管理學(xué)原理案例分析

1、管理學(xué)原理案例分析案例一：某建筑公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)?？偨Y(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗，許多管理歸結(jié)為天時、地利、人和，如國家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展、與當(dāng)?shù)亍⒌牧己藐P(guān)系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽(yù)，良好的員工素質(zhì)等等。在 2008 年奧運(yùn)景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為乃至世界知名建筑企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命。當(dāng)企業(yè)樹立這樣的遠(yuǎn)景和使命并為之努力時，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢的“天時、地利、人和”似乎不在。例如，就在前，一家建筑企業(yè)在與公司談判時，讓公司在兩天內(nèi)給出一個項目的報價。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的地沒有抓住公司項目。，沒有能夠及價，很遺憾請分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以

2、及應(yīng)采取的措施。（1）天、地、人是對公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，了公司的競爭優(yōu)勢。當(dāng)公司重新確立了“成為乃至世界的建筑企業(yè)”時，從案例中可以看出在、關(guān)系方面、在地理方面、在成為優(yōu)勢。素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再（2）因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的競爭力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力；更好的售后服務(wù)能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對市場變化作出快速反應(yīng)；準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的

3、系統(tǒng)；整和各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。案例二：某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長 15%以上。員工也有原來的加到了 2000 多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)200 人增王廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人數(shù)少，所以王廠長一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近 50 人，還要牽

4、涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。請從組織工作的角度說明企業(yè)存在以及建議措施。（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰和誰向他。責(zé)任與職權(quán)明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點(diǎn)：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個人承擔(dān)，是比較的。（2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為 2000 多人時，直線型組

5、織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長率了。的困境，要一個人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個部門都是由直線指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要指揮和實行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。案例三：隨著我國加入 WTO，企業(yè)新的機(jī)遇和。某國有大型企業(yè)為了適應(yīng)來自國內(nèi)外的競爭，以及企業(yè)長期健康發(fā)展，認(rèn)識到要轉(zhuǎn)變

6、觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。過去，企業(yè)搞過不少培訓(xùn)，但基本上是臨時聘請幾個知名，采用所有員工參加、上大課的培訓(xùn)方式，在培訓(xùn)過程疏于控制。培訓(xùn)過后，有人認(rèn)為在工作中有用，有的人認(rèn)為沒作實際等等。用，想學(xué)的沒有學(xué)到；也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒有結(jié)合工如果你是公司工作。力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓(xùn)（1）雖然企業(yè)認(rèn)識到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單一、培訓(xùn)過程控制和培訓(xùn)效果評估不夠等。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮。（2）針對案例中，應(yīng)采取的

7、措施有：首先要對培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治教育、業(yè)務(wù)知識和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀等。（3）總之，在培訓(xùn)過，一般要著重解決以下問題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合；管理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對性；培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實踐要結(jié)合。最近被一家生產(chǎn)機(jī)電產(chǎn)品的公司聘為。在他準(zhǔn)備去接任此職位的前一天晚上，他浮想聯(lián)翩，回憶起他在該公司工作 20 多年的情況。它在大學(xué)時學(xué)的是工業(yè)管理，大學(xué)畢業(yè)后就到該公司工作，最初擔(dān)任裝配單位的助理監(jiān)督。因為他對裝配所知甚少，在管理工

8、作上也沒有實際經(jīng)驗，他感到幾乎每天都手忙腳亂。他非常認(rèn)真好學(xué)，他一方面仔細(xì)參閱該所定的工作手冊，努力學(xué)習(xí)有關(guān)的技術(shù)知識；另一方面監(jiān)督長也對他主動指點(diǎn)，使他漸漸擺脫了困境，勝任了工作。經(jīng)過半年多時間的努力，他已有能力獨(dú)自承擔(dān)液壓裝配的監(jiān)督長工作。裝配部經(jīng)理，負(fù)責(zé)包括，當(dāng)時公司沒有他為監(jiān)督長，而是直接他為裝配在內(nèi)的四個裝配的工作。在他當(dāng)助理監(jiān)督時，它主要關(guān)心的是的作業(yè)管理，技術(shù)性很強(qiáng)。而當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理時，他發(fā)現(xiàn)自己不能只關(guān)心當(dāng)天的裝配工作狀況，他還得做出此后數(shù)周乃至數(shù)月的規(guī)劃，還要完成許多和參加許多會議。他沒有多少時間去從事他過去喜歡的技術(shù)職責(zé)。當(dāng)上裝配部經(jīng)理，他就發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊已基本

