8D經(jīng)典培訓(xùn)資料

1、8D：8 DISCIPLINES 8D: 8 Disciplines of Problem Solving解決問題的8個步驟 8D 是解決問題一種工具，通常是客戶所抱怨的問題要求公司分析，並提出永久解決及改善的方法Page 1 of 1108D 的本質(zhì): 問題解決程序?qū)?策衡量、追蹤及控制改善成效例如：人員出勤率93%現(xiàn) 象問 題原 因當(dāng)我們觀察到或發(fā)現(xiàn)時確認(rèn)並定義問題WHAT, WHEN, WHERE, WHO, WHY, HOW, HOW MUCH這現(xiàn)象是否正常 跟標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)比較的差異（偏離程度）其差異是否不該在 人員出勤率的目標(biāo)為95%低了2個百分比，而此差異幅度根據(jù)以往資料判斷差異過大

2、為異常狀況。請假人數(shù)太多為什麼會發(fā)生異常 ?設(shè)定改善目標(biāo)並形成解決方案如何改善異常 ?如何控制發(fā)生異常的原因 ?處置：問題發(fā)生立即採 公佈人員出勤狀況取的措施分析原因WHY治標(biāo)：解決問題的手段強化請假管制治本：避免問題再發(fā)生加強員工向心力的方法Page 2 of 110G8D 步驟成立改善小組暫時性的對策實施及確認(rèn)描述問題D1D2D3原因分析及証實D4D5永久改善行動效果確認(rèn)D6永久改善行動的對策實施及確認(rèn)D7避免再發(fā)生/ 系統(tǒng)性預(yù)防建議D8完成徵兆/ 緊急反應(yīng)措施D0Page 3 of 110G8D Additional Portions成立改善小組暫時性的對策實施及確認(rèn)描述問題D1D2D3

3、原因分析及証實D4D5永久改善行動效果確認(rèn)D6永久改善行動的對策實施及確認(rèn)D7避免再發(fā)生/ 系統(tǒng)性預(yù)防建議D8完成徵兆/ 緊急反應(yīng)措施D0異常報告處理流程Page 4 of 110掌握“問題”之要領(lǐng)1)什麼是“問題”? 問題是實際與理想（標(biāo)準(zhǔn)）之間的差距2)如何發(fā)掘問題? 把問題視作一座冰山 ( 使用工具: 5 Why, 親和圖法,關(guān)連圖法.)Page 5 of 110把問題想像成一座冰山現(xiàn)在看得到的, 可感覺 , 可測量 問題緊急處理一次因(近因)治標(biāo)對策 (暫時)n 次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去現(xiàn)象Page 6 of 1105 Why

4、1H 工具豐田生產(chǎn)方式: “反覆提出五次為什麼”垂直式思考, 針對問題一層又一層地深入通常第一個答案不會是真正的答案5 Why 可以找出真正的原因找原因用5Why+想方法用1How簡單的案子可能4W,3W或2W即找出root cause,但複雜的或許要5 Why, 6 Why, 7 Why最後要加 1H,How to fix it.Page 7 of 1105 Why 範(fàn)例: 為何停機問1:為什麼機器停了?答1:因為機器超載, 保險絲燒斷了Page 8 of 1105 Why 範(fàn)例: 為何停機問1:為什麼機器停了?問2:為什麼機器會超載?答1:因為機器超載, 保險絲燒斷了答2: 因為軸承的潤滑

5、不足Page 9 of 1105 Why 範(fàn)例: 為何停機問1:為什麼機器停了?問2:為什麼機器會超載?問3:為什麼軸承會潤滑不足?答1:因為機器超載, 保險絲燒斷了答2: 因為軸承的潤滑不足答3: 因為潤滑幫浦失靈了Page 10 of 1105 Why 範(fàn)例: 為何停機問1:為什麼機器停了?問2:為什麼機器會超載?問3:為什麼軸承會潤滑不足?問4: 為什麼潤滑幫浦會失靈?答1:因為機器超載, 保險絲燒斷了答2: 因為軸承的潤滑不足答3: 因為潤滑幫浦失靈了答4: 因為幫浦的輪軸耗損了Page 11 of 1105 Why 範(fàn)例: 為何停機問1:為什麼機器停了?問2:為什麼機器會超載?問3:

