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文檔簡介
1、泓域/曲普瑞林微球項目采購管理分析曲普瑞林微球項目采購管理分析xxx有限責(zé)任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112446409 一、 項目概況 PAGEREF _Toc112446409 h 3 HYPERLINK l _Toc112446410 二、 學(xué)習(xí)管理學(xué)的方法 PAGEREF _Toc112446410 h 5 HYPERLINK l _Toc112446411 三、 有效的和成功的管理者 PAGEREF _Toc112446411 h 8 HYPERLINK l _Toc112446412 四、 項目階段和項目生命周期 PAGEREF _T
2、oc112446412 h 12 HYPERLINK l _Toc112446413 五、 項目管理知識體系 PAGEREF _Toc112446413 h 15 HYPERLINK l _Toc112446414 六、 實施采購 PAGEREF _Toc112446414 h 18 HYPERLINK l _Toc112446415 七、 結(jié)束采購 PAGEREF _Toc112446415 h 21 HYPERLINK l _Toc112446416 八、 公司基本情況 PAGEREF _Toc112446416 h 22 HYPERLINK l _Toc112446417 九、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境
3、分析 PAGEREF _Toc112446417 h 23 HYPERLINK l _Toc112446418 十、 微球制劑行業(yè)簡介 PAGEREF _Toc112446418 h 25 HYPERLINK l _Toc112446419 十一、 必要性分析 PAGEREF _Toc112446419 h 27 HYPERLINK l _Toc112446420 十二、 經(jīng)濟(jì)效益評價 PAGEREF _Toc112446420 h 27 HYPERLINK l _Toc112446421 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc112446421 h 28 HYPERLI
4、NK l _Toc112446422 綜合總成本費(fèi)用估算表 PAGEREF _Toc112446422 h 30 HYPERLINK l _Toc112446423 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc112446423 h 31 HYPERLINK l _Toc112446424 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc112446424 h 33 HYPERLINK l _Toc112446425 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc112446425 h 36 HYPERLINK l _Toc112446426 十三、 項目進(jìn)度計劃 PAGEREF _Toc112446
5、426 h 37 HYPERLINK l _Toc112446427 項目實施進(jìn)度計劃一覽表 PAGEREF _Toc112446427 h 37項目概況(一)項目基本情況1、承辦單位名稱:xxx有限責(zé)任公司2、項目性質(zhì):新建3、項目建設(shè)地點(diǎn):xxx4、項目聯(lián)系人:陸xx(二)主辦單位基本情況公司在發(fā)展中始終堅持以創(chuàng)新為源動力,不斷投入巨資引入先進(jìn)研發(fā)設(shè)備,更新思想觀念,依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現(xiàn)代科技技術(shù)等優(yōu)勢,不斷加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度,以實現(xiàn)公司的永續(xù)經(jīng)營和品牌發(fā)展。公司在“政府引導(dǎo)、市場主導(dǎo)、社會參與”的總體原則基礎(chǔ)上,堅持優(yōu)化結(jié)構(gòu),提質(zhì)增效。不斷促進(jìn)企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式
6、,補(bǔ)齊生態(tài)環(huán)境保護(hù)不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板,走綠色、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路,不斷優(yōu)化供給結(jié)構(gòu),提高發(fā)展質(zhì)量和效益。牢固樹立并切實貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念,以提質(zhì)增效為中心,以提升創(chuàng)新能力為主線,降成本、補(bǔ)短板,推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。經(jīng)過多年的發(fā)展,公司擁有雄厚的技術(shù)實力,豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系,綜合實力進(jìn)一步增強(qiáng)。公司將繼續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應(yīng)用研發(fā)。集團(tuán)成立至今,始終堅持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進(jìn),以技術(shù)領(lǐng)先求發(fā)展的方針。未來,在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時,公司以“和諧發(fā)展”為目標(biāo),踐行社會責(zé)任,秉承“責(zé)任
7、、公平、開放、求實”的企業(yè)責(zé)任,服務(wù)全國。(三)項目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xxx,占地面積約21.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越,交通便利,規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備,非常適宜本期項目建設(shè)。(四)項目總投資及資金構(gòu)成本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算,項目總投資9030.02萬元,其中:建設(shè)投資6894.55萬元,占項目總投資的76.35%;建設(shè)期利息198.87萬元,占項目總投資的2.20%;流動資金1936.60萬元,占項目總投資的21.45%。(五)項目資本金籌措方案項目總投資9030.02萬元,根據(jù)資金籌措方案,xxx有限
