蔣國誠-崗位分析培訓(xùn)

1、歡迎參加工作分析討論會工作(崗位)分析201413日1 崗位分析是一項技術(shù)性很強、復(fù)雜而細致的工作，要做好它是不容易的，必須有充分的認識和準備。其操作步驟主要包括四個階段：第一是準備階段。這階段主要是設(shè)計調(diào)查方案，規(guī)定調(diào)查的范圍、對象和方法。具體做法如下：1根據(jù)崗位分析的總目標和總?cè)蝿?wù)，對公司各類崗位的現(xiàn)狀進行初步了解，掌握相關(guān)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和資料，設(shè)計崗位調(diào)查時間和調(diào)查方案；2做好員工的思想工作，宣講崗位分析的目的和意義，取得員工的理解、信任與合作。3制定計劃，根據(jù)崗位分析的任務(wù)和程序進行分解，以便逐項完成，并對崗位分析人員進行培訓(xùn)，使他們掌握崗位調(diào)查的內(nèi)容和具體的實施步驟及方法。 2第二是調(diào)查階

2、段。這階段的主要任務(wù)是根據(jù)調(diào)查方案，對各崗位進行認真細致的調(diào)查研究。調(diào)查通常是面對面的訪談和問卷的調(diào)查，還可以結(jié)合資料分析、現(xiàn)場觀察、關(guān)鍵事件、工作日記、小組討論等方法，廣泛、深入地搜集有關(guān)崗位工作的各種數(shù)據(jù)和資料。3 第三是分析整理階段。這階段是崗位分析的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是對崗位調(diào)查的結(jié)果進行深入的分析，并初步整理出崗位說明書。崗位分析并不是簡單、機械地收集和積累某些信息，而是要以正確、開放和創(chuàng)新的思路與觀念，對各個崗位的特征和要求作出全面考察，創(chuàng)造性地提出各崗位的主要成份和關(guān)鍵因素，并在深入分析和認真總結(jié)的基礎(chǔ)上，提出崗位說明書。4 第四是反饋總結(jié)階段。這階段主要是對崗位分析的初步結(jié)果進行反饋與

3、修正，最后形成完整的崗位說明書。崗位說明書的內(nèi)容必須經(jīng)過不斷地反饋與修正，才能把工作的誤差降到最小。有些企業(yè)往往忽略這階段的工作，導(dǎo)致崗位說明書的內(nèi)容存在漏洞或不合理，容易引起其他工作的混亂和員工的不滿。由于接下去人力資源管理工作的各個環(huán)節(jié)都是以此為基礎(chǔ)的，如果為了簡便和節(jié)省時間，草草完成崗位說明書的編寫，就會像一座大廈的地基沒有夯實一樣，是很危險的，必須引起足夠的重視。同時，要注意總結(jié)崗位分析調(diào)查工作中的問題和經(jīng)驗，以便于在適當?shù)臅r間進行調(diào)整和修正。5崗位說明書的編寫及其誤區(qū)(一)崗位說明書的編寫崗位說明書，也稱工作說明書或職務(wù)說明書，是崗位分析的結(jié)果，也是公司重要的人事文件之一。它是對崗位

4、分析工作所作的書面記錄。其核心內(nèi)容是崗位職責(zé)描述和任職資格要求兩部分。崗位職責(zé)描述部分解決的是本崗位人員必須做哪些事情；任職資格要求部分解決的是從事本崗位工作的人員必須具備的條件。但是，崗位說明書并沒有固定的格式和內(nèi)容。其格式可用表格，也可用文字描述；內(nèi)容除了兩大核心部分之外，還可輔之以其他信息，如崗位的名稱、編號、所屬部門、所屬科室、上下左右關(guān)系、考核辦法、責(zé)任的大小及其失誤的影響，等等?？傊畭徫徽f明書應(yīng)以簡潔實用、重點突出為好。.6以管理類崗位為例，其說明書的內(nèi)容一般可分為五部分：1基本資料部分。包括崗位名稱、崗位性質(zhì)(如管理類崗位)、所屬部門、所屬科室、崗位編號等，還可增加工資等級、工資

