2022年《煉獄卓越經(jīng)營九項修煉》節(jié)選危機就在我們身邊

1、按照哈佛商業(yè)評論的一項統(tǒng)計數(shù)據(jù)，1980年福布斯雜志全美百強公司榜的上榜公司中，到2004年為止，只有1/4的公司至今仍榜上有名，在20多年的時間里，有74家公司已經(jīng)被后來者取代了。1896年入圍道瓊斯工業(yè)指數(shù)的12家公司中，目前仍然留在榜上的只剩下通用電氣了。在市場競爭中，保持公司持久繁榮已變得特別困難。而且，隨著知識經(jīng)濟的開展，這種趨勢還將接著下去，同時將得到進一步深化。關(guān)于那些正叱咤風(fēng)云的市場領(lǐng)導(dǎo)者來講，這無疑是一種宏大的挑戰(zhàn)；而關(guān)于那些掌握著新技術(shù)和新知識的“新新人類”來說，卻是難得的時機。后來居上的“新新人類”已經(jīng)認(rèn)識到，而那些臨時居于龍頭地位的領(lǐng)先公司更應(yīng)該認(rèn)識到，“老大”的位置對

2、任何公司來說都不是高不可攀。經(jīng)濟的全球化已經(jīng)打開了新的市場，各種治理規(guī)定、行業(yè)壁壘的撤銷也已打破了行業(yè)的界限，風(fēng)險資本的參加，使得這些掌握了新技術(shù)的“叛逆者”掀起聲勢浩大的“造反”運動隨時成為可能，他們已經(jīng)對那些老資歷公司的掌權(quán)者構(gòu)成了本質(zhì)性威脅。除了這些“叛逆者”的威脅外，你的競爭對手或潛在競爭對手從來都沒有放棄取代你登上龍頭寶座的企圖，并會不斷在你的固有領(lǐng)地制造“事端”。關(guān)于任何公司而言，從鼎盛到破產(chǎn)的間隔并不遙遠(yuǎn)，危機事實上就在我們四周。在談到公司危機與憂患時，沃爾瑪?shù)囊晃桓呒壷卫砣藛T就曾說過：“我們是世界上最大的公司，帶有全世界最大的自卑情結(jié)?！蔽譅柆斎绱藦娏业膽n患認(rèn)識貫穿于公司每時每

3、刻的運營中，它使沃爾瑪時刻保持警惕，一往無前地擴大與競爭對手的間隔（全球第二大零售商家樂福（Carrefour）2004年900億美元的銷售收入僅相當(dāng)于它的一個零頭），保持持續(xù)增長。英特爾常勝不衰的重要緣故之一，是公司上下不斷保持著強烈的危機感。英特爾前總裁安迪葛羅夫?qū)θ藗冋f：“英特爾不斷戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，絲毫不敢懈怠?！蓖瑫r他有一句至理名言常常掛在嘴邊，時時提示本人也用以勉勵員工：“惟具有憂患認(rèn)識，才能永久長存”。危機存在與否并不依賴于人們是否能夠認(rèn)識到它，或是否有勇氣面對它，危機是否發(fā)生也不依賴于人們是否為此做好充分預(yù)備。盡管如此，但危機并不可怕，可怕的是公司領(lǐng)導(dǎo)者和全體員工無視危機的真切存在，對

4、危機缺乏足夠清醒的認(rèn)識。假設(shè)真是如此，那將是公司面臨的最大的潛在危機。隨著全球范圍內(nèi)競爭日益廣泛和深化，越來越多的公司逐步進入生命周期的維持和衰退階段，有的甚至迅速破產(chǎn)（參見工具箱：“公司的生命周期”）。在這種情勢下，但也不乏正處于青壯年的世界著名百年老店，如西門子、可口可樂、杜邦、福特、寶潔、通用電氣、摩托羅拉、飛利浦等，它們之因此能長盛不衰，與它們的危機認(rèn)識及危機處理才能不無關(guān)系。一百多年以來，這些公司曾經(jīng)面臨成千上萬次足以使之走上衰退之路的危機或潛在危機，但均在這些公司強烈的憂患認(rèn)識及系統(tǒng)的策略措施下得到了有效地防范或處理。如今，各國公司都開始注重推行“危機式”運作治理，將對危機的防范和