8、責(zé)任公司計劃自籌資金(資本金)4971.58萬元。(六)申請銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算,本期工程項目申請銀行借款總額4058.44萬元。(七)項目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、項目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入(SP):16900.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用(TC):13474.66萬元。3、項目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(NP):2503.94萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR):20.20%。5、全部投資回收期(Pt):6.09年(含建設(shè)期24個月)。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)(BEP):6693.91萬元(產(chǎn)值)。(八)項目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運(yùn)營共需24個月的時間。學(xué)習(xí)管理學(xué)
9、的方法管理學(xué)發(fā)展至今,仍然是一門非常嚴(yán)格的社會科學(xué),它有很多的流派,不存在統(tǒng)一的定理和法則,我們很難給管理學(xué)下一個統(tǒng)一的定義,但有一個管理學(xué)的定義被廣泛引用,即管理學(xué)是通過對資源進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制,來實現(xiàn)某一預(yù)定目標(biāo)的學(xué)科。這里面的資源是廣義上的定義,通??梢灾肝镔|(zhì)資源、時間資源、人力資源三大類,每一類資源都有其特殊性。而管理就是高效地利用這些資源實現(xiàn)某一目的。從某一個角度上分析,我們可以認(rèn)為這些資源有些有比較明顯的規(guī)律可循,例如物質(zhì)資源、時間資源,有些則不大那么容易掌握其運(yùn)行規(guī)律,例如人力資源。按照這種判斷,我們可以簡單地認(rèn)為管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然
10、世界規(guī)律處理的資源,后者則是特指需要考慮人類社會發(fā)展規(guī)律的資源。被管理的對象“人”和“事”究竟有什么差別?可以用兩個特點(diǎn)來概括:第一,人是有感情的,而事物沒有,但我們更關(guān)心這個差別給管理帶來的影響。顯然,人的感情會影響工作效率,但事物只受“理性的”自然規(guī)律支配。第二,支配事物運(yùn)轉(zhuǎn)的規(guī)律都是一種因果關(guān)系,有“因”才有“果”,有“果”必有“因”。但是人的思維可能產(chǎn)生跳躍,有“果”不一定有“因”,或者“因”和“果”之間的關(guān)聯(lián)還不清楚。我們經(jīng)常提到的直覺思維就是這種情況。正因為有了人的直覺思維,才導(dǎo)致了人的創(chuàng)造性活動。在項目管理的環(huán)境下,根據(jù)項目所處領(lǐng)域的不同,“管事”和“管人”的側(cè)重點(diǎn)是不一樣的。但
11、是對于大多數(shù)從一線工程技術(shù)領(lǐng)域成長起來的項目經(jīng)理來說,首先面臨的轉(zhuǎn)變和挑戰(zhàn)是“管人”,所以這里給管理下一個有著明顯側(cè)重點(diǎn)的定義,即管理是指同別人一起或通過別人使活動完成得更有效的過程。這顯然是一個特別關(guān)注“管人”過程的定義。簡單地說,管理是使他人產(chǎn)生績效的過程。評價技術(shù)領(lǐng)域管理者工作績效的標(biāo)準(zhǔn)不是其技術(shù)水平的高低以及他本人對項目結(jié)果的直接貢獻(xiàn),而是他調(diào)動和整合資源的能力,以及他使團(tuán)隊創(chuàng)造價值的能力。學(xué)習(xí)管理學(xué)知識和其他工程知識有一個根本的不同:僅僅知道和了解管理學(xué)的知識本身并不能給學(xué)習(xí)者帶來任何價值,他必須通過實踐和應(yīng)用從而最終產(chǎn)生效益。一般來說,一個人在管理學(xué)上的學(xué)習(xí)過程會分為三個階段。第一
12、階段:學(xué)習(xí)知識階段。這個階段是最基礎(chǔ)的階段,學(xué)習(xí)者通過各種途徑了解、接觸和掌握各種管理學(xué)的基本思想和方法。第二階段:實踐階段。知識僅僅停留在知曉和理解的層面沒有任何實際意義,學(xué)習(xí)者必須在實踐中去應(yīng)用管理學(xué)的方法和技巧。在實踐中應(yīng)用要想取得效果,就必須熟練掌握這些方法和技巧。學(xué)習(xí)者會發(fā)現(xiàn),只有當(dāng)這些方法和技巧成為他的思維和行為習(xí)慣時,它才真正為學(xué)習(xí)者所用,才能給學(xué)習(xí)者帶來價值。說到這里,不得不談一下習(xí)慣的力量。很多理工科背景的學(xué)習(xí)者大多滿足于知道什么是正確的,但忽視這些正確的方法有多少是自己形成的行為習(xí)慣。西方有一句古老的諺語:播種一個想法,收獲一個行動;播種一個行動,收獲一種習(xí)慣;播種一種習(xí)慣
13、,收獲一種性格;播種一種性格,收獲一種命運(yùn)。這一諺語成為西方很多成功學(xué)研究者的基本原則。也就是說,當(dāng)我們想要獲得成功時,就去看看那些成功者都有哪些共有的性格特征,他們這些性格特征又是通過哪些習(xí)慣形成的。由此我們可以看到,知道一個道理是很簡單的,但是,一個正確的習(xí)慣卻需要千百次的簡單重復(fù)才能形成。當(dāng)一個人養(yǎng)成了一個好習(xí)慣的時候,他的所有行為和思維都很自然地選擇了一種正確的方式,久而久之,成功自然就會垂青于他。沒有改變就無法取得進(jìn)步,但改變?nèi)说募扔辛?xí)慣又談何容易。有效的和成功的管理者管理者的活動可分為四類:傳統(tǒng)管理:決策、計劃和控制。溝通:交流例行信息和處理文書工作。人力資源管理:激勵、懲戒、調(diào)解
