 17 HYPERLINK l _Toc112388347 六、 薪酬調(diào)查的實施過程 PAGEREF _Toc112388347 h 19 HYPERLINK l _Toc112388348 七、 薪酬水平及其外部競爭性的含義 PAGEREF _Toc112388348 h 32 HYPERLINK l _Toc112388349 八、 薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇 PAGEREF _Toc112388349 h 35 HYPERLINK l _Toc11

3、2388350 九、 技能薪酬制度體系的設(shè)計流程 PAGEREF _Toc112388350 h 39 HYPERLINK l _Toc112388351 十、 績效薪酬制度體系的實施條件 PAGEREF _Toc112388351 h 40 HYPERLINK l _Toc112388352 十一、 薪酬制度的含義及其設(shè)計目標(biāo) PAGEREF _Toc112388352 h 42 HYPERLINK l _Toc112388353 十二、 薪酬制度設(shè)計的依據(jù) PAGEREF _Toc112388353 h 45 HYPERLINK l _Toc112388354 十三、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAG

4、EREF _Toc112388354 h 47 HYPERLINK l _Toc112388355 十四、 啤酒（桶?。┓职l(fā)設(shè)備基本情況 PAGEREF _Toc112388355 h 48 HYPERLINK l _Toc112388356 十五、 必要性分析 PAGEREF _Toc112388356 h 49 HYPERLINK l _Toc112388357 十六、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112388357 h 50 HYPERLINK l _Toc112388358 十七、 SWOT分析 PAGEREF _Toc112388358 h 56 HYPERLINK l _

5、Toc112388359 十八、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc112388359 h 67 HYPERLINK l _Toc112388360 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc112388360 h 70 HYPERLINK l _Toc112388361 （一）政策風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc112388361 h 70 HYPERLINK l _Toc112388362 目前，國內(nèi)有良好的宏觀經(jīng)濟政策，但還需要把握機會，抓住國家目前鼓勵符合產(chǎn)業(yè)政策項目建設(shè)的機會，讓項目盡快進入實施階段。 PAGEREF _Toc112388362 h 70績效評價方法的分類與選擇在績

6、效評價過程中，明確了績效評價的內(nèi)容結(jié)構(gòu)和評價主體之后，選擇合適的績效評價手段和工具就成了績效評價的關(guān)鍵任務(wù)。評價方法的選擇不僅是績效評價的重點，同時也是績效評價的難點，選擇合適的績效評價方法是績效管理中一個技術(shù)性很強的問題。正確地選擇績效評價方法，對于能否得到公正、客觀地評價結(jié)果有著重要的意義。（一）績效評價方法的分類績效評價方法有許多種，劃分績效評價方法的標(biāo)準(zhǔn)也是多種多樣，常見的分類標(biāo)準(zhǔn)有以下三類：一是按照績效評價標(biāo)準(zhǔn)的類型劃分，可以分為特征導(dǎo)向的評價方法、行為導(dǎo)向的評價方法、結(jié)果導(dǎo)向的評價方法；二是按照績效評價的系統(tǒng)性，可把績效評價方法分成“系統(tǒng)的績效評價方法”和“非系統(tǒng)的績效評價方法”兩

7、大類；三是按照績效評價的相對性或絕對性劃分，可分為相對評價法和絕對評價法。1、特征導(dǎo)向型、行為導(dǎo)向型和結(jié)果導(dǎo)向型評價方法特征導(dǎo)向型評價方法的評價重點是評價對象的個人特質(zhì)，即評價員工是一個什么樣的人。所選的評價內(nèi)容主要是那些抽象的、概念化的個人基本品質(zhì)，比如對組織的忠誠度、工作的主動性、創(chuàng)造性、溝通技巧等。行為導(dǎo)向型評價方法的評價重點主要是評價對象的工作方式和工作行為，即對員工工作過程的評價。這類方法關(guān)注完成任務(wù)的行為方式是否與預(yù)定要求一致，當(dāng)工作輸出成果難以量化或者強調(diào)以某種規(guī)范行為來完成工作任務(wù)時適合采用此類績效評價方法，比如對行政管理人員、服務(wù)人員的工作態(tài)度、待人接物方式的評價等。結(jié)果導(dǎo)向

8、型評價方法的評價重點是評價對象的工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動效率等，這類方法側(cè)重于評價員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)出。這類評價方法在員工工作的產(chǎn)出成果客觀、具體以及可量化等條件下適用，比如在一線從事具體工作的生產(chǎn)人員、銷售人員等。2、系統(tǒng)的績效評價方法和非系統(tǒng)的績效評價方法系統(tǒng)的績效評價方法就是指從組織戰(zhàn)略目標(biāo)到部門績效目標(biāo)以及員工個人績效目標(biāo)逐級進行系統(tǒng)評價的方法，比如前面第二章講到的目標(biāo)管理法、標(biāo)桿管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法和平衡計分卡等都是系統(tǒng)的績效評價方法。事實上，系統(tǒng)的績效評價方法已不再是簡單的績效評價方法，而是一種系統(tǒng)的績效管理工具。非系統(tǒng)的績效評價方法，也被稱為一般性

9、的績效評價方法，是指針對具體的工作任務(wù)，對員工個體層面的績效進行評價的方法，傳統(tǒng)的績效評價方法多屬于非系統(tǒng)的績效評價法。本章下面將會對各種主要的非系統(tǒng)的績效評價方法及其應(yīng)用問題進行深入探討。3、絕對評價方法和相對評價方法絕對評價法是針對每一個員工自身的工作績效進行評價，而不是在員工之間相互比較的基礎(chǔ)上得出員工的績效結(jié)果。這種評價方法通常要制定統(tǒng)一的“絕對標(biāo)準(zhǔn)”，用這種絕對標(biāo)準(zhǔn)對員工的工作績效進行評價。按照所使用絕對標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)不同，絕對考評方法又可以分為兩類：一類是以客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)作為絕對標(biāo)準(zhǔn)的評價方法；另一類是以客觀的工作目標(biāo)作為絕對標(biāo)準(zhǔn)的評價方法。標(biāo)準(zhǔn)往往是客觀和固定的，絕對評價法使用絕對標(biāo)

10、準(zhǔn)，不以評價對象為轉(zhuǎn)移，這使得絕對評價法在實踐中的使用變得越來越普遍。不過，在有些情況下，絕對標(biāo)準(zhǔn)往往很難制定，而有時出于特定的評價目的，只需要能區(qū)分出被考評者的績效狀況就可以了，這時就可以使用相對評價法。所謂相對評價法是指在對員工的績效進行相互比較的基礎(chǔ)上對員工進行排序，提供一個員工工作的相對優(yōu)劣的評價結(jié)果。相對評價法并不需要預(yù)先制定統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，而是通過對被評價者進行相互比較來完成考評，因此，相對評價法也被稱為比較法，所得出的評價結(jié)果只是反映被評價者績效狀況好壞的順序或排列，而不能體現(xiàn)績效的絕對水平。（二）績效評價方法的選擇1、組織管理和文化特征不同的組織管理和文化特征必然會對組織的人力

