CEO的IT戰(zhàn)略管理之道

1、 CEO的IT戰(zhàn)略管理之道大多數(shù)企業(yè)的總裁或ceo都不是it的行家里手，對it知之甚少，但是不能將公司it管理重任完全推給他們的信息技術(shù)部門主管，ceo們應(yīng)該制定處合理的it戰(zhàn)略并正確地加以實施。大多數(shù)企業(yè)的總裁或ceo都不是it的行家里手，即使是郭士那，在其成為 ibm公司ceo之前對it也是知之甚少。然而這并不能成為ceo們將公司it管理重任完全推給他們的信息技術(shù)部門主管的理由，因為在企業(yè)越來越依賴于it的今天，高績效的it管理已經(jīng)成為提高企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵因素之一。正如邁克爾波特所說：”信息革命正橫掃世界，沒有哪家公司能躲得過它的效應(yīng)。傳統(tǒng)的交易方式，正面臨大幅降低信息獲取、制造程序、

2、信息交換等成本的變化?！?高層主管們不要被所謂的”高科技”所迷惑，進行it管理并不意味著必須深刻理解it廠商的那一大堆時髦而又晦澀的術(shù)語，真正需要的是理解企業(yè)自身的信息需求，從而做出恰當(dāng)?shù)膇t規(guī)劃。雖然信息技術(shù)本身日新月異，但是拋開管理與信息的互動關(guān)系而去追逐技術(shù)的先進卻是舍本逐末的做法。這也是許多企業(yè)投資不菲的信息系統(tǒng)對企業(yè)用處不大甚至形同虛設(shè)的主要原因。如果你感覺公司的it系統(tǒng)似乎物無所值或者效能低下，也許更應(yīng)當(dāng)審視一下it戰(zhàn)略是否出了偏差，而不是去責(zé)怪技術(shù)部門的無能。我認為下面的幾點對于理解如何制定合理的it戰(zhàn)略并正確地加以實施是十分重要的。 首先，制訂it戰(zhàn)略決不是一個純粹的技術(shù)問題，

3、而是一個經(jīng)營管理導(dǎo)向問題。事實上企業(yè)it戰(zhàn)略的重點應(yīng)該是信息而不是技術(shù)。locAlHOST彼得杜拉克 認為傳統(tǒng)上it一直注重信息的收集、存儲、傳遞和呈現(xiàn)，是it中技術(shù)層面的問題，但現(xiàn)在更應(yīng)當(dāng)關(guān)注信息的內(nèi)容和實質(zhì)。企業(yè)如果要達成”創(chuàng)造財富”的目標(biāo)，其管理者至少應(yīng)當(dāng)掌握以下四種信息：基本信息、生產(chǎn)率信息、優(yōu)勢信息和資源分配信息。上述信息可以告訴我們企業(yè)目前經(jīng)營如何，而更多與企業(yè)未來發(fā)展有關(guān)的信息往往來自于企業(yè)的外部環(huán)境。信息系統(tǒng)本身并不會創(chuàng)造出信息來，信息只會從經(jīng)營活動中來，不管是通過何種渠道，以何種方式。明確信息的來源和流向是制訂it戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。要做到這一點，深入理解企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)是必

4、須的。 it戰(zhàn)略管理的目的是使得企業(yè)能夠以最合理的方式盡可能準確地獲得所需要的信息，以幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。下面的”戰(zhàn)略整合模型” 顯示了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、it戰(zhàn)略、組織架構(gòu)和it架構(gòu)之間的互相驅(qū)動互相影響的關(guān)系。 其次，it戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)與企業(yè)身處的發(fā)展階段、行業(yè)相適應(yīng)。 下表列出了企業(yè)在不同的成長階段所需要的不同層次的it應(yīng)用 。當(dāng)然這并不意味著企業(yè)必須以此為藍圖來制訂它的信息化戰(zhàn)略。但是企業(yè)所處的成長階段確實限制了企業(yè)所能運用it產(chǎn)品的效能。有不少研究erp項目的文章都指出，企業(yè)管理水平與it應(yīng)用不匹配是erp項目失敗的重要原因之一，因而業(yè)務(wù)流程重組對erp項目的成功至關(guān)重要。 這里似乎又有一個”先