9、過時，因為公司已安裝了許多新的設(shè)備，吸收了一些新的技術(shù)，這令他花了整整一年時間去修訂工作手冊，使之切合實際。在修訂過，他發(fā)現(xiàn)要讓裝配工作與整個公司的生產(chǎn)作業(yè)協(xié)調(diào)起來是有很多需要進(jìn)一步研究的工作。他還主動到幾個工廠去，學(xué)到了許多新的工作方法，他也把這些吸收到修訂工作中去。由于該公司的生產(chǎn)工藝頻繁發(fā)生變化，工作手冊也不得不經(jīng)常修訂，對此都完成得很出色。他工作了幾年后，不但自己學(xué)會了這些工作，而且還學(xué)會如何把這些工作交給助手去做，叫他們?nèi)绾巫龊?，這樣他可以騰出時間用于規(guī)劃工作和幫助他的下屬工作得更好，用的時間去參加會議、批閱和完成自己向的工作匯報。當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理六年之后，正好該公司負(fù)責(zé)規(guī)劃工作的

10、副辭職，便主動申請擔(dān)任此職務(wù)。在同另外 5 名競爭者較量之后，被正式為規(guī)劃工作副。他自信擁有擔(dān)任此新職務(wù)的能力，但由于此高級職務(wù)工作的復(fù)雜性，仍使他在剛接任時碰到了不少麻煩。但是，他還是漸漸適應(yīng)了，做出了成績，以后又被為負(fù)責(zé)生產(chǎn)工作的副，而這一職位通常是由該公司資歷最深的、輩分最高的副擔(dān)任。到了現(xiàn)在，又被為。他知道一個人當(dāng)司最高主管職位之時，他應(yīng)該自信自己有處理可能出現(xiàn)的任何情況的才能，但他也明白自己尚未達(dá)到自己的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后數(shù)月的情況會怎么樣？他不免為此而擔(dān)憂！試回答以下問題1你認(rèn)為上后，它的管理職責(zé)與過去相比有了哪些變化？2從管理者職能的角度，對在 20

11、多年的工作中，職能有所不同。20 多年的管理工作進(jìn)行分析。各種層次的管理者，在擔(dān)任這些層次的管理者過升裁以后，將成為決策指揮者，這一職能與他以前擔(dān)任的管理者的職能是不一樣的。案例題：在擔(dān)任某車間期間，經(jīng)常為本車間向爭獎金，然后平均分配給每個職工。因為，他認(rèn)為工人工資低，自己若能給工人多爭點(diǎn)獎金，車間工作就一定好抓。但是，職工們并不領(lǐng)“情”，獎金多了還想多，分配工作時，則仍是挑挑揀揀，工作積極性也不高。試根據(jù)有關(guān)激勵理論，試對說明理由）的做法作出分析，你認(rèn)為應(yīng)該怎么做，才能調(diào)動職工的積極性？（請案例題：小某服裝公司的人事部經(jīng)理，剛從一個管理研修班學(xué)習(xí)回來，在那里他對和赫茨小的理論十分欣賞，認(rèn)為公

12、司可以立即實際運(yùn)用它們。公司后立即著手制定了關(guān)于表彰、給予更大的個人責(zé)任和得到更大的成就并使工作更具有性等各種計劃。計劃運(yùn)轉(zhuǎn)了幾個月之后，他迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果并不如他所期望的那樣：新計劃并沒有引起服裝設(shè)計戰(zhàn)性，他們的成就感已由他們超過銷售的熱情，他們覺得自己的工作已經(jīng)具有很大的挑實現(xiàn)了，給他們的就是對他們的表彰；裁剪員、縫紉工、熨衣工和包裝工人的感覺是各式各樣的，有些人隨新計劃的實行而受到表彰，反應(yīng)良好，而另一些人則認(rèn)為這是管理資。的詭計，要讓他們更加拼命工作而不增加任何工請問：你認(rèn)為這一新計劃為什么會引起不同的反響？你若是小李，你將采取哪些改進(jìn)措施？（請說明理由）裁員問題的是某機(jī)械設(shè)備的總經(jīng)理