5、水平、定員人數(shù)等，視具體情況而定。2上下左右關(guān)系部分。包括直接上級、直接下級和平行協(xié)凋關(guān)系三方面。有的企業(yè)把這部分也歸人基本資料部分。為直觀明了起見，以分開為好。3崗位職責(zé)部分。即逐項列出任職者的工作內(nèi)容，本部分是崗位說明書的重點。有的還增加一欄，說明本崗位在本企業(yè)中的責(zé)任相對重要程度及其失誤的影響，并予以量化。74考核辦法部分。包括考核的指標及其權(quán)重、晉升和轉(zhuǎn)換的崗位等。有的企業(yè)由于出臺了具體的考核辦法，就將本部分省略。為了讓員工在明確工作職責(zé)的同時，清楚自己努力的目標，應(yīng)盡量在此加以說明。5資格條件部分?？杉毞譃槿齻€方面：一是任職者的思想、心理、身體、知識、能力等素質(zhì)要求；二是任職者所需的

6、最低學(xué)歷、工作年限、工作經(jīng)驗(從事過的崗位)、職稱要求等；三是任職者所需的培訓(xùn)要求(應(yīng)說明培訓(xùn)的內(nèi)容、方式、時間等)。 此外，還可增加一欄備注部分，以方便個別崗位的需要。 8(二)崗位說明書編寫的誤區(qū)1只重結(jié)果，不重過程。崗位說明書的編寫既是落實崗位責(zé)任和確定任職資格條件的過程，也是組織目標層層分解的過程。以人為本的組織，就必須尊重員工，了解員工的需求特點，讓員工與企業(yè)共同發(fā)展，在組織目標實現(xiàn)的同時，使個人的目標也得到滿足。編寫崗位說明書的過程，可以使員工明確自己的工作責(zé)任以及自己在企業(yè)中的作用，同時也是企業(yè)了解員上上作情況和工作期望的大好時機?？上Ш芏嗖块T主管都像在應(yīng)付作業(yè)一樣草草完成，沒有

7、借此機會與員工進行交流，在以后崗位說明書的應(yīng)用過程中，也就容易出現(xiàn)員工不理解、不利用、不執(zhí)行的情況，使崗位說明書變成可有可無的擺設(shè)。92人力資源部門總攬崗位說明書的編寫工作。崗位說明書應(yīng)主要由各部門的主管負責(zé)，人力資源部為其提供格式和方法，并予以適當?shù)闹笇?dǎo)和審核。如果由人力資源部代行其事，就在一定程度上失去了編寫崗位說明書的本意。3一勞永逸，長期不改。隨著時代的進步和企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)中部門的職能及相應(yīng)崗位的工作內(nèi)容也會不斷地發(fā)生變化，尤其是網(wǎng)絡(luò)時代中的新興行業(yè)更是如此。如果崗位說明書不能進行及時修正，就會很快過時。一般而言，至少也要每1年修改一次。因此，要求崗位說明書的格式簡潔實用，重點突出，

8、項目不要過多。在進行崗位職責(zé)描述時，要注意措詞既明確又通用，內(nèi)容應(yīng)詳略得當，不要寫得太詳細，也不能過分簡單，以實用為準。104崗位說明書以現(xiàn)任人員為準。崗位分析針對的是崗位，而不是人。崗位說明書描述的只能是崗位本身具有的特性，與本崗位的任職者無關(guān)。很多企業(yè)，特別是一些國有企業(yè)，常常根據(jù)現(xiàn)有人員的情況來制定崗位職責(zé)和任職資格標準，使崗位說明書偏離了它本身的特點，缺乏客觀公正性。因此，在編寫崗位說明書時不能過多摻雜現(xiàn)有任職者的身影。一般都要按照崗位本身的要求進行編寫，為避免“執(zhí)行難”的問題，再稍微照顧現(xiàn)有任職者(主要是一些老員工)的情況。比如，對不能達到學(xué)歷要求的員工，可以規(guī)定其必須具備什么樣的工