5、有雞還是先有蛋”式的問題，究竟是it推動了企業(yè)管理水平改進還是企業(yè)管理的提升要求it應(yīng)用的升級？其實如果剝?nèi)t應(yīng)用的技術(shù)外衣，我們都可以看到它們所承載的管理思想的進步。 比如客戶關(guān)系管理系統(tǒng)實質(zhì)上是營銷理念由產(chǎn)品質(zhì)量中心導(dǎo)向變?yōu)轭櫩托枨笾行膶?dǎo)向的產(chǎn)物。所以管理者應(yīng)該把it戰(zhàn)略看作是實現(xiàn)管理目標(biāo)的工具，it應(yīng)用的發(fā)展是伴隨企業(yè)的成長而進行的，不管你是想利用it項目推動管理還是感覺管理提升需要it實現(xiàn)，都應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)成長階段選擇相匹配的it戰(zhàn)略，盲目追求高、新、全只會得不償失。 另外一個影響it戰(zhàn)略的因素是企業(yè)所處的行業(yè)。雖然企業(yè)的規(guī)模在一定程度上也會影響到it的運用水平，但是不同行業(yè)對it的需

6、求實際上差別相當(dāng)大。 500家終端用戶機構(gòu)的it方面支出比例 高度依賴于it的行業(yè)在it戰(zhàn)略上往往會更積極一些，更樂于嘗試一些新的產(chǎn)品，在it投資方面也往往比較慷慨。相對而言，像食品加工業(yè)企業(yè)的it戰(zhàn)略往往就會保守一些。在經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)泡沫之后，許多公司對it投資都變得更為審慎，制訂與行業(yè)特性吻合的it戰(zhàn)略是一種安全的做法。這樣做的目的是盡量使企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭能力得到維持或加強而不用冒太大的風(fēng)險。第三，實施it戰(zhàn)略不是一個部門責(zé)任，而是全體的責(zé)任。 許多企業(yè)將實施it戰(zhàn)略的責(zé)任交給it部門或某個單獨的業(yè)務(wù)部門。由于這些部門無法改變其它部門的業(yè)務(wù)流程，因此在這種情形下it系統(tǒng)的影響力和效益將大大

7、受到限制。如果讓應(yīng)用軟件、項目管理、it系統(tǒng)開發(fā)和支持費用均由用戶部門來負擔(dān)，it部門負擔(dān)基礎(chǔ)設(shè)施的費用，從而將實現(xiàn)roi的任務(wù)分配給了特定的業(yè)務(wù)部門，就會促使這些業(yè)務(wù)部門必須在it投資和其它投資間進行權(quán)衡。 一項由微軟公司和麥肯錫公司聯(lián)合開展的行業(yè)訪談 調(diào)查結(jié)果顯示，那些業(yè)績較好的公司更多地把信息技術(shù)的責(zé)任賦予業(yè)務(wù)經(jīng)理而不是技術(shù)經(jīng)理，這意味著業(yè)務(wù)經(jīng)理負責(zé)新的應(yīng)用技術(shù)的選擇實施及其效益的實現(xiàn)，信息技術(shù)部門與業(yè)務(wù)部門合作開發(fā)新的應(yīng)用技術(shù)，信息技術(shù)部門只負責(zé)擁有技術(shù)上的基礎(chǔ)設(shè)施，而一旦出了問題責(zé)任則應(yīng)由業(yè)務(wù)人員來承擔(dān)。業(yè)務(wù)部門與信息技術(shù)部門應(yīng)通力合作建立一種成熟的信息技術(shù)決策方式，這就要求業(yè)務(wù)部門

8、的人員學(xué)一些信息技術(shù)的基礎(chǔ)知識，同時信息技術(shù)部門的人員也應(yīng)學(xué)一些業(yè)務(wù)方面的基礎(chǔ)知識而這種學(xué)習(xí)大多應(yīng)在決策過程中通過實際工作來進行，其中的關(guān)鍵在于使業(yè)務(wù)人員真正地參與信息技術(shù)項目的規(guī)劃和實施。 從這一點就可以看出為什么it項目應(yīng)該是”一把手工程”，因為組織和協(xié)調(diào)各個部門在統(tǒng)一的戰(zhàn)略框架下工作正是ceo的職責(zé)所在。如果ceo都沒有把it戰(zhàn)略管理當(dāng)作自己必須重視的工作，你怎么能指望業(yè)務(wù)部門自發(fā)地去將it與自身業(yè)務(wù)緊密地結(jié)合起來呢？高層管理者的參與對于it應(yīng)用的成功起直接的決定作用。據(jù)麥肯錫公司的一項調(diào)查顯示，善于利用和管理it的公司其高層管理者平均每月在it管理方面花費45小時，而it落伍者只有20小時。要想取得it的高效益，一條