14、沖突、人員配備和培訓(xùn)。網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系:社交活動、政治活動和與外界交往。研究結(jié)果表明,平均意義上的管理者所從事的四類活動中,“溝通”所占比例高的是有效的管理者,“網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系”所占比例高的是成功的管理者。這個結(jié)論和許多長期從事技術(shù)工作的人的最初判斷并不一致,“傳統(tǒng)管理”對項目成功的貢獻(xiàn)并不大。而“溝通”,無論是“對外”還是“對內(nèi)”,都對項目成功有著更關(guān)鍵的作用。為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢?我們發(fā)現(xiàn),從事技術(shù)工作的人思維上有一個定式,那就是,他們認(rèn)為凡事都有規(guī)律可以遵循和掌握,所以他們在接觸管理工作時總是把管理當(dāng)做一門技術(shù)去掌握。管理包含“管事”和“管人”兩個方面的活動。其中,“管事”一般具備可以遵循的客觀規(guī)
15、律,但是“管人”卻是一個令很多人頭疼的問題。雖然很多心理學(xué)家和社會學(xué)家試圖掌握和挖掘人類行為的規(guī)律,但是直到今天“管人”仍然是具有高度“藝術(shù)”特征的行為和技巧。而對人實施影響和控制,就離不開最古老的方法“溝通”。所以說,無論是“成功”還是“有效”的管理者都會關(guān)注“溝通”。為什么“成功的管理者”主要關(guān)注的是對外的溝通呢?在實踐當(dāng)中,一個管理者所謂的對外溝通活動內(nèi)容主要包含與上級的溝通、與客戶的溝通、與合作伙伴的溝通。我們先來談?wù)勁c上級的溝通,它有三個主要的目的:獲取任務(wù)或者項目的資源支持。不斷確認(rèn)任務(wù)或項目目標(biāo)。匯報任務(wù)或項目的真實狀態(tài)。管理者的上級領(lǐng)導(dǎo)在很多情況下都是完成一項任務(wù)或者項目所需要
16、資源的提供者。在現(xiàn)代的商業(yè)企業(yè)中,一個項目或組織感到資源充足的情況是極其罕見的,而組織的一項活動或者一個項目目標(biāo)的實現(xiàn)與有效資源的提供和保障有著直接的關(guān)系。管理者的一個必要技能就是獲取上級領(lǐng)導(dǎo)對本項目的有效資源支持。從某種意義上來說,管理者甚至應(yīng)該具備爭奪資源的能力。這一點(diǎn)和我們所熟知的“謙讓”是相左的。一項任務(wù)或一個項目最重要的是獲得成功,如果因為謙讓資源而導(dǎo)致一項任務(wù)或者一個項目失敗,上級領(lǐng)導(dǎo)可能不會因而原諒他。與上級溝通的第二個主要目的是不斷地獲取和確認(rèn)上級領(lǐng)導(dǎo)對這項任務(wù)或項目的目標(biāo)和真實意圖。難道一項任務(wù)的目標(biāo)需要反復(fù)確認(rèn)嗎?它不是在任務(wù)確立的時候就表述清楚了嗎?這個表面上看起來很簡單
17、的問題在現(xiàn)實中卻是最棘手的,因為這涉及一個目標(biāo)轉(zhuǎn)化的問題。大多數(shù)企業(yè)的任務(wù)和項目目標(biāo)都是來自商業(yè)性質(zhì)的目標(biāo)。當(dāng)它們被傳遞到一線實施人員時,大多數(shù)已經(jīng)被具體化或被轉(zhuǎn)化成了技術(shù)目標(biāo)。這一轉(zhuǎn)化是否準(zhǔn)確,是否存在偏差就決定了任務(wù)或者項目的最終商業(yè)目標(biāo)是否可以被任務(wù)或項目目標(biāo)所實現(xiàn)。所以,和上級溝通的最終目的是不斷確認(rèn)任務(wù)或者項目的目標(biāo)是否準(zhǔn)確地反映了組織的最終商業(yè)策略和目標(biāo)。與上級溝通的最后一個要點(diǎn)是主動地對上級匯報任務(wù)狀態(tài)。任何一個領(lǐng)導(dǎo)都不會希望其所負(fù)責(zé)的任務(wù)狀態(tài)是一個“黑匣子”。作為一個下級,可能會覺得“只有任務(wù)在出現(xiàn)問題的時候,才需要上級管理者的參與”。但事實上,大多數(shù)管理者會認(rèn)為,“任務(wù)的狀態(tài)
18、不明確或者不透明,并不是沒有問題,而是問題被掩蓋了起來”。這種狀態(tài)會讓他們覺得不安,會擔(dān)心有些問題在被發(fā)現(xiàn)前變得不可收拾。所以及時讓上級了解任務(wù)或者項目的真實狀態(tài),可以消除上級的這種不安。上面所談到的這一類活動經(jīng)常被稱為“向上管理”。大多數(shù)從一線技術(shù)領(lǐng)域提拔上來的管理者都存在著“向上管理”的缺失。但實際上這是相當(dāng)重要的一環(huán)。在西方的商業(yè)學(xué)校經(jīng)常有一門類似的課程叫做“一分鐘電梯演講”,主要是指當(dāng)你在類似乘電梯這樣的短暫場合遇到老板時,如何抓住僅有的機(jī)會和老板做一次卓有成效的溝通。其實,很多工程師特別容易忽視和上級的溝通(很多組織在節(jié)日聚餐時,你往往會發(fā)現(xiàn)很多工程師都試圖避開領(lǐng)導(dǎo)者所在的餐桌)。他
19、們往往認(rèn)為自己已理解了上級的意圖,不需要上級過多地干涉。殊不知,上級最擔(dān)心的就是下級領(lǐng)悟有偏差,并且高效率地完成一個錯誤的目標(biāo)。那些剛剛走上管理崗位的工程師們不僅要學(xué)會管理好自己的下屬,還要學(xué)會管理自己的上級。項目階段和項目生命周期一個項目要完成一個復(fù)雜的目標(biāo),涉及的活動很多,經(jīng)歷的時間可能很長。為了便于管理,人們經(jīng)常把項目活動按照某種目的分為若干個階段來實施。對每一個劃分的階段,都有目的明確的階段目標(biāo),也規(guī)定了實現(xiàn)該階段目標(biāo)的一系列工作任務(wù)。這樣做有利于管理者及時掌握和了解項目的實施過程,便于對項目進(jìn)行管理和控制。在實踐中,項目的階段劃分和具體的應(yīng)用領(lǐng)域相關(guān)。每一領(lǐng)域的項目都有其特定的階段劃
20、分要求。一般來說,都是按照某一集中性的目的和活動來進(jìn)行劃分。如果不考慮特定領(lǐng)域,而單純從項目管理的角度出發(fā),一般可以把項目劃分成四個階段:啟動階段、計劃階段、實施階段、收尾階段。其劃分理由非常明顯,就是按照某一階段的活動目的來劃分。從項目管理的角度來說,項目的四個階段和五個過程組的名字很相像。這很好理解,因為項目階段就是按照某一時期主要活動的作用來劃分的。項目里面有管理活動,包括啟動、計劃、實施、控制和收尾,也有工程活動。在啟動、計劃和收尾三個階段,對應(yīng)的主要活動分別是啟動過程組、計劃過程組和收尾過程組里面的過程活動。在實施階段,項目管理主要包括實施和控制活動,同時工程活動的實施也主要在此階段
