高校教學(xué)課件：工作分析理論與實(shí)務(wù)（第二版）

1、工作分析理論與實(shí)務(wù)內(nèi)容體系第一章：工作分析導(dǎo)論第二章：組織分析第三章：崗位分析第四章：工作分析流程與問題分析第五章：工作分析方法第六章：工作說明書第七章：公共部門工作分析第八章：工作分析范例教學(xué)環(huán)節(jié) （1）課前準(zhǔn)備閱讀教學(xué)計(jì)劃相關(guān)問題；閱讀教材中相關(guān)章節(jié)及補(bǔ)充材料；復(fù)習(xí)上一次課程講授內(nèi)容。講授主要知識(shí)點(diǎn)；討論重點(diǎn)、難點(diǎn)問題；習(xí)題與案例解析個(gè)人作業(yè)小組作業(yè)（2）課堂授課（3）課后復(fù)習(xí)第1章 工作分析導(dǎo)論第一節(jié)工作分析概要第二節(jié)工作設(shè)計(jì)概述教學(xué)要點(diǎn)：工作分析的內(nèi)容和原則;工作設(shè)計(jì)的程序和方法。本章教學(xué)目標(biāo)通過本章教學(xué)，使學(xué)生：了解工作分析的發(fā)展歷程、未來發(fā)展趨勢(shì)以及工作分析的作用、目的和原則;掌握

2、工作分析的含義、特征、內(nèi)容和原則;領(lǐng)會(huì)工作分析的有關(guān)基本術(shù)語及其相互關(guān)系;掌握工作設(shè)計(jì)的含義、內(nèi)容、原則以及工作設(shè)計(jì)的程序和方法。導(dǎo)入案例：工作分析解決了問題 第一節(jié)工作分析概要一、工作分析發(fā)展歷程二、工作分析的含義和特征三、工作分析的作用四、工作分析的目的和原則五、工作分析參與人的角色主要知識(shí)點(diǎn)一、工作分析發(fā)展歷程崗位研究最初產(chǎn)生于美國(guó)的工業(yè)企業(yè)中,當(dāng)時(shí)被稱為工作分析(Job Analysis)，產(chǎn)生后立即得到迅速發(fā)展；后來又被應(yīng)用于政府文官管理中,被稱為職位分類(Position Classification)（一）工作分析在國(guó)外的發(fā)展歷程(1)工作分析在國(guó)外的產(chǎn)生與發(fā)展美國(guó)19世紀(jì)后半葉

3、結(jié)束南北戰(zhàn)爭(zhēng)后,生產(chǎn)得到迅速發(fā)展,生產(chǎn)技術(shù)的變革和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,使舊有的憑借傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)的管理方式同先進(jìn)的生產(chǎn)力之間的矛盾越來越突出,結(jié)果生產(chǎn)技術(shù)裝備變得越來越先進(jìn)了,然而卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有發(fā)揮它應(yīng)有的效率。于是,從19世紀(jì)80年代至20世紀(jì)初,美國(guó)開展了一場(chǎng)“提高效率運(yùn)動(dòng)”,又稱為“科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)”。1880年,美國(guó)機(jī)械工程師協(xié)會(huì)成立,對(duì)如何提高企業(yè)的效率問題進(jìn)行了深入的探討。進(jìn)入20世紀(jì)初,一種系統(tǒng)的、科學(xué)的管理理論終于在美國(guó)誕生,主要代表者是“科學(xué)管理之父”的F.W.泰勒。1911年,泰勒出版了管理學(xué)上的經(jīng)典著作科學(xué)管理原理一書,書中他系統(tǒng)地闡述了他的科學(xué)管理理論，其主要內(nèi)容為：進(jìn)行動(dòng)作研究，確定操

4、作規(guī)程和動(dòng)作規(guī)范，確定勞動(dòng)時(shí)間定額，完善科學(xué)的操作方法，以提高工效。對(duì)工人進(jìn)行科學(xué)的選擇，培訓(xùn)工人使用標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，使工人在崗位上成長(zhǎng)。制定科學(xué)的工藝流程，使機(jī)器、設(shè)備、工藝、工具、材料、工作環(huán)境盡量標(biāo)準(zhǔn)化。實(shí)行計(jì)件工資，超額勞動(dòng)，超額報(bào)酬。管理和勞動(dòng)分離。1918年,美國(guó)以工作分析制度為基礎(chǔ)編制了熟練工人及非熟練工人的工資調(diào)整與標(biāo)準(zhǔn)化方案；1921年,全美鐵路、運(yùn)輸業(yè)在工作分析的基礎(chǔ)上,實(shí)行了員工職級(jí)制；1930年,美國(guó)各大公司采用工作分析方法的約占39%。隨著應(yīng)用面的擴(kuò)大,研究工作也在向前發(fā)展；1945年,希亞(W.T.Sher)創(chuàng)立工作因素法(Work Factor Systems)；

5、1948年,梅那德(H.B.Maynard)等著方法時(shí)間測(cè)量法(Method-Time Measurement),創(chuàng)建了“預(yù)定時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)”；第二次世界大戰(zhàn)后,工作分析不但在美國(guó)繼續(xù)普及,而且傳播到西歐、蘇聯(lián)、日本等國(guó)。美國(guó)與蘇聯(lián)還創(chuàng)立了“人類工程學(xué)”,使得工作分析得到進(jìn)一步發(fā)展。(2)職位分類在國(guó)外的產(chǎn)生與發(fā)展19世紀(jì)時(shí)期美國(guó)任用文官的基本制度還是“政黨分肥制”，這種制度給社會(huì)帶來嚴(yán)重的貪污腐化和政治動(dòng)蕩,文官的管理極為混亂，雖然進(jìn)行了改革，但問題任然十分嚴(yán)峻，因此借鑒在工商企業(yè)界廣泛流行的分類、工作分析等新概念、新方法來改進(jìn)文官管理制度就勢(shì)在必行了；美國(guó)各級(jí)政府不斷地進(jìn)行探索、改革,試圖解決文

6、官管理中的問題,直到1895年以后在推行泰勒等人提出的工作分析制度的基礎(chǔ)上,逐漸形成了職位分類的基本概念；1905年,在西奧多羅斯?？偨y(tǒng)的倡議下,任命了一個(gè)委員會(huì),進(jìn)行職位分類及薪金分類的方案設(shè)計(jì)和研究,職位分類工作進(jìn)入了正規(guī)化階段；19091911年,芝加哥市文官事務(wù)委員會(huì)擬定了職位分類原則和方案,1912年市議會(huì)加以采納并制定了職位分類法。職位分類第一次正式實(shí)行。1923年，美國(guó)國(guó)會(huì)通過職位分類法，由此職位分類在美國(guó)聯(lián)邦政府和全國(guó)范圍內(nèi)正式實(shí)行；1976年又從技術(shù)上對(duì)職位分類進(jìn)行了修改補(bǔ)充,實(shí)行因素評(píng)價(jià)制度,使職位分類朝著系統(tǒng)化、規(guī)范化、度量化和科學(xué)化方向前進(jìn)了一大步。（二）工作分析在我國(guó)

7、的發(fā)展歷程(1)我國(guó)企業(yè)崗位研究的歷史19491952年,新中國(guó)剛成立,國(guó)民經(jīng)濟(jì)處于恢復(fù)時(shí)期,企業(yè)管理方面主要吸收蘇聯(lián)經(jīng)驗(yàn)；19531960年,我國(guó)將生產(chǎn)責(zé)任制擴(kuò)展到技術(shù)設(shè)計(jì)、工藝、設(shè)備、安全、材料、工具保管等職能科室；19611965年,在黨中央“調(diào)整、鞏固、充實(shí)、提高”八字方針指引下,頒布了國(guó)營(yíng)工業(yè)企業(yè)工作條例(草案)、企業(yè)計(jì)時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)工資暫行條例、企業(yè)計(jì)件工資暫行條件等指導(dǎo)性文件,恢復(fù)和健全了嚴(yán)格的崗位責(zé)任制19661976年,“文化大革命”中“左”的路線又破壞了企業(yè)管理制度；1975年鄧小平著手對(duì)企業(yè)進(jìn)行整頓,制定了工業(yè)三十條,全面恢復(fù)和健全了崗位責(zé)任制；自改革開放以來,我國(guó)的企業(yè)管理逐步