6、為什麼軸承會潤滑不足?問4: 為什麼潤滑幫浦會失靈?問5: 為什麼潤滑幫浦的輪軸會耗損?答1:因為機器超載, 保險絲燒斷了答2: 因為軸承的潤滑不足答3: 因為潤滑幫浦失靈了答4: 因為幫浦的輪軸耗損了答5: 因為雜質(zhì)跑到裡面去了Page 12 of 1105 Why 的分佈層次現(xiàn)在看得到的, 可感覺 , 可測量 問題緊急處理一次因(近因)治標(biāo)對策 (暫時)n 次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去現(xiàn)象改善行動防呆設(shè)計為什麼機器停了?為什麼機器會超載?為什麼軸承會潤滑不足?為什麼潤滑幫浦會失靈?為什麼潤滑幫浦的輪軸會耗損?Page 13 of 110

7、如何管理異常良率 暫時管制措施是重要的第一件事就是將產(chǎn)品 “Hold”再來才是解決問題, 預(yù)防問題的再發(fā)異常管理三現(xiàn): 現(xiàn)時, 現(xiàn)地, 現(xiàn)物以8D 來解決及預(yù)防問題PDCAPage 14 of 110D0: Symptom(s)Symptom(s) 徵兆將客戶端所發(fā)生抱怨的徵兆加以定性及定量化針對此徵兆決定是否使用 G8D 及G8D應(yīng)該處理及預(yù)防的範(fàn)疇用以確認(rèn) Symptom(s) 的工具圖表Trend Charts/ ParetoPage 15 of 110D0: Emergency Response ActionEmergency Response Action (ERA) 緊急反應(yīng)措施為

8、何要有 D0 Symptoms?指客戶端的產(chǎn)品的緊急處理方式, 除了重大異常以外, 通常都是N/A產(chǎn)品緊急處理方式通常是 Hold 或退回製造廠處理Page 16 of 110D0 與 D3 的比較 成 品 半 成 品Compaq VIA ASEK問題描述: D0: 徵兆(產(chǎn)品不良現(xiàn)象)D2: 問題描述緊急對策: D0: 緊急反應(yīng)措施D3: 暫時管制措施Page 17 of 110D1: ESTABLISH THE TEAM (成立小組)1.讓客戶認(rèn)為我們非常地重視他們所反應(yīng)的問題2.強制組合不同部門的相關(guān)人員以有效解決客戶所反應(yīng)的問題3.G8D 要求要有成員的職稱及聯(lián)絡(luò)分機4.所有成員共同承

9、擔(dān)責(zé)任及後果, 但不要單兵作業(yè), 也不要寫 PaperworkPage 18 of 110成員包括:最高指導(dǎo)員(CHAMPION) 一般為主管階層,對小組的進度有 監(jiān)督, 支援及決策決定權(quán)力.指導(dǎo)員(LEADER)-負(fù)責(zé)協(xié)調(diào),活動進行的引導(dǎo),彙整小組的意見及決策並呈報,儘量不要深入某部份細節(jié),以免迷失方向.一般成員(MEMBERS)-各部門相關(guān)人員,對被指定的工作有義務(wù)提出相關(guān)的結(jié)果及提供意見,(例:P.E, Q.A, M.E, MFG等相關(guān)人員) 小組人數(shù)以4-10人為佳.Page 19 of 110Define a Problem處理問題最重要的?不是馬上處理問題而是認(rèn)清楚問題本身是不是問

10、題?看清楚問題的本質(zhì)是什麼? (異常與結(jié)構(gòu))分清楚什麼是現(xiàn)象? 什麼是真因? (冰山)這兩者之間有何差別?Page 20 of 110D2:DESCRIBE THE PROBLEMG8D 要求要有 Problem Statement.以真實,可計算的數(shù)據(jù)詳細描述問題.WHAT(事,物):發(fā)生問題的事及物.WHERE(地):事物發(fā)生的地點(第一次發(fā)生,其他發(fā)生地點,持續(xù)發(fā)生的地點).事物本身發(fā)生問題的區(qū)域(裏面,外面,上面或下面)Page 21 of 110WHEN(時): 第一次發(fā)生及隨後再出現(xiàn)的時間. WHO(誰): 發(fā)現(xiàn)部門或人員How Big/ How Much: 問題發(fā)生的影響程度.