21、。一個項目從開始到結(jié)束所經(jīng)歷的階段劃分被稱為該項目的生命周期。對于每一個成熟的領(lǐng)域,其典型項目都有相對標(biāo)準(zhǔn)的項目生命周期定義,但是其階段命名可能會以主要的工程活動命名。一個項目生命周期模型,把項目分割成若干個階段,而每一個階段都有特定的工作目標(biāo),這些工作目標(biāo)是反映在該階段任務(wù)所產(chǎn)生的工作成果。這種工作成果是有形的、可鑒定的,一般被稱作產(chǎn)出物或者可交付物,例如計劃階段的工作結(jié)果就是一份詳盡的項目計劃。伴隨著可交付物的完成,還必須有對可交付物是否符合要求的鑒定活動,也就是說,我們需要明確知道工作結(jié)果是否達(dá)到了要求。一個項目的生命周期由若干個階段組成,每個階段的結(jié)束通常是以對關(guān)鍵的工作成果完成和項目
22、實施情況的評審為標(biāo)志。這樣做有兩個目的:檢查該階段所完成的工作活動和工作結(jié)果是否符合要求。如果不符合,就及時采取糾正措施,這樣可以盡可能地以較小的代價糾正錯誤。根據(jù)檢查結(jié)果來決定項目是否進(jìn)入下一個階段。這些階段評審常被稱為階段出口或者里程碑。在國外企業(yè)中,經(jīng)常用Gate進(jìn)行標(biāo)注,其目的就是設(shè)定一個門檻,以便確認(rèn)本階段任務(wù)是否合格地完成。項目生命周期確定了項目的開始和結(jié)束。一個組織應(yīng)該對自己典型的項目特征進(jìn)行歸納,以明確本組織的項目生命周期。這一活動如果沒有做到位,會導(dǎo)致項目混亂。例如,當(dāng)一個組織看到了一個潛在的市場機(jī)會,它通常會要求做一次可行性研究,以便決定是否應(yīng)該就此設(shè)立一個項目。對項目生命
23、周期的明確設(shè)定會直接影響到這個活動本身的有效性。因為你必須說明這次可行性研究活動是否應(yīng)該作為項目的第一個階段,還是作為一個獨(dú)立的項目。大多數(shù)項目的生命周期具有以下共同的特點(diǎn):對資源的需求在最初的階段比較少,在向后的發(fā)展過程中需要會越來越多,當(dāng)項目要結(jié)束的時候又會急劇地減少。一個項目是經(jīng)歷了一定的階段才完成的。生命周期在項目開始時,成功的概率是最低的,而不確定性程度是最高的。隨著項目逐步地向前發(fā)展,各種不確定性因素逐步明晰。另外一個容易混淆的概念是產(chǎn)品的生命周期。雖然很多項目的最終交付物是一個產(chǎn)品,但兩者的概念是不同的。產(chǎn)品的生命周期是指一個產(chǎn)品從誕生、發(fā)展到最后退出市場的全部階段和過程。兩者的
24、目標(biāo)和覆蓋范圍也是不同的。項目的生命周期是由項目的主要活動階段來構(gòu)成的。例如,大多數(shù)項目都是由概念、計劃、實施和收尾四個主要階段組成的。產(chǎn)品的生命周期則和具體的產(chǎn)品工程相關(guān)。兩者之間存在一定的關(guān)系,具體來說可能出現(xiàn)以下幾種情況:第一種是指那些最終目標(biāo)就是構(gòu)造一個產(chǎn)品的項目,而且該產(chǎn)品并沒有后續(xù)的進(jìn)一步發(fā)展。這個時候,該項目的生命周期往往由完成一個產(chǎn)品的工程活動階段來劃分,項目生命周期往往和產(chǎn)品生命周期等同。例如,一個軟件產(chǎn)品項目經(jīng)常分為需求、設(shè)計、實現(xiàn)、測試和維護(hù)幾個階段。第二種則是指利用項目來推進(jìn)一個產(chǎn)品線的演化和發(fā)展。這個時候,產(chǎn)品的生命周期則會延續(xù)一個相當(dāng)長的時間,每一個項目都可能推進(jìn)產(chǎn)
25、品的一次升級,項目的生命周期由完成產(chǎn)品的一次升級過程的工程活動所組成。項目管理知識體系上述關(guān)于旅游的例子雖然并不正規(guī),但很好地向我們示例了一個普通項目所需要經(jīng)歷的過程。我們就此來延伸出正規(guī)而完整的項目管理知識體系。如前所述,項目管理知識體系總結(jié)出了人們做好項目的一些經(jīng)驗,把它們歸納成一系列的管理過程。這些過程根據(jù)其涉及的領(lǐng)域和起到的作用,按照兩個維度進(jìn)行了分類,即知識領(lǐng)域和過程組。第一維度稱為知識領(lǐng)域,共有三類,分別是核心知識領(lǐng)域、輔助知識領(lǐng)域和整體管理。核心知識領(lǐng)域包括以下四項:項目范圍管理:對項目包括什么與不包括什么的定義與控制的過程。這些過程用于確保項目組和項目干系人對作為項目結(jié)果的項目
26、產(chǎn)品以及生產(chǎn)這些產(chǎn)品所用到的過程有一個共同的理解。項目時間管理:確保項目準(zhǔn)時完成所必需的過程。項目成本管理:確保在批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)完成項目所需要的各個過程。項目質(zhì)量管理:確保項目滿足它所應(yīng)滿足的需要。其實,項目管理的核心知識領(lǐng)域就是構(gòu)成項目目標(biāo)的四個要素。也就是說,項目管理就是確定和細(xì)化范圍、時間、成本和質(zhì)量這四個目標(biāo),然后圍繞這四個目標(biāo)的實現(xiàn)進(jìn)行監(jiān)督和控制。除非項目的目標(biāo)構(gòu)成因素發(fā)生了變化,否則項目管理的核心知識領(lǐng)域是不會發(fā)生改變的。所謂輔助知識領(lǐng)域,是指那些有利于項目目標(biāo)實現(xiàn)的過程活動它們包括:項目人力資源管理:管理項目最重要的資源人力資源的過程。項目溝通管理:管理項目信息的過程。項目風(fēng)險
27、管理:管理項目所遇到的不確定性。項目采購管理:管理那些從執(zhí)行組織外部購買項目所需產(chǎn)品和服務(wù)的過程。項目干系人管理:管理項目干系人關(guān)系的過程。最后一個知識領(lǐng)域是項目整體管理,它是指作為一個整體性的大框架在項目生命周期中來集成和協(xié)調(diào)所有其他項目管理知識領(lǐng)域所涉及的過程。第二個維度稱為過程組,它是按照過程本身的作用來分類的,共分為:啟動過程組、計劃過程組、實施過程組、控制過程組和收尾過程組。這幾個過程組最主要的是計劃、實施和控制。啟動過程組主要承擔(dān)項目的立項過程,收尾過程組主要承擔(dān)項目的結(jié)項過程。各個過程組之間的主要關(guān)系如下:制訂計劃,這是項目管理活動的必要要求。計劃作為實施活動的參照??刂七^程獲取
28、實施的實際狀態(tài),對比計劃過程來判斷是否存在偏差。當(dāng)存在偏差時,或者糾正實施過程,或者變更計劃??梢钥吹?,項目管理過程組織之間的關(guān)系和一般管理里面的計劃、實施和控制是一致的。到這里,我們可以把項目管理看作一系列相互聯(lián)系的過程。也就是說,它的核心就是一系列的管理過程,這些過程構(gòu)成了實踐當(dāng)中的基本活動。我們學(xué)習(xí)的內(nèi)容包括兩個方面:項目管理的過程。也就是說,如果實施一個項目,應(yīng)該按照哪些過程來開展活動。支撐過程實施的技術(shù)、工具和方法。實施采購實施采購活動主要包括尋找潛在賣方,獲得有意向賣方的反饋信息,選擇賣方并簽署合同的過程。(一)詢價計劃編制詢價計劃編制活動主要包括準(zhǔn)備詢價所需要的文件并確定合同授予