11、資源管理文化產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，從而對績效評價方法的選擇和實施產(chǎn)生重要影響。每一種績效評價辦法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性，同時不同的方法又都有自己的局限性與適用條件范圍，要有選擇那些適應(yīng)組織管理風(fēng)格和組織文化特征的績效評價方法，績效評價過程才會順暢，績效評價目標(biāo)才易于實現(xiàn)。2、評價目的和評價對象績效評價是為組織戰(zhàn)略和人力資源管理服務(wù)，而不是為評價而評價，因此，評價方法的選擇要考慮與評價目的的適應(yīng)性。同時，不同的評價對象對評價方法的適應(yīng)性也是不同的，如常規(guī)工作強調(diào)對程序、規(guī)范、工作紀(jì)律服從等的評價，對技術(shù)和創(chuàng)新崗位人員的評價則強調(diào)對基本素質(zhì)和創(chuàng)造性的評價，對組織的

12、管理人員則強調(diào)管理技能的評價等，所以，選擇的評價方法還要與評價對象相適應(yīng)，能為評價對象所理解和接受。3、評價成本和前提條件績效評價體系的價值在于通過績效評價所產(chǎn)生的經(jīng)濟收益高于投入的成本。績效評價的成本主要包括管理運作成本、組織成本以及評價信息收集與管理成本。一般情況下，定量評價方法的成本要高于定性評價方法的成本，但定性評價又會因為信息傳遞過程中的失真而增加成本，組織在選擇評價方法時需要對此加以權(quán)衡。另外，評價成本與評價的前提條件也有密切關(guān)系。在缺乏評價前提條件時選擇相應(yīng)的評價方法，不僅會增加評價成本，而且無法有效地進行評價?？冃гu價的關(guān)鍵前提條件主要有：評價要素必須選自關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域和目標(biāo)領(lǐng)域

13、；評價要素必須具有明確的評價標(biāo)準(zhǔn)；評價必須具有有效的衡量手段；評價必須具有可靠的信息來源；評價必須具有隨時糾偏的手段；必須能夠公正地使用評價結(jié)果。4、管理者的能力和態(tài)度管理者的能力和態(tài)度也是影響績效評價方法選擇的主要因素?？冃гu價方法的難易檔度差異很大，它對管理者的能力和素質(zhì)要求各不相同，所以無論采取什么評價方法，都需要對各級管理者進行必要的培訓(xùn)，以提高評價方法的使用效果。同時，管理者對待績效評價的態(tài)度也是能否有效進行評價的關(guān)鍵條件，管理者對待績效評價的態(tài)度必須端正，而且需要有制度上的保障，這樣管理者才能從觀念和行動上真正重視評價方法的選擇及其使用。量表法量表法（scalingmethod）是

14、指將績效評價的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制作成量表，并據(jù)此對員工的績效進行評價的方法。量表法是應(yīng)用最為廣泛的績效評價方法之一。應(yīng)用量表法進行評價，通常應(yīng)先進行維度分解，再沿各維度劃分出等級，通過設(shè)置量表來實現(xiàn)量化考核。量表的形式有很多種作為一種絕對評價方法，量表法所采用的評價標(biāo)準(zhǔn)一般都是客觀的職位職能標(biāo)準(zhǔn)，因此，評價結(jié)果更客觀、準(zhǔn)確，并且可以在不同員工之間進行橫向比較?？冃гu價指標(biāo)有四個構(gòu)成要素：指標(biāo)的名稱、定義、標(biāo)志和標(biāo)度，實際上量表法就是根據(jù)評價指標(biāo)的這四個構(gòu)成要素來設(shè)計量表的。不同量表法之間的區(qū)別主要反映在所使用的評價指標(biāo)如何定義其具體的績效與薪酬管理P評價尺度上。1、圖尺度量表法圖尺度量表法（grap

15、hicratingscale，GRS），也稱為圖解式評價法，它列舉出一些組織所期望的績效評價要素（如質(zhì)量、數(shù)量或個人特征等），不同的評價要素被賦予不同的權(quán)重，并對這些評價因素分別規(guī)定從非常優(yōu)秀到很差的等級標(biāo)志，對每一個等級標(biāo)志都進行必要的說明并賦予不同的得分。在進行績效評價時，首先針對每一位評價對象從每一項評價要素中找出最符合其績效狀況的分?jǐn)?shù)，然后將每一位員工所得到的所有分值進行加權(quán)匯總，即得到其最終的工作績效評價結(jié)果。圖尺度量表法的例子如、0所示。員工姓名部門績效評價的目的：口年度例行評價口工資調(diào)整圖尺度量表法示例職位員工薪資：口晉開口績效不佳口試用期結(jié)束口其他員工到現(xiàn)職時間：最后一次評價時

16、間正式評價日期時間：說明：請根據(jù)員工所從事工作的現(xiàn)有要求仔細(xì)地對員工的工作績效加以考核。請核查各代表員工績效等級的小方框，如果績效等級不合適，請標(biāo)明“N”字樣，并加以說明。請按照尺度表中所標(biāo)明的等級來核定員工的工作績效分?jǐn)?shù)，并將其填寫在相應(yīng)的用于填寫分?jǐn)?shù)的方框內(nèi)。2、等級擇一法等級擇一法是指在事先規(guī)定各等級標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，由評價者根據(jù)評價對象的實際狀況對屬于某一等級作出決定。等級擇一法是一種既簡單又實用的評價方法，其原理與圖尺度量表法完全相同，只是在規(guī)定評價尺度時沒有使用圖示，而是采用了一些有等級含義的短語來表示。3、行為錨定量表法行為錨定量表法是將某一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量

17、，建立一個錨定評分表，表中有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度即評分標(biāo)準(zhǔn)相對應(yīng)和聯(lián)系。然后以錨定評分表為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進行測評給分。行為錨定量表法實際上是運用量表評分的方法對關(guān)鍵事件進行考核打分，在某種程度上，它與前面所提的圖尺度量表法有相似的地方，但重點不在績效的結(jié)果上，而是落在員工的職能行為上。行為錨定量表法的前提是假設(shè)員工的職能行為將產(chǎn)生有效的工作績效采用行為錨定量表法進行績效評價的關(guān)鍵，在于所制定的錨定評分表是否合理。錨定評分表的制定，通常應(yīng)由組織的領(lǐng)導(dǎo)層、直接績效評價人員（直線經(jīng)理或主管）、人力資源管理專業(yè)人員、被評價者代表共同研究，民主協(xié)商完成。采用行為錨定

18、量表法通常應(yīng)遵循以下五個步驟（1）記錄關(guān)鍵事件。由員工本人及其直接上級對一些代表各個等級績效水平的關(guān)鍵事件進行描述。（2）建立績效評價等級。由上述人員將所收集的關(guān)鍵事件合并為幾個績效評價要素或指標(biāo)（通常是510個左右），并對這些績效評價要素或指標(biāo)的內(nèi)容加以界定或給出定義。（3）對關(guān)鍵事件進行重新分配。由另外一組同樣對工作比較了解的人員對原始的關(guān)鍵事件進行重新排列，將這些關(guān)鍵事件分別放入他們認(rèn)為最合適的績效要素中。一般來說，如果第二組中某一比例的人（通常是50%80%）將某一關(guān)鍵事件歸入的績效評價要素與第組是相同的，那么就能確認(rèn)這一關(guān)鍵事件應(yīng)歸入的評價要素。（4）對關(guān)鍵事件進行評定。由第二組人員