13、。該公司上半年出現(xiàn)虧損，年底又要還清一大筆銀行，在實行了兩個月的節(jié)約計劃失敗后向經(jīng)理和各廠長發(fā)出了緊急備忘錄。備忘錄要求各工廠嚴(yán)格控制經(jīng)費(fèi)支出，裁減百分之十的員工，裁員在一周內(nèi)交總經(jīng)理。并且規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。該公司閥門廠的廠長廠吧?總經(jīng)理回答，看到備忘錄后，急忙找到總經(jīng)理詢問：這份備忘錄不適用于也包括在內(nèi)。如果我們廠排除在外，那么別的也都想作為特殊情況處理，正象上兩個月發(fā)生的一樣，公司的計劃如何實現(xiàn)?我這次要采取強(qiáng)制性行動，以確?？s減開支計劃的成功。辯解道：廠完成的銷售額超過預(yù)期的百分之五，利潤也達(dá)到指標(biāo)。的合同訂貨量很大，需要增加銷售和擴(kuò)大生產(chǎn)能力，才能進(jìn)一步

14、為公司增加收入。為了公司的利益，廠應(yīng)免于裁員。哪個虧損就讓哪個裁員，這才公平。則說：我知道你過去的成績不錯。但是，你要知道每一位廠長或經(jīng)理都會對我講同樣的話，作同樣的保證?，F(xiàn)在，每個必須為公司的目標(biāo)貢獻(xiàn)一份力量，不管有多大的痛苦!況且，雖然閥門廠效益較好，但你要認(rèn)識到，這是和公司其他協(xié)作分不開的。提供資源及密切的無論你怎么講，你的裁員指標(biāo)會毀了閥門廠。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就從我開始吧!說完，氣沖沖地走了。心想：這正是我要做的。但是，當(dāng)他開始考慮如何向董事會解釋這一做法的理由時，他又開始有點(diǎn)為此感到了。假如你是該公司的一名常務(wù)董事，你對上述此而離開公司，但又要推動公司裁員計劃的過程有

15、相當(dāng)清楚的了解，你不想讓王廠長因。試問在這樣的情況下，你如何分析和處理王廠長與劉總經(jīng)理的?凱光公司振興凱光公司是一家以電光源產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營為主業(yè)的大型工業(yè)企業(yè)，具有近 30 年的生產(chǎn)歷史，公司目前有職工近 2000 人。在計劃經(jīng)濟(jì)時代，該企業(yè)作為國內(nèi)為數(shù)不多的定點(diǎn)生產(chǎn)企業(yè)之一，生產(chǎn)任務(wù)一直比較飽滿。企業(yè)的設(shè)備雖然基本上是國產(chǎn)的，但在保證產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率方面還是能滿足當(dāng)時需要的。伴隨著企業(yè)的成長，凱光公司也形成了一些具有自身特色的傳統(tǒng)，如職工有質(zhì)量意識，嚴(yán)格按規(guī)章制度辦事等。企業(yè)一直提倡愛廠如家和集體主義，這一點(diǎn)在許多老職工身上得到了很突出的體現(xiàn)。凱光也的確有一些讓它的職工自豪的地方，如他們是

16、國內(nèi)最早生產(chǎn)日光燈的企業(yè)之一，還是最早出口日光燈產(chǎn)品到友好國家的企業(yè)之一。開放以后，凱光公司和其他許多大型工業(yè)企業(yè)一樣，在許多發(fā)展機(jī)遇的同時也遇到了許多，其中最為突出的主要表現(xiàn)在以下幾個方面：首先，企業(yè)產(chǎn)品嚴(yán)重老化。開放以來，新的消費(fèi)模式的示范作用和居民收入水平的提高，拉動了新型電光源產(chǎn)品，如節(jié)能燈、磨泡燈等不斷出現(xiàn)，需求差異度顯著增大，新興市場的重要性日益突出。而凱光的產(chǎn)品恰恰不能適應(yīng)這部門市場。產(chǎn)品嚴(yán)重老化不僅使企業(yè)的市場份額迅速降低，其品牌形象和企業(yè)形象也受到很大影響。其次，綜合經(jīng)濟(jì)效益大幅降低。由于產(chǎn)品競爭能力的下降，銷售持續(xù)下滑，產(chǎn)品成本隨之上升。另一方面，由于產(chǎn)品技術(shù)相對簡單，企業(yè)