29、的評判標(biāo)準(zhǔn)。詢價文件幫助潛在的賣方來具體了解買方的需求。詢價文件的形式則根據(jù)所需要外購的是“產(chǎn)品”還是“服務(wù)”而有兩種不同的類型:RFQ和RFP。RFQ,報價邀請書,主要用于外購且可以在市場購買到的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的詢價。由于是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品,項目組可以準(zhǔn)確地定義出所需要的產(chǎn)品規(guī)格、數(shù)量和預(yù)計交貨時間,而僅僅需要供應(yīng)商提供這些產(chǎn)品的報價。當(dāng)然在這種情況下,價格將是相對重要的因素。但我們還需要考慮到這些產(chǎn)品在運(yùn)行和使用過程中的維護(hù)和保修等相關(guān)服務(wù)內(nèi)容。由于除了價格以外的其他因素很難通過一些簡單的手段迅速作出準(zhǔn)確的評價,所以很多大的公司都會首先在公司層面確定一個被認(rèn)可的供應(yīng)商名單。這張名單的維護(hù)將根據(jù)供應(yīng)商的市
30、場口碑和實際表現(xiàn)進(jìn)行調(diào)整,減少僅僅評價價格所帶來的其他風(fēng)險。正如在前面所說到的,很多公司為了避免陷入僅僅依賴價格進(jìn)行競爭的不利局面,都試圖創(chuàng)造一種難以被模仿的差異性,從而形成一種壘斷。如果這些產(chǎn)生差異的“獨(dú)特性”恰恰是項目所尋求的,將會給供應(yīng)商帶來極大的優(yōu)勢并借此獲得較高的利潤。RFP,建議邀請書,主要用于項目外包的工作或服務(wù)。不同于RFQ,這部分的要求市場上沒有標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。項目必須選擇供應(yīng)商來構(gòu)造項目所需要的產(chǎn)品。由于產(chǎn)品還沒有被構(gòu)造出來,所以就有著和標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品明顯不一樣的幾個特征:第一,由于沒有類似的成熟產(chǎn)品可供參考,項目組可能無法提供準(zhǔn)確的產(chǎn)品規(guī)格,而只能提供產(chǎn)品需求,項目組甚至可能不知
31、道如何構(gòu)建產(chǎn)品,所以尋求的是解決方案的建議書。第二,由于產(chǎn)品將被制造出來,所以成本固然是一個重要的考慮因素,但更重要的是產(chǎn)品質(zhì)量。因為不像標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品那樣在業(yè)界有可對比性。在達(dá)到質(zhì)量要求的前提下花費(fèi)最小的成本就是一個難以確定的問題,很多時候可能會由于低估了達(dá)到質(zhì)量要求所需要的代價,從而造成了更大的損失。第三,不同于采購標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品,項目組外購實際上是供應(yīng)商按照客戶需求定制和構(gòu)造產(chǎn)品的工作和服務(wù),而這是由供應(yīng)商按照客戶需求提供工作和服務(wù)的能力所決定的。(二)詢價詢價就是從潛在的賣方那里獲得針對RFP的建議書或針對RFQ的報價書。這個過程中,買方主要負(fù)責(zé)尋找并邀請潛在的賣方來參與項目的投標(biāo),而賣方則根據(jù)買
32、方的要求做準(zhǔn)備工作,產(chǎn)生符合要求的報價或者需要大量前期工作而形成的建議書。一般來說,如果有更多的賣方有意向參與到買方的項目外購活動中,就會形成一種競爭環(huán)境,幫助買方選擇到最佳的合作伙伴。所以買方需要通過多種途徑為采購產(chǎn)品和服務(wù)做廣告,以期有更多更有實力的賣方參與進(jìn)來。如果外購的是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品,則一份報價就可以獲得所需要的絕大部分信息。但如果是服務(wù)或者定制的產(chǎn)品,則買方可能需要舉辦額外的投標(biāo)前的說明會來回答投標(biāo)方的疑問。這些會議有助于每一個投標(biāo)方對買方要求的產(chǎn)品或服務(wù)有一個清晰而一致的理解。(三)供應(yīng)商選擇一旦買方收到了潛在賣方所提供的建議書或者產(chǎn)品報價,買方就應(yīng)該評估賣方所提交的建議書或者報價,選
33、擇最佳的賣方,進(jìn)行合同談判并簽訂合同。但這并不是一個簡單的過程,從眾多的潛在賣方中選擇一個最佳的合作伙伴需要一個全面而綜合的評價。如果采購的是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品,則只需要對賣方所提供的一些信息作出比較和判別,選擇其中對買方最有利的賣方即可。例如:產(chǎn)品的報價、交付周期、付款條件、違約條款等。由于幾乎都是標(biāo)準(zhǔn)的信息內(nèi)容,所以比較起來并不困難。但是我們需要特別注意賣方實現(xiàn)承諾的信譽(yù),以避免不必要的麻煩。如果采購的是服務(wù)或定制的產(chǎn)品,則這個選擇的過程可能會很復(fù)雜。這個時候的外購活動就相當(dāng)于實施一個項目,我們必須在項目還沒開始之前判斷哪一個賣方可以更好地完成項目。這個時候的選擇更需要經(jīng)驗,很難用一種剛性的指標(biāo)和準(zhǔn)
34、則來判斷。大多數(shù)組織會舉行投標(biāo)會,由各個投標(biāo)方在指定的時間內(nèi)講解自己的解決方案,并回答主辦方的提問。主辦方則根據(jù)投標(biāo)方的表現(xiàn)綜合評價,以選擇最終的合作方。大多數(shù)組織選擇了加權(quán)平均的評價方法。對每一個提交建議書的賣方基于事先約定的考慮因素,通過加權(quán)計算來綜合評價賣方的能力。結(jié)束采購采購管理的最后一項是結(jié)束采購。它包括三個部分的工作:對交付的產(chǎn)品進(jìn)行驗收,以確保合同所約定的工作范圍被正確地完成。更新項目文檔以反映項目最終成果,并將其歸檔以供將來參考。采購審計,總結(jié)項目采購過程中所吸取的經(jīng)驗和教訓(xùn)。公司基本情況(一)公司簡介經(jīng)過多年的發(fā)展,公司擁有雄厚的技術(shù)實力,豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗和可靠的產(chǎn)品質(zhì)