5、治理貫穿于公司戰(zhàn)略及日常的運營活動中。在經(jīng)濟實力最為強大及擁有最多超級公司的美國，更是掀起了所謂的“末日治理”浪潮。比爾蓋茨（Bill Gates）經(jīng)常把一句話掛在嘴邊：“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個月”。也正是由于比爾蓋茨及其員工強烈的危機感促進了微軟不斷創(chuàng)新，不斷進取，從而才得以遠(yuǎn)離破產(chǎn)。無獨有偶，在2000至2001年華為公司迎來井噴式增長的時候，公司總裁任正非于2001年2月發(fā)表了著名的華為冬天一文（曾是當(dāng)年許多電信系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)必讀的文章），向華為員工展示了成長與繁榮背后的危機。任正非還如此告誡本人的員工：“十年來我每天都在考慮失敗，而對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、驕傲感，有的只是危機感”

6、。美國技術(shù)公司（American Technology Corporation）前總裁威廉韋斯敏銳地看到，全球電信業(yè)正在發(fā)生深化的變革，關(guān)于行業(yè)中的公司來講，既面臨著更多的風(fēng)險，也意味著難得的時機，美國技術(shù)公司應(yīng)該在這場變革中發(fā)揮重要作用。因此，他果斷地在公司內(nèi)推行“末日治理”計劃，并首先從公司高層開始。他啟用了兩名積極推進改革的高級治理人員為副董事長，免去了另外四名按部就班改革者的高級職務(wù)。他在員工中廣泛宣傳由于無視產(chǎn)質(zhì)量量、本錢上升從而失去用戶的危機，他要讓全體員工明白，假設(shè)不在產(chǎn)質(zhì)量量、消費本錢上獲得領(lǐng)先，并時刻把用戶放在突出的位置，技術(shù)公司的末日就會降臨。國外的治理思想認(rèn)為：假設(shè)公司的

7、領(lǐng)導(dǎo)者和治理者不能向員工說明危機確實存在，那么公司及領(lǐng)導(dǎo)者本人就會特別快失去信譽，從而也就會失去治理效率和公司效益。而在中國公司則是完全不同的另外一種情形：領(lǐng)導(dǎo)者和治理者根本不愿意和員工分享信息，關(guān)于那些不利于公司的所謂壞消息，更是要對知情者下達(dá)封口令，即便是到了非說不可的時候，也是輕描淡寫一筆帶過，或者對信息予以加工、淡化；至于日常治理中憂患認(rèn)識的灌輸就更缺乏了，往往是領(lǐng)導(dǎo)急得團團轉(zhuǎn)，而員工卻閑得慌。并非員工不關(guān)心公司命運，而確實是有勁使不上。滿足現(xiàn)狀、不思進取是缺乏危機與憂患認(rèn)識的根源。由于已經(jīng)獲得了不錯的成就和市場地位，因此有些公司的領(lǐng)導(dǎo)者就認(rèn)為該輕松一下了，便會躺在過往的成績里睡大覺，

8、認(rèn)識不到危機的存在；或者在危機到來之時認(rèn)為不會對公司構(gòu)成多大威脅，不愿采取應(yīng)對措施。不思進取的思想是從阻礙領(lǐng)導(dǎo)人而逐步阻礙公司的，而對公司領(lǐng)導(dǎo)者的阻礙往往是最致命的。一旦公司的領(lǐng)導(dǎo)者和治理者患上了不思進取這種疾病，那么它便會迅速傳染給公司各個階層的所有員工，進而阻礙到員工及整個組織的行為，從而特別快就會使公司招致滅頂之災(zāi)。上世紀(jì)80年代初，羅杰史密斯（Roger Smith）接任通用汽車公司CEO。當(dāng)時正是通用汽車公司打破困境之后蓬勃開展的大好時期，訂單如雪片般飛來，保險柜也已經(jīng)裝不下源源不斷流入公司的鈔票。面對如此好的情勢，按理說公司的領(lǐng)導(dǎo)們應(yīng)該舒口氣，好好輕松一下，過上幾天安穩(wěn)日子了。但是，史密斯卻不敢有絲毫的懈怠。他清醒地認(rèn)識到，即便像通用汽車如此歷史悠久的大公司，一旦滿足于現(xiàn)狀，不思進取，也會立即被競爭對手、市場和社會所淘汰。要保持現(xiàn)有的位置，就必須不斷改革，不斷進取。為此，他勵精圖治，在通用汽車公司內(nèi)部刮起一陣又一陣的改革之風(fēng)。除了整頓組織，加強運營治理外，史密斯還大膽開展兼并和收購，使通用汽車公司的業(yè)務(wù)更加多元化，大大加強了抗風(fēng)險才能。當(dāng)時，日本汽車公司正處于迅速崛起階段，其質(zhì)量和本錢優(yōu)勢得到了全世界的認(rèn)同。為了加強通用汽車