8、納入科學(xué)化、合理化、標(biāo)準(zhǔn)化的軌道,一些先進(jìn)企業(yè)創(chuàng)造了許多先進(jìn)的管理方法（三）工作分析發(fā)展的未來趨勢(shì)工作分析到目前為止主要表現(xiàn)出五個(gè)比較明顯的發(fā)展趨勢(shì)：工作分析戰(zhàn)略化工作分析信息來源擴(kuò)大化工作分析技術(shù)信息化對(duì)客戶進(jìn)行工作分析角色說明書取代崗位說明書二、工作分析的含義和特征工作分析的含義：工作分析(Job Analysis)也稱職務(wù)分析,還稱為職位說明(Position Description),是對(duì)某一職位工作的內(nèi)容及相關(guān)因素做全面的、有系統(tǒng)的、有組織的描寫或記載(戴良鐵、姜全海,1999)。國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)工作分析的定義：朱曄(2000)認(rèn)為工作分析就是通過崗位調(diào)查和工作寫實(shí),對(duì)企業(yè)內(nèi)各類崗位的性質(zhì)

9、、任務(wù)、職責(zé)、勞動(dòng)條件和環(huán)境,以及員工承擔(dān)本崗位工作應(yīng)具備的資格條件進(jìn)行系統(tǒng)的描述、分析和研究的一門技術(shù)；鄧寶山(1999)認(rèn)為,工作分析是收集、分析工作信息,對(duì)工作進(jìn)行描述和規(guī)范的過程；安鴻章(2001)認(rèn)為,工作分析是對(duì)企業(yè)各類崗位的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、勞動(dòng)條件和環(huán)境,以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進(jìn)行的系統(tǒng)分析和研究,并制定出崗位規(guī)范、工作說明書等人事文件的過程。秦書華在如何做好職務(wù)分析中介紹了有系統(tǒng)的工作分析必須按照以下八個(gè)要素(6W2H)來進(jìn)行,通常稱為“工作分析公式”(Job Analysis Formula),即: Who: What: Whom: Why: When:

10、Where: How: How Much:工作分析基本術(shù)語：工作要素(Element)、工作任務(wù)(Task)、工作職責(zé)(Duty)、工作職位(Position)、工作職務(wù)(Job)、工作職業(yè)(Occupation)基本術(shù)語之間相互關(guān)系工作說明書與崗位設(shè)置的概念(1)工作說明書的概念 工作說明書是用文件形式來表達(dá)工作分析的結(jié)果, 是關(guān)于工作是什么以及工作任職者具備什么資格的一種書面文件。其基本內(nèi)容包括工作描述和任職說明。(2)崗位設(shè)置的概念 崗位設(shè)置也稱“定崗”,是設(shè)計(jì)組織中承擔(dān)具體工作的崗位。工作分析的特征：工作分析作為企業(yè)的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作,為企業(yè)人力資源管理及企業(yè)管理提供基本依據(jù)和參考,具有

11、以下幾個(gè)主要特征:以崗位為基本出發(fā)點(diǎn)；是一個(gè)系統(tǒng)的調(diào)查、分析、評(píng)價(jià)的過程；要求企業(yè)全員參與；是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。三、工作分析的作用（一）工作分析在人力資源管理中的運(yùn)用在人力資源規(guī)劃方面在人員招聘與甄選方面在培訓(xùn)與開發(fā)體系建設(shè)方面在績(jī)效考核方面在薪酬管理方面在員工職業(yè)生涯規(guī)劃方面（二）工作分析的作用一般而言,工作分析的作用有以下十點(diǎn):(1)制訂企業(yè)人力資源規(guī)劃,使所有事項(xiàng)都有崗位負(fù)責(zé)；(2)讓企業(yè)及所有員工明確各自的工作職責(zé)和工作范圍；(3)組織有效招聘、選拔、使用所需要的人員；(4)制訂合理的員工培訓(xùn)、發(fā)展規(guī)劃；(5)制定考核標(biāo)準(zhǔn)及方案,科學(xué)開展績(jī)效考核工作；(6)制定公平合理的薪酬福利及獎(jiǎng)勵(lì)制度

12、(7)為員工提供科學(xué)的職業(yè)生涯發(fā)展咨詢；(8)產(chǎn)生內(nèi)在激勵(lì)作用；(9)設(shè)計(jì)、制定高效運(yùn)行的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)；(10)工作業(yè)務(wù)流程重組、改善業(yè)務(wù)、職務(wù)再設(shè)計(jì)。四、工作分析的目的和原則（一）工作分析的目的工作分析的目的是收集人力資源管理人員所需要的一切有關(guān)員工及工作狀況的詳細(xì)資料,為企業(yè)有關(guān)人力資源決策提供依據(jù)。(1)了解工作的五大特征：工作的輸出特征 工作的輸入特征工作的轉(zhuǎn)換特征 工作的關(guān)聯(lián)特征工作的動(dòng)態(tài)特征(2)相關(guān)調(diào)查和分析將工作分析的目的具體闡述、展開,可以將工作分析的目的理解成為解決八個(gè)問題的調(diào)查和四個(gè)方面的分析。八個(gè)問題的調(diào)查是指6個(gè)W和2個(gè)H,主要包括:需要什么樣的人完成此項(xiàng)工作(Who

13、)；需要完成什么樣的工作(What)；工作將在什么時(shí)候完成(When)；工作將在哪里進(jìn)行(Where)；為什么要完成此項(xiàng)工作(Why)；員工為誰工作(For Whom)；員工如何完成此項(xiàng)工作(How)；員工完成此項(xiàng)工作所需支付的費(fèi)用、報(bào)酬(How Mmuch)。四個(gè)方面的分析包括:工作名稱分析工作規(guī)范分析工作環(huán)境分析工作條件分析（二）工作分析的原則(1)系統(tǒng)原則(2)動(dòng)態(tài)原則(3)目的原則(4)參與原則(5)經(jīng)濟(jì)原則(6)崗位原則(7)應(yīng)用原則五、工作分析參與人的角色（一）組織高層管理者的角色組織高層管理者的角色主要包括以下內(nèi)容:(1)根據(jù)組織發(fā)展的狀況,提出工作分析的必要性,并在組織內(nèi)發(fā)起工

14、作分析；(2)發(fā)布政策陳述、指示和進(jìn)行其他溝通,向組織內(nèi)傳遞有關(guān)信息,倡導(dǎo)工作分析過程；(3)為執(zhí)行工作分析的多方面工作授權(quán),在組織內(nèi)安排相應(yīng)的工作人員以協(xié)調(diào)、組織工作分析過程；(4)為實(shí)施計(jì)劃建立時(shí)間框架,為工作分析過程明確時(shí)間要求；(5)工作分析中,有可能發(fā)現(xiàn)一些平時(shí)難以解決的問題,或者出于工作分析的進(jìn)程與工作需要進(jìn)行協(xié)調(diào)。（二）直線管理人員的角色直線管理人員的角色主要包括以下內(nèi)容:(1)在需要的情況下,協(xié)助人力資源專家實(shí)施工作分析計(jì)劃；(2)在必要的情況下參加工作分析,為工作分析提供相關(guān)的信息；(3)與涉及工作分析的員工溝通,增強(qiáng)員工對(duì)工作分析過程的認(rèn)可度。（三）專業(yè)工作分析者的角色專業(yè)

15、工作分析者的角色主要包括以下內(nèi)容:(1)作為工作分析的承擔(dān)者；(2)在調(diào)查階段中收集數(shù)據(jù)、信息,分析所獲結(jié)果；(3)提供解決問題的方案。局限性：（1）在領(lǐng)導(dǎo)心中，認(rèn)為工作分析者是外人，從而對(duì)其產(chǎn)生疑慮；（2）工作分析者實(shí)際上也可能缺乏具體的工作知識(shí),尤其是在工作類型很多的組織中,他們很難了解某一職務(wù)的方方面面；（3）雇用工作分析者(內(nèi)部員工或者是外部專家)也是比較昂貴的。（四）直接任職者的角色直接任職者的角色主要包括以下內(nèi)容:（1）參與數(shù)據(jù)收集(如填寫調(diào)查問卷、參與工作分析面談)；(2)在公司政策允許的情況下,參與工作說明書草案的制訂。（五）顧客的角色顧客滿意是組織十分重視的一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo),所以

