我國麥當勞的運營管理

1、58/58淺談中國麥當勞的運營治理摘要麥當勞在中國的餐飲業(yè)市場占有著一席重要地位，其組織結構，治理模式適合于麥當勞在中國的業(yè)務，但同時其各部門間信息溝通也存在著問題。本文運用治理學差不多原理，戰(zhàn)略治理，品牌治理，公司治理等理論，從經營策略、企業(yè)戰(zhàn)略、品牌治理三方面分析了麥當勞在中國的運營治理情況，同時分析了麥當勞當前存在的實際問題。關鍵詞：麥當勞，戰(zhàn)略，品牌，經營，治理目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc263685615 摘要 PAGEREF _Toc263685615 h 2 HYPERLINK l _Toc263685616 目錄 PAGEREF _To

2、c263685616 h 3 HYPERLINK l _Toc263685617 第一章 麥當勞公司簡介 PAGEREF _Toc263685617 h 4 HYPERLINK l _Toc263685618 1.1 麥當勞的歷史 PAGEREF _Toc263685618 h 5 HYPERLINK l _Toc263685619 1.2 麥當勞在中國 PAGEREF _Toc263685619 h 5 HYPERLINK l _Toc263685620 1.3 中國麥當勞組織結構 PAGEREF _Toc263685620 h 5 HYPERLINK l _Toc263685621 1.4

3、 麥當勞的企業(yè)文化 PAGEREF _Toc263685621 h 6 HYPERLINK l _Toc263685625 第二章 麥當勞的企業(yè)治理 PAGEREF _Toc263685625 h 7 HYPERLINK l _Toc263685626 2.1 “QSCV”方針 PAGEREF _Toc263685626 h 8 HYPERLINK l _Toc263685627 1. Q：即質量。 PAGEREF _Toc263685627 h 8 HYPERLINK l _Toc263685628 2. S：即服務。 PAGEREF _Toc263685628 h 9 HYPERLINK

4、l _Toc263685629 3. C：即清潔衛(wèi)生。 PAGEREF _Toc263685629 h 9 HYPERLINK l _Toc263685630 4. V：即價值。 PAGEREF _Toc263685630 h 9 HYPERLINK l _Toc263685631 2.3 麥當勞的本土化生存之道 PAGEREF _Toc263685631 h 10 HYPERLINK l _Toc263685632 1麥當勞產品標準化與本土化融合 PAGEREF _Toc263685632 h 10 HYPERLINK l _Toc263685633 2麥當勞促銷本土化 PAGEREF _T

5、oc263685633 h 10 HYPERLINK l _Toc263685634 3麥當勞價格本土化 PAGEREF _Toc263685634 h 11 HYPERLINK l _Toc263685635 4麥當勞服務本土化 PAGEREF _Toc263685635 h 12 HYPERLINK l _Toc263685636 2.4 麥當勞的品牌治理 PAGEREF _Toc263685636 h 12 HYPERLINK l _Toc263685637 1. 視覺表現(xiàn)在麥當勞品牌中的地位 PAGEREF _Toc263685637 h 12 HYPERLINK l _Toc2636

6、85638 2. 媒介與廣告表現(xiàn) PAGEREF _Toc263685638 h 13 HYPERLINK l _Toc263685639 3. 活動與視覺體驗互動 PAGEREF _Toc263685639 h 14 HYPERLINK l _Toc263685640 4. 街道中的店面 PAGEREF _Toc263685640 h 14 HYPERLINK l _Toc263685641 5. 店內設計與包裝展示 PAGEREF _Toc263685641 h 15 HYPERLINK l _Toc263685642 第三章 麥當勞的企業(yè)戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc263685642

7、h 15 HYPERLINK l _Toc263685643 3. 1 營銷戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc263685643 h 16 HYPERLINK l _Toc263685644 1. 品牌戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc263685644 h 16 HYPERLINK l _Toc263685645 2. 連鎖經營 PAGEREF _Toc263685645 h 17 HYPERLINK l _Toc263685646 3. 特許經營模式 PAGEREF _Toc263685646 h 17 HYPERLINK l _Toc263685647 4. 價格策略 PAGEREF _Toc2

8、63685647 h 18 HYPERLINK l _Toc263685648 5. 汽車餐廳和戰(zhàn)略聯(lián)盟 PAGEREF _Toc263685648 h 19 HYPERLINK l _Toc263685649 3. 2 競爭戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc263685649 h 19 HYPERLINK l _Toc263685650 1. 成本領先戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc263685650 h 20 HYPERLINK l _Toc263685651 2. 差異化戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc263685651 h 22 HYPERLINK l _Toc263685652 3. 目標集

9、中戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc263685652 h 24 HYPERLINK l _Toc263685653 第四章 麥當勞的危機及建議 PAGEREF _Toc263685653 h 24 HYPERLINK l _Toc263685654 4.1 麥當勞面臨的危機 PAGEREF _Toc263685654 h 25 HYPERLINK l _Toc263685655 4.2 對麥當勞的建議 PAGEREF _Toc263685655 h 26 HYPERLINK l _Toc263685656 第五章 國內快餐業(yè)展望 PAGEREF _Toc263685656 h 27 HYPERL

10、INK l _Toc263685657 參考文獻 PAGEREF _Toc263685657 h 29第一章 麥當勞公司簡介1.1 麥當勞的歷史麥當勞公司的創(chuàng)始人是雷克洛克，是他發(fā)覺了以快捷的速度向大眾提供優(yōu)質食品的巨大潛能。實際上，是他創(chuàng)建了現(xiàn)在的快速服務餐廳產業(yè)。雷克羅克于1930年出生于美國伊利諾州奧克布洛市，原來在芝加哥經營一家制造麥乳精機器及紙杯的小公司，1954年的一個偶然的機會使他轉向快餐業(yè)。在這之前，迪克和麥克兄弟在加利福尼亞州的圣伯納迪諾開了一家麥當勞汽車餐廳。有一天雷克羅克在加利福尼亞州走進了這家專賣每只15美分的漢堡包兼炸薯條的快餐店，得知生意特不興隆，年營業(yè)額超過25萬

11、美元。由此，他認識到經營快餐專門有前途。因此當機立斷，出了幾十萬美元買下了麥克唐納兄弟在美國的所有快餐店。然后精心治理，開拓進取，向國內國外搞連鎖進展。通過數(shù)十年的經營，這位獨具匠心的企業(yè)家用他超人的智慧和毅力奠定了麥當勞快餐風靡世界輝煌業(yè)績的基礎，使麥當勞成為全球最大的以經營漢堡包為主的速食公司。11.2 麥當勞在中國1990年，麥當勞在深圳開設了中國的第一家麥當勞餐廳，隨后1992年4月在北京的王府井開設了當時世界上面積最大的麥當勞餐廳，當日的消費人次超過萬人。從這以后，麥當勞在中國迅速進展，已在全國17個省的74個大、中都市開設了餐廳。至今，中國麥當勞旗下差不多擁有了800多家餐廳，職員

