突破大項目中多重客戶

1、文/崔建中，銷售只有清楚分析了各類角色，才能正確制定出策略銷售。大項目之所以復(fù)雜，是因為參與的角色太多，每個人的層次不同，想法不同，利益不同，更的是這些人之間還會相互和博弈，這又把情況推向了混沌。但是，站在銷售的角度，這事萬萬混沌不得，銷售是銷售這部大戲的導(dǎo)演，他必須清楚每個角色的職責(zé)和作用，來不得半點含糊。所以，分清角色的作用。角色分類有很多種方法，策略銷售的分類標準是客戶在采購中的不同作用和影響方式，并據(jù)此分為四類：EB、UB、TB、Coach。請注意，這是四類角色，不是四個人，它可能是四十個人，也可能只有三個人。EB（Economic Buyer）：經(jīng)濟影響者EB 就是最后拍板的那位，雖

2、然可能以工作組、等方式出現(xiàn)，但通常一個項目中只有一位。他不一定是，但是他說了就算。這位通常做這樣幾件事：拍板做最終的采購決定：大多數(shù)銷售都認為最終拍板的是或者董事長，其實，雖然很多時候是或者董事長最后簽字，但是真正做決策的可能是一位副，這時候，副才是 EB，而不是控制開銷：他制定或者董事長。，同時也能突破，別人都沒這本事。這提醒，作為供應(yīng)商，如果你想讓客戶出的錢，只有找 EB 這位仁兄，其他的人找了也白找。撥款：凡事涉及錢的事，這老兄說了都算。能調(diào)配企業(yè)的資源：調(diào)配的意思是協(xié)調(diào)、命令和；他能調(diào)動很多人、能推動很多事，也就是說，他能夠幫助銷售解決非常多的，這點千萬別忽略。有否決權(quán)：這點非常，他能

3、在任何時候，讓整個項目停下來，哪怕你馬上就要簽約了。這提醒，如果你在項目中自始至終都沒有接觸過 EB，那你就隨時有掉的風(fēng)險。經(jīng)驗是，無論你對其他角色的工作做得扎實，如果沒理會 EB，你贏單的概率不會超過 50%。EB 最關(guān)心的事：錢和風(fēng)險。錢：我曾經(jīng)做過一個粗略的，詢問過十幾位工作在身邊的人同一個問題：老板們最希望做的事是什么？出乎意料的一致：少花錢多辦事，甚至不花錢也辦事。這就是現(xiàn)實，也是之所以成為的原因。不過，不要誤會，愛錢不錯，但是他們也不是，只是他們對待錢的看法更重要的不是花多少，而是花出去以后能收回多少，也就是投入產(chǎn)出比。（這就是錢看成是工具。）們有錢而是窮人的原因，把錢只看成錢，而

4、他們則把風(fēng)險：風(fēng)險其實就是指如何避免損失，也是錢，不過是如何。這個問題要復(fù)雜一些，包括如何人、如何保護自己的權(quán)利，如何保持公司穩(wěn)定等問題。比如，買設(shè)備時，考慮的不是功能，而是對工期的影響。買醫(yī)療器械，院長考慮的是萬一有事故怎么辦，而類似管理類度。的產(chǎn)品，EB 通?？紤]的是這件事情對整個公司各個層面的影響程TB（Technical Buyer）：技術(shù)影響者各種復(fù)雜中，總會有人作為技術(shù)把關(guān)人，以的，站出來對銷售的產(chǎn)品和方案在各個技術(shù)層面上說三道四。這就是 TB。這個角色在項目中的作用，和另一個崗位很相似：看大門的老頭，他們的責(zé)任都是一樣的：審核。不過 TB 對供應(yīng)商的審核要復(fù)雜得多，技術(shù)、標準、資

5、質(zhì)等等，而且很可能貫徹項目售前的始終。這類人有個最大的特點，他說你行你未必行，他說你你一定，橫批：行也不行。不妨假設(shè)一個這樣的場景：一位技術(shù)中心的（TB）信心滿滿地走進（EB）的，對說道：“張總，您交給的關(guān)于設(shè)備選型的事情，已經(jīng)進行得差不多了，想和你匯報一下，就想選擇 A 廠商，他們報價最低，只有 200 萬元，技術(shù)最好，公司最有實力。你看沒問題了吧？”會怎么想？他的第一反應(yīng)就是：說了算，還是你說了算！當然，當著 TB 的面，他會這樣回答：“我明白了，我再想想，這事還需要研究?！边@就是“他說你行你未必行”，因為用他的目的是技術(shù)把關(guān)，而不是替自己做決策。再設(shè)想另外一個場景，把技術(shù)中心請到，問道：