19、對關(guān)鍵事件中描述的行為進行評定，以判別它們是否有效地代表某一工作績效要素所要求的績效水平。對行為的評定大多選擇7級或9級尺度進行（既可是連續(xù)尺度，也可是非連續(xù)尺度）。績效評價標(biāo)準(zhǔn)更為明確。等級尺度上所附帶的關(guān)鍵事件有利于評價者更清楚地理解各種績效等級上的工作績效到底有什么關(guān)系，它們之間有哪些具體差異。具有良好的反饋功能。關(guān)鍵事件可以使評價者更為有效地向評價對象提供反饋。各種工作績效評價要素之間有著較強的相互獨立性。具有較好的連貫性。由不同評價者采用行為錨定量表法對同一個人進行評價時，其結(jié)果基本上都是前后一致的，具有較好的連貫性和較高的評價信度行為錨定量表法在應(yīng)用過程中也存在一些不足，主要有：行

20、為錨定的文字描述耗時比較長，同時會動用較多的人力和物力：對于不同的工作崗位必須使用不同的表格.這不便于績效評價和管理：經(jīng)驗性的描述有時也容易出現(xiàn)偏差。是一個關(guān)于行為錨定量表法的例子該員工以極高的熱情對待組織的工作。覺得投入組織中的各項工作活動當(dāng)組織發(fā)生危機時可以信賴該員工在領(lǐng)導(dǎo)不在的情況下可以自嘗地完成本職工作和額外的工作任務(wù)日常工作中員工能達到工作的基本標(biāo)準(zhǔn)和要求員工對組織利益漠不關(guān)心，當(dāng)工作中出現(xiàn)問題時他不會向上匯報當(dāng)工作負(fù)擔(dān)過重時，員工就會借口生病而缺勤員工有意地放慢工作或消極怠工行為錨定量表法：員工在工作中的行為表現(xiàn)考評表4、混合標(biāo)準(zhǔn)量表法混合標(biāo)準(zhǔn)量表法（mixedstandardsc

21、ales，MSS）是美國學(xué)者布蘭茲（Blanz）于1965年提出的.這種評價方法最初是作為特征導(dǎo)向的量表法而開發(fā)的，但它也被用在以行為導(dǎo)向描述的績效評價中，并被作為一種減少績效評價誤差的手段。混合標(biāo)準(zhǔn)量表法最主要的特征在于，所有評價指標(biāo)的各級標(biāo)度被混在一起隨機排列，而不是根據(jù)評價指標(biāo)的一定順序排列。（二）所描述的水平，并填寫評價表格，然后再根據(jù)一個特定的評分標(biāo)準(zhǔn)來確定每一位被評價者在每一種績效維度上的得分。其具體做法是：形成一種混合標(biāo)準(zhǔn)尺度供評價者選擇?；旌蠘?biāo)準(zhǔn)量表法與其他評價方法相比適應(yīng)度強，易于操作，它既適用于對一般工作人員的評價，也適用于對管理人員的評價，而且混合標(biāo)準(zhǔn)量表一旦制定出來，今

22、后的評價都可以依此操作?；旌蠘?biāo)準(zhǔn)量表法打散了各評價指標(biāo)的各級標(biāo)度，這種方式能夠避免人們受到等級規(guī)定的影響而不能客觀地根據(jù)標(biāo)度的描述進行評價。同時，混合標(biāo)準(zhǔn)量表法采用了特殊的評分方式，這使得在合理編排標(biāo)度的前提下，可以通過尋找評價結(jié)果中是否有自相矛盾的情況來判斷評價者是否認(rèn)真地進行了評價。另外，其量表在中間的位置將評價對象的排列順序進行了變更，這種方式能夠在一定程度上避免評價者受慣性思維的影響?；旌蠘?biāo)準(zhǔn)量表法的例子。1、行為觀察量表法行為觀察量表法（behavioralobservationscales，BO）S）是由美國的人力資源專家拉薩姆和瓦克斯雷（Latham&Wexley.1981）在對

23、行為錨定量表法和傳統(tǒng)績效評定表法進行不斷發(fā)展和演變的基礎(chǔ)上提出的一種評價方法，這種方法使用統(tǒng)計分析（如因素分析或項目分析）選出評價指標(biāo)，再據(jù)此將建立在事件基礎(chǔ)上的行為清單進行匯總，評價者有時只要把那些表示員工具體行為發(fā)生頻率的數(shù)字簡單相加就可以得到評價結(jié)果。行為觀察量表法適用于對基層員工工作技能和工作表現(xiàn)的考察。行為觀察量表法運用行為觀察量表，并不是要先確定員工工作表現(xiàn)處于哪一個水平，而是確定員工某一個行為出現(xiàn)的頻率，然后通過給某種行為出現(xiàn)的頻率賦值，從而計算出得分。設(shè)計行為觀察量表的步驟如下：（1）將內(nèi)容一致或相似的事件歸為一組，形成一個行為指標(biāo)；（2）將相似的行為指標(biāo)歸為一組，形成一個評價

24、標(biāo)準(zhǔn)；（3）檢查每個評價標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部一致性，對評價標(biāo)準(zhǔn)一致性差的行為項重新分類或改寫；（4）檢驗行為觀察量表各評價標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)性或內(nèi)容效度；（5）將行為觀察量表各評價標(biāo)準(zhǔn)的每個行為指標(biāo)劃分為五級頻率標(biāo)度；（6）對行為觀察量表的每個行為指標(biāo)與其他所有行為指標(biāo)進行相關(guān)性分析，排除那些區(qū)分度不符合要求的行為指標(biāo)；（7）根據(jù)行為指標(biāo)之間的相關(guān)程度分析將行為指標(biāo)分組，形成不同的評價標(biāo)準(zhǔn)，保證評價指標(biāo)相互獨立，而且在此基礎(chǔ)上所包含的評價指標(biāo)數(shù)目也最少。是應(yīng)用行為觀察量表法考核機關(guān)中層管理人員的示例。8行為觀察量表法示例（部分）崗位名稱：機關(guān)中層管理人員說明：通過指出員工表現(xiàn)出下列每個行為的頻率，用下列評定量表

25、在指定區(qū)間打分。由于能將組織發(fā)展戰(zhàn)略與它所期望的行為結(jié)合起來，因此，行為觀察量表法能夠向員工提供清晰明確的信息反饋，管理者也可以利用量表中的信息有效地監(jiān)控員工的行為。行為觀察量表法明確說明了對給定工作崗位上的員工的行為要求，所以其本身可以單獨作為職位說明書或作為職位說明書的補充，另外，該方法也有助于減少評價者的偏見，使評價者對評價對象作出更為全面的評價。行為觀察量表法存在的主要缺陷在于：評價者需要投入大量的精力和時間用于開發(fā)行為觀察量表，而且崗位和工作不同，所要開發(fā)的行為觀察量表也不同。行為觀察量表法主要適用于行為比較穩(wěn)定、不太復(fù)雜的工作，因為只有這類工作才能夠準(zhǔn)確、詳細(xì)地找出相關(guān)的有效行為，

26、從而設(shè)計出相應(yīng)的量表。另外，行為觀察量表在使用中，受評價者主觀性影響較大，不同的評價者對“幾乎沒有”、“幾乎總是”、“有時”、“偶爾”等的理解有差異，導(dǎo)致評價結(jié)果的穩(wěn)定性下降。工作態(tài)度評價工作態(tài)度是影響員工工作能力發(fā)揮的個性因素，主要包括紀(jì)律性、協(xié)作性、積極性、主動性、服從性、執(zhí)行性、責(zé)任性、歸屬性、敬業(yè)精神、團隊精神等。人們通常會認(rèn)為，能力強的人能夠取得更高的工作業(yè)績，但現(xiàn)實情況并不總是如此，有時好的工作能力并不一定產(chǎn)生高的工作業(yè)績。好的工作能力首先必須要在個體良好的工作態(tài)度下，并且具有內(nèi)部和外部條件的支持才能取得，不同的工作態(tài)度將產(chǎn)生不同的工作結(jié)果。因此，績效評價中還要對員工的工作態(tài)度進行