12、人數(shù)達到五萬多人，年銷售額70多億人民幣。麥當勞在中國的餐飲業(yè)市場占有一席重要地位。麥當勞目前在中國的800多家餐廳，要緊以獨資經營為主，輔以合資和加盟經營的方式。麥當勞打算在2007年共開出100家餐廳。到2006年6月，在中國內地開出了4家特許加盟連鎖店。21.3 中國麥當勞組織結構麥當勞自1990年進入中國后，各省的業(yè)務都由當?shù)氐目偨浝碡撠?，包括開發(fā)、餐廳治理、促銷、人力資源等。每個總經理下面都有一整套部門人馬，真可謂“麻雀雖小，五臟具全”。這種的治理模式使得地點總經理各自為政，許多來自麥當勞中央的指令得不到完整的執(zhí)行。各個總經理為了自己的業(yè)績，制定自己所轄餐廳的促銷打算，出現(xiàn)了人力和物

13、力的白費。2005年，中國麥當勞進行了組織結構重組，將麥當勞在中國的業(yè)務區(qū)劃分為北、中、南三個區(qū)域，每個區(qū)域設有一個區(qū)域總經理負責治理該區(qū)域的新店開發(fā)和營運的工作。除了營運、訓練、市場、政府關系部門屬于區(qū)域總經理治理外，其他的部門如人力資源部、地產部等部門歸總部直接治理。如此的治理模式，能夠使麥當勞中央的政令直接傳到基層，加強了系統(tǒng)的執(zhí)行力，同時在業(yè)務上支持區(qū)域總經理的工作。然而這種扁平化的治理模式即有優(yōu)點也有缺點。優(yōu)點是各個部門內部全國政策的統(tǒng)一性，便于各業(yè)務部門與中國總部的溝通。但缺點也是明顯的，那確實是個部門同意縱向指令、分配任務、績效考核，因而形成縱向利益集體，導致中國總部各部門之間橫

14、向聯(lián)系少、配合難度大，信息傳遞周期長，溝通成本大。隨著麥當勞在中國業(yè)務的進展，如何找到適合中國業(yè)務的治理模式，中國麥當勞還在接著努力。21.4 麥當勞的企業(yè)文化3伴隨著經濟的進展，企業(yè)治理也在不斷進步，人們差不多越來越認識到，公司雇用的應該是整個的人，而不僅僅是它的勞動能力，因此文化治理顯得尤為重要。文化至少包括兩個層次：一個是停留在企業(yè)層次的企業(yè)文化，關于企業(yè)來講能夠自行決策，屬于可控因素；另一個是作為公司文化環(huán)境的民族文化，在我國表現(xiàn)為中國文化，對企業(yè)來講只能利用和適應，屬于不可控因素。因此，企業(yè)在進行治理尤其是人力資源治理時，要利用文化因素，實現(xiàn)人與文化的融合，使企業(yè)文化成為職員、公司與

15、社會之間的紐帶。在這方面，麥當勞就表現(xiàn)得相當出色。1麥當勞注重公司文化與職員心理特征的緊密結合麥當勞首先將公司文化融入培訓全過程，在提高職員能力的同時增強職員對公司文化的認同感。依照公司和職員的具體特點，喚起他們的進取精神和同意挑戰(zhàn)的意識，為麥當勞的成長提供完善的平臺，而在全體職員中則倡導團隊伙伴精神。前者符合高層職員對高薪金和事業(yè)成功、自我實現(xiàn)的雙重追求，后者則利用了人天生是社會的產物，渴望相互接近、相互關心的心理。2麥當勞靠自己的能力向每一個連鎖店灌輸其熱情合作文化及標準化程序正規(guī)的教育在麥當勞公司里不受重視，公司治理人員中擁有大學文憑的不到一半，且公司也可不能僅僅依據(jù)文憑雇用一名剛畢業(yè)的

16、學生。治理員強調的是傳統(tǒng)價值觀忠誠、奉獻、服務與麥當勞倡導的家庭文化一致。為了傳播這種信念，公司為外國合資者收集制作了錄像帶?，F(xiàn)在國外伙伴及其雇員能在許多會議及大會上經常出現(xiàn)。幾年前，一些加拿大聯(lián)營者邀請香港合資伙伴化妝成印第安人，參加他們的大型麥當勞印第安人舞會。然而，這種環(huán)境下卻有著不同平常的嚴格的經營程序。規(guī)則被詳細地寫到了類似電話簿的經營手冊上，這些規(guī)則涵蓋了每一個細節(jié)：從浴室應多久清掃一次到炸馬鈴薯片的油溫。一些國家如日本，逐字對比，嚴格遵守這些規(guī)則。同時麥當勞同意以一種“松”的途徑去追求個人制造力，這鼓舞了專門多不同的為當?shù)厥袌龆O的營銷方法，甚至同意對一些菜單加以改動。一些顧問稱

17、之為“緊一松”治理。3麥當勞能夠洞察先機，領先認識培訓的極端重要性麥當勞從不削減的一項費用是雇員的培訓費，每一個雇員都要通過2-3天的培訓。關于麥當勞的經理們來講，真正的訓練意味著在芝加哥西部公司總部的麥當勞大學學習。曾一度幾乎成為笑柄的麥當勞大學現(xiàn)在變得和MBA的治理學習一樣。每年14次，麥當勞遍布72個國家的200位具有2-5年工作經驗的經理來到那個地點參加為期兩周的強化培訓。他們是麥當勞精心選擇出來的，由他們來證實企業(yè)家的天賦，分享公司的價值。怎么講，是由于同享的價值包括其對質量的奉獻和家庭感才使麥當勞相距遙遠的合伙者緊密聯(lián)系在一起。大約有50000個麥當勞的雇員、特許商和供貨商取得了麥

18、當勞大學的學位。麥當勞具有專門好的企業(yè)文化，這種好的企業(yè)文化不僅使公司要緊成員自覺自愿地凝聚起來，而且成為公司制造財寶的真正的競爭優(yōu)勢。第二章 麥當勞的企業(yè)治理2.1 “QSCV”方針麥當勞將自己的企業(yè)理念和經營方針濃縮為“QSCV”（Quality, Service, Cleanness & Value），意即麥當勞為世人提供品位上乘、服務周到、環(huán)境清潔、物有所值的產品和服務。1. Q：即質量。麥當勞制定了一整套嚴格的質量標準和治理制度。麥當勞重視品質的精神，在每一家餐廳開業(yè)之前都能夠體現(xiàn)。首先是在當?shù)亟⑸a、供應、運輸?shù)纫幌盗械木W(wǎng)路系統(tǒng)，以確保餐廳得到高品質的原料供應。同時麥當勞食品必須