6、“這個設(shè)備選型項目已經(jīng)進行得差不多了，我看 A 廠商的價格還不錯，你的意見如何？”“站在價格的角度，A 廠商還可以，但是 A 的設(shè)備有個巨大的隱患，穩(wěn)定性會是大問題，將來很可能會引起煩，搞不好會帶來工傷事故。”技術(shù)中心實話實說。這時候為，三條腿的會怎么想？當然不排除有亡命徒式的，非 A 不選。但是大多數(shù)人會認不好找，兩條腿的銷售有的是，沒必要承擔(dān)這些風(fēng)險，一家就是了。這就是“他說你TB 的主要特點：你一定”。不會為 TB 承擔(dān)技術(shù)風(fēng)險。#p#副標題#e#通常一個項目有多位；他們在項目初期可以堵住競爭對手不讓其進來（當然也可以堵死你），這一點尤為重要，不戰(zhàn)而屈人之兵，可以在這里下刀子；3.4.5

7、.6.主要職責(zé)是把關(guān)，公司技術(shù)層面的守門人； 對有標準、可以衡量和計算的方面進行評判；往往具體評估每個解決方案，從技術(shù)角度出發(fā)，可以否定方案；不能拍板做采購的決定；確認 TB 最關(guān)鍵的要素：首先，TB 最喜歡做的事就是假裝經(jīng)濟買主，或者他們真的認為自己就能定這事。這時候，你可千萬別信這話，哪怕他非常支持你，這事兒也差得遠。其次，在個別情況下，TB 可能并不在公司，他可能是某個高校的教授，或者社會知名，甚至銷售自己公司的員工（曾經(jīng)和這家客戶做過生意）。最后，TB 并非特指技術(shù)，其他如財務(wù)、法務(wù)部合同審定甚至曾經(jīng)用過你產(chǎn)品的一個車間，他們都可能是 TB，任何角色的分辨都是看作用，不看職位。UB（U

8、ser Buyer）：使用影響者產(chǎn)品買來就是用的，使用的人自然要在中有發(fā)言權(quán)，這部分人就是 UB 了。UB 是銷售中最容易被忽略的一群人。也是最難被搞定的一群人，之所以容易被忽略，是因為他們往往不在項目組里。之所以難搞定，是因為他們?nèi)颂嗔耍瑤资畟€都是很正常的，拜訪一遍就需要一個月，怎么搞？在采購中，UB 們最關(guān)心是：這東西能幫我嗎？是幫我提高效率還是給我添亂？如果是后者，那他肯定是舉雙手雙腳。但是很多銷售往往不明白為什么 UB 會。我曾經(jīng)碰到過下面幾種的情況：因為價格便宜而：很奇怪吧，其實這也很正常，便宜往往意味著東西不好。假設(shè)公司為你添置一臺筆記本電腦（你是 UB），你想要貴的還是便宜的？

9、大部分人都會選擇前者，反正是花的錢，為什么要難為自己？因為忽略而：既然 UB 是使用者，在日常工作中必然有很多的想法，現(xiàn)在你賣東西給他，卻從來沒詢問過他的意見，哪怕假裝一下都沒有。他一肚子的好建議卻沒法讓知道，既然你不讓因為懼怕而看到他的英明神武，他當然要你了。：任何的其實都意味著一種改變，而人類對未知的改變往往具有的恐懼。比如，UB 會考慮到，你賣給東西，我如果不會用是不是就會砸了自己的飯碗？既然如此，不變也許是最好的辦法，那就玩命的扯后腿吧。UB 最關(guān)心的事：1.2.3.4.5.6.7.8.對是否對工作成績造成影響進行判斷，比如測試設(shè)備是不是會影響生產(chǎn)進度；通常一個項目有多位；最終使用解決

10、方案或者產(chǎn)品； 對方案中的個性內(nèi)容尤為關(guān)注；方案或者產(chǎn)品的好壞與他有切身的關(guān)系，因為他天天用；直接影響解決方案的成?。魂P(guān)注事項: 每天的工作必須完成，一定要幫我，別添亂；關(guān)心：“具體來說產(chǎn)品怎么幫助工作?”Coach：重量級人物現(xiàn)在要登場了！這個角色就是 Coach。在國內(nèi)很多人把它翻譯成內(nèi)線，就是類似成那種人，其實，這種翻譯并不合適，因為客戶并不是你的敵人?！啊钡姆Q號也許更適合這個人，因為他是給你指路的角色。Coach 在策略銷售中的作用相當重要，他能幫你提供各類信息，包括你的 SSO 客戶認不認同你、每個客戶對你和你的競爭對手的看法、每個角色的個人利益等，還能幫助你接觸到關(guān)鍵人物，了解他們

