商業(yè)模式的重要性

1、何為商業(yè)模式現代管理學之父彼得德魯克說過：“當今企業(yè)之間的競爭，不是產品之間的競 爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。”是的，2 1世紀的企業(yè)競爭的最高境界，不再是 產品的競爭、人才的競爭、營銷的競爭、服務的競爭其最高境界是一種商業(yè) 模式（即贏利模式）的競爭。日本日產汽車公司CEO戈恩卡洛斯這樣看待企業(yè)的 贏利模式：“這是一個贏利至上的時代，在這個時代里，誰能持續(xù)獲得比同行更高 的利潤，誰就是真正的贏者，所以我們需要一個有效的贏利模式，讓我們的希望 變成現實。”據科學投資雜志調查顯示：在創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，因為戰(zhàn)略原因而失敗的 只有23%，因為執(zhí)行原因而夭折的也只不過是28%，但因為沒有找到贏利模式而走 上絕

2、路的卻高達49%。沒有一個合理的贏利模式或商業(yè)模式，不管企業(yè)名氣有多大， 資產有多大，也必定走向衰亡！商業(yè)模式是關系到企業(yè)生存存亡、興衰成敗的大 事，企業(yè)要想獲得成功就必須從制定適合該企業(yè)的商業(yè)模式開始，新成立的企業(yè) 是這樣，發(fā)展期的企業(yè)更是如此。商業(yè)模式是企業(yè)競爭制勝的關鍵。每個公司都有自己的商業(yè)模式，好的商業(yè)模式可以形成壁壘，比如茅臺，通 過文化形成了獨一無二的產品，構成了深深的“護城河”，有自己的定價權。再 比如騰訊，大家都知道是一個開發(fā)及時通訊的企業(yè)，其實他的商業(yè)模式是新的社 交公司。大家使用QQ不是為了通訊，而是社交，因為數量巨大，以億數，所以對 用戶有著巨大的黏性，你的社交網絡越大

3、，越離不開QQ。不說自己從QQ更換為其 他及時通訊軟件的麻煩，更難的是很難說明自己的朋友更換其他軟件。微軟巨人 超級強大，別人作出的優(yōu)秀產品，他馬上會推出產品進行對抗，從瀏覽器打敗網景（雖然不是靠產品本身，而是靠操作系統的天然地位），到辦公軟件打敗蓮花 公司。但是在國內的及時通訊領域，根本無法撼動騰訊，就是在于人們已經建立 起來的社交網絡無法遷移到MSN上去，所以說騰訊閉著眼睛就能賺錢，還不要說 圍繞著QQ開發(fā)的一系列游戲等產品（騰訊的最大利潤不是來自廣告，而是游戲等 對用戶的收費）。但是商業(yè)模式也不是一成不變的，隨著技術的進步等，改變甚至可以顛覆原有 厚厚的壁壘。比如以前的郵政業(yè)務，郵政局部

4、署了遍布全國的網點，深入鄉(xiāng)村。 搭建這樣的網絡對成本要求是巨大的，如果郵政是自由競爭的，也不會有多少超 過三個這樣的企業(yè)，這種壟斷地位帶來了超額利潤（前提是郵政價格由企業(yè)自由 定價，不施行價格管制）。上世紀八、九十年代，隨著通訊技術的發(fā)展，家家戶 戶安裝了電話，21世紀手機大家不再使用通信、電報等傳統的聯絡方式，“厚厚” 的壁壘瞬間垮塌。國內通訊運營是一個高成本、高門檻、高利潤行業(yè)，搭建通向 千家萬戶的網絡取代了郵政網絡，同時形成了新的“護城河”。21世紀隨著互聯 網的興起，網絡遍布家家戶戶，大家不僅選擇簡單的通訊方式，而且還開始使用 QQ等及時通訊方式。這樣原有的通訊運營商越來越演變?yōu)橹惶峁?/p>

5、網絡服務的通道 商，服務提供商的黏性超過通道商，原有運營商辛辛苦苦搭建的網絡瞬間給他人 做了衣裳。與眾不同的商業(yè)模式體系好的商業(yè)模式可以舉重若輕，化繁為簡。在贏得顧客、吸引投資者和利潤創(chuàng) 造等方面形成良性循環(huán)，使企業(yè)經營達到“事半功倍”的效果。在本輪經濟周期 和商業(yè)環(huán)境變化中，包含了一些不可逆轉的結構性演進因素，比如能源（資源）、勞動力成本、環(huán)保標準等，使得企業(yè)以往長期所處的資源、勞動力等關鍵要素低 成本的商業(yè)環(huán)境已經一去不復返了。貨幣政策從緊，商業(yè)環(huán)境變化，意味著企業(yè) 必須調整發(fā)展模式、優(yōu)化商業(yè)模式。包括在傳統行業(yè)設計新商業(yè)模式，以及在新 市場機會實施新商業(yè)模式。商業(yè)模式本質上就是利益相關者

6、的交易結構。商業(yè)模式為企業(yè)的各種利益相 關者，如供應商、顧客、其他合作伙伴、企業(yè)內的部門和員工等提供了一個將各 方交易活動相互聯結的紐帶。一個好的商業(yè)模式最終總是能夠體現為獲得資本和 產品市場認同的獨特企業(yè)價值。完整的商業(yè)模式體系包括定位、業(yè)務系統、關鍵 資源能力、盈利模式、自由現金流結構和企業(yè)價值等六個方面。商業(yè)模式決定企業(yè)利潤盛景商學院羅百輝發(fā)現各個行業(yè)中有一些企業(yè)與眾不同，這些企業(yè)往往能獲 得大大超過行業(yè)平均利潤水平的收益，即使在競爭激烈的成熟行業(yè)也是如此！盡管計算機行業(yè)一直面臨著競爭激烈的環(huán)境，但戴爾計算機公司總是能夠賺 取其他同行企業(yè)未能達到過的利潤水平。折扣零售行業(yè)一直經歷著激烈的