27、評價，以鼓勵員工充分發(fā)揮現(xiàn)有的工作能力，最大限度地創(chuàng)造優(yōu)異的工作業(yè)績，并通過日常工作態(tài)度評價，引導(dǎo)員工增強工作熱情，避免“出工不出力”的情況發(fā)生。工作態(tài)度是影響工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)化的重要調(diào)節(jié)變量。通過對工作態(tài)度的評價引導(dǎo)員工改善工作態(tài)度，是促進員工達成績效目標(biāo)的重要手段。關(guān)于工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績?nèi)咧g的關(guān)系。各種外部變量其他人為因素工作能力工作業(yè)績自變量因變量工作態(tài)度、工作態(tài)度和工作業(yè)績的關(guān)系簡圖態(tài)度評價和能力評價的內(nèi)容不同，態(tài)度評價不論員工的職位高低，也不管員工的能力大小，而只是評價員工是否努力、認(rèn)真地工作，工作中是否有干勁、有熱情，是否遵守各種規(guī)章制度等。一般情況下，對工作態(tài)度

28、的評價往往采用過程評價的方式進行，而工作能力評價則可以是過程評價，也可以是結(jié)果評價。工作潛力評價潛力，即潛在能力，是指員工所具有的但在工作中并沒有發(fā)揮出來的能力，它是相對于在工作中發(fā)揮出來的能力而言的。潛力評價是指通過各種手段了解員工的潛力，找出阻礙員工潛力發(fā)揮的原因，更好地將員工的工作潛力激發(fā)出來，將潛力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的工作能力。在績效評價實踐中，通常有三方面的信息可用于對員工的潛力進行評價，這三方面的信息分別來源于能力評價的結(jié)果、相關(guān)工作的年限以及相關(guān)工作的資格認(rèn)證等，這方面的信息通常都是比較客觀和相對穩(wěn)定的。由于潛力評價針對的是員工在現(xiàn)任工作中沒有機會發(fā)揮出來的能力，因此，這種評價可以很好地

29、為工作輪換、職位升遷等人事決策提供有價值的決策依據(jù)。在現(xiàn)實中，對于潛力的評價是很難和能力評價相脫離的，通過能力評價對員工潛力進行推斷是最為常見的做法。日本學(xué)者提出的“能力開發(fā)卡”的概念，實際上就是把能力評價和潛力評價相結(jié)合的一種方式。其基本思路是：將員工的工作年限、學(xué)歷、資格證書等資料與日常的能力評價結(jié)果綜合記錄下來，并進行動態(tài)修正；結(jié)合員工工作中的薄弱環(huán)節(jié)和個人職業(yè)生涯設(shè)計的需要，提出員工個人的能力開發(fā)目標(biāo)，有針對性地提出階段性的努力目標(biāo)；通過個人與直接上級、人力資源管理專家的溝通，不斷交換意見，對個人的能力發(fā)展目標(biāo)進行動態(tài)修正；結(jié)合能力評價的結(jié)果和績效反饋中各方面的意見與建議，對能力開發(fā)的

30、狀況進行評價并進一步提出新的目標(biāo)。薪酬調(diào)查的目的對大多數(shù)企業(yè)而言，特定職位的薪酬水平都是在直接或間接進行薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上確定的。雖然薪酬調(diào)查只是確定企業(yè)基準(zhǔn)職位的薪酬水平，但其他職位的薪酬水平都是可以根據(jù)基準(zhǔn)職位的相對價值加以確定的。開展薪酬調(diào)查對于企業(yè)了解和掌握競爭對手的薪酬制度、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平以及薪酬的支付情況，及時調(diào)整自己的薪酬策略和薪酬戰(zhàn)略，實現(xiàn)效率、公平、合法的薪酬管理目標(biāo)等，都具有重要的促進作用。概括起來，企業(yè)希望通過薪酬調(diào)查達到以下幾個方面的目的。1、調(diào)整薪酬水平在市場競爭的條件下，大多數(shù)企業(yè)都會定期調(diào)整自己的薪酬水平，而調(diào)整的依據(jù)一般包括社會消費水平和生活成本變動、員工的績

31、效改善、企業(yè)的經(jīng)營狀況與支付能力變化、競爭對手的薪酬水平調(diào)整等。特別是當(dāng)企業(yè)預(yù)感到競爭對手的薪酬水平有所變化和調(diào)整時，企業(yè)尤其需要通過薪酬調(diào)查來全面了解競爭對手的薪酬變化情況，并有針對性地制定自己的薪酬調(diào)整對策，以避免在勞動力市場的競爭中處于不利地位。2、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)競爭環(huán)境的變化，越來越多的企業(yè)在薪酬管理方面已經(jīng)開始從對內(nèi)部一致性地強調(diào)轉(zhuǎn)移到對外部競爭性的重視，而過去，企業(yè)比較重視內(nèi)部職位評價，主要根據(jù)內(nèi)部職位評價的結(jié)果來確定不同職位之間的薪酬差距。企業(yè)進行外部薪酬調(diào)查的作用主要在于為企業(yè)總體薪酬水平的確定提供參考依據(jù)，它對企業(yè)內(nèi)部不同職位之間的薪酬差距并沒有太大的影響?，F(xiàn)如今，許多

32、企業(yè)利用薪酬調(diào)查來評價自身所做的職位評價的有效性。假如企業(yè)根據(jù)職位評價的結(jié)果將兩種職位放入同一薪酬等級，而市場薪酬調(diào)查的結(jié)果卻顯示這兩種職位之間存在較明顯的薪酬差距，那么企業(yè)就會對自己的職位評價過程進行重新檢查或者單獨設(shè)立一個新的薪酬等級。同時，隨著更多企業(yè)逐漸從以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系向以人為基礎(chǔ)的薪酬體系轉(zhuǎn)移，企業(yè)就會更加依賴于市場薪酬調(diào)查，以控制其薪酬水平，優(yōu)化其薪酬結(jié)構(gòu)，確保企業(yè)的薪酬制度對外具有更強的競爭性。3、估計競爭對手的勞動力成本面對產(chǎn)品市場的激烈競爭，許多企業(yè)都將勞動力成本作為克敵制勝的一個重要手段。特別對那些競爭壓力比較大的企業(yè)來說，比如零售業(yè)、汽車或特殊鋼產(chǎn)品制造業(yè)的企業(yè)等

33、勞動力成本是決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的一個很重要的方面。因此，這些企業(yè)都會高度關(guān)注競爭對手的勞動力成本開支狀況，通過薪酬調(diào)查獲取競爭對手企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)和資料，并把這些數(shù)據(jù)和資料進行匯總分析，估計競爭對手的勞動力成本，從而維系企業(yè)自身薪酬水平的競爭地位，既不能因為薪酬水平太低而失去優(yōu)秀的員工，也不能因為薪酬水平過高而影響企業(yè)產(chǎn)品的競爭性。4、掌握薪酬管理實踐的最新發(fā)展和變化趨勢由于薪酬調(diào)查所收集的信息不僅包括基本薪酬、獎金、福利、長期激勵、休假等信息，也包括加班時間、各種薪酬計劃、員工流動率、加薪頻率等信息，因此，實施調(diào)查的企業(yè)可以借此了解某些新興的薪酬管理實踐在企業(yè)界的流行情況，并幫助企業(yè)判斷，自己是