19、通過一系列嚴格的質量檢查，例如僅牛肉餅，就有40多項質量操縱的檢查。包括：(1) 精確到0.1毫米的制作細節(jié)比如，嚴格要求牛肉原料必須選擇精瘦肉，牛肉由83%的肩肉和17%的上等五花肉精制而成，脂肪含量不得超過19%，絞碎后，一律按規(guī)定做成直徑為98.5毫米、厚為5.65毫米、重為47.32克的肉餅。食品要求標準化，不管國內國外，所有分店的食品質量和配料相同，并制定了各種操作規(guī)程和細節(jié)，如“煎漢堡包時必須翻動，切勿拋轉”等。不管是食品采購，產品制作，烤焙操作程序，爐溫，烹調時刻等，麥當勞對每個步驟都遵從嚴謹?shù)母邩藴?。麥當勞為了嚴抓質量，有些規(guī)定甚至達到了苛刻的程度，例如規(guī)定：面包不圓、切口不平

20、不能要；奶漿供應商提供的奶漿在送貨時，溫度假如超過4必須退貨；每塊牛肉餅從加工一開始就要通過40多道質量檢查關，只要有一項不符合規(guī)定標準，就不能出售給顧客；凡是餐廳的一切原材料，都有嚴格的保質期和保存期，如生菜從冷藏庫送到配料臺，只有兩個小時保鮮期限，一超過那個時刻就必須處理掉；為了方便治理，所有的原材料、配料都按照生產日期和保質日期，先后擺放使用。(2) 分秒必爭冷透熱透麥當勞還竭盡全力提高服務效率，縮短服務時刻，例如要在50秒鐘內制出一份牛肉餅，一份炸薯條及一杯飲料，燒好的牛肉餅出爐后10分鐘、法式炸薯條炸好后7分鐘內若賣不出去就必須扔掉。麥當勞的食品制作和銷售堅持“該冷食的要冷透，該熱食

21、的要熱透”的原則，這是其食品好吃的兩個最差不多條件。為了實現(xiàn)這兩個差不多條件，廚房生產的座右銘是“少置多次”，以維護食品的高質量和高新奇度。麥當勞公司費盡心機使用科學方法去試驗如何保持食品的高質量和高新奇度。其中最有效的研究成果是在每個餐廳使用的“產品質量指南”。各個餐廳的環(huán)境、位置、構造各不相同，但每個餐廳的產品質量指標是固定的，而且他們把這些指標寫在“產品質量指南”上，張貼在成品的中央輸送槽之上?！爱a品質量指南”的橫軸寫上各種食品的名稱，縱軸寫上每個小時及分開時段顯示每5分鐘內應有的食品保存量。例如，按照現(xiàn)在的銷售量，4分鐘應制作12個漢堡包。然而，按照“產品質量指南”，這12個漢堡包不能

22、一次做好，由于每個漢堡包的制作時刻是1分45秒，加上調制、清理爐面和取新肉餅的時刻，10分鐘能夠做4次。因此，這12個漢堡包要分4次做，每次做3個，用如此的“少量多次”的原則制作，就能把最新奇的和質量最高的漢堡包送到顧客手中。按照麥當勞公司的規(guī)定，各種食品的保存期是不相同的。三明治類的保存期為10分鐘、炸薯條7分鐘、炸蘋果派10分鐘、咖啡30分鐘、香酥派90分鐘。麥當勞的經營方針是堅持不賣味道差的食品，為了信守承諾，時限一過就立即舍棄不賣。麥當勞在十分重視食品質量的同時，還不斷改進菜譜、佐料，努力迎合不同年齡、性不、層次、地區(qū)消費者的不同口味。2. S：即服務。提供周到細致的服務是麥當勞成功的

23、法寶之一。麥當勞公司作為餐飲零售服務業(yè)的龍頭老大，對服務視如性命般重要。每個職員進入麥當勞公司之后，第一件事確實是同意培訓，學習如何更好地為顧客服務，使顧客達到百分之百中意。為此，麥當勞公司要求職員在服務時，應做好以下幾條：(1) 顧客排隊購買食品時，等待時刻不超過2分鐘，要求職員必須快捷準確地工作。(2) 服務員必須按柜臺服務“六步曲”為顧客服務，當顧客點完所需要的食品后，服務員必須在1分鐘以內將食品送到顧客手中。(3) 顧客用餐時不得受到干擾，即使吃完以后也不能“趕走”顧客。(4) 為小顧客專門預備了漂亮的高腳椅、精美的小禮物，免費贈送。如此周到的服務，自然使麥當勞生意興隆。3. C：即清

24、潔衛(wèi)生。提供優(yōu)雅的環(huán)境，是麥當勞營業(yè)場所追求的目標。麥當勞公司對清潔衛(wèi)生有嚴格的規(guī)定，包括以下幾個方面： (1) 服務員上崗操作時，必須嚴格清洗消毒，先用洗手槽中的溫水將手淋濕，然后使用專門的麥當勞殺菌洗手液洗雙手，尤其注意清洗手指縫和指甲縫。 (2) 兩手必須至少一起揉擦20秒鐘，完全清洗后，再用烘干機烘干雙手，不能用毛巾擦干。(3) 手接觸頭發(fā)、制服等東西后，必須重新洗手消毒。 (4) 餐廳內外必須潔凈整齊，桌椅、櫥窗和設備做到一塵不染。 (5) 所有的餐具、機器在每天下班后必須完全拆開清洗、消毒。 4. V：即價值。麥當勞強調，“提供更有價值的物質商品給顧客”?，F(xiàn)代消費者的需求不僅趨向高

25、品質化和高品位化，而且也趨于多樣化。假如企業(yè)只提供單一模式的商品，消費者就會專門快失去新奇感。麥當勞不沉醉于已有的成功，努力適應社會環(huán)境和公眾需求的變化，重視商品新價值的開發(fā)，即不斷給商品增加附加值。麥當勞公司的食品不僅質量優(yōu)越，而且所有的食品所包含的營養(yǎng)成份也是在通過嚴格的科學計算之后，依照一定的比例配制的。由于這些食品不僅營養(yǎng)均衡豐富，而且價格公道合理，因此顧客能夠在明亮的餐廳環(huán)境中，心情愉快地享用快捷而營養(yǎng)豐富的精美食品。42.3 麥當勞的本土化生存之道本土化從一個側面印證了一句老話：只有民族的才是世界的。國際跨國公司在將自己的品牌推向其他國家市場的時候，往往能夠依照所在國的民族特點，給

