略論科研院所知識型員工的特點和激勵措施

1、略論科研院所知識型員工的特點和鼓勵措施【摘要】知識型員工是科研院所的核心資源。正確認識知識型員工的特點，深化分析知識型員工的鼓勵因素，調動激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性是科研院所開展的重要保證。大量研究說明，我國知識型員工的鼓勵因素主要有：工作報酬、個人成長、公司前途及挑戰(zhàn)性的工作。因此，本文認為對知識型員工的鼓勵應該采用員工的成長和物質獎勵相結合的綜合形式，建立持續(xù)、長久的鼓勵系統(tǒng)?！娟P鍵詞】知識型員工特點鼓勵因素鼓勵措施知識型員工是科研院所的核心資源，承當著主要的工作職責，在科研院所的經(jīng)營和管理活動中發(fā)揮著重要的作用。彼得德魯克認為，知識型員工屬于“掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。

2、知識型員工比從事物質消費的員工更注重追求自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神，更注重自己的尊嚴和自我實現(xiàn)的價值。知識型員工之所以不同于其他傳統(tǒng)型員工，在于他們是利用自己的知識和智慧通過不斷的產品設計、效勞創(chuàng)新為個人和企業(yè)求得開展。在知識技術全球化的今天，創(chuàng)造性成為知識型員工工作的主要特征。假如采取與傳統(tǒng)員工一樣的“大鍋飯式管理方法無疑會束縛知識型員工個性的張揚，因此企業(yè)對知識型員工采取個性化的管理方法是非常必要的。一、知識型員工的特點知識型員工是一個比擬特殊的群體，他們擁有豐富的知識、經(jīng)歷和技能，在工作中，獨立性比擬強，追求被尊重和自我實現(xiàn)，力求得到管理者的認可和賞識，喜歡挑戰(zhàn)自我，挑戰(zhàn)更重要的工

3、作。彼得德魯克說：“知識型員工不能被有效管理，除非他們比組織內的任何其別人更知道他們的特殊性，否那么他們根本沒用。為此，必須充分理解及掌握知識型員工的特點，才能更好地鼓勵知識型員工?？偟膩碚f，知識型員工具有獨立性、創(chuàng)新性、自傲性、成就性和復雜性等特點。1、獨立性知識型員工擁有較強的獨立自主性，他們不喜歡上司把要做的每一件事的方案與措施都安排得非常明確，這樣會讓知識型員工覺得自己的工作才能不被上司認可，缺少自主性。一般來說，知識型員工更傾向于獨立自主，這種特性表如今工作場所、工作時間方面的靈敏性以及組織氣氛的寬松性。知識型員工不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受上司的遙控指揮，而更強調工作中的自我引

4、導。2、創(chuàng)新性創(chuàng)新是知識型員工最重要的特征。庫珀解釋說：“知識型員工之所以重要，并不是因為他們已經(jīng)掌握了某些機密知識，而是因為他們具有不斷創(chuàng)新有用知識的才能。知識型員工從事的不是簡單的重復性的工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的資質和靈感，應對各種可能發(fā)生的情況，推動著技術的進步，不斷使產品和效勞得以更新。3、自傲性專業(yè)技術的開展和信息傳輸渠道的多樣化改變了組織的權利構造，職位并不是決定權利有無的惟一因素。知識型員工由于具有某種特殊技能，往往可以對其上司、同僚和下屬產生影響；也由于在某一方面的特長和知識本身的不完善性使得知識型員工并不崇尚任何權威，假如有的話，那就是他自己，從而比

5、擬自傲。4、流動性在信息經(jīng)濟時代，科學技術飛速開展，國家與企業(yè)之間競爭的焦點表如今技術的競爭上。技術的競爭實際上是人才的競爭，特別是知識型員工的競爭，這一大環(huán)境為知識型員工的流動提供了宏觀需求。另一方面，隨著全球化和信息化的不斷深化，國與國之間的界限日益模糊，這為知識型員工的流動提供了可能。信息經(jīng)濟對傳統(tǒng)的雇傭關系提出了新的挑戰(zhàn)，“資本雇傭勞動這個定律開場受到質疑。因為在信息經(jīng)濟時代，資本不再是稀缺要素，知識取代了它的位置，長期保持雇傭關系的可能性不斷降低。5、成就性與一般員工相比，知識型員工更在意實現(xiàn)自身價值，并強烈期望得到社會的成認與尊重，并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的

6、結果。因此，知識型員工更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關看作一種樂趣、一種表達自我價值的方式。6、復雜性復雜性主要指的是勞動的復雜性。首先，勞動過程復雜。知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而不是體力，以無形的勞動過程為主，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定流程和步驟，其別人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規(guī)那么并不存在。因此，對勞動過程的監(jiān)視既沒意義，也不可能。其次，勞動考核復雜。在科技型企業(yè)，員工的獨立自主性并不等同于員工之間不需要配合，相反，團隊之間、員工的之間的配合更加嚴密，通過跨越組織界限以便獲得知識的綜合優(yōu)勢。因此，勞動成果多是團隊智慧和努力的結晶，這使得個