34、否有必要實施某種新的薪酬管理實踐。比如寬帶薪酬設(shè)計就是一種比較新的薪酬管理實踐，企業(yè)可以通過薪酬調(diào)查了解寬帶薪酬模式的實施現(xiàn)狀、實施效果及實施條件，分析判斷自己是否也應(yīng)該采用這種新的薪酬模式等。薪酬調(diào)查的實施過程薪酬調(diào)查的實施過程通常分為三個階段：調(diào)查準(zhǔn)備階段、調(diào)查實施階段和調(diào)查結(jié)果分析階段。（一）調(diào)查準(zhǔn)備階段（1）確定薪酬戰(zhàn)略，明確薪酬調(diào)查的目的在薪酬調(diào)查的準(zhǔn)備階段，首先需要確定企業(yè)薪酬水平的戰(zhàn)略，即確定本企業(yè)薪酬水平要達到的戰(zhàn)略目標(biāo)及薪酬水平政策類型。戰(zhàn)略性薪酬管理要求企業(yè)能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化適時調(diào)整薪酬目標(biāo)和政策。薪酬戰(zhàn)略主要包括薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)、薪酬水平政策、薪酬結(jié)構(gòu)政策、薪酬管理政策

35、等內(nèi)容。只要在薪酬調(diào)查前確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是什么，要求什么樣的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)及薪酬政策與之相適應(yīng)，才能在調(diào)查過程中更加具有針對性，更好地實現(xiàn)促進企業(yè)績效和競爭優(yōu)勢的提升。在確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略之后，還需要明確薪酬調(diào)查目的和調(diào)查結(jié)果的用途，薪酬調(diào)查的目的和用途不同，則調(diào)查的側(cè)重點也會不同。薪酬調(diào)查的目的和用途上文已經(jīng)闡述，這里不再贅述。（2）根據(jù)需要審查已有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，確定調(diào)查的實施方式調(diào)查準(zhǔn)備階段的第二步是審查已有的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，并確定薪酬調(diào)查的實施方式。需要審查的已有數(shù)據(jù)包括：政府有關(guān)部門發(fā)布的勞動力市場價位資料、已出版的權(quán)威機構(gòu)編纂的統(tǒng)計資料、企業(yè)已經(jīng)收集或通過其他渠道已經(jīng)獲得的薪酬調(diào)

36、查數(shù)據(jù)等，對這些資料和數(shù)據(jù)進行審查評估，看是否能加以合理利用，以滿足企業(yè)的需要。確定調(diào)查的實施方式主要是決定薪酬調(diào)查由企業(yè)自己來做，還是聘請一個專門咨詢公司或是購買專業(yè)機構(gòu)提供的調(diào)查報告。實施方式的選擇需要分析該項調(diào)查需要什么樣的技術(shù)和公關(guān)技巧，企業(yè)有沒有這方面技能的人來規(guī)劃并完成這項調(diào)查，輸入、整理和分析數(shù)據(jù)所需要的計算機軟件是否具備，各種調(diào)查方式所需要的費用是多少等問題。如果企業(yè)自身條件不具備，可利用外部專業(yè)咨詢機構(gòu)為企業(yè)進行調(diào)查。在實踐中，許多企業(yè)都是利用第三方來完成薪酬調(diào)查工作的，選擇第三方進行薪酬調(diào)查主要是出于三個方面的原因：一是企業(yè)自行進行的薪酬調(diào)查往往容易引起其他企業(yè)尤其是競爭對

37、手的警覺和不合作，而中立的第三方調(diào)查則比較容易說服目標(biāo)企業(yè)的合作和參與；二是薪酬調(diào)查工作費時費力，企業(yè)往往沒有足夠的人力和時間，因此，借助專業(yè)化的外部薪酬調(diào)查機構(gòu)從事薪酬調(diào)查就成為企業(yè)人力資源管理工作中一種常見的外包形式：三是對薪酬調(diào)查的結(jié)果進行分析也是一件非常復(fù)雜的事情，因為最終的分析一般要用到一些計算機軟件和一些統(tǒng)計學(xué)的指標(biāo)，企業(yè)往往沒有能力或時間去做數(shù)據(jù)的處理工作。（3）選擇準(zhǔn)備調(diào)查的職位及其層次調(diào)查準(zhǔn)備階段的第三步是選擇準(zhǔn)備調(diào)查的職位及其層次。首先確定需要調(diào)查的職位類別，即確定到底需要調(diào)查哪些職位，是某些類型的職位還是所有類型的職位，需要分析的薪酬支付問題涉及少數(shù)職位還是所有類型職位。

38、在此基礎(chǔ)上還需要進一步分析，看哪些職位是典型職位或關(guān)鍵職位。其次，需要進行恰當(dāng)?shù)穆毼慌浔龋瑴?zhǔn)確的職位配比對于有效開展薪酬調(diào)查至關(guān)重要。目前，我國許多企業(yè)的職位體系比較混亂，同樣的職位名稱，在不同組織里其工作內(nèi)容和工作職責(zé)有可能相差很大。比如同樣是行政部門的經(jīng)理，在有的組織主要是從事后勤、保安等工作，而在有的組織則可能還從事辦公室或機關(guān)管理工作。為了確保準(zhǔn)319確的職位配比，在確定被調(diào)查職位之后，最好對被調(diào)查的職位族進行清晰的層級劃分，并對所調(diào)查的職位進行明確而清楚地描述，職位描述的內(nèi)容包括職位名稱、職位目的、主要職責(zé)、任職資格等。這樣做有助于將企業(yè)的職位層級與調(diào)查對象的職位層級進行很好的配比。

39、另外，在職位調(diào)查中所使用的職位說明書必須采用比較常見的或者是被普遍使用的職位名稱，可先用一兩句話描述某一職位的主要職責(zé)或目標(biāo)，然后再以簡明扼要、通俗易懂的語句列舉出該職位最為重要的一些職能。對職位的描述應(yīng)當(dāng)注意不要過分關(guān)注發(fā)起調(diào)查企業(yè)的特殊情況，而應(yīng)當(dāng)具有一定的普遍適用性。除此之外，為了提高薪酬調(diào)查的精確性，調(diào)查者還可以為調(diào)查問卷附上一張與調(diào)查職位相關(guān)的簡要的組織結(jié)構(gòu)圖，以幫助被調(diào)查者做好典型職位或基準(zhǔn)職位與本企業(yè)職位之間的匹配。（4）界定調(diào)查范圍，明確調(diào)查的目標(biāo)企業(yè)及其數(shù)量薪酬調(diào)查的初衷是為了了解與企業(yè)在同一人力資源市場上爭奪人力資源的其他企業(yè)的薪酬狀況，因此，企業(yè)首先需要界定薪酬調(diào)查所要面

40、向的人力資源市場的范圍。從人力資源市場的覆蓋范圍而言，人力資源市場可以分為地方性、地區(qū)性、全國性和國際性人力資源市場。一般來說，對于低層級職位或無專長的普通工種崗位，如文員、半技術(shù)人員等，薪酬調(diào)查在企業(yè)所在地進行即可；而對于所需的高新技術(shù)人才、高級管理人才等，由于其學(xué)歷高、流動性大、競爭范圍廣，則需要擴大調(diào)查范圍，進行地區(qū)性甚至全國性的薪酬調(diào)查。其次，企業(yè)需要明確作為調(diào)查對象的目標(biāo)企業(yè)及其數(shù)量。在明確調(diào)查范圍的基礎(chǔ)上，要進一步分析哪些企業(yè)是從特定的人力資源市場上招聘員工，哪些企業(yè)具有足夠的所需調(diào)查的特定職位等，由此可從既定的市場中確定調(diào)查的目標(biāo)企業(yè)。對于調(diào)查企業(yè)來說，沒有一個企業(yè)是所有職位的競