26、自己的品牌注入新的創(chuàng)意，以迎合所在國的國情。始辦于1948年的麥當勞現(xiàn)在已在全球121個國家開設了2.9萬家連鎖經營店。在一百多個國家里，其中80%采取特許經營的方式。麥當勞一直被認為是改變了世界餐飲文化的快餐品牌。其成功的要訣就在于不斷變化的品牌主張和持之以恒的品牌核心。在全球市場上，我們能夠看到麥當勞公司將全球看成一個單一、完整的市場并銷售標準化的產品。最容易見到的是其品牌名稱、產品特征、標簽(金色拱門)和包裝等。而表現(xiàn)在不同國家市場的是其本土化的營銷策略。1麥當勞產品標準化與本土化融合產品的開發(fā)和定位是企業(yè)首要考慮的問題。麥當勞的一個目標確實是生產出標準化的產品。使它的口味在世界上的任何

27、一個地點差不多上相同的，不論是在美國、西班牙依舊中國。麥當勞通過標準化獲得成本優(yōu)勢并適應各國不同的環(huán)境以獲得成功。由于食品是最具地域特征的產品，食品品質的標準化并不排斥口味的多樣化，麥當勞的漢堡包、炸薯條、冰激凌和軟飲料等要緊食品的口味是全球統(tǒng)一的，但麥當勞也會依照不同國家消費者的口味、偏好以及當?shù)氐姆伞⒆诮毯惋L俗適應，推出一些僅在一定區(qū)域內提供的新產品。正如其培訓手冊中所講的那樣，從一個地點到另一個地點只略微地變動標準菜單。如印度人不吃牛肉漢堡，麥當勞就推出羊肉漢堡。在中國，麥當勞就考慮到消費者的飲食適應、消費水平等因素，推出了麥樂雞、麥樂魚、麥辣雞腿漢堡、麥香豬柳蛋餐等符合中國消費者飲食

28、適應的快餐食品。為了降低成本，麥當勞公司還實行了原料生產和采購的本土化。北京麥當勞公司的產品原料有95%以上在中國本土生產和采購。2麥當勞促銷本土化促銷策略包括廣告人員推銷、公共關系和營業(yè)推廣。制定本土化促銷策略必須考慮當?shù)氐奈幕?、風俗和傳統(tǒng)。在中國，麥當勞深知要取得市場上的成功，必須入鄉(xiāng)隨俗，獲得消費者的了解和認同，拉近與消費者在心理和文化上的距離。麥當勞公司的職員差不多上通過標準化培訓的當?shù)厝?。本土化促銷要緊是通過在電視、報紙、互聯(lián)網(wǎng)上作廣告，其營業(yè)推廣手段常常是利用價格折扣、優(yōu)惠券和贈品為消費者送去額外驚喜和愉悅。例如，春節(jié)是中國人民最重視的傳統(tǒng)節(jié)日。麥當勞公司在2001年末推出了身著唐

29、裝的吉祥物小貓，與中國消費者同慶春節(jié)。2003年麥當勞又抓住機會，在新春來臨之即，推出了“福氣滿滿麥當勞”的活動。從1月15日至2月11日，所有中國大陸的麥當勞餐廳都呈現(xiàn)出一派新春景象，麥當勞為顧客提供了新年吉祥飾品福飾。這種新年福飾由麥當勞傳統(tǒng)的明星產品巨無霸、薯條、蘋果派和可樂等四款產品的模型組成，這一獨特、新穎的創(chuàng)意將中國的傳統(tǒng)文化與麥當勞的傳統(tǒng)美食巧妙、有機地結合在了一起，令人耳目一新。顧客只需在麥當勞餐廳消費15元，就能夠3元換購任意一款新年福飾，人們能夠把它裝飾在家中或隨身攜帶，以增添新年氣氛，所有換購新年福飾的顧客可免費得到麥當勞只在新年活動期間贈送的2003年特惠卡一張，顧客持

30、此卡在中國大陸的任何一家麥當勞餐廳都可享受卡中提供的多種優(yōu)惠。另外，麥當勞公司經常贈送一些新奇獨特的印有麥當勞標志的玩具和學習用品，并精心組織各種趣味活動吸引小孩。3麥當勞價格本土化在價格策略的執(zhí)行上，麥當勞執(zhí)行的是本土化策略而不是全球化策略。在不同的家，麥當勞產品的價格政策不同，巨無霸的價格在澳大利亞是265澳元，在美國是189美元，在韓國是2600韓元，在日本是280日元，在瑞典是402瑞士法郎，在中國是98元人民幣。能夠看出，在中國的價格最低，其次是澳大利亞。在不同國家的定價，麥當勞是依照以下幾個步驟決定的：(1)選擇價格目標；(2)分析目標市場的需求；(3)對成本進行估算；(4)對競爭

31、者的成本和價格進行分析；(5)選擇合適的定價方法；(6)選擇最終的價格。依照上述幾個過程，麥當勞最后制定出本土化的價格。麥當勞新首席執(zhí)行官康塔洛浦上任后，公司在全球的經營戰(zhàn)略轉為慎重擴張，提高單店收入。為刺激銷售回升，麥當勞公司實施了自1997年以來最大規(guī)模的降價促銷。2003年9月，麥當勞推出兩款定價僅為一美元的標準尺寸三明治，在競爭激烈的快餐業(yè)內點燃了降價促銷的戰(zhàn)火，但在中國市場的價格卻不降反升。當中國餐飲業(yè)因“非典”疫情遭受重創(chuàng)紛紛降價時，全國麥當勞門店出售的漢堡和奶制品卻開始漲價。如武漢麥當勞餐飲食品有限公司在“非典”后期，實施露天叫賣、六一兒童節(jié)促銷、價格上漲策略。2004年5月28

32、日，麥當勞公司抓住六一兒童節(jié)進行促銷，武漢市場上的漢堡和奶類制品平均漲價3%，由于促銷成功，流量并未受到阻礙。4麥當勞服務本土化麥當勞靈活運用布姆斯和彼特勒的7Ps服務營銷模型來塑造企業(yè)的品牌形象。那個地點的7Ps在傳統(tǒng)4Ps(即產品、價格、地點、促銷)的基礎上，加上了參與者、實體設施和服務過程。參與者是指卷入服務產出過程的所有人，包括職員和顧客。實體設施是指服務環(huán)境以及服務的其他有形層面。如麥當勞餐廳內外的實體設施給顧客帶來了清潔溫馨的感受、輕松的氣氛和愉悅的體驗。店內隨時保持潔凈，空氣清新；墻面上一般掛有各種各樣的卡通、樂園類圖畫，營造出一種輕松的氛圍；店內多備有嬰兒椅和小推車，以方便那些