9、作經(jīng)驗，或者規(guī)定其培訓(xùn)的內(nèi)容、方式、時間應(yīng)達到什么樣的要求等。11崗位評價的價值崗位評價，又稱職位評估或崗位測評，是在崗位分析的基礎(chǔ)上，對崗位的責(zé)任大小、工作強度、所需資格條件等特性進行評價，以確定崗位相對價值的過程。它：有三大特點：一是“對事不對人”，即崗位評價的對象是企業(yè)中客觀存在的崗位，而不是任職者；第二，崗位評價衡量的是崗位的相對價值，而不是絕劉價值。崗位評價是根據(jù)預(yù)先規(guī)定的衡量標準，對崗位的主要影響指標逐一進行測定、評比、估價，由此得出各個崗位的量值，使崗位之間有對比的基礎(chǔ)；第三，崗位評價是先對性質(zhì)相同的崗位進行評判，然后根據(jù)評定結(jié)果再劃分出不同的等級。 12在一個企業(yè)中，崗位名稱很

10、多，人們常常需要確定一個崗位的價值，比如想知道一個財務(wù)人員與一名營銷人員相比，究竟誰對企業(yè)的價值更大，誰應(yīng)該獲得更好的報酬。為了協(xié)調(diào)各類崗位之間的關(guān)系，進行科學(xué)規(guī)范的管理，就必須進行崗位評價，使崗位級別明確。通過評價，可以明確各個崗位的門類、系統(tǒng)、等級的高低，使工作性質(zhì)、工作職責(zé)一致，把上作上所需資格條件相當?shù)膷徫欢細w于同一等級，這樣就能保證公司對員工進行招聘、考核、晉升、獎懲等管理時，具有統(tǒng)一尺度和標準。同時，崗位評價還可以使員工與員工之間、管理者與員工之間對報酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與公司對應(yīng)的報酬相適應(yīng)，使公司內(nèi)部建立一些連續(xù)的等級，從而使員工明確自己的職業(yè)發(fā)展和晉升途徑，便于員

11、工理解公司的價值標準，引導(dǎo)員工朝更高的效率發(fā)展。13另外，崗位評價是崗位工資的重要基礎(chǔ)，可以更好地體現(xiàn)同工同酬和按勞分配的原則。雖然有人認為網(wǎng)絡(luò)時代的公司組織變化越來越快，公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、崗位構(gòu)成也在不斷發(fā)生變化，所以認為崗位評價和以崗位為基礎(chǔ)的付酬方式不合時宜，應(yīng)代之以以技能為基礎(chǔ)的付酬方式，以能力為基礎(chǔ)的付酬方式，或以績效為基礎(chǔ)的付酬方式。但從實踐看，目前最常見的薪酬形式仍然是結(jié)構(gòu)工資制。它包括基本工資、崗位工資、工齡工資、學(xué)歷工資和績效工資等。崗位工資是其中的重要組成部分，也是技術(shù)難度最大的部分。因此，崗位評價依然有它存在的價值。如果在設(shè)計薪酬體系時，把崗位評價與技能評價、績效評價有

12、效地結(jié)合使用，就可以取得更好的效果。14五、崗位評價的操作對于崗位評價的操作，一般有四種方法，即排序法、分類法、要素評分法、要素比較法。日前應(yīng)用最廣的是要素評分法，也稱要素計點法、點值法等。美國有60-70的公司采用這種方法。在我國的外資公司從90年代初開始，在公司中大力提倡崗位技能工資制，與之相配套確定崗位等級的方法就是因素評分法?，F(xiàn)在就以因素評分法為例，說明崗位評價的操作步驟。 151崗位評價是以崗位分析為基礎(chǔ)的，因此，必須先進行崗位分析和編寫崗位說明書，然后對崗位進行分類，因為以下步驟都是按不同崗位類別分開進行的。按公司具體情況，可以分成管理類、技術(shù)類、生產(chǎn)類、營銷類等。2在分類的基礎(chǔ)上