41、爭者。比如有些企業(yè)可能是管理、行政類職位的主要競爭者，而另一些企業(yè)可能是技術(shù)、信息領(lǐng)域的競爭者等。這就意味著為了獲得不同種類職位的薪酬數(shù)據(jù)，就必須對不同的企業(yè)進行調(diào)查。調(diào)查的目標(biāo)企業(yè)數(shù)量在很大程度上取決于職位的類型，當(dāng)然也受到時間和預(yù)算方面的限制。通常情況下，參與調(diào)查的企業(yè)數(shù)量越多，所獲得的信息越多，作回歸分析或者對數(shù)據(jù)進行分類分析的效果就會更好。對于所涉及的特定人力資源市場而言，一般有1020個具有代表性的企業(yè)就能夠提供足夠可靠的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)。（5）選擇所要收集的薪酬信息內(nèi)容同樣的職位在不同的企業(yè)中所獲得的價值評價通常并非完全一樣，獲得的報酬方式也是不同的。有些企業(yè)給予某個職位的基本薪酬可能

42、比較低，但獎勵性的可變薪酬或者福利卻可能會很好。因此，薪酬調(diào)查的內(nèi)容不能僅僅包括基本薪酬部分，一般薪酬調(diào)查所涉及的薪酬信息主要包括：基本薪酬及其結(jié)構(gòu)，年度獎金和其他年度現(xiàn)金支付，股票期權(quán)或虛擬股票等長期激勵計劃，各種補充福利計劃及薪酬政策等。另外，在薪酬調(diào)查中，如果所調(diào)查的職位屬于中高層管理職位或者監(jiān)督類職位，則詢問其權(quán)限范圍的信息（如管轄人數(shù)及其類型、所支配的預(yù)算資金等）也是非常重要的，因為這些信息有助于判斷該職位在企業(yè)中的地位。對于一些諸如財務(wù)、資產(chǎn)規(guī)模、銷售額等方面的敏感信息，調(diào)查者可采取間接方式或轉(zhuǎn)換問題進行調(diào)查，比如在房地產(chǎn)行業(yè)詢問某職位所負(fù)責(zé)的平方米數(shù)，在醫(yī)療行業(yè)詢問某一職位所負(fù)責(zé)

43、的病床位數(shù)等。（二）調(diào)查實施階段1、設(shè)計薪酬調(diào)查問卷調(diào)查問卷是收集調(diào)查數(shù)據(jù)最常用的方法。調(diào)查問卷的內(nèi)容一般包括企業(yè)本身的有關(guān)信息，如企業(yè)名稱、地址、所在行業(yè)、規(guī)模等，還包括有關(guān)職位和任職者的信息，如職位類別、職位名稱、任職者的教育程度、相關(guān)工作年限等。調(diào)查問卷關(guān)于員工薪酬方面的內(nèi)容主要包括基本薪酬、獎金、津貼、員工福利及其他收入，有關(guān)調(diào)薪幅度和措施、工作時間和假期的規(guī)定等。薪酬調(diào)查問卷除了要涵蓋以上有關(guān)內(nèi)容外，有時還需要做出更詳細(xì)的劃分，如員工福利可細(xì)化為養(yǎng)老金、醫(yī)療、住房、休假制度、交通飲食等，由于福利通常不以現(xiàn)金的形式發(fā)放給員工，因此，對于福利的調(diào)查一般以單項標(biāo)準(zhǔn)為調(diào)查的內(nèi)容。調(diào)查問卷的設(shè)

44、計應(yīng)當(dāng)盡量方便被調(diào)查者使用，以確保問卷易讀、易懂、易回答。為了確保所有的調(diào)查參與者都能夠理解調(diào)查內(nèi)容，最好準(zhǔn)備一份詳細(xì)的問卷填寫說明。在問卷設(shè)計完成之后，還需要做一次內(nèi)部測試，可將自己的數(shù)據(jù)試著填寫一遍，或者請其他人員試著填寫一遍，以便發(fā)現(xiàn)需要改進的問題，進一步完善調(diào)查問卷。2、實施調(diào)查由于薪酬信息往往涉及企業(yè)機密，不少企業(yè)與員工之間都有關(guān)于薪酬保密的約定，甚至一些人力資源部門經(jīng)理也不一定了解企業(yè)全部人員的薪酬信息，或者即使知道也不允許向外泄露。因此，在發(fā)放薪酬調(diào)查問卷時，首先需要做好與企業(yè)總經(jīng)理的溝通工作。通?？梢圆扇『献髡{(diào)查的方式將被調(diào)查者作為成員之一納入合作隊伍中，被調(diào)查者可以分?jǐn)傄欢ǖ?/p>

45、調(diào)查費用。在調(diào)查結(jié)束后，被調(diào)查者可以獲得專項調(diào)查報告，還可以向被調(diào)查者提供優(yōu)惠的綜合性調(diào)查報告，其優(yōu)惠率根據(jù)調(diào)查規(guī)模來確定。這兩種合作方式需要與企業(yè)簽訂合作協(xié)議，并約定保密條款，為企業(yè)提供的薪酬資料嚴(yán)格保密。調(diào)查問卷的發(fā)放盡量采取直接上門發(fā)送的方式，確實不便直接上門的可采取特快專遞、傳真或電子郵件等方式來發(fā)放。在被調(diào)查企業(yè)填寫問卷的過程中還要做好解釋和指導(dǎo)工作。除了采用調(diào)查問卷的方式以外，還可以采取電話訪談、實地訪談、網(wǎng)絡(luò)調(diào)查等方法來收集調(diào)查數(shù)據(jù)。盡管郵寄問卷的方式是一種最常見的方法，但在確保職位的可比性和薪酬數(shù)據(jù)的質(zhì)量方面也存在很大問題，它要求調(diào)查者在制作問卷和定義概念時要非常小心。如果問卷

46、調(diào)查再配以專業(yè)人員面談，則問卷調(diào)查的效果會更好。因為在薪酬調(diào)查中，確保職位的可比性是數(shù)據(jù)收集時最重要的問題之一，而專業(yè)調(diào)查人員與被調(diào)查企業(yè)中的薪酬管理人員的直接面談無疑有助于提高數(shù)據(jù)的質(zhì)量和有效性。在雙方面談的情況下，他們比較容易對不同企業(yè)間的相應(yīng)職位進行比較，調(diào)查者也能夠就一些特殊問題直接征求被調(diào)查者的看法。電話調(diào)查的目的主要在于獲取有關(guān)薪酬政策、薪酬管理實踐方面的信息。當(dāng)通話雙方都是專業(yè)的薪酬管理人員時，他們有可能就部分職位的具體薪酬信息進行交流。網(wǎng)絡(luò)調(diào)查作為一種新興的調(diào)查方式，由于其良好的保密性，較大幅度地提高了調(diào)查結(jié)果的可靠性，因此，正在受到越來越多企業(yè)的青睞。（三）調(diào)查結(jié)果分析階段1