7、人的績效評估難度加大。最后，勞動成果復雜。成果本身有時也是很難度量的。比方，一個市場營銷人員的業(yè)績就難以量化，原因不僅在于營銷效果的滯后性，也在于影響營銷業(yè)績因素的多樣性。二、知識型員工鼓勵因素分析國外對知識型員工鼓勵進展了廣泛研究，而國內那么是更多地引用國外的一些研究成果，很少針對中國企業(yè)的實際情況對知識型員工鼓勵進展研究。目前對知識型員工鼓勵比擬流行的系統(tǒng)研究主要是管理學家瑪漢坦姆仆提出的“知識型員工鼓勵因素模型。1、瑪漢坦姆仆模型知識管理專家瑪漢坦姆仆經(jīng)過大量實證研究后認為，鼓勵知識型員工的前四個因素依次為個體成長33.74%、工作自主30.51%、業(yè)務成就(28.69%)和金錢財富7.

8、0%。從瑪漢坦姆仆的研究發(fā)現(xiàn)，金錢財富對知識型員工的鼓勵作用并非人們想象的那么顯著，知識型員工更加重視可以促進他們不斷開展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權，使之可以以自己認為有效的方式進展工作并完成團隊交給他們的任務；與成長、自主和成就相比，金錢的邊際價值已經(jīng)退居相對次要的地位。2、國外的調查研究1996年，美國國家學院及雇主協(xié)會對5500名畢業(yè)生的調查后列出了知識型員工的鼓勵因素。名列前四位的鼓勵因素分別是：對工作的興趣、運用技能的時機、個人開展和感覺他們做的事是重要的。報酬僅僅列在第九位。3、國內的調查研究中國人民大學的彭劍峰教師等的調

9、查研究發(fā)現(xiàn)，我國的知識型員工鼓勵因素中報酬列第一位，這與國外的知識型員工鼓勵因素有很大的區(qū)別，這是由我國的經(jīng)濟狀況、福利程度、人民的生活程度等決定的。三、如何鼓勵知識型員工綜合以上分析，科研院所對知識型員工的鼓勵，應該采用員工的成長以及物質鼓勵相結合的綜合鼓勵形式。管理學家赫茲伯格認為，人類有兩種不同的類型需要保健因素和鼓勵因素，它們之間彼此是獨立的，但可以以不同的方式影響人們的行為。保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關的因素，如企業(yè)政策、工資程度、工作環(huán)境、勞動保護。這類因素處理不好會引發(fā)不滿情緒的產生，處理好可預防和消除這種不滿。但它不能起鼓勵作用，只能起到保護人的積極性、維持工作現(xiàn)狀的作

10、用。鼓勵因素是可以促使員工產生滿意感的因素。鼓勵因素主要包括五個方面：工作表現(xiàn)時機和工作帶來的愉快；工作上的成就感；良好的業(yè)績而得到的獎勵；對將來開展的期望；職務上的責任感。雙因素理論告訴我們一個事實，不僅要注重物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是用一些內在因素來調動人的積極性。根據(jù)知識員工鼓勵因素的分析，結合中國特殊的國情，我們認為科研院所對知識型員工的鼓勵，需要注意以下幾方面。第一，施行鼓勵時，應注意區(qū)別保健因素和鼓勵因素。第二，當前中國知識型員工的生活程度相對興隆國家還較低，所以工資和獎金不僅僅是保健因素，假如運用得當，也能表現(xiàn)出顯著的鼓勵作用。第三，應注意鼓勵深度問題。第四，隨著生

11、活程度的進步，內在鼓勵的重要性越來越明顯?？蒲性核鶈T工的工作大多是復雜的腦力勞動，不受時間和空間的限制，也沒有固定的程序和規(guī)那么，其別人很難知道其詳細的工作進展及復雜程度，因此難以對工作的規(guī)程進展監(jiān)控。知識型員工還表現(xiàn)出與其它傳統(tǒng)員工完全不同的個性特征。一般人都有獨立的要求，才能越強，這種獨立自主從事某項活動的意識也越濃重。針對這些特點，結合科研院所的實際情況，詳細可采用如下一些鼓勵知識員工的方法。1、建立多層面的報酬體系就報酬本身而言，多層次完全超出了薪資的范疇，包括獎金、股權、分紅、實物分配、福利待遇、信息分享、職權等多方面。管理者在施行物質鼓勵時，必須注意公平性，防止平均主義，讓工作與薪