35、量保證體系,綜合實力進(jìn)一步增強(qiáng)。公司將繼續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應(yīng)用研發(fā)。集團(tuán)成立至今,始終堅持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進(jìn),以技術(shù)領(lǐng)先求發(fā)展的方針。未來,在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時,公司以“和諧發(fā)展”為目標(biāo),踐行社會責(zé)任,秉承“責(zé)任、公平、開放、求實”的企業(yè)責(zé)任,服務(wù)全國。(二)核心人員介紹1、陸xx,1974年出生,研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責(zé)任公司;2006年8月至2011年3月,任xxx有限責(zé)任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長;2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。2、廖xx,中國
36、國籍,無永久境外居留權(quán),1959年出生,大專學(xué)歷,高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問;2004年8月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。3、潘xx,中國國籍,1978年出生,本科學(xué)歷,中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨(dú)立董事。4、陸xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1961年出生,本科學(xué)歷,高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨(dú)立董事。5、孫xx,1957年出生,大專學(xué)
37、歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司;2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2018年3月至今任公司董事。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析創(chuàng)新實施全國資源型城市可持續(xù)發(fā)展規(guī)劃,著力發(fā)展接續(xù)替代產(chǎn)業(yè),依托現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)發(fā)展精深加工、延長產(chǎn)業(yè)鏈,壯大新興產(chǎn)業(yè),促進(jìn)轉(zhuǎn)型發(fā)展。(一)加快煤炭城市轉(zhuǎn)型發(fā)展支持雞西、雙鴨山、七臺河和鶴崗四個煤炭城市,實施煤與非煤“雙輪驅(qū)動”,加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)由以煤為主向特色化、多元化發(fā)展轉(zhuǎn)變,促進(jìn)煤城盡快走出困境。完善煤炭資源市場化配置機(jī)制,支持煤炭接續(xù)資源較多的城市加快大型煤礦建設(shè),推進(jìn)煤化工重大項目建設(shè),推動利用新增的煤化工源頭產(chǎn)品和焦化等存量煤化工源頭產(chǎn)品
38、延伸發(fā)展產(chǎn)業(yè)鏈,開發(fā)精細(xì)化工產(chǎn)品,支持雙鴨山市建成全國重點(diǎn)煤化工產(chǎn)業(yè)基地。大力發(fā)展多元非煤替代產(chǎn)業(yè),做強(qiáng)石墨、綠色食品等優(yōu)勢資源加工產(chǎn)業(yè),推進(jìn)鋼鐵、礦山機(jī)械、醫(yī)藥、木材加工等產(chǎn)業(yè)改造升級,擴(kuò)大旅游、商貿(mào)流通、健康養(yǎng)老等現(xiàn)代服務(wù)業(yè)規(guī)模。切實抓好采煤沉陷區(qū)棚戶區(qū)和獨(dú)立工礦區(qū)改造,積極推動煤城職工就業(yè)再就業(yè)等民生工作。(二)推動油城轉(zhuǎn)型發(fā)展發(fā)揮大慶市區(qū)位、產(chǎn)業(yè)、科技、人才、生態(tài)等優(yōu)勢,加快構(gòu)建支柱多元、支撐轉(zhuǎn)型的新產(chǎn)業(yè)體系,提升城市功能品質(zhì),建設(shè)現(xiàn)代化新興城市。加快石化基地建設(shè),推動地方與大慶油田深化合作,實施重大石化項目,加快石化工業(yè)向精細(xì)化工延伸。培育替代產(chǎn)業(yè)集群,發(fā)展壯大汽車、鋁業(yè)和新材料、食
39、品、裝備制造、生物醫(yī)藥、新能源等產(chǎn)業(yè)。匯聚現(xiàn)代服務(wù)業(yè)新優(yōu)勢,加快發(fā)展服務(wù)外包、文化創(chuàng)意、信息服務(wù)、物流、旅游、健康養(yǎng)老等現(xiàn)代服務(wù)業(yè)。大力發(fā)展優(yōu)質(zhì)糧食安全牧業(yè)和綠色果蔬,做大棚室經(jīng)濟(jì),建設(shè)國家現(xiàn)代農(nóng)業(yè)示范區(qū)。(三)促進(jìn)林區(qū)轉(zhuǎn)型發(fā)展以大小興安嶺和張廣才嶺等森林生態(tài)功能區(qū)建設(shè)為核心,加強(qiáng)生態(tài)保護(hù),推進(jìn)林區(qū)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型,全面提高基本公共服務(wù)均等化水平。加大生態(tài)保護(hù)和建設(shè)力度,加快人工造林、森林撫育、低質(zhì)低效林改造和封山育林,建設(shè)國家儲備林基地。堅持林業(yè)經(jīng)濟(jì)林中發(fā)展、林區(qū)工業(yè)林外發(fā)展,加快發(fā)展生態(tài)旅游、森林食品、北藥、苗木花卉、清潔能源等特色產(chǎn)業(yè),推進(jìn)礦產(chǎn)資源綠色開發(fā)。結(jié)合林場撤并整合,加快國有林區(qū)棚戶區(qū)改
40、造,促進(jìn)深山遠(yuǎn)山職工和居民有序向縣(局)址和鄉(xiāng)鎮(zhèn)(中心林場)搬遷轉(zhuǎn)移。努力增加就業(yè)崗位,健全創(chuàng)業(yè)增收機(jī)制,完善社會保障制度,提高公共服務(wù)能力。推進(jìn)國有林區(qū)、國有林場改革,增強(qiáng)適應(yīng)市場競爭的能力。微球制劑行業(yè)簡介微球制劑的發(fā)展已經(jīng)歷30余載,是新型制劑中的重要分支。1985年,美國首次報道微球制劑的研究,微球制劑在全球的研究逐步展開。以前,微球劑統(tǒng)稱為微囊劑,隨著科技發(fā)展和電鏡掃描技術(shù)升級,發(fā)現(xiàn)兩者的區(qū)別。根據(jù)中國藥典,微球劑(microspheres)是指活性成分溶解或均勻分散在輔料(包括載體)中形成的微小球狀實體(粒徑一般在1至250m之間);微囊劑是固態(tài)或液態(tài)活性成分被輔料包封而形成的微小