33、帶小孩的家庭前來就餐，服務特不周到細致。服務過程是指為提供服務而發(fā)生的一系列活動及其發(fā)生的順序。麥當勞在服務過程中專門注意為顧客提供充滿人性化的增值服務，并處處考慮為顧客和公眾提供方便，給顧客帶來精神上的享受。如每逢節(jié)假日，在麥當勞店里，爽朗熱情的年輕女店員無償教領小孩們歡快歌舞的場面并不鮮見，而在我國的快餐廳，這種其樂融融的職員與顧客互動的場面卻專門少見。麥當勞的成功在專門大程度上取決于其企業(yè)文化和本土化策略運營的成功。麥當勞的“贏”在本土化，自然與其“營”在文化分不開。它的經驗不論對中國企業(yè)依舊對外國企業(yè)在中國的經營都具有專門大的啟發(fā)。32.4 麥當勞的品牌治理1. 視覺表現(xiàn)在麥當勞品牌中

34、的地位麥當勞價值巨大的品牌價值建立在全世界許多消費者的忠誠度之上的，而消費者對麥當勞品牌的忠誠度則建立在消費者與品牌接觸中的視覺表現(xiàn)的認知和理解上。麥當勞消費者關系的建立基于終端的視覺表現(xiàn)，具體在四個場域中，分不是：媒介、活動、街道和店鋪的內部空間。廣告、品牌利益點、店面和產品包裝信息通過以上場域和消費者接觸，從而構建品牌價值。視覺表現(xiàn)在品牌識不和品牌價值的構建過程中居于一個關鍵的地位。假如講麥當勞的品牌形象是一部作品，那么它的店鋪獨具特色的金色拱門便是那個文本的封面。作為麥當勞品牌形象的一部分，那聳立半空中的黃色M字母弧形造型十分柔和，并用醒目的色彩組合突出了麥當勞的品牌標識。暗紅色的底色使

35、人感受溫暖，M形的黃色是勝利、成功、輝煌的顏色，而且不管什么天氣，黃色的視覺性都專門強，這種色彩組合有強烈的沖擊力和穿透力。麥當勞曾在2003年有過一次大的“變臉。麥當勞在全球的品牌戰(zhàn)略發(fā)生改變，消費群定位由原來的“媽媽和小孩轉向“年輕一代，麥當勞欲借此重新建立麥當勞與消費者的品牌關系，重燃消費者對麥當勞的熱情。這些改變最終依舊通過廣告語、企業(yè)標識、店面風格、職員行為等終端的視覺表現(xiàn)開展?！拔揖拖矏邸背蔀橄M群中的日常用語，各個媒體上的廣告風格也由原來的“溫情脈脈”變成了“動感和時尚”。2. 媒介與廣告表現(xiàn)在各種品牌與消費者的溝通工具中，廣告無疑有著強大而廣泛的阻礙力，尤其是關于麥當勞這種的消

36、費群體分布十分廣泛的品牌。因此，麥當勞取得今天如此驕人的成績與它的廣告是分不開的，尤其是在進入中國市場的初期時期投入了巨大的廣告費用。盡管麥當勞宣稱：“麥當勞依靠產品、優(yōu)惠的價格和高品質的定位強化其品牌價值，廣告只是提醒我們的存在?！比欢阌怪靡?，廣告在麥當勞品牌價值建立和業(yè)績成功方面起到了不可或缺的作用。品牌價值的形成與消費者獲得、處理和利用廣告信息同時進行。消費者對廣告表現(xiàn)的處理過程事實上也是品牌認知度建立的過程，在認知的基礎上會加深對品牌個性的識不和理解，進而上升到品牌聯(lián)系，確立品牌忠誠的高度。廣告的溝通、講服過程揭示了消費者在看到廣告的視覺表現(xiàn)之后可能發(fā)生的各種情況。首先消費者看到廣告

37、后能夠產生對品牌的認知，從而對品牌產生熟悉的感受。在麥當勞廣告中，總有紅色背景金黃色M這一典型標志，重復品牌標識的作用確實是增加消費者對品牌的認知，對快餐這種參與度比較低的產品而言，簡單的重復就能夠增加消費者對品牌的喜好度。其次，使消費者認知品牌的利益和屬性，即形成良好的認知質量，專門多廣告表現(xiàn)中所體現(xiàn)的漢堡包、薯條、脆皮圓筒也增加了消費者對品牌的理解和認知質量的提升。1957年，距離麥當勞成立僅僅3年時刻，麥當勞就開始做電視廣告，開了食品餐廳的先河。其雇傭的古柏高公司利用怪異的守法使得麥當勞名聲大震。諸如什么“所有的番茄醬相當于密歇根州的水量片，“所使用的面粉能夠填平科羅拉多大峽谷一，搿將所

38、賣的漢堡鏈接起來，能夠月球幾次一等等差不多上古柏高公司的杰作。再次，廣告也能夠在受眾中制造感受，從而使他們與品牌和消費聯(lián)系?！拔揖拖矏凼躯湲攧卺槍τ兄毺貍€性和心理的年輕人的一則廣告宣傳語，廣告創(chuàng)意來自于日常生活，絲毫沒有展現(xiàn)與麥當勞食品的關聯(lián)，卻把麥當勞的精神加以現(xiàn)代元素，充分彰顯了麥當勞的品牌精神一只要喜愛，沒什么不能夠。暖色調的涂鴉，不僅增添了廣告的趣味性，更讓觀者在消費的有了溫馨家庭的印象。第四，通過對代言人和各種實施工具的選擇，廣告能夠制造品牌感知后的形象。麥當勞一向倡導健康向上的文化，麥當勞的代言人要緊集中在體育和娛樂界，從體育界的科比、姚明等到娛樂界的賈斯汀、王力宏等，消費者對麥

39、當勞的感知與這些明星陽光積極健康的形象聯(lián)系在了一起。第五，廣告能夠制造如此的形象，即該品牌正為消費者的同事或專家所熱衷的印象。麥當勞在其網(wǎng)站的主頁上添加了“ASK ME(請問我)的鏈接，“請問我”由中國健康教育協(xié)會眾多醫(yī)學和健康的專家學者提供專業(yè)支持，合作伙伴包括中國肉類協(xié)會、中國烹飪協(xié)會、中國馬鈴薯專業(yè)委員會和中國奶業(yè)協(xié)會等第三方的社會組織，內容涉及到食品安全、美食品質、營養(yǎng)搭配和均衡生活等關于日常飲食健康的眾多方面。以其中的牛肉專題為例，麥當勞通過王力宏和NBA的介入，以簡潔明快和通俗易明白的形式向觀者介紹了牛肉的營養(yǎng)成分、采購加工、烹飪技巧等專業(yè)知識。觀者在接觸并了解“ASKME”網(wǎng)頁之