12、金掛鉤，使員工的奉獻收益與企業(yè)的開展前景嚴密聯(lián)絡在一起。2、推行彈性工作制由于知識員工具有自主性，他們不愿受制于一些刻板的工作形式，如固定的工作時間和固定的工作場所，而更喜歡單獨工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。況且知識員工從事的是思維性的工作，固定的工作時間和工作場所可能會限制他們的創(chuàng)新才能。因此，應制定彈性工作制，在核心工作時間與工作地點之外，允許知識型員工調整自己的工作時間及地點，以把個人需要和工作要求之間的矛盾降至最校3、工作富有挑戰(zhàn)性與一般員工相比，知識型員工更在意自身價值的實現(xiàn)，并強烈期望得到組織和社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果，熱衷

13、于具有挑戰(zhàn)性的工作，把克制難關看作一種樂趣，一種表達自我價值的方式。因此，可以通過工作輪換和加強工作的豐富性使工作富有挑戰(zhàn)性。當知識型員工覺得現(xiàn)有工作已不再具有挑戰(zhàn)性時，管理者就可以把他輪換到同一程度、技術相近的另一個更具挑戰(zhàn)性的崗位上去，這樣，由崗位輪換所帶來的新的工作內容可以減少知識型員工的枯燥感，使其保持工作的積極性和主動性。4、雙重職業(yè)途徑鼓勵法在知識型員工當中，一部分人希望通過努力晉升為管理者；另一部分人卻只想在專業(yè)上獲得提升。因此，組織應該采用雙重職業(yè)途徑的方法，來滿足不同價值觀員工的需求，但必須使每個層次上的報酬都將是可比的。5、實現(xiàn)無縫溝通溝通對于鼓勵知識型員工具有重要的意義。

14、管理層通過知識型員工的業(yè)績反響來強化知識型員工的積極行為，這就是強化鼓勵作用；管理層通過知識員工目的完成狀況的反響來鼓勵員工向組織目的前進，這就是目的鼓勵作用。溝通有利于知識型員工的情緒表達。對于知識型員工來講，工作群體是表達自己的挫折感和滿足感的主要社交場所。因此，溝通提供了一種釋放情感的表達機制，并滿足了員工的社交需要。同時，良好的溝通環(huán)境還可以起到員工知識共享、信息交流互補的作用。員工在溝通中既是知識和信息的提供者，又是知識和信息的吸收者，他們彼此學習，互相進步。6、鼓勵創(chuàng)新要提供一個知識型員工可以發(fā)揮才能和理想、個人被尊重以及鼓勵創(chuàng)新的工作環(huán)境。創(chuàng)新本來就是冒險，假如不予鼓勵，那么沒有

15、人敢創(chuàng)新。企業(yè)應該允許失敗，而且要認為失敗并非丟臉的事；也允許一些模糊的空間，讓員工在一時說不清楚的情形下放手創(chuàng)新。企業(yè)還要創(chuàng)造一個學習型組織的環(huán)境，同時投資于根本設備，供個人及團隊學習，讓大家運用及交流，以產生強大的發(fā)酵作用。四、如何持續(xù)有效的鼓勵知識型員工無論什么樣的鼓勵方法和手段都有時間和空間的限制，任何鼓勵手段的效果都會邊際遞減，鼓勵手段需要隨著員工需求的開展變化。那么如何能一直有效地鼓勵員工呢？1、從不同層面建立組織的鼓勵系統(tǒng)科研院所可以從三個層面建立鼓勵系統(tǒng)，如以下列圖：1建立組織層面的鼓勵系統(tǒng)，需要做到以下幾點：建立績效管理系統(tǒng)；表彰和獎勵優(yōu)秀員工；樹立工作標桿；允許員工持股；完

16、善后備干部方案；健全晉升系統(tǒng)；設置工作多樣化。2團隊層面的鼓勵，可以采取以下一些方法：團隊目的設立，建立參照系；形成團隊自我鼓勵文化；受權和支持；參與和頭腦風暴；工作鏈上的感謝；建立團隊家庭；分享失敗和恥辱。3人際層面的鼓勵，可以采取以下一些方法：鼓勵表現(xiàn)差的員工，在他們把事情做對時，加以贊賞；在適當?shù)臅r候，盡快向員工致謝而不附帶任何條件；不應只注重成果，同時要為員工的任何工作進展給以鼓勵；告訴員工他們的工作非常出色，并及時、盡量宣傳你的員工的成就；發(fā)現(xiàn)員工的表現(xiàn)有所改善，立即給予贊賞；肯定團隊內個別人員的卓越表現(xiàn)，鄭重表示感謝；表彰協(xié)同工作的行為；理解產生工作錯誤的必然性。2、不斷分析知識員工的需求，變換鼓勵手段要一直有效鼓勵員工，需不斷分析知識型員工的需求，變換鼓勵手段，如以下列圖所示。3、防止鼓勵“雷區(qū)以下一些做