41、膠囊(IUPAC)。中國藥典(2010年版)將微球制劑單獨(dú)歸為一種新劑型。微球?qū)⑺幬锇窕蛘呶皆诰酆衔锓肿颖砻妫ㄟ^皮下注射或者深部肌肉注射進(jìn)入人體內(nèi),經(jīng)載體表面快速釋放、藥物擴(kuò)散、聚合物溶蝕降解等方式,實現(xiàn)增加載藥量、提升包封率、或者實現(xiàn)靶向精準(zhǔn)用藥等效果。根據(jù)其結(jié)構(gòu)形式的不同,微球制劑可分大致為成孔性微球制劑、雙層微球制劑、磁性微球制劑。中國微球行業(yè)起步相對較晚,國產(chǎn)微球產(chǎn)品陸續(xù)開發(fā)與上市。根據(jù)頭豹研究院,中國微球行業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了市場導(dǎo)入期、初步發(fā)展期和快速發(fā)展期。2000年,日本武田制藥的注射用醋酸亮丙瑞林微球首次進(jìn)入中國;2001年和2005年,德國Ferring的曲普瑞林和Novar
42、tis/諾華的奧曲肽微球前后在中國市場上市,微球制劑逐漸打開中國市場。在初步發(fā)展階段,國內(nèi)企業(yè)陸續(xù)開展微球產(chǎn)品研究,麗珠制藥和北京博恩特于2009年推出國產(chǎn)亮丙瑞林微球。2010年,中國藥典收錄微球、微囊和脂質(zhì)體指導(dǎo)原則。隨后,中國藥典在2015年將附錄改為微球制劑指導(dǎo)原則,針對微球產(chǎn)品提出更細(xì)致化的要求,中國微球制劑行業(yè)進(jìn)入加速發(fā)展期。2017年,中國首次批準(zhǔn)按周給藥的艾塞那肽微球在國內(nèi)上市時。2019年,綠葉制藥的利培酮緩釋微球提交上市申請,國內(nèi)企業(yè)的微球研發(fā)實力不斷增強(qiáng)。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè),公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度,產(chǎn)品銷
43、售形勢良好,產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展,公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段,不斷挖掘產(chǎn)能潛力,但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè),公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約,為公司把握市場機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級,公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動,不斷研發(fā)新產(chǎn)品,提升產(chǎn)品精密化程度,將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn),提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性,契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求,才能在與國外企業(yè)的
44、競爭中獲得優(yōu)勢,保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。經(jīng)濟(jì)效益評價(一)生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品方案本期項目所有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)均以近期物價水平為基礎(chǔ),項目運(yùn)營期內(nèi)不考慮通貨膨脹因素,只考慮裝產(chǎn)品及服務(wù)相對價格變化,同時,假設(shè)當(dāng)年裝產(chǎn)品及服務(wù)產(chǎn)量等于當(dāng)年產(chǎn)品銷售量。(二)項目計算期及達(dá)產(chǎn)計劃的確定為了更加直觀的體現(xiàn)項目的建設(shè)及運(yùn)營情況,本期項目計算期為10年,其中建設(shè)期2年(24個月),運(yùn)營期8年。項目自投入運(yùn)營后逐年提高運(yùn)營能力直至達(dá)到預(yù)期規(guī)劃目標(biāo),即滿負(fù)荷運(yùn)營。(三)營業(yè)收入估算本期項目達(dá)產(chǎn)年預(yù)計每年可實現(xiàn)營業(yè)收入16900.00萬元;具體測算數(shù)據(jù)詳見營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業(yè)收入、稅金及附加和增值
45、稅估算表單位:萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入0.0011830.0013520.0016900.002增值稅0.00576.86659.27722.882.1銷項稅0.001537.901757.602197.002.2進(jìn)項稅0.00961.041098.331474.123稅金及附加0.0069.2379.1286.753.1城建稅0.0040.3846.1550.603.2教育費(fèi)附加0.0017.3119.7821.693.3地方教育附加0.0011.5413.1914.46(二)達(dá)產(chǎn)年增值稅估算根據(jù)中華人民共和國增值稅暫行條例的規(guī)定和關(guān)于全國實施增值稅轉(zhuǎn)型改革若干問
46、題的通知及相關(guān)規(guī)定,本期項目達(dá)產(chǎn)年應(yīng)繳納增值稅計算如下:達(dá)產(chǎn)年應(yīng)繳增值稅=銷項稅額-進(jìn)項稅額=722.88萬元。(三)綜合總成本費(fèi)用估算本期項目總成本費(fèi)用主要包括外購原材料費(fèi)、外購燃料動力費(fèi)、工資及福利費(fèi)、修理費(fèi)、其他費(fèi)用(其他制造費(fèi)用、其他管理費(fèi)用、其他營業(yè)費(fèi)用)、折舊費(fèi)、攤銷費(fèi)和利息支出等。本期項目年綜合總成本費(fèi)用的估算是以產(chǎn)品的綜合總成本費(fèi)用為基點(diǎn)進(jìn)行,根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算,當(dāng)項目達(dá)到正常生產(chǎn)年份時,按達(dá)產(chǎn)年經(jīng)營能力計算,本期項目綜合總成本費(fèi)用13474.66萬元,其中:可變成本11228.07萬元,固定成本2246.59萬元。達(dá)產(chǎn)年項目經(jīng)營成本12914.85萬元。具體測算數(shù)據(jù)詳見綜合總成