47、、核查數(shù)據(jù)在調(diào)查問卷被回收以后，調(diào)查者首先要做的是對每一份調(diào)查問卷的內(nèi)容作逐項分析，以判斷每一個數(shù)據(jù)是否存在可疑之處。比如，調(diào)查者需要檢查企業(yè)所提供的薪酬浮動范圍與其報告的職位實際薪酬水平之間是否存在不一致的現(xiàn)象。如果某一職位的基本薪酬數(shù)據(jù)遠遠超出其應(yīng)屬于的薪酬范圍，要注意核查該職位與基準(zhǔn)職位之間的匹配性，看某一職位所承擔(dān)的職責(zé)比基準(zhǔn)職位描述中的內(nèi)容是更多還是更少。對于某一職位所承擔(dān)的職責(zé)比基準(zhǔn)職位更少的情況，要及時給接受調(diào)查的企業(yè)打電話詢問和核對數(shù)據(jù)。如果經(jīng)過核實，職位匹配性的問題確實存在，就要根據(jù)實際職位與基準(zhǔn)職位之間的匹配程度，調(diào)整薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)。2、分析數(shù)據(jù)在數(shù)據(jù)核查完成之后，就需要對調(diào)

48、查數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析。薪酬數(shù)據(jù)的分析方法一般包括：頻度分析、集中趨勢分析、離散分析以及回歸分析等。（1）頻度分析。頻度分析也稱為頻次分析，就是將所得到的與每一職位相對應(yīng)的所有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)從低到高排列，然后看落入每一薪酬范圍之內(nèi)的企業(yè)的數(shù)目。這是一種最簡單、最直觀的分析方法，一般會使用直方圖來顯示結(jié)果（2）集中趨勢分析。集中趨勢分析具體可細(xì)化為簡單平均數(shù)、加權(quán)平均數(shù)、中值等幾種數(shù)據(jù)分析方法。簡單平均數(shù)（非加權(quán)平均數(shù)），這種方法不考慮在不同企業(yè)中從事某種職位的員工人數(shù)之間的差異，對所有企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)均賦予相同的權(quán)重。在操作層面上，簡單平均數(shù)通常是將與特定職位相對應(yīng)的所有數(shù)據(jù)簡單相加，再除以參與調(diào)查企

49、業(yè)的數(shù)目，從而求出平均值。在使用這種方法時，極端值有可能會影響其結(jié)果的準(zhǔn)確性，因此，有些企業(yè)會首先用頻度分析將極端值剔除掉。當(dāng)調(diào)查者所獲得的數(shù)據(jù)不能全面代表行業(yè)或是競爭對手的情況時，采用簡單平均數(shù)分析方法是最好的。加權(quán)平均數(shù)。這種方法給不同企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)賦予不同的權(quán)重，而權(quán)重的大小則取決于每一企業(yè)中在同種職位上工作的員工人數(shù)。換言之，企業(yè)從事某種職位工作的人員越多，則該企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)對于該職位最終平均薪酬數(shù)據(jù)的影響也就越大。在這種情況下，規(guī)模不同的企業(yè)支付的薪酬狀況會對最終的調(diào)查結(jié)果產(chǎn)生不同影響。在調(diào)查結(jié)果基本上能代表行業(yè)總體狀況的情況下，加權(quán)平均數(shù)的分析結(jié)果是最好的，因為這時經(jīng)過加權(quán)的平均數(shù)

50、比較接近人力資源市場的真實狀況。中值。這種分析方法是將收集到的某職位薪酬數(shù)據(jù)進行降幕或升幕排列，然后取恰好位于中間位置上的那個薪酬水平數(shù)值。這樣分析的最大好處是可以排除掉極端高或極端低的薪酬數(shù)據(jù)對于平均數(shù)的影響。不過，這種數(shù)據(jù)分析方法也是比較粗略地，只能顯示當(dāng)前市場平均薪酬水平的大概情況。（3）離散分析。離散分析方法有三種：標(biāo)準(zhǔn)差分析、百分位分析和四分位分析。標(biāo)準(zhǔn)差分析可以檢驗各個分布值與平均值之間的差距大小，但在薪酬調(diào)查中卻很少被使用。百分位和四分位是薪酬調(diào)查分析中最常用的衡量離散程度的分析方法。標(biāo)準(zhǔn)差分析。標(biāo)準(zhǔn)差分析是指一組數(shù)值自平均值分散開來的程度。運用標(biāo)準(zhǔn)差進行薪酬數(shù)據(jù)分析可以衡量每個

51、薪酬數(shù)值與平均數(shù)之間的差別，即觀察值比平均值大多少或小多少。通過標(biāo)準(zhǔn)差分析可以看出某一類職位上的大多數(shù)人員的薪酬變動范圍，同時可以發(fā)現(xiàn)某一個人的薪酬水平與同類職位人員的平均薪酬水平之間的差距是否合理。百分位分析。百分位分析就是將某職位所有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)按從低到高的順序排列，并用百分位來表示特定企業(yè)薪酬水平在全部薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)中的相對位置。對于薪酬水平處于某一百分位的企業(yè)來說，該百分位反映出有百分之幾的企業(yè)薪酬水平是低于該企業(yè)薪酬水平的。（4）回歸分析?；貧w分析是測試兩個或多個變量之間的相關(guān)關(guān)系，然后利用可以得到的其中一個變量的值（如銷售額）來預(yù)測另外一個變量的值（如銷售經(jīng)理的薪酬）。我們可以利用一

52、些數(shù)據(jù)統(tǒng)計軟件如SPSS等所提供的回歸分析功能，分析兩種或多種數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，從而找到影響薪酬水平，薪酬差距或者薪酬結(jié)構(gòu)的因素，并預(yù)測其發(fā)展趨勢。3、撰寫薪酬調(diào)查結(jié)果分析報告薪酬調(diào)查結(jié)果分析報告分為綜合性分析報告和專項分析報告兩種。綜合性分析報告涵蓋薪酬調(diào)查地區(qū)不同性質(zhì)、規(guī)模、行業(yè)領(lǐng)域的企業(yè)，對這些企業(yè)的薪酬福利數(shù)據(jù)進行綜合分析與統(tǒng)計處理，全面反映被調(diào)查地區(qū)企業(yè)薪酬與福利現(xiàn)狀的全貌。專項分析報告則根據(jù)企業(yè)需要從參加薪酬調(diào)查的企業(yè)中選擇一定數(shù)量具有可比性的企業(yè)，經(jīng)過數(shù)據(jù)分析處理，獲得針對性、指導(dǎo)性更強的專項薪酬信息。這兩種報告對于企業(yè)制定薪酬策略都具有重要的參考價值。規(guī)范的薪酬調(diào)查結(jié)果分析報告一

53、般包括以下兩個方面的內(nèi)容：一是基本資料概述，主要涉及所調(diào)查企業(yè)的常規(guī)數(shù)據(jù)、人事聘用制度、薪酬和福利保險政策等；二是職位薪酬水平，主要包括所調(diào)查的每個職位的數(shù)量及簡要職位說明、薪酬范圍（即薪酬最高和最低值）、以平均數(shù)或百分位數(shù)來體現(xiàn)的薪酬數(shù)額等。在采納或利用薪酬調(diào)查結(jié)果分析報告時，應(yīng)當(dāng)注意把握以下幾個方面：計算薪酬總額標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)確定薪酬總額的主要依據(jù)是企業(yè)的支付能力、員工的基本生活需要以及現(xiàn)行的市場行情。在確定薪酬總額標(biāo)準(zhǔn)時，企業(yè)可以參照薪酬調(diào)查結(jié)果分析報告中當(dāng)前本地區(qū)同類型、同行業(yè)企業(yè)的有關(guān)指標(biāo)，如平均薪酬總額、平均基本薪酬水平、職位薪酬信息等，并與企業(yè)實際支付能力以及員工基本生活費用狀況相結(jié)