13、，慎重選擇各個類別的評價指標體系和權(quán)重體系，并對各個指標進行定義。這一步非常關(guān)鍵，也是最難的。所謂的評價指標，是指在評價中用一些固定的詞或詞組來代表一定的評價內(nèi)容，如工作責(zé)任、工作強度等。除了一級指標外，評價指標還可以有二級指標、三級指標等。而一組既獨立又相互關(guān)聯(lián)并能較完整地表達評價要求的評價指標就組成評價指標體系。16權(quán)重是一個相對的概念，是針對某一指標而言的。某一指標的權(quán)重是指該指標在整體評價中的相對重要程度。而一組評價指標體系相對應(yīng)的權(quán)重就組成了一組權(quán)重體系。指標體系與權(quán)重體系的正確與否，決定著崗位評價和薪酬支付的公正與否，必須進行慎重選擇。各個類別的崗位評價指標體系與權(quán)重體系是不一樣的

14、。以管理類崗位為例，其指標體系與權(quán)重體系可如下設(shè)計：(本例中只分為兩個級別)17 3確定各崗位類別的評價分數(shù)，如以100分為總評分數(shù)，然后進行層層分配、賦分。同時，對二級評價指標進行分檔、定義、賦分，每個指標一般都分為5檔，如最低學(xué)歷可分為初中、高中或中專、大專、本科、研究生。各檔之間必須層次分明，清晰可辨。4從二級指標開始，根據(jù)所給的定義和賦分標準進行評分，確定每個崗位在每一指標上的得分，指標最好有幾個人分工進行評分，以避免過多的人為偏差。5先匯總二級指標分數(shù)，再匯總一級指標分數(shù)，最后得出每個崗位的總得分。然后進行高低排序，按照一定的歸等歸級標準(如分10等，每隔XX分一等；每等分15級，每

15、XX分一級)，分別得出各類別崗位的具體等級。186將評分及歸等歸級結(jié)果進行反饋，對存在明顯偏差的，應(yīng)通過小組討論，結(jié)合專家評分法，進行重新打分，給予適當?shù)蛘?。最后還要在不同等級之間進行對等規(guī)定，如第一等第0級第二等第1級，依此類推，使崗位評價的結(jié)果形成一個相互銜接的完整體系。在不同類別之間，也可進行類似規(guī)定，如可以規(guī)定在同一等級上，技術(shù)類人員的工資標準可略高于管理類人員。19結(jié)束語崗位分析和崗位評價都是人力資源管理中操作難度比較大，同時又是意義非常重大的一項基礎(chǔ)工作，必須給予高度重視，在實施時應(yīng)非常慎重。同時，它們都不是一成不變的，而是一個動態(tài)變化的過程，隨著企業(yè)的發(fā)展和組織結(jié)構(gòu)的變化，必

16、須給予適時的修正。只要把這個基礎(chǔ)打好了，可以說人力資源管理的一切工作都可以做到有根有據(jù)，規(guī)范化的管理就可以實現(xiàn)，以人為本的管理也就有了堅實的基礎(chǔ)。20交代與接受工作對下屬：交代工作要清晰，不要含糊，必要時可以寫下來。要有工作質(zhì)量標準、以及完成時間的要求，必要時可與下屬一起訂立對上司：未弄清楚上司交代的任務(wù)時，不要怕，一定要主動問清楚。21批評：幫助成長原則：把批評變成指導(dǎo)與鼓勵，教會人們坦然對待自己的錯誤。時機：當下屬有能力把事情做好而沒有干好時如果下屬不會做某事，則要培訓(xùn)（能力問題）；如果下屬不愿做某事，則要批評（態(tài)度問題）批評也要講究方法：（1）立即批評，毫不含糊。不要等到秋后搞秋后算帳；