47、本費(fèi)用估算表所示。綜合總成本費(fèi)用估算表單位:萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費(fèi)0.007392.598448.6710560.842工資及福利費(fèi)0.00667.23667.23667.233修理費(fèi)0.00184.56184.56184.564其他費(fèi)用0.001502.221502.221502.224.1其他制造費(fèi)用0.00139.21139.21139.214.2其他管理費(fèi)用0.00111.62111.62111.624.3其他營業(yè)費(fèi)用0.001251.391251.391251.395經(jīng)營成本0.009746.6010802.6812914.856折舊費(fèi)0.0035
48、1.88351.88351.887攤銷費(fèi)0.009.079.079.078利息支出0.00198.86198.86198.869總成本費(fèi)用0.0010306.4111362.4913474.669.1其中:固定成本0.002246.592246.592246.599.2可變成本0.008059.829115.9011228.07(四)稅金及附加本期項目稅金及附加主要包括城市維護(hù)建設(shè)稅、教育費(fèi)附加和地方教育附加。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算,本期項目達(dá)產(chǎn)年應(yīng)納稅金及附加86.75萬元。(五)利潤總額及企業(yè)所得稅根據(jù)國家有關(guān)稅收政策規(guī)定,本期項目達(dá)產(chǎn)年利潤總額(PFO):利潤總額=營業(yè)收入-綜合總成本費(fèi)用-稅
49、金及附加=3338.59(萬元)。企業(yè)所得稅稅率按25.00%計征,根據(jù)規(guī)定本期項目應(yīng)繳納企業(yè)所得稅,達(dá)產(chǎn)年應(yīng)納企業(yè)所得稅:企業(yè)所得稅=應(yīng)納稅所得額稅率=3338.5925.00%=834.65(萬元)。(六)利潤及利潤分配該項目達(dá)產(chǎn)年可實現(xiàn)利潤總額3338.59萬元,繳納企業(yè)所得稅834.65萬元,其正常經(jīng)營年份凈利潤:凈利潤=達(dá)產(chǎn)年利潤總額-企業(yè)所得稅=3338.59-834.65=2503.94(萬元)。利潤及利潤分配表單位:萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入0.0011830.0013520.0016900.002稅金及附加0.0069.2379.1286.753總成
50、本費(fèi)用0.0010306.4111362.4913474.664利潤總額0.001454.362078.393338.595應(yīng)納所得稅額0.001454.362078.393338.596所得稅0.00363.59519.60834.657凈利潤0.001090.771558.792503.948期初未分配利潤0.000.00981.692286.439可供分配的利潤0.001090.772540.484790.3710法定盈余公積金0.00109.08254.05479.0411可供分配的利潤0.00981.692286.434311.3412未分配利潤0.00981.692286.4343
51、11.3413息稅前利潤0.002016.812796.854372.10(四)財務(wù)內(nèi)部收益率(所得稅后)項目財務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR),系指項目在整個計算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計為零時的折現(xiàn)率,本期項目財務(wù)內(nèi)部收益率為:財務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR)=20.20%。本期項目投資財務(wù)內(nèi)部收益率20.20%,高于行業(yè)基準(zhǔn)內(nèi)部收益率,表明本期項目對所占用資金的回收能力要大于同行業(yè)占用資金的平均水平,投資使用效率較高。(五)財務(wù)凈現(xiàn)值(所得稅后)所得稅后財務(wù)凈現(xiàn)值(FNPV)系指項目按設(shè)定的折現(xiàn)率,計算項目經(jīng)營期內(nèi)各年現(xiàn)金流量的現(xiàn)值之和:財務(wù)凈現(xiàn)值(FNPV)=2938.21(萬元)。以上計算結(jié)果表明
52、,財務(wù)凈現(xiàn)值2938.21萬元(大于0),說明本期項目具有較強(qiáng)的盈利能力,在財務(wù)上是可以接受的。(六)投資回收期(所得稅后)投資回收期是指以項目的凈收益抵償全部投資所需要的時間,是財務(wù)上投資回收能力的主要靜態(tài)指標(biāo);全部投資回收期(Pt)=(累計現(xiàn)金流量開始出現(xiàn)正值年份數(shù))-1+上年累計現(xiàn)金凈流量的絕對值/當(dāng)年凈現(xiàn)金流量,本期項目投資回收期:投資回收期(Pt)=6.09年。本期項目全部投資回收期6.09年,要小于行業(yè)基準(zhǔn)投資回收期,說明項目投資回收能力高于同行業(yè)的平均水平,這表明項目的投資能夠及時回收,盈利能力較強(qiáng),故投資風(fēng)險性相對較小。項目投資現(xiàn)金流量表單位:萬元序號項目第1年第2年第3年第4
53、年第5年1現(xiàn)金流入0.000.0011830.0013520.0016900.001.1營業(yè)收入0.000.0011830.0013520.0016900.002現(xiàn)金流出3447.283447.2811171.4511075.4614744.542.1建設(shè)投資3447.283447.282.2流動資金0.001355.62193.661742.942.3經(jīng)營成本0.009746.6010802.6812914.852.4稅金及附加0.0069.2379.1286.753所得稅前凈現(xiàn)金流量-3447.28-3447.28658.552444.542155.464累計所得稅前凈現(xiàn)金流量-3447.28-6894.56-6236.01-3791.47-1636.015調(diào)整所得稅0.
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