17、產(chǎn)品市場眾多競爭對手，主要靠價格在促銷，更導(dǎo)致企業(yè)利潤水平大大下降。再次，比產(chǎn)品老化更為嚴(yán)重的是企業(yè)老化。現(xiàn)代、公司條件。、企劃等方面的人才基本空白，由于企業(yè)效益下滑，很難提供吸引的針對以上情況，企業(yè)重振雄風(fēng)，必須首先調(diào)整經(jīng)營觀念，擺，采取了一系列的措施。他們認(rèn)為，企業(yè)要擺脫困境企業(yè)的位置。因此，企業(yè)請來了幫助進(jìn)行全方位的企業(yè)發(fā)：和環(huán)境分析。的意見，特別是以下幾方面的看法給了他們很大的啟第一，盡管我國電光源市場結(jié)構(gòu)變化很大，但普通燈泡的總需求量一直穩(wěn)中有升，只不這一總需求量的用戶結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，這就是城市用戶比例在下降而農(nóng)村需求則大為過增加，此外出口需求量也在增加。第二，普通燈泡的最佳銷售場所

18、與特種燈泡的最佳銷售場所實際上可以而且也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。普通燈泡作為日用品，買方主要考慮便利性，其銷售應(yīng)安排在超市或普通百貨商店；特種燈泡則是選購品，應(yīng)主要在專賣店或?qū)I(yè)市場銷售。第三，凱光目前在生產(chǎn)組織體系存在很大的改進(jìn)余要表現(xiàn)在生產(chǎn)資源能力負(fù)荷嚴(yán)重不均衡，通過有限的工藝技術(shù)革新和管理改進(jìn)可以大幅提高產(chǎn)量。綜合以上幾方面的意見后，凱光決策層作出一系列決定：一、堅持以普通燈泡為主產(chǎn)品。在主業(yè)經(jīng)營上明確堅持低成本領(lǐng)先的方針，通過更大規(guī)模經(jīng)營來尋求成本方面的優(yōu)勢。二、盡快調(diào)整凱光的銷售網(wǎng)絡(luò)體系。爭取形成獨(dú)具特色的強(qiáng)有力銷售和零售網(wǎng)點(diǎn)，以避免在自己不具優(yōu)勢的銷售市場上與其它企業(yè)發(fā)生正面競爭。三、除了直

19、接投資以形成關(guān)鍵生產(chǎn)能力以外，加大與其他企業(yè)聯(lián)合的力度，通過生產(chǎn)組織方面的創(chuàng)新來形成新的競爭力。根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題：1在凱光公司未作出新的調(diào)整以前它的市場最可能是以下哪一種情況?AC主要是城市市場。主要是出口。B主要是農(nóng)村市場。D城市、農(nóng)村、都有。2A C凱光公司遇到的企業(yè)太受傳統(tǒng)原因主要產(chǎn)生于何處?。BD市場需求結(jié)構(gòu)變化。產(chǎn)品技術(shù)水平下降。企業(yè)產(chǎn)品市場喪失。你認(rèn)為凱光公司所形成的具有自身特色的傳統(tǒng)對于3新有何影響?AC消極影響大于積極影響。會產(chǎn)生較大的消極影響。BD既無消極影響也無積極影響。積極影響大于消極影響。4如果凱光公司決定放棄自己的主業(yè)，轉(zhuǎn)而開展其他全新的競爭性業(yè)務(wù)