40、后，就會專門容易把麥當勞和可靠質量和專業(yè)品質聯(lián)系到一起。眾多的媒介形式作為廣告視覺表現(xiàn)的“場域”，各有其優(yōu)勢與不足，它們終端視覺表現(xiàn)的效果的產生有著自己獨特的作用。3. 活動與視覺體驗互動除了大眾媒介和我們熟知的一些其他媒介形式之外，不同形式的促銷活動也可被企業(yè)視作另一種媒介。最近幾年活動這種溝通形式的開展的專門快。活動能夠近距離接觸和服務目標受眾，將品牌信息迅速傳遞給活動的參與者，深化品牌認知，加強品牌親和力，提升品牌形象。品牌信息包含在整個活動場域之中，而消費者也往往置身于事件或者活動之中，在活動的體驗和參與中，消費者能夠將品牌認知、品牌理解和品牌聯(lián)想同時開展，而這消費者在品牌設定的活動中

41、的互動體驗甚至能夠讓消費者直接成為品牌忠誠擁護者。以2007年6月20日麥當勞全面啟動的“酷爽夏日新節(jié)奏推廣活動為例。新款酷夏冰飲在全國各個麥當勞餐廳和甜品站新奇上市，同時，清新的阿拉斯加鱈魚堡系列主食也登陸餐廳。此外，由王力宏代言的麥當勞“酷爽夏日新節(jié)奏電視廣告片也在現(xiàn)場首次亮相，令觀眾先睹為快。媒體對活動本身及時又做了跟蹤報道，使得活動要傳達的目標達到最佳效果。活動及活動前后的媒介宣傳結合為一體，使得活動的阻礙力大大增強，媒體的宣傳會產生專門大的附加價值。在一個圣誕節(jié)期間，麥當勞曾經在美國第三大都市芝加哥的鬧區(qū)專門裝飾了一部“圣誕老人的后援車，給街角募款的許國圣誕老人提供熱咖啡、牛奶和食物

42、。這張照片等在芝加哥多家報紙上陸續(xù)出現(xiàn)。麥當勞的這些做法有些看起來僅是小事，但為麥當勞帶來了專門好的效應。麥當勞開展的各種各樣的活動對品牌價值的形成無疑起到了極大的推動作用，贏得消費者對品牌的好感，增加消費者對麥當勞良好的印象，強化了品牌形象，甚至使得顧客固定化，成為忠誠消費者。4. 街道中的店面 街道是品牌展示刺激消費者的感知的重要場所之一。街道不僅具有表現(xiàn)性，而且是日常生活戲劇的展示窗口。在現(xiàn)代都市中，街道是公眾與個人、靜止和活動、限制和放松之間進行交流的、有活力的要緊模式。街道展示了一個表現(xiàn)型的系統(tǒng)，它把生活中所有活動的事物綜合起來，為表現(xiàn)性的事物提供了完美的現(xiàn)存框架。店鋪是品牌與社會的

43、第一次親熱接觸，是品牌和商品的終端視覺表現(xiàn)，因此設計得成功與否，不僅阻礙到品牌的利益的實現(xiàn)，而且也關系到品牌生命的進展和延伸。店鋪在設計上，不僅體現(xiàn)了品牌的經營特色，同時最大范圍的向消費者表達品牌的風格、理念和人文概念，繼而使消費者在與專賣店親熱的購物體驗中，不僅享受品牌價值，也體驗到了自我價值。從品牌的角度上講，麥當勞是“無所不用其極，所有的宣傳媒介都為樹立企業(yè)和品牌形象所用，能夠講方方面面都做到了最大化。作為載體，麥當勞餐廳的建筑是其面對的消費者的最直接的媒介，它所傳達的信息也是決定企業(yè)興衰的重要因素它的建筑公式能夠總結為：優(yōu)良地段+低層建筑(一般2層以下)+白色外墻(大部分白色)+大玻璃

44、窗+傳統(tǒng)招牌+適宜的內部裝修。去過麥當勞的人一定都記得，麥當勞餐廳的棕色門窗框大片玻璃的落地門窗，良好的景觀視野，高可見性和視覺的互動性。尤其是在每家麥當勞門口都坐著一個身穿小丑服飾的卡通式人物，那確實是我們熟悉的“麥當勞叔叔”。“麥當勞叔叔不僅成為麥當勞的代表，而且也成為了麥當勞不具一格的終端視覺表現(xiàn)形象。每當人們看到這種代表性的形象時，眼前就會出現(xiàn)出麥當勞與它的產品來，使人們產生購買欲望，欲一品為快。5. 店內設計與包裝展示“麥當勞不僅僅是一家餐廳這句話精確地涵蓋了麥當勞集團的經營理念。在全球麥當勞的整體制度體系中，麥當勞餐廳的營運是專門重要的一環(huán)，因為麥當勞的經營理念和歡樂、美味是通過餐

45、廳的人員傳遞給顧客的。商店不僅僅是銷售點，更多的則是一種商品語言，是消費者和商品之間的媒介，為了實現(xiàn)那個目標，使商品具有刺激消費的新亮點，在專門多情況下，要求商店本身的氣氛也應該能夠傳達出一種商業(yè)信息，由于各個商店努力使自己在一個逐漸飽和的商業(yè)領域內脫穎而出，重點慢慢的就從商品轉移到了商業(yè)建筑形象及空間內部，為新的設計提出了挑戰(zhàn)。商店開始注重商品陳列的藝術性，依照色彩、規(guī)格、造型的等的有序排列，構成給予秩序美且容易識不的陳列空間。要緊手段有：利用大幅燈箱畫面、放大模型等作特寫陳列；利用電動設置、影像設備、多媒體技術、舞臺燈光技術等具有較強視覺沖擊力的動態(tài)陳列，用POP廣告做導向和導購陳列、能使

46、顧客接觸、操作、演示、體驗參與互動式陳列。5第三章 麥當勞的企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在考慮各種資源的情況下，包括外部環(huán)境和內部條件，依照企業(yè)的目標、目的制定實現(xiàn)這些目標、目的的方式。企業(yè)戰(zhàn)略的特征具有全局性及復雜性，以后性及風險性，系統(tǒng)性及層次性，競爭性及合作性和穩(wěn)定性及動態(tài)性的特點。企業(yè)戰(zhàn)略的差不多內容包括五方面的內容：企業(yè)的遠景目標；市場定位；制造價值的方式；關鍵性資源的擴充途徑；實現(xiàn)遠景目標的具體打算。一般來講，一個現(xiàn)代企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略能夠劃分為網(wǎng)絡層戰(zhàn)略、公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層或者事業(yè)部級戰(zhàn)略及職能層戰(zhàn)略四個層次，如圖3.1所示。過去人們往往把企業(yè)從周圍的環(huán)境中獨立出來，忽略網(wǎng)絡層戰(zhàn)略，隨著跨