17、（2）批評要具體，要明確地指出毛病出在什么地方；（3）對事不對人，批評的是具體的行為，不要說你這個人怎么樣。這樣被批評的人容易接受。（4）以鼓勵結(jié)束。22表揚：精神薪水發(fā)現(xiàn)下屬的成績，及時給予表揚，具體指出好在什么地方。 只要干的好，值得表揚，就及時表揚，哪怕其他方面的事情不怎么稱心。不是憑自己當時的情緒，而是根據(jù)下屬的工作表現(xiàn)作出反應(yīng)。鼓勵他們再接再厲。23教會下屬自己解決問題“告訴我，你的問題是什么要用表明行動的語言說換言之，我想聽的不是你的感覺，你要告訴我實際發(fā)生的事情。”“很好，現(xiàn)在用表明行動的語言告訴我，你希望事情成為什么樣子？不能說你不知道，否則就不存在問題，你只是在發(fā)牢騷而已。只

18、有在實際情況和你所期待的事情之間有了差距時，問題才會出現(xiàn)?！薄澳悻F(xiàn)在怎么辦呢？”“要是你這么辦了，你所希望的事情真的會出現(xiàn)嗎？”24指導(dǎo)與培訓(xùn)最有價值的一分鐘就是投資于人的一分鐘。傳授經(jīng)驗我們換個角度來看培訓(xùn)。在干部管理上，我們有3種選擇。（1）招聘有成就的人。不過，這樣的人難找，而且代價很高。（2）如果找不到這樣的人，可以招聘有潛質(zhì)的人，然后系統(tǒng)地加以培訓(xùn)，使之取得成就。（3）除此之外，就只有祈禱了。結(jié)合宏一公司實際情況，我們一方面可以招聘一些干部，更重要的是培訓(xùn)。25班組建設(shè)：早會 在生產(chǎn)車間，每天早上利用5分鐘，由組長主持本組的早會，車間生產(chǎn)主管巡視。技術(shù)部、品質(zhì)部可以由主管/總管召集部

19、門全體人員開早會。 （1）昨天生產(chǎn)上出現(xiàn)的問題（產(chǎn)量、質(zhì)量、工藝技術(shù)、生產(chǎn)紀律、出勤等）：2分鐘 （2）今天的計劃與工作安排，以及注意事項（特別是品質(zhì)方面的注意事項）： 2-3分鐘 （3）傳達公司的規(guī)章制度：0-1分鐘26部門建設(shè)：生產(chǎn)總結(jié)會 在生產(chǎn)車間，每天下班前利用10分鐘，由部門生產(chǎn)主管召集本車間技術(shù)主管、組長召開計劃與總結(jié)會： （1）各組長匯報當天的計劃完成情況，品質(zhì)狀況，其他重大事項。對沒有完成計劃的，要采取一切必要的措施追上進度。 （2）車間技術(shù)主管匯報工藝技術(shù)（包括新產(chǎn)品試生產(chǎn)、新產(chǎn)品的工藝培訓(xùn)、工藝紀律執(zhí)行情況、質(zhì)量爭議與質(zhì)量標準等）方面的情況 （3）車間生產(chǎn)課長做總結(jié) （4）

20、明天的生產(chǎn)安排與注意事項 注意事項：在會議上只作決議，對復(fù)雜問題只提出不討論 （另找時間討論）27問題解決平臺：周生產(chǎn)與品質(zhì)會議（1）主題：檢討本周生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題，包括計劃完成情況、質(zhì)量、工藝技術(shù)、物料消耗、設(shè)備管理、后勤保障等?？傊?，一切圍繞生產(chǎn)及如何保障生產(chǎn)展開。原則上，在本會議上主要是將生產(chǎn)異常情況真實地反映出來，對于一時解決不了的問題不作深入討論。時間：每周一次，可以安排在周六下午4:005:30主持人：總經(jīng)理參加人員：公司課長以上干部，未設(shè)立課長的，副主管參加記錄：秘書主持人事先派人檢查上次會議的落實情況。 28問題解決平臺：周生產(chǎn)與品質(zhì)會議（2）議程：（1）會議主持人一一檢查上次