11、的行程、喜好，更關(guān)鍵的是，他可以幫助你確定或制定行動策略，也就是你倆一起想辦法，比如，下一步與客戶相關(guān)開一個技術(shù)會，你首先要做的就是和Coach 確認這個策略是否正確。如果可能，還需要和他一起確認參會人及會議日程。一個好 Coach 可以頂?shù)蒙锨к娙f馬，項目里若是沒有 Coach，就等同于“盲人騎瞎馬”。即使能打贏也不過是運氣而已（所謂運氣就是你的對手比你還笨）。此時，也許有人會有疑惑，既然 Coach 的作用這么大，應(yīng)不應(yīng)該讓 Coach 直接去影響甚至說服他人？這似乎是天經(jīng)地義的，但是很多時候卻是很的，因為容易。Coach一旦角色，價值就不大了，因為項目的其他角色和競爭對手都會防范他。所以

12、，影響他人的的是由銷售承擔(dān)，而不是 Coach。所謂銷售，就是覺得你的產(chǎn)品真的能幫助他的人，但是他的初衷是喜歡你的東西，而不是幫助你。Coach 這個角色和其他角色有一個不同，其他角色都是“發(fā)現(xiàn)”的，你在還是不在項目里，他們都靜靜地待在那里，不增也不減。而 Coach 是發(fā)明的，一般情況下它來源于其他三種角色（不是絕對），需要你把其他三種角色中的一個或幾個培養(yǎng)成 Coach?？赡苡腥藭f，項目里有一個培養(yǎng)了？同學(xué)、朋友或者上次支持人，這是不是就不用非也、非也，你仍然要培養(yǎng)，因為 Coach 這個角色實在太特殊了。Coach 必須符合的三個條件：他信任你，而不是你信任他：這一點很多新銷售常常搞混

13、。把親戚朋友都當成任的目標。生意上的信任只能是建立在利益的基礎(chǔ)上，而不能建立在情感的基礎(chǔ)上。否則，那和在沙灘上蓋樓沒什么區(qū)別。他支持你的方案或者產(chǎn)品：為什么“上次支持人”未必是 Coach？因為你本次的SSO 可能和他們現(xiàn)有的利益有。用了你的東西會給他們帶來很大的麻煩或者讓他們失去了一些既得利益（如另一家老供應(yīng)商給他們的），這時候他們會表面做你的 Coach，實際上不提供任何有價值的東西。他被項目的其他決策人信任：這個很好理解，如果你選擇的 Coach 不被這個項目拍板的人信任，那你怎么能得到真正有價值的。不過這一點也常常被忽略。很多銷售，甚至一些老銷售都經(jīng)常犯這個錯誤，他們把客戶的每一句話都

14、當成是金玉良言，至于 Coach的話，那就是最高圣旨了。豈不知，這樣做是非常容易的。說到這，又來了一個問題，怎么去判斷 Coach 的真假呢？有幾個小絕招可以驗證，首先，看他帶來的信息是獨有的還是共性的，如果是后者，那他只是在充當發(fā)言人的角色，而沒打算幫你，只是給你個面子而已。第二個招數(shù)就是問你的 Coach 關(guān)于競爭對手的信息，如果他知無不言，你基本上是可以相信他的，畢竟做個雙面要付出的代價，一般人沒那本事。如果這些還，那就只有在多個層次上發(fā)展幾個人，所得的信息相互驗證。這當然要多付出一些成本，但是，這樣做對大項目是完全值得的。這個時候，你對于這四種角色是否都已經(jīng)了解了呢？讓我再回到定位中接受一下嚴刑拷打，回答下面幾個問題：1. 你確信已經(jīng)識別了所有角色嗎？如果沒有，那就了，前三種角色是一定存在的，只是你認不認識他們。2. 這些角色你都接觸了嗎？銷售的原則是：沒接觸的人一定是你的者。這聽起來很絕對，但是大項目銷售就是這樣，你必須盡最大的努力去讓一些事情發(fā)生或者不發(fā)生，而不是事情發(fā)生，希望都不能代替策略。好銷售不會相信事情會自然而然地發(fā)生。3. 發(fā)展 Coach