47、國企業(yè)業(yè)務的不斷拓展，越來越多的企業(yè)注意到戰(zhàn)略聯(lián)盟在市場的作用。圖3.1 企業(yè)戰(zhàn)略的層次3. 1 營銷戰(zhàn)略營銷是企業(yè)生產經營的關鍵，營銷能力是企業(yè)的核心能力。現(xiàn)代企業(yè)能否在市場經濟大潮中生存、進展，要看其能否以不斷創(chuàng)新的營銷觀念為導向，適應市場，并做出正確的營銷戰(zhàn)略。1. 品牌戰(zhàn)略市場經濟的進展促進了品牌戰(zhàn)略的成熟，市場競爭將品牌戰(zhàn)略的重要性不斷增加，國際市場的競爭確實是品牌之爭，以后市場必將是品牌的天下。聞名營銷專家拉里萊特指出：“擁有市場比擁有工廠更為重要，而擁有市場的唯一方法是擁有占統(tǒng)治地位的品牌?！毕M者對品牌的認可度研究是品牌市場價值研究中最重要的課題之一。品牌-消費者關系的建立要緊

48、依靠于消費者與品牌的各個接觸點的整合效應。今天的時代，媒體高度碎片化，受眾日益多元化，競爭白熱化，品牌的傳播效果變得異常重要，如何通過充分的整合終端的視覺表現(xiàn)和消費者接觸、溝通、傳播品牌形象和個性，建立真正意義上的強勢品牌，具有一定的理論價值和意義。品牌價值的生成也是從消費者對品牌認知程度開始，繼而在認知的基礎上深化對品牌認知質量的理解，增加品牌聯(lián)想的知識，成長為品牌的忠誠客戶。這一切都源于消費者與品牌最初的終端視覺上的接觸點。品牌價值的構建包括消費者對品牌進行的所有聯(lián)系。所有終端的視覺表現(xiàn)帶給消費者的阻礙綜合起來構成了消費者頭腦中整體的品牌形象。除了商品的質量和價格外，品牌的終端視覺表現(xiàn)之一

49、商店也通過設計、建筑、廣告中使用的標志、顏色、特征以及銷售人員的制服來制造。實際上，正是這些具象的組成部分使得企業(yè)所蘊含的品牌精神和個性有形化。麥當勞總是讓人聯(lián)系其羅納爾多麥當勞的特色，以年輕人和小孩為主的消費者群，快樂的感受、優(yōu)質的服務、金黃色的拱門標識、快節(jié)奏的生活方式，以及店內紅色與黃色的主體色調。52. 連鎖經營連鎖經營是指流通領域中若干經營同類商品的店鋪，以共同進貨或授予特許權等方式聯(lián)合起來實現(xiàn)服務標準話、經營專業(yè)化、治理規(guī)范化、共享規(guī)模效益的一種現(xiàn)代化經營方式和組織形式。它是生產力進展到一定水平的產物，是商業(yè)競爭的直接結果。連鎖經營把現(xiàn)代大工業(yè)、大生產的組織原則應用于商品的流通領域

50、，實行聯(lián)小為大，聚眾為多，把資本經營的大規(guī)模要求同零售活動的分散化、個體化特點有機結合起來，提高了協(xié)調作用能力，實現(xiàn)了規(guī)模經營效益。因此被認為是繼百貨店、超市之后的零售商業(yè)的“第三次革命”。全球連鎖經營方式已滲透到商業(yè)零售、飲食，以及其它服務的各個領域，各種新式的連鎖行業(yè)不斷增加，并從原來的中小企業(yè)聯(lián)合進展到大百貨商店、超級市場、大型企業(yè)的連鎖，形成一大批連鎖企業(yè)集團。從連鎖活動的范圍來看，也由地區(qū)性連鎖進展到全國性連鎖和國際性連鎖。半個世紀以來，在歐美、日本等經濟發(fā)達的國家和地區(qū)，連鎖經營已成為流通產業(yè)中舉足輕重的一種經營形式。20世紀80年代中后期，連鎖經營開始在我國興起，且漸成氣候，顯示

51、出了強大的生命力。連鎖企業(yè)是由一個總店和眾多分店所構成的一種企業(yè)聯(lián)合體，所有的分店都使用同一店名，具有統(tǒng)一的店貌，提供標準化的服務和商品。聯(lián)合化是連鎖經營的前提條件，店貌、店名的統(tǒng)一是連鎖經營的“形”，服務和商品的標準化是連鎖經營的“神”。通過連鎖經營把傳統(tǒng)的流通體系中的相對獨立的各種商貿流通企業(yè)有機地組合在一個統(tǒng)一的經營體系中，從而形成縱向一體化的流通格局。一體化經營和專業(yè)化分工的有效性，要緊取決于連鎖公司的治理水平。這就必定要求連鎖總部強化各項治理職能，建立一整套運營規(guī)則以及專業(yè)化職能的治理機構、規(guī)范化治理制度和調控體系，并配備相應的治理人才。我國的連鎖經營起步較晚，隨著外資餐飲業(yè)的進入，

52、現(xiàn)代連鎖經營方式也傳入我國。我國從1987年出現(xiàn)第一家外資連鎖店肯德基快餐以來，連鎖經營在許多都市迅速興起，目前我國的連鎖企業(yè)呈現(xiàn)出良好的進展勢頭，已成為我國零售企業(yè)中最具潛力的部分。63. 特許經營模式時至今日，“麥當勞”已進展成為一個無可爭議的可能品牌，是企業(yè)國際化經營的成功范例。麥當勞作為世界上最成功地特許經營者之一，以其引以自豪的特許經營方式，成功的實現(xiàn)了異域市場拓展、國際化經營。在其特許經營的進展歷程中，積存了許多特不寶貴的經驗。麥當勞有著明確的經營理念與規(guī)范化治理，嚴格的檢查監(jiān)督制度，完備的培訓體系，聯(lián)合廣告基金制度，以租賃為主的房地產經營策略以及在處理總部與加盟店的關系上，特許經

53、營理念獲得了極大的成功。下面就最后一點談一談麥當勞的特許經營。麥當勞對加盟店收取的首期特許費和年金都專門低，減輕了各分店的負擔，而且總部始終堅持“讓利”原則，把統(tǒng)一采購得到的優(yōu)惠直接轉給各特許加盟分店。麥當勞總部堅決不向受許人強賣產品牟取暴利，從而也就幸免了總部與分店的沖突。麥當勞的誠意換來了所有加盟者和供應商的忠誠，各合作關系同心同德、各顯神通，共同為維護“麥當勞”品牌形象，提升“麥當勞”的品牌價值，獻計獻策，從而保證了“麥當勞”品牌的市場競爭力，使麥當勞品牌永久風靡全世界。7麥當勞是全球最大的快餐集團公司，該公司從30多年前經營漢堡包起家，目前，其分支結構已擴展到30多個國家和地區(qū)，擁有1