11、例:尺寸,數(shù)目, MAGNITUDE 比例,趨勢, YIELD LOSSPage 22 of 110D3,D5,D7 對應(yīng)到真因?qū)哟维F(xiàn)在看得到的, 可感覺 , 可測量 問題緊急處理一次因(近因)治標(biāo)對策 (暫時)n 次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去現(xiàn)象D3D5D7改善行動防呆設(shè)計D6 ?Page 23 of 110D3:Develop Containment Action (暫時改善措施)以 P-D-C-A 循環(huán)的方法暫時避免問題再發(fā)生,直到永久改善行動完成為止就可以功成身退.5W2H(WHY,WHAT,WHO,WHERE,WHEN,HOW,H

12、OW MANY)的方法才能落實執(zhí)行G8D: 執(zhí)行過程中要確認(rèn)ICA的效果(例如PPM顯著降低,CPK, YIELD顯著提升)Page 24 of 110為何要有 D3?客戶的產(chǎn)品在公司是24小時不分例假日連續(xù)生產(chǎn)的不能提供暫時管制措施,就得將產(chǎn)品 Hold住或停止生產(chǎn)D3 必需在連續(xù)24小時內(nèi)提供給客戶 (含例假日)常使用加大樣本抽樣,增加自主檢查條數(shù),當(dāng)站或檢驗站100%全檢Page 25 of 110D4: Define and Verify the Root Cause (原因分析及證實)G8D 要求要去除干擾因素後, 驗証原因是否會造成相同結(jié)果以魚骨圖為架構(gòu),用腦力激盪的方式找出可能的

13、原因(POTENTIAL ROOT CAUSES)以5WHY 深入追蹤直到分析出真正原因(ROOT CAUSE)儘可能以實際模擬的方式+數(shù)據(jù)圖表驗證真正的原因.Page 26 of 110品質(zhì)問題偵測流程現(xiàn)象期望 v.s結(jié)果差距作業(yè)指示書問題成立指示書合宜?指示書清晰?OP訓(xùn)練合格環(huán)境干擾?OP提出改善措施主管關(guān)懷主管巡視建立標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序(SOP)及作業(yè)指示書(OI)修訂修訂施行訓(xùn)練及合格認(rèn)證 排除NONONONONOYESYESYESYESYESYESYES屬性分析比較應(yīng)有狀態(tài)與現(xiàn)有狀應(yīng)有狀態(tài) : 規(guī)格現(xiàn)有狀態(tài) : 問題點比較結(jié)果有顯著差距檢討有無規(guī)範(fàn)作業(yè)文件檢討作業(yè)指示內(nèi)容規(guī)範(fàn)是否合宜?應(yīng)

14、否UPDATE?作業(yè)指示內(nèi)各布驟 參數(shù)的規(guī)範(fàn)是否詳細清楚?依作業(yè)指示對OP施予訓(xùn)練並通過合格認(rèn)證進一步評估其他環(huán)境因素溫溼度,清潔度,噪音,ESD等週遭雜亂作業(yè)人員提出改善行動Page 27 of 110問題發(fā)現(xiàn)與確認(rèn)問題發(fā)現(xiàn)與確認(rèn)經(jīng)驗的參考檢討層別的思想人,工,料,機,T等數(shù)據(jù)彙總數(shù)據(jù)收集Check list設(shè)計品質(zhì)問題分析思考流程推移管理圖分析直方圖分析柏拉圖分析問題點的掌握澄清問題特性要因分析散佈圖分析真因確認(rèn)證明因果95% Only oneroot cause確認(rèn)問題點物理現(xiàn)象成立條件中間果要因?qū)嶋H狀況應(yīng)有狀態(tài)水準(zhǔn)差異分析研擬對策短期驗證檢討與修訂長期追蹤效果確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)化Page 28

15、of 110D5:Choose and Verify Permanent Corrective Action永久改善行動的對策擬定及確認(rèn)對策擬定的步驟有:1. 說明思考解決的問題.2. 決定思考完成的時間:決定一期間完成.3. 提出改善的構(gòu)想:應(yīng)用5W2H的方法(WHEN, WHAT, WHY, WHO, WHERE, HOW,HOW MUCH)Page 29 of 1104. 整理改善對策方案,詳細考慮各方案優(yōu)缺點,再予過慮,評價,建立共識以決定最佳方案.5. 以上對策方案,直呈請主管核定後據(jù)以實施.Page 30 of 110D6: Implement and Validate Permanent Corrective Action永久改善行動的對策實施與效果確認(rèn)*請勿以此步確認(rèn) D3 的有效性具體實施方案完成後, 即須按決定的方案去實施每項改善案,並儘量以分工合作的方式在限制的期限內(nèi)完成. Page 31 of 110在每一項的對策展開中, 還是要依P-D-C-A的旋轉(zhuǎn), 須收集數(shù)據(jù)隨時掌握實施動態(tài), 確認(rèn)每一對策的效果, 假如效果不佳時,亦可修定對策, 再重新執(zhí)行. 將之標(biāo)準(zhǔn)化, 並納入FMEA.Page 32 of 110效果確認(rèn)需比較改善前後方法有:1. 推移圖2. 柏拉圖3. 管制圖4.