16、,應(yīng)該重視顧客意見；（六）工會(huì)的角色工會(huì)作為工作人員利益的代表,在工作分析過程中也起著一定的作用,有時(shí)能決定對(duì)崗位分析結(jié)果的接受程度。第二節(jié)工作設(shè)計(jì)概述一、工作設(shè)計(jì)的含義二、工作設(shè)計(jì)的內(nèi)容和原則三、工作設(shè)計(jì)的程序和方法一、工作設(shè)計(jì)的含義工作設(shè)計(jì)(Job Design)是指將任務(wù)組合構(gòu)成一套完整的工作方案,也就是確定工作的內(nèi)容和流程安排。早期，工作設(shè)計(jì)與工作專門化(Job Specification)或工作簡(jiǎn)單化(Job Simplification)是同義語。工作設(shè)計(jì)主要包含對(duì)某一職務(wù)的工作內(nèi)容、工作職能以及工作關(guān)系等方面的設(shè)計(jì)。工作設(shè)計(jì)改變了員工和工作之間的基本關(guān)系。二、工作設(shè)計(jì)的內(nèi)容和原則

17、（一）工作設(shè)計(jì)的內(nèi)容 (1)工作內(nèi)容 工作內(nèi)容指確定工作的一般性質(zhì)。這是關(guān)于工作范疇的問題,包括工作的種類、自主性、復(fù)雜性、難度、強(qiáng)度和工作完整性。 (2)工作職責(zé) 工作職責(zé)指完成每項(xiàng)工作的基本方法和要求,包括工作責(zé)任、權(quán)限、信息溝通、工作方法和協(xié)作關(guān)系,是關(guān)于工作本身的描述。(3)工作關(guān)系工作關(guān)系指員工在工作中發(fā)生的人與人之間的關(guān)系,包括同事之間的關(guān)系、上下級(jí)之間的關(guān)系、與其他部門之間的關(guān)系、與外部單位之間的關(guān)系等。(4)工作產(chǎn)出工作產(chǎn)出指工作的業(yè)績(jī)和成果的產(chǎn)出情況,包括工作績(jī)效和工作者的反應(yīng)。(5)工作結(jié)果反饋工作結(jié)果反饋指工作本身的直接反饋和來自別人對(duì)自己所做工作的間接反饋,即同級(jí)、上級(jí)

18、、下屬人員、客戶等各方面的反饋信息。(6)任職者的反應(yīng)任職者的反應(yīng)指崗位任職者對(duì)工作內(nèi)容、職責(zé)關(guān)系、產(chǎn)出和反饋的意見。（二）工作設(shè)計(jì)的影響因素工作設(shè)計(jì)需要考慮三個(gè)方面的影響因素,即環(huán)境因素、組織因素、行為因素。(1)環(huán)境因素環(huán)境因素主要包括人力資源和社會(huì)期望。工作設(shè)計(jì)必須充分考慮到人力的供應(yīng)情況以及人力的需求。人力資源。這是指在工作設(shè)計(jì)時(shí)要考慮到人力資源的供給情況,確保能夠找到足夠數(shù)量的合格人員從事你所設(shè)計(jì)的工作。社會(huì)期望。社會(huì)期望指人們希望通過工作滿足什么,這是從人們的社會(huì)需求和精神需求方面考慮的。(2)組織因素組織因素包括專業(yè)化、工作流程及工作習(xí)慣。專業(yè)化。專業(yè)化就是按照所需工作時(shí)間最短、

19、所需努力最少的原則分解工作,結(jié)果是形成很小的工作循環(huán)。工作流程。科學(xué)合理地設(shè)計(jì)工作流程,主要是考慮在相互協(xié)作的工作團(tuán)體中每個(gè)崗位負(fù)荷的均衡,保證不出現(xiàn)所謂的“瓶頸”,不出現(xiàn)任何等待停留現(xiàn)象,確保工作的連續(xù)性。工作習(xí)慣。習(xí)慣的力量是巨大的,它常常決定了人們行為的方式。(3)行為因素行為因素要求工作設(shè)計(jì)中充分考慮技能多樣性、任務(wù)同一性、任務(wù)重要性、工作自主性及工作反饋,即工時(shí)特征模型的要求,將在工作設(shè)計(jì)方法的理論基石中詳述。環(huán)境、組織和行為三大因素之間的關(guān)系： 相互矛盾又相互統(tǒng)一（三）工作設(shè)計(jì)的原則(1)因事設(shè)崗原則組織的發(fā)展目標(biāo)決定了工作的任務(wù),崗位是根據(jù)工作設(shè)置的,這就是因事設(shè)崗的原則；(2)

20、動(dòng)靜結(jié)合原則為了有效地配合組織的快速發(fā)展,工作設(shè)計(jì)必須動(dòng)靜結(jié)合,該動(dòng)則動(dòng),宜靜則靜；(3)工作滿負(fù)荷實(shí)行滿負(fù)荷工作就是力求使員工的各項(xiàng)指標(biāo)達(dá)到最佳狀態(tài),做到人盡其力、物盡其用、時(shí)盡其效；(4)工作環(huán)境優(yōu)化工作環(huán)境即辦公場(chǎng)所或工作地。工作環(huán)境優(yōu)化是指利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù),改善工作環(huán)境中的各種因素,使之適合于勞動(dòng)者的生理、心理安全健康,建立起人機(jī)環(huán)境的最優(yōu)系統(tǒng)。首先,要優(yōu)化影響工作環(huán)境的物質(zhì)因素；其次,要改善影響工作環(huán)境的自然因素。(5)員工能力開發(fā)在工作設(shè)計(jì)的過程中,工作的設(shè)置必須能夠使員工的能力得到提升，這就要求工作設(shè)計(jì)全面權(quán)衡經(jīng)濟(jì)效率原則和員工生理心理需要,找到最佳平衡點(diǎn),保證每個(gè)人滿負(fù)荷工作。

21、三、工作設(shè)計(jì)的程序和方法（一）工作設(shè)計(jì)的程序企業(yè)所進(jìn)行的工作設(shè)計(jì)包括兩種情況:一種是針對(duì)組織中存在的問題進(jìn)行的工作設(shè)計(jì);另一種是針對(duì)新設(shè)組織所進(jìn)行的工作設(shè)計(jì)。1.針對(duì)組織中存在的問題進(jìn)行的工作設(shè)計(jì)的程序(1)組織任務(wù)的確定階段本階段主要包括三方面的分析：內(nèi)外環(huán)境分析； 組織定位分析； 組織任務(wù)分析。(2)部門任務(wù)的確定階段在本階段主要包括三個(gè)方面的分析：分析并改進(jìn)業(yè)務(wù)流程； 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)； 部門工作任務(wù)的確定。(3)崗位工作任務(wù)確定階段在本階段主要包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：設(shè)計(jì)部門內(nèi)的崗位； 界定崗位工作。2.針對(duì)新設(shè)組織所進(jìn)行的工作設(shè)計(jì)(1)分析階段在本階段主要包括三個(gè)方面的分析：組織分析； 組織

22、任務(wù)分析； 業(yè)務(wù)流程分析。(2)設(shè)計(jì)階段在本階段主要包括六個(gè)方面的內(nèi)容：設(shè)計(jì)組織系統(tǒng)結(jié)構(gòu) 設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu) 確定組織結(jié)構(gòu)框架 確定部門工作任務(wù)任務(wù)的分解和設(shè)計(jì) 確定崗位及工作職責(zé)(3)編制工作設(shè)計(jì)文件工作設(shè)計(jì)文件的生成是貫穿于整個(gè)工作設(shè)計(jì)過程中的。3.既定組織的工作再設(shè)計(jì)程序既定組織的工作設(shè)計(jì)主要有以下幾個(gè)步驟:(1)組織分析(2)工作分析(3)針對(duì)問題對(duì)工作的再設(shè)計(jì)4.工作設(shè)計(jì)的方法(1)一般方法(2)具體方法此類方法常見的有七種形式：工作專業(yè)化 工作輪換 工作擴(kuò)大化 工作豐富化 社會(huì)技術(shù)系統(tǒng) 工作生活質(zhì)量 自主性工作團(tuán)隊(duì)第2章 組織分析 第一節(jié) 組織概述 第二節(jié) 組織設(shè)計(jì)與運(yùn)行 第三節(jié) 組織變

23、革教學(xué)要點(diǎn)： 組織設(shè)計(jì)的依據(jù)和步驟; 組織變革的阻力和對(duì)策; 加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方法。本章教學(xué)目標(biāo)：通過本章教學(xué)，使學(xué)生：了解組織的含義、類型和組織工作的內(nèi)容;掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則、依據(jù)和步驟;熟悉常見的組織結(jié)構(gòu)類型;領(lǐng)會(huì)組織運(yùn)營(yíng)中的集權(quán)與分權(quán)、正式組織與非正式組織,以及組織整合、制度化,管理與現(xiàn)代公司制度的建立等問題;理解組織變革的動(dòng)力、阻力和變革的內(nèi)容與一般過程;掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)、類型和團(tuán)隊(duì)建設(shè)的步驟。導(dǎo)入案例：某公司組織結(jié)構(gòu)與管理中的權(quán)力分配 第一節(jié) 組織概述一、組織的概念與分類二、組織工作的內(nèi)容一、組織的概念與分類（一）組織的概念組織包括兩層含義:其一是靜態(tài)的組織含義,即從組織結(jié)構(gòu)上來講,