21、會議的落實情況。建議未落實的部門/責(zé)任人站著開會。時間5分鐘（2）計劃助理匯報生產(chǎn)計劃完成情況?？傮w情況、各車間情況。時間10分鐘（3）車間生產(chǎn)主管檢討沒有完成生產(chǎn)計劃的原因，并匯報采取了什么措施，什么時候可以補上。時間1520分鐘（4）計劃助理匯報下周的生產(chǎn)計劃，以及注意事項（特別是緊急定單、客戶的特殊要求若屬于業(yè)務(wù)部訂單，則由業(yè)務(wù)部主管匯報）。時間是5分鐘（5）品管部主管匯報本周品質(zhì)情況。包括客戶退貨情況、各車間品質(zhì)情況、一次過貨率、報廢率、QC誤判率、品質(zhì)體系建設(shè)。時間1520分鐘29問題解決平臺：周生產(chǎn)與品質(zhì)會議（3）議程：（6）技術(shù)部副總匯報新產(chǎn)品試生產(chǎn)、質(zhì)量爭議處理情況。時間101

22、5分鐘（7）生產(chǎn)經(jīng)理就生產(chǎn)體系的問題作總結(jié)，并將這些問題一一分派到責(zé)任人限期解決。時間1520分鐘（8）其他需要在會議上溝通的問題（9）必要時，傳達公司的規(guī)章制度：5分鐘（10）總經(jīng)理總結(jié)。時間1015分鐘30問題解決平臺：周生產(chǎn)與品質(zhì)會議（4）圖表示例31執(zhí)行力主管執(zhí)行公司的政策，永遠是責(zé)無旁貸執(zhí)行不是簡單的轉(zhuǎn)達命令，不是盲目服從?？傊皇钱敹魇謭?zhí)行前執(zhí)行中執(zhí)行后32第三部分：如何做下屬33如何做下屬主動報告自己的進度。讓上司知道對上司詢問有問必答，而且清清楚楚。讓上司放心（而不是憂慮）充實自己努力學(xué)習(xí)，才能了解上司的言語讓上司輕松接受批評，不犯二次錯誤。讓上司省事不忙的時候主動幫助他人

23、。讓上司有效毫無怨言地接受任務(wù)。 讓上司圓滿（吃虧就是占便宜）對自己的工作，主動提出改善計劃。 讓上司進步（為崗位創(chuàng)造價值）34第四部分：如何開會35如何開會：總則會議時間要盡可能短，不要超過2小時可開可不開的會議，堅決不開要有決議（5W1H）貴在解決問題，貴在落實36如何開會：會議通知非例行會議要提前通知。除緊急會議外，其他會議要提前1天通知；重要或者大型會議提前3天或者更長時間通知，但要在會議前1天再次提醒。讓與會者能夠事先準備，從而提高會議效率。有時，會議相關(guān)資料也要一并發(fā)出。會議通知的內(nèi)容：（1）主題（要具體、明確。當要討論的事項超過1個時，還要列明順序）（2）時間（包括開始與結(jié)束時間）（3）地點（4）參加人員37如何開會：會前準備必要時，主持人事先收集各部門的擬發(fā)言/討論的要點與會者會前的準備，包括數(shù)據(jù)、資料會前電話提醒會場的布置。包括確認會場是否有的工具、物品，并進行必要的布置38如何開會：討論必要時限定發(fā)言時間主持人要把握討論的方向，使之不偏離會議主題。主持人可以通過必要的插話、小結(jié)使討論問題集中在某點上討論中，切忌發(fā)言之間沒有聯(lián)系，各唱各的調(diào)，問題分散39如何開會：會議記錄時間地點出席情況