54、3000多家連鎖店。它之因此取得如此巨大的成功也業(yè)績，有賴于多年來所堅持的經營之道。84. 價格策略價格策略是市場營銷組合中特不重要同時獨具特色的組成部分，價格是阻礙商品交易成敗的關鍵因素，同時又是市場營銷組合中最難于確定的因素。因此講，定價不僅是一門科學，更是一門藝術。企業(yè)如何給產品定價除了考慮成本因素之外，還要充分考慮一個十分重要的因素，即市場狀況。市場狀況決定著產品價格的最高臨界點，因為價格再高不能高到無人買的程度。需要了解市場供求狀況，需求特性，市場競爭態(tài)勢，產品的市場生命周期，消費者的消費心理。任何企業(yè)生產經營的目的差不多上為了追求自身利潤的最大化。然而利潤最大化并不確實是價格最高化

55、。企業(yè)要想通過擴張后的大規(guī)模經營降低成本，必須依靠于持續(xù)擴大的市場份額才可得以實現(xiàn)。擴大銷售量的策略不外乎兩種差不多方式：價格競爭和品質競爭。價格競爭是一種較直接的爭取顧客的方式，問題在于價格與企業(yè)利潤直接相關，降價意味著以犧牲單位產品利潤額為代價以提高銷售量，當降價沒有帶來較大的銷售量增長時，企業(yè)利益就會受損。品質競爭確實是要不斷地創(chuàng)新，制造產品和服務的獨特性，當產品和服務與其他競爭者有區(qū)不時，顧客在購買時就可不能僅從價格上考慮，從而阻止了競爭，在保持較高價格的前提下提高銷售量，增加利潤。價格競爭和品質競爭的效果都與顧客對價格的敏感性和競爭對手的反應有關。近幾年中國消費者收入在逐漸增長，麥當

56、勞在中國的價格定位也比美國本土高，這種市場定位也是麥當勞據(jù)以在中國提價的一個理由。但中國消費者的消費意識越來越成熟，假如沒有產品和服務質量的提高，僅從消費者的收入水平增長來推斷中國消費者對價格變動的敏感性較小是不恰當?shù)?，單純提價會使麥當勞損失更多的顧客。嚴格的標準化質量操縱是連鎖經營公司膨脹式進展得以成功的重要保證，因此必須要求品牌標準形象在品牌同意方得到真正實施。在遏制擴張、降低成本、提高收入的同時，必須通過質量改善把麥當勞服務的快捷、衛(wèi)生和產品質量的一致性等觀念重新植入消費者心中。此外，新產品的推廣會帶動老產品的銷售，麥當勞應加快產品創(chuàng)新步伐，縮短產品的更新周期。目前在上海市場上，肯德基產

57、品的更新周期比麥當勞更短，麥當勞要通過提價來增收，不斷依照中國消費者口味更新產品是擴大銷售量的一個要緊源泉。5. 汽車餐廳和戰(zhàn)略聯(lián)盟繼全球快餐業(yè)巨擘麥當勞在2006年6月20日與中國綜合性石油及石化宣布結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，利用后者的加油站網(wǎng)絡合作開發(fā)Drive-Thru汽車餐廳，麥當勞又分不與東方家園、泛化建設集團和大連萬達集團簽署戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議，在全國范圍內推進麥當勞“得來速”餐廳及麥當勞傳統(tǒng)餐廳的業(yè)務進展。這一系列戰(zhàn)略聯(lián)盟表明，進展“得來速”餐廳已成為麥當勞目前和今后的戰(zhàn)略重點。“麥當勞得來速”是麥當勞汽車餐廳特不的名字，英文表述為“Drive-Thru”，它是一種全新的快餐服務模式。從1975年

58、第一間麥當勞得來速建立以來，迄今已有將近30年的歷史。其全新的服務思路確實是將“麥當勞真正快餐感受”傳遞給新顧客，讓他們體驗不用下車就能夠享受到麥當勞特有的美味和服務。得來速餐廳最大的長處是節(jié)約時刻，所有的餐廳都把從汽車進入到出去的駐留時刻最大定在三分鐘。通過雙方查找的合作伙伴上的相互依靠關系進行分析，兩者都不互相占有戰(zhàn)略伙伴的核心業(yè)務，它們擁有獨立的資產、人事和治理權限，屬于股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟；在價值鏈的不同環(huán)節(jié)上分析，麥當勞還利用肯德基合作伙伴價值體系中的下游環(huán)節(jié)(即營銷網(wǎng)絡)來提高市場營銷效率和市場操縱能力，適合多樣化的市場需求，故屬于市場營銷型戰(zhàn)略聯(lián)盟。假如僅僅從市場營銷的角度分析，這場戰(zhàn)

59、略聯(lián)盟里面有許多東西有待進一步的市場檢驗。3. 2 競爭戰(zhàn)略在激烈的市場競爭中，企業(yè)能夠長時刻維持高于平均水平的經營業(yè)績，其全然基礎是持久性競爭優(yōu)勢。企業(yè)的競爭優(yōu)勢集中體現(xiàn)在兩個方面：其一是成本優(yōu)勢，即在生產同一檔次產品的經營活動中能體現(xiàn)出成本領先的優(yōu)勢；其二是產品優(yōu)勢，即在不斷提高產品檔次的經營活動中能體現(xiàn)出產品差異的優(yōu)勢。企業(yè)可在或寬或窄的經營范圍內以這兩個優(yōu)勢體現(xiàn)出與其它競爭對手的不同，順利地進行市場競爭。美國哈佛商學院的邁克爾波特教授依照企業(yè)的兩個差不多優(yōu)勢，提出了企業(yè)能夠采納三種差不多競爭戰(zhàn)略，即成本領先競爭戰(zhàn)略、產品差異化競爭戰(zhàn)略和目標集中競爭戰(zhàn)略。如圖3.2所示。圖3.2 三種差

60、不多競爭戰(zhàn)略公司一般選擇能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，依照波特理論，競爭優(yōu)勢要么來自比競爭對手的成本更低，要么來自與競爭對手形成顯著的差異。有鑒于此，競爭戰(zhàn)略包括下面三種戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略。當組織積極尋求在生產、營銷和其它運營領域的高效率時，制造費用保持在盡可能低的水平上，企業(yè)方想方設法削減成本，成為行業(yè)低成本生產者的戰(zhàn)略稱之為成本領先戰(zhàn)略。企業(yè)通過自身創(chuàng)新的設計、技術的潛在能力或者杰出的品牌形象等等尋求提供與眾不同的產品、獨樹一幟的服務，使公司有不于它的競爭對手的戰(zhàn)略稱之為差異化戰(zhàn)略。波特提出的前兩種競爭戰(zhàn)略尋求在寬敞市場上的競爭優(yōu)勢，然而聚焦戰(zhàn)略的目的是在狹窄的市場區(qū)