24、是指由若干因素構(gòu)成的有序的結(jié)構(gòu)系統(tǒng);其二是動(dòng)態(tài)的組織含義,即組織工作,是指一種根據(jù)一定的目的,按照一定的程序,對(duì)一些事物進(jìn)行安排和處理的活動(dòng)或行為。組織是分工的前提,又是協(xié)作的基礎(chǔ)綜合以上兩層含義,可以把組織的概念定義為:為了有效地配置內(nèi)部資源和開展活動(dòng),實(shí)現(xiàn)一定的共同目標(biāo)而按照一定的規(guī)則、程序所構(gòu)成的一種責(zé)權(quán)結(jié)構(gòu)安排和人員協(xié)作關(guān)系,其目的在于以最高的效率使目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。（二）組織的分類按組織規(guī)模劃分小型組織中型組織大型組織按社會(huì)職能劃分 文化性組織 經(jīng)濟(jì)性組織 政治性組織按內(nèi)部是否有正式分工關(guān)系劃分正式組織非正式組織這里主要介紹正式組織和非正式組織。1.正式組織為了建立合理的組織機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu),

25、規(guī)范組織成員在活動(dòng)中的關(guān)系,從而形成所謂的正式組織。正式組織建立的特點(diǎn)：是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而建立的;是按組織的章程和組織規(guī)程建立的;其成員有明確的編制;是建立在組織效率邏輯和成本邏輯的基礎(chǔ)之上的。2.非正式組織非正式組織是伴隨著正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成的。在正式組織開展活動(dòng)的過程中,組織成員必然發(fā)生業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，一些正式組織成員之間的私人關(guān)系從相互接受、了解逐步上升為友誼,一些無形的、與正式組織有聯(lián)系但又獨(dú)立于正式組織的小群體便慢慢地形成了，這些小群體就可以視為是非正式組織。非正式組織的作用積極作用：為員工提供在正式組織中很難得到的心理需要的滿足,創(chuàng)造一種更加和諧、融洽的人際關(guān)系,提高和加強(qiáng)員工的相

26、互合作精神;幫助正式組織起到一定的培訓(xùn)作用,規(guī)范成員行為;提供一種非正式的信息溝通渠道,有助于促進(jìn)組織中信息的交流與傳遞,是正式信息通道的補(bǔ)充。消極作用：非正式組織的目標(biāo)如果與正式組織沖突,則可能對(duì)正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響,并可能擴(kuò)大抵觸情緒;非正式組織要求成員一致性的壓力,往往也會(huì)束縛成員的個(gè)人發(fā)展;非正式組織的壓力還會(huì)影響正式組織的變革,從而形成組織發(fā)展中的障礙。項(xiàng)目正式組織非正式組織形成原因?yàn)榱藢?shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而有意識(shí)地組織起來因人們性格、愛好、交往、感情等逐漸形成,并無自覺的共同目標(biāo)表現(xiàn)形式是有形的組織,表現(xiàn)為組織圖、工作說明書等是無形的組織,無任何成文的表現(xiàn)形式成員范圍按組織設(shè)計(jì)

27、規(guī)定的層次、部門配備合格的人員,人數(shù)相對(duì)穩(wěn)定自愿結(jié)合,不受正式組織規(guī)定的層次、部門、職務(wù)等的限制,人數(shù)不定行為標(biāo)準(zhǔn)以效率邏輯作標(biāo)準(zhǔn),制定有明確的方針、程序、規(guī)章制度,要求嚴(yán)格執(zhí)行以感情邏輯作標(biāo)準(zhǔn),只有不成文的約定,如有違反,則受到疏遠(yuǎn)或排斥領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)生方式按有關(guān)規(guī)定選拔產(chǎn)生自然產(chǎn)生,往往是團(tuán)體中交往最多的或威望最高者正式組織與非正式組織的區(qū)別對(duì)待非正式組織的策略具體可以從以下三個(gè)方面著手：要因勢(shì)利導(dǎo),善于最大限度地發(fā)揮非正式組織的積極作用而克服其消極作用,以有效實(shí)現(xiàn)正式組織的目標(biāo)；利用非正式組織；注意做好非正式組織領(lǐng)導(dǎo)人物的工作,充分發(fā)揮他們的作用,使他們成為正式組織的重要助手。二、組織工作的

28、內(nèi)容（一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（最重要、最核心）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括以下步驟：(1)在研究組織環(huán)境和內(nèi)外資源條件,并確定組織戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上,明確實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)所要完成的工作任務(wù);(2)對(duì)要完成的工作任務(wù)進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆止ず徒M合,從而形成職位、部門和層次;(3)為這些職位和部門分配責(zé)任和權(quán)限;(4)為使成員能有效地一起工作,還要設(shè)置必要的規(guī)范和協(xié)調(diào)關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的：就是要形成組織目標(biāo)所需要的正式組織體系。（二）組織運(yùn)行組織運(yùn)行就是使設(shè)計(jì)好的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作起來。（三）組織變革組織變革就是對(duì)組織的調(diào)整、改革和再設(shè)計(jì),它屬于組織工作過程中的反饋與修正階段。組織工作的內(nèi)容和過程第二節(jié) 組織設(shè)計(jì)與運(yùn)行一、組織設(shè)

29、計(jì)二、組織運(yùn)行一、組織設(shè)計(jì)（一）組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)就是進(jìn)行專業(yè)分工和建立使各部門相互有機(jī)地協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)過程組織設(shè)計(jì)的任務(wù)：是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系,提供組織結(jié)構(gòu)圖和工作說明書。組織結(jié)構(gòu)圖： 目的在于有效地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)和計(jì)劃,達(dá)到良好的組織業(yè)績(jī)。工作說明書 工作說明書要求能夠簡(jiǎn)單而明確地指出該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力、與組織中其他部門和職務(wù)的關(guān)系,以及要求擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者所必須具備的基本素質(zhì)、技術(shù)知識(shí)、工作經(jīng)驗(yàn)、處理問題的能力等。工作說明書的作用：防止企業(yè)內(nèi)各工作崗位之間互相扯皮、推諉的有效方法；有利于改進(jìn)工作方法,并可作為招聘、培訓(xùn)、任用、提升、調(diào)動(dòng)、考評(píng)等人力資源管

30、理各種功能的依據(jù)。（二）組織設(shè)計(jì)的原則(1)目標(biāo)統(tǒng)一原則(2)分工協(xié)作原則(3)職、責(zé)、權(quán)、利相對(duì)應(yīng)原則(4)統(tǒng)一指揮原則（七條要求）(5)有效管理跨度原則(6)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則(7)精簡(jiǎn)與效率原則(8)穩(wěn)定性與彈性結(jié)構(gòu)相結(jié)合原則(9)執(zhí)行與監(jiān)督分離原則（三）組織設(shè)計(jì)的依據(jù)與步驟1.組織設(shè)計(jì)的依據(jù)組織目標(biāo)與任務(wù)組織環(huán)境組織的戰(zhàn)略生產(chǎn)條件與技術(shù)狀況組織規(guī)模及所處發(fā)展階段人員結(jié)構(gòu)與素質(zhì)2.組織設(shè)計(jì)的步驟組織設(shè)計(jì)的整個(gè)過程可分為以下五個(gè)步驟:職務(wù)設(shè)計(jì)（最基礎(chǔ)）部門劃分建立層次分配責(zé)權(quán)協(xié)調(diào)活動(dòng)（四）工作設(shè)計(jì)工作設(shè)計(jì)是組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ),是實(shí)現(xiàn)層次、部門化結(jié)構(gòu)的前提。1.工作設(shè)計(jì)的要點(diǎn)因事設(shè)職而不能因人