20、，你認(rèn)為可能遇到的最主要是什么?投資A所作的。B企業(yè)資產(chǎn)的性和員工情感C相關(guān)經(jīng)濟(jì)政策。D資產(chǎn)性和企業(yè)的偏好。5 根據(jù)凱光公司決策層所作的決定分析，你認(rèn)為凱光公司未來發(fā)展最有可能遇到的什么?是A 管理協(xié)作企業(yè)關(guān)系的能力。能力。改進(jìn)企業(yè)作業(yè)管理，實現(xiàn)有效成本控制的C 市場開拓和的能力。D 工藝革新的能力。、案例分析題（1 題，每題 15 分，15 分）某學(xué)校的后勤部門與該學(xué)校的院系之間在辦公用房問題上經(jīng)常發(fā)生，院系認(rèn)為后勤部門常常自己直接分配辦公用房，了后勤部門的權(quán)限范圍，并且分配存在不公正，而后勤部門則認(rèn)為，各院系不體諒學(xué)校后勤部門的，只是為自己爭取利益。就此案例來看，分析該學(xué)校實行的組織結(jié)構(gòu)、

21、存在的主要問題以及解決以上的方法。ABC 航空公司總經(jīng)理的助手ABC 航空公司鑒于開支失去控制，請來一位年輕有為的合格會計師，作為他的助手。此人曾經(jīng)在一個大的功用事業(yè)公司負(fù)責(zé)題的嚴(yán)重性，要求他幫助解決。審計部門工作?？偨?jīng)理有關(guān)公司開支增加問在沒有的情況下，新助手召集一批高級工程師，財務(wù)分析以及一位剛從一個有名的工商管理學(xué)院畢業(yè)的優(yōu)秀生，開會。在擺開公司之后，指定他們研究公司的研究之后，總經(jīng)理的助手發(fā)現(xiàn)個經(jīng)營、維修、工程和銷售個部門的開支問題。經(jīng)過多次部門效率低下的更員根源是由于部門太多，就在經(jīng)營管理方面作了許多。此外，他向總經(jīng)理打了許多，逐項概述他的下屬所發(fā)現(xiàn)的效率低的情況和長期的改正措施。這

22、些還，如果各項工作能夠得到充分的支持，他的行動將為公司節(jié)百萬。執(zhí)行這些節(jié)省開支的計劃期中，負(fù)責(zé)經(jīng)營、維修、工程和銷售部門的副總經(jīng)理都向總經(jīng)理表示，他們這樣做，堅持要解雇這位助手。請根據(jù)案例所提供的情況，運(yùn)用相關(guān)的組織理論，回答下面：1、2、為什么會造成這樣的局面？果你是總經(jīng)理，你將如何防止出現(xiàn)這種局面？職位了，績效下滑了小楊是一家開發(fā)公司研發(fā)部的程序員，在公司工作已經(jīng)三年多了，在同事和上司 Tony的眼中，他無疑是一個很有發(fā)展前途的好員工。每天早上他總是西裝革履、神采奕奕地走進(jìn)，面帶微笑地說聲“o”，周圍的人都被他那股充滿的勁頭所，他對工作就像對般的熱愛。對于上司所交代的任務(wù)，他也總是能夠效率

23、很高地獨(dú)立完成，并能提出對一些問題的處理更有效的建議。工作中的一些問題，同事們也很樂意找他幫忙。很快他被到另外一個部門做項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)接手其中剛簽定的財務(wù)的開發(fā)項目。調(diào)到新的工作崗位后幾周內(nèi)，小楊依舊像往常一樣勤奮，一絲不茍地工作。因為他對自己一直很有信心。子漫漫走進(jìn)最近一段時間，他好象變得沉默寡言，表情十分漠然，每天沉重的步，甚至連續(xù)幾次上班。工作幾乎不能投入，脾氣變得越來越急噪不安，每次都要等到 Tony 催的時候，他才嘟嘟囔囔著草草完工。Tony 對此疑惑不解，為什么小楊后的表現(xiàn)和以前截然不同，顯然這與公司預(yù)期的期望完全相反，是什么地方出了問題，Tony 應(yīng)該如何這個問題員工。計算機(jī)和設(shè)備公司的分權(quán)問題計算機(jī)的設(shè)備公司由于其最佳而有新穎的產(chǎn)品，富有想象力的銷售辦法和下屬公司的對客戶的優(yōu)質(zhì)服