7、價格競爭并且毛利率越來越低，但沃爾瑪公 司自從1960年建立以來，獲得的銷售回報率一直是行業(yè)平均水平的兩倍以上。航空業(yè)長期遭受利潤破壞性競爭的折磨，但西南航空公司自成立以后已經連 續(xù)20多年保持持續(xù)盈利和增長。汽車行業(yè)也是如此，雖然全世界頭幾家公司如通用、福特等都正在巨額虧損中苦苦掙扎，但豐田公司卻在該行業(yè)賺取了天文數字的利潤。模具行業(yè)類似的例子也比比皆是，到底是什么使得這些公司能夠如此持久地 獲得每個企業(yè)都夢寐以求的巨額利潤羅百輝研究表明：能夠讓這些企業(yè)持久地與 眾不同的就是這些企業(yè)與眾不同的商業(yè)模式！好的商業(yè)模式的實現條件設計一個商業(yè)模式并不困難。無論是否有意識去做，任何有經營收入的企業(yè)

8、都可以用上述六個方面去描述。但是，好的商業(yè)模式并不容易設計。我們平常能 看到許多沒有自身特色的同類企業(yè)在進行低水平競爭，它們在業(yè)務系統方面具有 高度一致性。好的商業(yè)模式必須依靠創(chuàng)新。創(chuàng)新最有可能出現在發(fā)現了同行尚未 察覺的定位或者巧妙的盈利模式上，發(fā)現利潤區(qū)，并要能夠滿足內外部利益相關 者的訴求，如果再配上必備的資源和能力，必然形成競爭優(yōu)勢。按照以上分析，好的商業(yè)模式的設計應該可以遵循這樣的步驟：1.找到未被 滿足的需求；2.戰(zhàn)略定位，確定價值標準和主張；3.建立贏利模型；4.價值鏈整 合，形成核心競爭力；5.確定正確可行的實現形式。實際上，在第五步，我們就 水到渠成地得到了商業(yè)模式設計的結果

9、，即企業(yè)業(yè)務系統。前三步至關重要，屬于真正的設計層面。而后兩步擴展到了操作層面。我們 最常見到的是規(guī)模經濟思路的商業(yè)模式，重點放在做大做強做專做活，這是相對 樸拙的路子。而更有創(chuàng)意的方向是在傳統范圍經濟里找到利基市場，或者在網絡 經濟中的一些例子，如長尾戰(zhàn)略。我們發(fā)現，商業(yè)模式設計的高下首先受到設計 者（通常是企業(yè)家）眼界、戰(zhàn)略眼光和魄力的影響，其次是企業(yè)關鍵資源和能力 的限制。商業(yè)模式的設計只是企業(yè)經營成功的必要條件，企業(yè)的具體發(fā)展環(huán)境、發(fā)展 階段、經營團隊、執(zhí)行力、資源整合能力等，是商業(yè)模式成功與否的充分條件。 設計者必須深刻了解產業(yè)和企業(yè)的具體情況，看清楚企業(yè)成長的邏輯和時間脈絡， 為企

10、業(yè)設計出適合當前階段的商業(yè)模式。企業(yè)的成敗與否最終取決于它的商業(yè)設 計是否符合了消費者的優(yōu)先需求。隨著時間的改變，消費者的價值取向在轉變或 者轉移，企業(yè)必須不斷地重新思考它的商業(yè)設計。一般來說，每隔5-7年，企業(yè) 的商業(yè)模式需要一次更新設計。每一次商業(yè)模式的革新都能給企業(yè)帶來一定時間 內的競爭優(yōu)勢。如果拋開具體企業(yè)來看，對于特定市場的某個行業(yè)的商業(yè)模式基本上是大同 小異的。因此，采用分類歸納的方法就可以囊括目前主要的商業(yè)模式。在實現商 業(yè)模式上的真正差別正是存在于企業(yè)層面上。如果我們假設企業(yè)具備全部關鍵資 源能力和強大的執(zhí)行力，理論上應該能夠設計出最優(yōu)化的商業(yè)模式。盈利模式涉及到內外部利益相關

11、方的交易結構，每一方都有自己的利益訴求 和商業(yè)模式，結合宏觀經濟表現、特定的產業(yè)和市場環(huán)境，以及價值判斷標準， 能夠構造出盈利模式的原型。如下圖所示，中間的大圓代表所研究的企業(yè)，周邊 小圓代表各利益相關方，它們也有自己的利益關系網絡，而且各利益相關方之間 也可能存在物流、信息流、資金流。這個圖示只是粗略表示了各利益主體間復雜 的網絡結構。實際上，這種網絡結構可能有很多種可能的表現形式。盡管如此， 這一步的設計屬于構建各種可能的排列組合型式，仍然能夠在研究室里完成。當把企業(yè)具體的情況考慮進去之后，我們能夠選擇的范圍將會大大縮小。首 先應該考慮到企業(yè)擁有的關鍵資源和能力情況，多數企業(yè)暫時都不具備所需的條件，即便縱向一體化會顯著減少外部交易成本，企業(yè)也可能受到資本或政策等限 制，而分包、外包、聯盟等外部資源整合