31、設(shè)職勞動(dòng)分工要科學(xué)編制完善的工作說明書2.工作設(shè)計(jì)的方法工作設(shè)計(jì)的方法常見的有七種形式:工作專業(yè)化、工作輪換、工作擴(kuò)大化、工作豐富化、社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)、工作生活質(zhì)量和自主性工作團(tuán)隊(duì)。3.編制工作說明書工作說明書的“成長(zhǎng)”:工作分析 進(jìn)行科學(xué)而有效的工作分析是職務(wù)設(shè)計(jì)的前提。 第一,工作分析的程序。 首先收集職務(wù)信息,進(jìn)行初步信息處理; 然后進(jìn)行職務(wù)現(xiàn)場(chǎng)考察和面談,進(jìn)行第二次信息收集和處理； 最后設(shè)計(jì)工作說明書。第二，工作分析的方法。工作分析的方法通常有以下幾種： 一是工作要素分析法； 二是員工狀況分析法； 三是職務(wù)要求調(diào)查法； 四是工作內(nèi)容日記法； 五是關(guān)鍵事件描述法。工作說明書的“思想”：解決問

32、題企業(yè)在制定工作說明書時(shí)必須要解決以下幾個(gè)問題：第一，描述職務(wù)目標(biāo)；第二，確定職務(wù)職責(zé)；第三，指明關(guān)鍵要素，即明確每一個(gè)職務(wù)最關(guān)鍵、最重要的要素；第四，規(guī)定核心能力。工作說明書的“骨髓”：具體內(nèi)容一般來講,規(guī)范的企業(yè)工作說明書應(yīng)包含以下幾個(gè)要素：第一，表頭格式第二，任職條件第三，工作要求第四，責(zé)任范圍第五，管理結(jié)構(gòu)第六，工作關(guān)系第七，操作技能（五）部門劃分部門劃分的概念： 部門劃分就是將組織總的管理職能進(jìn)行科學(xué)分解,按照分工合作原則,相應(yīng)組成各個(gè)管理部門,使之各負(fù)其責(zé),形成部門分工體系的過程。(1)部門劃分的原則有效性原則專業(yè)化原則滿足社會(huì)心理需要原則,精干高效原則(2)部門劃分的方法按人數(shù)劃

33、分部門按時(shí)間劃分部門按職能劃分部門按照職能劃分部門是根據(jù)專業(yè)化的原則,以工作或任務(wù)的性質(zhì)為依據(jù)來劃分部門按職能業(yè)務(wù)劃分的部門化按產(chǎn)品劃分部門 按照產(chǎn)品劃分部門是根據(jù)產(chǎn)品或產(chǎn)品系列來組織業(yè)務(wù)活動(dòng),這種方法是從職能部門化發(fā)展而來的。按產(chǎn)品系列劃分的部門化按區(qū)域劃分部門 按區(qū)域劃分部門就是將某個(gè)區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)活動(dòng)集中起來,委派相應(yīng)的管理者,形成區(qū)域性部門按地理位置劃分的部門化按顧客劃分部門 為了更好地滿足顧客的需要,將與某類顧客有關(guān)的各種組織活動(dòng)集中在一起,形成部門的劃分按顧客劃分的部門化按生產(chǎn)過程劃分部門 按生產(chǎn)過程根據(jù)技術(shù)作業(yè)將工作劃分成部門按生產(chǎn)過程劃分的部門化(3)部門間的橫向聯(lián)系 一般來說,

34、即使部門劃分得再合理,由于部門分工的不同,部門之間的橫向聯(lián)系也必然會(huì)存在一定的矛盾,其主要體現(xiàn)在:各部門追求的目標(biāo)不同各部門的職權(quán)不同各部門的利益不同各部門的思維習(xí)慣和行為特征不同（六）建立層次(1)管理跨度 管理跨度,又稱管理幅度,是指一名主管人員能有效直接指揮、監(jiān)督、管理的直接下屬的人數(shù)。管理跨度示意圖(2)管理層次(3)管理跨度與管理層次的關(guān)系 組織的管理層次受到組織規(guī)模和管理跨度兩方面的影響。在管理跨度給定的條件下,管理層次與組織規(guī)模大小成正比；在組織規(guī)模既定的條件下,管理層次與管理跨度成反比；如果各層次的管理跨度相同的話,則一般有: m=ba (21) (22)其中：m為作業(yè)人員數(shù)；

35、n為管理人員數(shù)；a為管理層次；b為管理跨度。(4)高聳型結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)高聳型結(jié)構(gòu)。高聳型結(jié)構(gòu)是指組織的管理跨度較小,從而形成管理層次較多的組織結(jié)構(gòu)。高聳型結(jié)構(gòu)具有管理嚴(yán)密、分工明確、上下級(jí)易于協(xié)調(diào)的特點(diǎn),但層次較多,需要從事管理的人員也迅速增加,彼此之間的協(xié)調(diào)工作也急劇增加；扁平型結(jié)構(gòu)。扁平型結(jié)構(gòu)是指組織的管理跨度較大,從而形成管理層次較少的組織結(jié)構(gòu)。扁平型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：縮短了上下級(jí)距離,密切上下級(jí)關(guān)系,加快了信息縱向溝通的速度,減少了信息的失真,從而可以提高決策的質(zhì)量、降低管理成本；由于管理跨度的增加迫使上級(jí)授權(quán),可以大大提高下級(jí)的積極性和自主性,增強(qiáng)其滿足感；有利于更好地選擇和培訓(xùn)

36、下屬人員,培養(yǎng)和提高下級(jí)管理能力。缺點(diǎn)： 由于管理跨度較大,不能嚴(yán)密地監(jiān)督下屬,上下級(jí)協(xié)調(diào)較差,而且也加重了橫向溝通與協(xié)調(diào)的難度 。（七）職權(quán)設(shè)計(jì) 職權(quán)是構(gòu)成組織結(jié)構(gòu)的核心要素,是組織聯(lián)系的主線,對(duì)于組織的合理構(gòu)建與有效運(yùn)行具有關(guān)鍵性作用。(1)職權(quán)的種類職權(quán)是管理人員在職務(wù)范圍內(nèi)所擁有的管理權(quán)限,是履行管理職能的前提。一個(gè)正式組織一般有三種職權(quán)：直線職權(quán)參謀職權(quán)職能職權(quán) (2)職權(quán)分配 職權(quán)分配是指為有效履行職責(zé),實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo),而將組織的權(quán)力在各管理部門、管理層次、管理職位中進(jìn)行配置。 職權(quán)分配的類型主要有兩種: 職權(quán)橫向分配 職權(quán)縱向分配 (3)直線與參謀的關(guān)系 一般參謀人員的職責(zé)范圍不外

37、乎以下七個(gè)方面:提供私人秘書性質(zhì)的服務(wù);提供對(duì)上的咨詢服務(wù);提供全方位的咨詢服務(wù);按規(guī)定要求提供服務(wù);提供特定的專家技術(shù)服務(wù);參謀行使職能職權(quán);提供獨(dú)立的監(jiān)督服務(wù)。（八）組織結(jié)構(gòu)的類型 組織結(jié)構(gòu)是表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式。 (1)直線型組織結(jié)構(gòu)直線型組織結(jié)構(gòu)形式(2)職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)形式(3)直線職能型組織結(jié)構(gòu)直線職能型組織結(jié)構(gòu)形式(4)矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)形式(5)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式(6)多維立體型組織結(jié)構(gòu)(三維矩陣結(jié)構(gòu))三維矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式(7)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)形式(8)控股型組織結(jié)構(gòu)控股

38、型組織結(jié)構(gòu)模式組織結(jié)構(gòu)形式二、組織運(yùn)行（一）組織制度 (1)組織制度概述及分類 組織制度是組織為有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo),對(duì)組織的活動(dòng)及成員的行為進(jìn)行規(guī)范、制約和協(xié)調(diào),而制定的具有穩(wěn)定性與強(qiáng)制力的規(guī)定、規(guī)程、方法和標(biāo)準(zhǔn)體系。組織制度的特點(diǎn)第一,權(quán)威性第二,規(guī)范性第三,強(qiáng)制性第四,穩(wěn)定性組織制度的類型第一,組織的基本制度第二,組織的管理制度第三,組織的技術(shù)與業(yè)務(wù)規(guī)范第四,組織中個(gè)人行為規(guī)范(2)現(xiàn)代公司制度 現(xiàn)代公司制度是指適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)化大生產(chǎn)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的產(chǎn)權(quán)關(guān)系明確、治理結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、責(zé)權(quán)關(guān)系對(duì)等、籌資渠道廣泛、制約機(jī)制健全、企業(yè)規(guī)?？梢匝杆贁U(kuò)大并穩(wěn)定、持久地經(jīng)營(yíng)的公司制度。現(xiàn)代公司制度的特點(diǎn) 第一,所有