54、合進行綜合考慮，兼顧企業(yè)與員工的利益，最終確定出一個合理的薪酬總額標(biāo)準(zhǔn)。制定薪酬政策的依據(jù)。企業(yè)薪酬政策的內(nèi)容涉及薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、福利和保險政策。薪酬調(diào)查結(jié)果分析報告可以清楚地顯示目前本地區(qū)不同性質(zhì)、不同行業(yè)的企業(yè)所執(zhí)行的薪酬政策。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的管理模式、行業(yè)特點以及企業(yè)的發(fā)展需要，確立最適合自己企業(yè)的薪酬政策體系。調(diào)查資料與企業(yè)情況的四配性。企業(yè)利用薪酬調(diào)查結(jié)果分析報告制定職位薪酬方案時，要同時參考薪酬報告提供的各職位的平均薪酬水平和所附的職位說明書，還要結(jié)合本企業(yè)職位實際工作特點、任職人員狀況和企業(yè)對不同職位的需求程度。薪酬水平及其外部競爭性的含義薪酬水平（salarylevel）是

55、指組織內(nèi)部各類職位和人員平均薪酬的高低狀況，它側(cè)重分析組織之間的薪酬關(guān)系，是相對于其他競爭對手的組織整體的薪酬支付實力。一個組織所支付的薪酬水平高低無疑會直接影響到企業(yè)在勞動力市場上獲取勞動力能力的強弱，進而影響企業(yè)的競爭力。薪酬水平有不同層次的劃分，它可以指一定時期內(nèi)一個國家、地區(qū)、部門或企業(yè)任職人員的平均薪酬水平，也可以指某一特定職業(yè)群體的薪酬水平，其中企業(yè)員工的薪酬水平主要指以企業(yè)為單位計算的員工總體薪酬的平均水平，包括時點的平均水平或時期的平均水平，測定企業(yè)薪酬水平主要有兩種方法：其一是企業(yè)支付給不同職位的平均薪酬，是一種絕對量指標(biāo)；其二是企業(yè)薪酬水平在相關(guān)勞動力市場中的位置，是一種相

56、對量指標(biāo)。需要指出的是，不能簡單地用薪酬水平的高低來判斷一個企業(yè)薪酬的外部競爭性，衡量企業(yè)薪酬的外部競爭性，還要考慮企業(yè)內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬差距等因素，比如關(guān)鍵崗位的薪酬水平、重要職位與非重要職位之間的薪酬差距、企業(yè)的非經(jīng)濟性報酬、薪酬增長以及員工薪酬滿意情況等。薪酬水平反映了企業(yè)薪酬的外部競爭性。所謂薪酬的外部競爭性，實際上是指一家企業(yè)的薪酬水平高低以及由此產(chǎn)生的企業(yè)在勞動力市場上的競爭能力大小。理解薪酬的外部競爭性需要注意以下兩點：是薪酬的外部競爭性是指職位和職位之間或者是不同組織中同類職位之間的薪酬水平對比，而不是籠統(tǒng)的組織整體薪酬水平的對比。在實踐當(dāng)中，將一個組織所有員工的平均薪酬水平與

57、另外一家企業(yè)的全體員工平均薪酬水平進行比較對員工而言意義不大，薪酬外部競爭性的比較基礎(chǔ)更多地應(yīng)落在不同組織之中的類似職位或者類似職位族之間，因為一個組織的整體平均薪酬水平高，并不意味著它在所有的職位上都具有外部競爭性。如果一個企業(yè)的內(nèi)部薪酬水平差距很小，沒有充分體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”，重要職位和不重要職位之間的薪酬水平?jīng)]有太大差異，那么，它在重要職位上的外部競爭性可能還不如平均薪酬水平低的企業(yè)，很可能造成低素質(zhì)員工對組織的強烈依戀而高素質(zhì)員工因?qū)ψ约旱男匠晁讲粷M而另謀高就。這就類似于經(jīng)濟學(xué)中的“劣幣驅(qū)逐良幣”的“格雷欣法則”，雖然企業(yè)在薪酬方面的支出成本并不低，但卻很難吸引、保留和激勵高素質(zhì)員工，

58、而且高素質(zhì)員工留下的工作職位也往往被更多的低素質(zhì)員工所填補。二是隨著人才競爭的加劇，組織在薪酬的外部競爭性方面的考慮甚于對內(nèi)部薪酬一致性的考慮。薪酬的外部競爭性往往與外部勞動力市場聯(lián)系在一起，有時組織為了爭奪高層次稀缺人才，會對這類人才的職位安排很高的薪酬水平。這樣就會打破組織薪酬的外部競爭性和內(nèi)部一致性之間的均衡，使外部競爭性和內(nèi)部一致性之間產(chǎn)生矛盾。在這種情況下，組織就必須做出決策：到底是依據(jù)組織的內(nèi)部職位評價來確定薪酬水平，還是根據(jù)外部勞動力市場競爭狀況來確定薪酬水平。從現(xiàn)實來看，越來越多的企業(yè)開始采用強化外部競爭性的市場定價策略，但這又會破壞企業(yè)的職位評價體系，使其他員工產(chǎn)生不滿。如何

59、解決這一問題呢？目前一個比較折中的做法是在職位價值評估中，加入職位市場稀缺度的修正，以求得外部競爭性與內(nèi)部公平性的一致。主要有兩種方式：第一種是直接在職位評價的評價因素設(shè)置中加入對市場稀缺度的評價；第二種是職位評價結(jié)果乘以職位市場稀缺度修正系數(shù)，但必須合理確定職位市場稀缺度的權(quán)重與評價標(biāo)準(zhǔn)以及市場稀缺度修正系數(shù)。在新的商業(yè)競爭環(huán)境下，企業(yè)間的薪酬水平及其外部競爭性比較呈愈演愈烈的趨勢，并且由過去單純的薪酬水平比較轉(zhuǎn)變?yōu)槿娴男匠牦w系的整體比較。當(dāng)前，企業(yè)間熱衷于薪酬競爭力的比較主要基于以下4個方面的背景：一是人才競爭的需要。隨著企業(yè)間競爭的。企業(yè)越來越重視競爭情報系統(tǒng)的建設(shè)，而薪酬信息日益成為

60、企業(yè)競爭情報的重要組成部分，企業(yè)需要了解其他企業(yè)的薪酬信息，以便吸納人才和避免人才朝競爭對手方向流動。二是薪酬調(diào)整的需要。企業(yè)往往會根據(jù)市場、競爭對手的薪酬變化、企業(yè)自身的發(fā)展等因素定期診斷和調(diào)整薪酬體系。三是實施標(biāo)桿管理的需要。為了應(yīng)對不斷加劇的競爭，特別是全球范圍的競爭，一些企業(yè)總是希望與所在行業(yè)中的頂尖企業(yè)進行比較，即實施標(biāo)桿管理.而薪酬系統(tǒng)逐漸成為標(biāo)桿管理的對象。四是國際化戰(zhàn)略的需要。在經(jīng)濟全球化的背景下，許多企業(yè)開始推行國際化戰(zhàn)略，這就需要企業(yè)了解更多國家的企業(yè)、更多文化中的薪酬信息與管理，以應(yīng)對國際人才競爭。薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇雖然企業(yè)在確定薪酬水平的時候會受到來自外部