39、權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離 第二,公司行為的高度規(guī)范性現(xiàn)代公司制度的核心 公司制是現(xiàn)代企業(yè)制度的載體,公司治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代公司制的核心。建立現(xiàn)代公司制度第一,建立健全董事會(huì)制度；第二,通過市場(chǎng)選聘經(jīng)理人員和建立對(duì)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)與約束的機(jī)制；第三,處理好“新三會(huì)”與“老三會(huì)”的關(guān)系。(3)組織制度優(yōu)化與制度化管理組織制度優(yōu)化實(shí)施組織制度優(yōu)化應(yīng)遵循以下要求:第一,組織制度優(yōu)化要從組織的需要出發(fā),以組織實(shí)際狀況為基礎(chǔ)。第二,組織制度優(yōu)化要以加強(qiáng)科學(xué)管理、尊重人為中心。第三,組織制度優(yōu)化要求制定的相關(guān)制度系統(tǒng)配套。第四,組織制度的修訂要有廣泛的群眾基礎(chǔ)。第五,組織制度優(yōu)化要定期或不定期地審視組織制度。第六,組織制度優(yōu)

40、化要強(qiáng)化制度的執(zhí)行、監(jiān)督和管理。制度化管理A.制度化管理的特點(diǎn):第一,制度化管理的科學(xué)性第二,制度化管理的客觀性第三,制度化管理的規(guī)范性第四,制度化管理的穩(wěn)定性B.制度化管理的要求:第一,要建立健全科學(xué)、系統(tǒng)的制度規(guī)范體系,特別是注重管理機(jī)制的改革與建設(shè)。這是制度化管理的前提與基礎(chǔ)；第二,要樹立“法治”觀念,在組織內(nèi)樹立制度規(guī)范的基本權(quán)威；第三,要加大授權(quán),憑借制度化管理機(jī)制進(jìn)行管理；第四,要將堅(jiān)持制度的嚴(yán)肅性與尊重人、調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性有機(jī)結(jié)合起來。（二）授權(quán)與分權(quán) 集權(quán)與分權(quán)反映了組織的縱向職權(quán)關(guān)系,其意思是指組織中決策權(quán)限的集中與分散程度。集權(quán)意味著決策權(quán)在很大程度上向處于較高管理層

41、次的職位集中;分權(quán)則表示決策權(quán)在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上。影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素第一,組織因素第二,環(huán)境因素第三,管理者與下級(jí)因素分權(quán)程度的標(biāo)志通常,組織中分權(quán)的程度可以從以下四個(gè)方面來衡量:第一,下級(jí)決策的數(shù)量；第二,下級(jí)決策的范圍；第三,下級(jí)決策的重要性；第四,對(duì)下級(jí)決策的控制程度。(2)組織授權(quán)授權(quán)的概念 授權(quán)就是指上級(jí)給予下級(jí)一定的權(quán)力和責(zé)任,使下屬在一定的監(jiān)督下,擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)。授權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：第一，可以使高層管理者從日常事務(wù)中解脫出來,專心處理重大問題;第二，可以提高下屬的工作熱情,增強(qiáng)下屬的責(zé)任心,并提高工作效率;第三，有利于更好地促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);第四，可以提

42、高下屬的才干,有利于管理人員的培養(yǎng);第五，可以充分發(fā)揮下屬的專長(zhǎng),彌補(bǔ)授權(quán)者自身的才能不足。授權(quán)的要求第一，依工作任務(wù)的實(shí)際需要授權(quán)；第二，適度授權(quán)；第三，授權(quán)過程中,必須使下級(jí)職、責(zé)、權(quán)、利相當(dāng)；第四，實(shí)行最終職責(zé)絕對(duì)性原則；第五，必須堅(jiān)持有效監(jiān)控原則。授權(quán)的過程（三）組織整合(1)組織整合的重要性 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的核心問題是企業(yè)資源的配置方式和決策權(quán)的分配。第一，有利于公司資源的合理配置；第二，有利于核心能力的培育與保持,加快決策速度與決策的科學(xué)性,提供個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì),增強(qiáng)對(duì)不斷變化環(huán)境的適應(yīng)能力,支持公司各行業(yè)的整體策略；第三，有利于整體控制及整體協(xié)調(diào)。(2)組織整合的手段通過組織等級(jí)鏈的

43、直接監(jiān)督通過標(biāo)準(zhǔn)化的工作程序通過計(jì)劃安排的工作成果標(biāo)準(zhǔn)化通過工作技能標(biāo)準(zhǔn)化通過直接接觸和信息溝通第三節(jié) 組織變革一、組織變革概述二、組織變革的實(shí)施三、團(tuán)隊(duì)建設(shè)一、組織變革概述（一）組織變革的必要性和目標(biāo)組織變革的概念： 組織變革是指對(duì)組織結(jié)構(gòu)、組織關(guān)系、職權(quán)層次、指揮和信息系統(tǒng)所進(jìn)行的調(diào)整和改變。必要性： 組織建立起來,是為實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)服務(wù)的,當(dāng)管理目標(biāo)發(fā)生變化時(shí),組織也需要通過變革自身來適應(yīng)這種新的變化的要求。組織變革的目標(biāo)： 是通過在人力資源管理、管理機(jī)構(gòu)和體制等方面的有計(jì)劃的組織干預(yù)活動(dòng),幫助管理人員計(jì)劃變革,組織和促進(jìn)各級(jí)管理者與員工形成高度的承諾、協(xié)調(diào)和崗位勝任力,從而增強(qiáng)組織效能和

44、員工綜合勝任力。（二）組織變革的動(dòng)力及阻力1.組織變革的動(dòng)力外部變革推動(dòng)力組織變革的外部推動(dòng)力包含政治、經(jīng)濟(jì)、文化、技術(shù)、市場(chǎng)等方面的各種因素和壓力。其中,與變革動(dòng)力密切相關(guān)的有以下幾方面:第一,社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)變化；第二,技術(shù)發(fā)展；第三,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。內(nèi)部變革推動(dòng)力組織變革的內(nèi)部推動(dòng)力包括組織戰(zhàn)略、組織再造、人力資源管理、經(jīng)營(yíng)決策和組織發(fā)展等方面的因素。第一,組織戰(zhàn)略調(diào)整的要求第二,組織再造的要求第三,人力資源管理的要求第四,提高組織效率的要求第五,團(tuán)隊(duì)工作模式變化2.組織變革的阻力組織變革作為戰(zhàn)略發(fā)展的重要途徑,總是伴隨著不確定性和風(fēng)險(xiǎn),并且會(huì)遇到各種阻力。常見的組織變革阻力來自組織、群體和個(gè)體三

45、個(gè)方面。組織方面的阻力（組織惰性）群體方面的阻力（群體規(guī)范和群體內(nèi)聚力）個(gè)體方面的阻力 一是職業(yè)認(rèn)同與安全感 二是地位與經(jīng)濟(jì)上的考慮 三是由于個(gè)性特征、職業(yè)保障、信任關(guān)系、職業(yè)習(xí)慣等方面的原因3.排除阻力的方法參與和投入教育和溝通組織變革的時(shí)間和進(jìn)程群體促進(jìn)和支持二、組織變革的實(shí)施（一）組織變革的系統(tǒng)模型組織變革的系統(tǒng)模型可分為三個(gè)部分,即輸入、變革的目標(biāo)因素和輸出。第一,輸入,包括內(nèi)部信息和外部信息的輸入；第二,變革的目標(biāo)因素,包括人員、目標(biāo)、組織安排、社會(huì)因素和方法；第三,輸出。輸出代表了一次組織變革的最終結(jié)果。（二）組織變革的內(nèi)容組織變革是組織根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部情況的變化,及時(shí)地改變自己

46、的內(nèi)在結(jié)構(gòu),以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要,更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。組織變革的內(nèi)容涉及結(jié)構(gòu)變革、技術(shù)變革、物理環(huán)境變革、人員變革和組織文化變革等方面。（三）組織變革的方式1.激進(jìn)式變革與漸進(jìn)式變革2.自上而下的變革和自下而上的變革（四）組織變革的過程組織變革要想取得成功,必須有計(jì)劃、有步驟地進(jìn)行。一個(gè)成功而有效的組織變革大體上要經(jīng)過以下七個(gè)步驟:(1)充分認(rèn)識(shí)變革的必要性(2)明確變革的目標(biāo)(3)確定問題,提出方案(4)正確地選擇變革方法(5)制訂變革計(jì)劃(6)變革計(jì)劃的執(zhí)行(7)評(píng)價(jià)總結(jié)三、團(tuán)隊(duì)建設(shè)（一）團(tuán)隊(duì)的特征團(tuán)隊(duì)的含義：所謂團(tuán)隊(duì),是指有明確目標(biāo)與個(gè)人角色定位,強(qiáng)調(diào)自主管理、自我控制、溝通良好、合作協(xié)

47、調(diào)的一種扁平型組織形式。根據(jù)團(tuán)隊(duì)的上述定義,團(tuán)隊(duì)具有以下特征:(1)團(tuán)隊(duì)屬扁平型組織(2)團(tuán)隊(duì)有明確的目標(biāo),成員有明確的定位(3)強(qiáng)調(diào)自主管理、自我控制(4)形成一種跨部門、功能交叉的融合體系(5)構(gòu)建合作、協(xié)調(diào)的團(tuán)體（二）團(tuán)隊(duì)的類型按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)的基本功能不同,可以將團(tuán)隊(duì)劃分為問題解決型團(tuán)隊(duì)、多功能型團(tuán)隊(duì)和自我管理型團(tuán)隊(duì)三種。(1)問題解決型團(tuán)隊(duì)(2)多功能型團(tuán)隊(duì)(3)自我管理型團(tuán)隊(duì)（三）團(tuán)隊(duì)建設(shè)的階段(1)初始階段(2)過渡階段(3)成長(zhǎng)階段(4)成熟階段（四）團(tuán)隊(duì)建設(shè)的步驟團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目的是以團(tuán)隊(duì)成員的相互作用來協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)工作的步調(diào)與規(guī)范,提高團(tuán)隊(duì)的工作效率。團(tuán)隊(duì)建設(shè)分為以下幾個(gè)步驟:(1)預(yù)備活

48、動(dòng)(2)診斷活動(dòng)(3)團(tuán)隊(duì)參與(4)顧問促進(jìn)第3章 崗位分析第一節(jié) 崗位分析的前提第二節(jié) 崗位設(shè)置第三節(jié) 崗位調(diào)查教學(xué)要點(diǎn)：業(yè)務(wù)流程的調(diào)整與優(yōu)化及部門、崗位職能的調(diào)整方法；工作崗位及企業(yè)崗位的分類；崗位設(shè)置表的編制過程。教學(xué)目標(biāo)：了解組織架構(gòu)的分析及實(shí)施步驟;掌握業(yè)務(wù)流程的類型及分析步驟,業(yè)務(wù)流程的調(diào)整與優(yōu)化,以及部門、崗位職能的調(diào)整;了解崗位體系的構(gòu)成及考查組織現(xiàn)有崗位的合理性的原則;領(lǐng)會(huì)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、崗位體系與工作分析之間的關(guān)系;熟悉工作崗位分類的含義和類型以及企業(yè)崗位的具體分類;掌握崗位設(shè)置原則及崗位設(shè)置表的編制。導(dǎo)入案例：崗位設(shè)置需要考慮“人”的因素第一節(jié) 崗位分析的前提一、組織

49、架構(gòu)二、業(yè)務(wù)流程三、崗位體系一、組織架構(gòu)（一）組織架構(gòu)分析在對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行分析時(shí),主要從以下幾方面因素考慮:(1)組織的目標(biāo) (2)組織的成長(zhǎng)(3)組織的穩(wěn)定 (4)組織的簡(jiǎn)單性(5)組織的彈性 (6)組織的均衡性(7)指揮的統(tǒng)一性 (8)權(quán)責(zé)的明確化(9)其他作業(yè)的制度化、標(biāo)準(zhǔn)化和程序化。企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門之間的關(guān)系。主要活動(dòng)。組織結(jié)構(gòu)。主要產(chǎn)品和市場(chǎng)。（二）組織職責(zé)說明書及組織結(jié)構(gòu)說明書一份完整的組織職責(zé)及結(jié)構(gòu)說明書應(yīng)包括以下內(nèi)容:(1)組織的基本情況；(2)組織職責(zé)、權(quán)限與工作標(biāo)準(zhǔn)；(3)組織內(nèi)部關(guān)系描述；(4)組織外部關(guān)系描述。（三）組織架構(gòu)分析的實(shí)施步驟組織架構(gòu)分析是對(duì)企業(yè)內(nèi)各個(gè)組織的

50、職責(zé)、權(quán)限及組織間的關(guān)系進(jìn)行界定和描述的過程,具體實(shí)施步驟如下:(1)向企業(yè)內(nèi)各個(gè)組織及其所屬組織發(fā)放“組織分析調(diào)查表”,要求各個(gè)組織根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和任務(wù),結(jié)合本組織的實(shí)際情況進(jìn)行填寫。(2)各個(gè)組織將填好的調(diào)查表交給各自的上級(jí)主管部門或崗位,上級(jí)主管部門或崗位根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和該組織應(yīng)承擔(dān)的目標(biāo),認(rèn)真審核調(diào)查表,看其內(nèi)容是否準(zhǔn)確、完整,服務(wù)與被服務(wù)對(duì)象是否清晰,確定后簽字認(rèn)可。(3)工作分析小組根據(jù)格式要求,指導(dǎo)每個(gè)組織形成組織職責(zé)與結(jié)構(gòu)說明書初稿。(4)工作分析小組將各個(gè)組織修改完成的組織職責(zé)與結(jié)構(gòu)說明書收齊,進(jìn)行審核和修訂,主要檢查其語言表達(dá)是否通順、格式是否符合要求、職責(zé)是否有遺漏等。

51、檢查無誤后,形成正式文本。二、業(yè)務(wù)流程（一）業(yè)務(wù)流程的分析1.業(yè)務(wù)流程的分類從系統(tǒng)全局的角度,依據(jù)價(jià)值鏈的觀點(diǎn)及過程結(jié)構(gòu),業(yè)務(wù)流程可以分為以下幾類:核心流程支持流程業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)流程管理流程2.業(yè)務(wù)流程分析步驟業(yè)務(wù)流程分析是業(yè)務(wù)流程重組的一項(xiàng)重要工作。業(yè)務(wù)流程分析一般要經(jīng)過以下五個(gè)步驟:戰(zhàn)略目標(biāo)研討、澄清和確定；現(xiàn)狀分析和掃描；現(xiàn)狀分析研究報(bào)告的編制；改進(jìn)方案的提出和論證；培訓(xùn)和方案實(shí)施。（二）業(yè)務(wù)流程的調(diào)整與優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的調(diào)整與優(yōu)化就是對(duì)原有業(yè)務(wù)流程的不合理的地方進(jìn)行重新設(shè)計(jì)以及安排企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)、服務(wù)和經(jīng)營(yíng)過程,使之合理化。業(yè)務(wù)流程的調(diào)整與優(yōu)化可以包括三個(gè)方面的內(nèi)容,即原有業(yè)務(wù)流程本身的調(diào)整、流

52、程的延伸和流程實(shí)現(xiàn)方式的轉(zhuǎn)變。1.原有業(yè)務(wù)流程本身的調(diào)整原有業(yè)務(wù)流程本身的調(diào)整包括流程中部分環(huán)節(jié)的整合、分散、廢除以及事項(xiàng)間關(guān)系的調(diào)整。對(duì)原有流程進(jìn)行全面的功能和效率分析,發(fā)現(xiàn)其存在的問題。第一,尋找現(xiàn)有流程中增加管理成本的主要原因、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理的環(huán)節(jié),分析現(xiàn)存業(yè)務(wù)流程的功能、制約因素以及表現(xiàn)的關(guān)鍵問題。第二,根據(jù)市場(chǎng)、技術(shù)變化的特點(diǎn)及企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況,分清問題的輕重緩急,找出業(yè)務(wù)流程再造的切入點(diǎn)。第三,根據(jù)市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)以及客戶對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)需求的變化,對(duì)業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)的重要性重新定位和排序。設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案,并進(jìn)行評(píng)估。在設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案時(shí),要對(duì)流程進(jìn)行簡(jiǎn)化和優(yōu)化

53、,可以考慮以下幾方面:第一,將現(xiàn)在的多項(xiàng)業(yè)務(wù)或工作組合,合并為一。第二,業(yè)務(wù)流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行。第三,權(quán)力下放,壓縮管理層次,給予員工參與決策的權(quán)力。第四,為同一種工作流程設(shè)置若干種進(jìn)行方式。第五,工作應(yīng)當(dāng)超越組織的界限,在最適當(dāng)?shù)膱?chǎng)所進(jìn)行。第六,變事后管理為事前管理,盡量減少檢查、控制、調(diào)整等管理工作。第七,盡量改串行工程為并行工程。制定與業(yè)務(wù)流程改進(jìn)方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進(jìn)規(guī)劃,形成系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程重組方案。組織實(shí)施與持續(xù)改善。2.流程的延伸流程的特點(diǎn)在于它的完整性。流程外部流程內(nèi)部流程3.流程實(shí)現(xiàn)方式的轉(zhuǎn)變流程實(shí)現(xiàn)方式的轉(zhuǎn)變也就是流程信息化。流程

54、實(shí)現(xiàn)方式的轉(zhuǎn)變是現(xiàn)代企業(yè)流程設(shè)計(jì)的一種發(fā)展趨勢(shì),在進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)同樣要考慮信息化。（三）部門、崗位職能的調(diào)整業(yè)務(wù)流程與組織架構(gòu)是相輔相成、密不可分的。1.職能的統(tǒng)一和集中職能的統(tǒng)一和集中主要針對(duì)同一職能2.職能的合并職能的合并是指將原來分別屬于不同部門或崗位的職能合并為由一個(gè)部門或崗位來完成,一般有兩種實(shí)現(xiàn)形式:一是臨時(shí)性的工作小組,如工作分析小組；二是常規(guī)性的組織。3.職能的轉(zhuǎn)化在業(yè)務(wù)流程調(diào)整和優(yōu)化的過程中,不僅要對(duì)部分部門或崗位的職能進(jìn)行調(diào)整,同時(shí)可能還要涉及部門或崗位職能的轉(zhuǎn)化。4.部分職能社會(huì)化由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展,社會(huì)專業(yè)分工與協(xié)作已成為現(xiàn)代工業(yè)社會(huì)生產(chǎn)組織的基本形式。企業(yè)

55、部分職能完全可以放給社會(huì),由社會(huì)代為行使,這樣既可以節(jié)約企業(yè)的人力、財(cái)力、物力,同時(shí)社會(huì)化管理的統(tǒng)一性也為企業(yè)提供了便利條件,如企業(yè)退休職工的社會(huì)化管理。三、崗位體系（一）崗位崗位是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、管理運(yùn)轉(zhuǎn)的細(xì)胞,是組織的基本構(gòu)成單位,也是工作分析的客體。正是一個(gè)個(gè)具體的崗位才構(gòu)成了整個(gè)組織的龐大機(jī)構(gòu),也正是每一個(gè)崗位的有效運(yùn)行才使組織的整體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。崗位具有三個(gè)基本特征:第一,崗位是客觀存在的,而不是人們的主觀產(chǎn)物;第二,崗位是以事為中心來設(shè)置的,而不是“因人設(shè)崗”;第三,任何一個(gè)崗位都要有合適的人去擔(dān)任,才能實(shí)現(xiàn)崗位本身所擁有的功能。1.工作工作是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而要求崗位必須完成的具體

56、任務(wù)。工作是構(gòu)成崗位的最基本的要素。2.崗位主持人所有的崗位都是由員工主持的,所有的崗位工作都是由員工完成的。作為構(gòu)成崗位的唯一能動(dòng)要素,崗位主持人是能動(dòng)的。3.職責(zé)和職權(quán)職責(zé)是指崗位為完成工作任務(wù)所必須盡到的責(zé)任,包括職責(zé)概要、具體職責(zé)內(nèi)容和時(shí)間安排。職權(quán)是指為盡崗位的職責(zé)所必須擁有的相應(yīng)工作權(quán)力。4.環(huán)境環(huán)境是對(duì)當(dāng)前崗位的工作條件的概括,包括工作環(huán)境(工作地點(diǎn)、濕度、溫度、粉塵、噪聲、安全性)、崗位屬性(職位名稱、職位序號(hào)、工作性質(zhì)、崗位性質(zhì)、直接上級(jí)等)、職位關(guān)系(可晉升的崗位、可轉(zhuǎn)至的崗位、降級(jí)后的崗位、與其他崗位的關(guān)系及關(guān)系描述)以及所需培訓(xùn)(崗位任職培訓(xùn)、在職技能培訓(xùn)、脫產(chǎn)培訓(xùn)等)

57、。5.激勵(lì)和約束機(jī)制崗位本身不但需要激勵(lì)和約束,而且能產(chǎn)生激勵(lì)和約束作用。崗位一方面通過任務(wù)目標(biāo)的激勵(lì)和壓力,對(duì)崗位主持人產(chǎn)生激勵(lì)作用,激發(fā)主持人的活力和積極性;另一方面通過職責(zé)和職權(quán)以及業(yè)務(wù)流程和條件的規(guī)范,對(duì)崗位主持人進(jìn)行約束,使崗位主持人的行為不脫離崗位的范疇(失職、越權(quán))。激勵(lì)和約束互為依存,相得益彰,使崗位成為一個(gè)活的細(xì)胞,有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)的任務(wù)目標(biāo)。（二）崗位的合理性檢查崗位具有二重屬性:一是與勞動(dòng)分工相聯(lián)系的自然屬性(技術(shù)屬性);二是與社會(huì)關(guān)系相聯(lián)系的社會(huì)屬性。可以按照以下幾個(gè)原則考查組織現(xiàn)有崗位的合理性:1.系統(tǒng)原則（最基本）；2.整體優(yōu)化原則；3.最低崗位數(shù)量原則；4.能級(jí)原則；

58、5.統(tǒng)一命令原則。通過對(duì)崗位合理性的考察,如果企業(yè)中存在這樣的崗位,在進(jìn)行工作分析時(shí),可做如下處理:第一,崗位存在,但暫時(shí)沒有合適的人選來擔(dān)任此崗位；第二,即將撤銷的崗位；第三,即將增加的崗位。（三）任務(wù)這里所說的任務(wù)既包括組織的任務(wù),也包括各個(gè)工作崗位的任務(wù)。任務(wù)主要有三個(gè)特征:第一,任務(wù)的輸出特征；第二,任務(wù)的輸入特征；第三,任務(wù)的轉(zhuǎn)換特征；1.組織任務(wù)企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí),一定不會(huì)設(shè)置一個(gè)沒有任何工作職責(zé)的部門,在現(xiàn)代企業(yè)制度中也是不允許這樣的部門存在的。因此,任何一個(gè)組織或部門都有其特定的工作任務(wù)和工作職責(zé)。2.崗位工作任務(wù)企業(yè)在進(jìn)行任務(wù)分析時(shí),可遵循以下步驟:確認(rèn)一項(xiàng)職務(wù)或工藝；

59、把職務(wù)或工藝分解成若干項(xiàng)主要任務(wù)；把每個(gè)任務(wù)分解成若干項(xiàng)子任務(wù)；確定所有任務(wù)與子任務(wù),在工作表格上用正確的術(shù)語將它們列出來,每個(gè)任務(wù)單列一項(xiàng),并列出子任務(wù)；確定完成每項(xiàng)任務(wù)和子任務(wù)所需的技能。3.組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、崗位體系與工作分析之間的關(guān)系組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程與崗位體系是三個(gè)從不同側(cè)面對(duì)企業(yè)進(jìn)行分析的著眼點(diǎn),它們是工作分析的始點(diǎn),同時(shí)也是工作分析的受益方。組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和崗位體系不僅作為工作分析的著眼點(diǎn)而存在,它們之間也是一個(gè)統(tǒng)一的整體,相互依賴、互為基礎(chǔ)。工作分析是從組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和崗位體系三方面著手進(jìn)行的,可以說工作分析是一項(xiàng)系統(tǒng)性很強(qiáng)的工作,必須從流程、組織和崗位等幾個(gè)方面綜合

60、考慮。第二節(jié) 崗位設(shè)置 一、工作崗位的概念和分類二、崗位設(shè)置概述三、崗位設(shè)置原則四、崗位設(shè)置表的編制一、工作崗位的概念和分類（一）工作崗位的概念工作崗位亦稱職位。職位,其含義與“崗位”基本相同,專指一定組織中承擔(dān)一定職責(zé)的員工工作的位置。它與職務(wù)的不同點(diǎn)在于強(qiáng)調(diào)承擔(dān)某類任務(wù)的人員數(shù)量以及具體勞動(dòng)的地點(diǎn)。（二）工作崗位的分類1.崗位分類的基本含義崗位分類也稱崗位分級(jí)、崗位歸級(jí)。它是在工作分析、評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上,采用一定的科學(xué)方法,按崗位的工作性質(zhì)、特征、繁簡(jiǎn)難易程度、工作責(zé)任大小和人員必須具備的資格條件,對(duì)企業(yè)全部(規(guī)定的范圍內(nèi))崗位所進(jìn)行的多層次的劃分。2.橫向分類和縱向分類崗位分類包括橫向分類和