財(cái)務(wù)管理0 責(zé)任會(huì)計(jì)

1、第十章 責(zé)任會(huì)計(jì)計(jì) 本本章主要講講授了責(zé)任任會(huì)計(jì)的概概念、產(chǎn)生生與發(fā)展，建建立責(zé)任中中心的原則則，責(zé)任中中心的設(shè)置置與評價(jià)、責(zé)任玉山山算、責(zé)任任報(bào)告和內(nèi)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)價(jià)格。 第第一節(jié) 責(zé)任會(huì)計(jì)計(jì)概述 一一、責(zé)任會(huì)會(huì)計(jì)的產(chǎn)生生和發(fā)展 責(zé)責(zé)任會(huì)計(jì)是是20世紀(jì)60年代以以后在西方方企業(yè)中發(fā)發(fā)展起來的的，為評價(jià)價(jià)考核企業(yè)業(yè)各責(zé)任中中心的工作作成績而實(shí)實(shí)行的一種種會(huì)計(jì)制度度。 責(zé)責(zé)任會(huì)計(jì)的的發(fā)展與公公司組織的的發(fā)展及其其規(guī)模的不不斷擴(kuò)大密密切相關(guān)。第二次世世界大戰(zhàn)以以后，由于于科學(xué)技術(shù)術(shù)的迅速發(fā)發(fā)展，競爭爭日趨激烈烈，促使企企業(yè)組織規(guī)規(guī)模不斷擴(kuò)擴(kuò)大，出現(xiàn)現(xiàn)了越來越越多的超級級公司、跨跨國公司、跨行業(yè)公公司。

2、這些些公司產(chǎn)銷銷規(guī)模龐大大，管理層層次繁多，組組織機(jī)構(gòu)復(fù)復(fù)雜，分支支機(jī)構(gòu)很多多。企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)為了有有效地管理理這種龐大大的經(jīng)濟(jì)組組織，有必必要將自己己的一部分分權(quán)限下放放，以調(diào)動(dòng)動(dòng)各級管理理人員的積積極性和主主動(dòng)性，于于是紛紛實(shí)實(shí)行分權(quán)管管理。在分分權(quán)管理體體制下就必必須及時(shí)了了解、評價(jià)價(jià)和考核各各級、各部部門的工作作情況。責(zé)責(zé)任會(huì)計(jì)正正是為了解解決這個(gè)問問題而產(chǎn)生生的，并成成為實(shí)行分分權(quán)管理的的必要條件件。 長長期以來，我我國無論是是從整個(gè)國國家經(jīng)濟(jì)管管理來看，還還是從企業(yè)業(yè)內(nèi)部的管管理來看，權(quán)權(quán)限都過于于集中。為為了完善企企業(yè)內(nèi)部的的經(jīng)濟(jì)責(zé)任任制，適應(yīng)應(yīng)社會(huì)主義義市場經(jīng)濟(jì)濟(jì)體制的要要求，急需

3、需建立一種種能夠落實(shí)實(shí)、分清經(jīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核所屬屬部門業(yè)績績的制度。隨著企業(yè)業(yè)經(jīng)營規(guī)模模的擴(kuò)大和和業(yè)務(wù)活動(dòng)動(dòng)的復(fù)雜化化，以往那那種集權(quán)型型的管理方方式日益顯顯得缺乏活活力，企業(yè)業(yè)缺少全面面走向市場場的動(dòng)力和和基礎(chǔ)，職職工也缺乏乏責(zé)任感和和積極性，深深化企業(yè)內(nèi)內(nèi)部改革必必須解決對對責(zé)任完成成情況的評評價(jià)和考核核問題，否否則就達(dá)不不到應(yīng)有的的效果。這這是深化改改革的一個(gè)個(gè)必要條件件也是發(fā)發(fā)展和完善善經(jīng)濟(jì)責(zé)任任制的一項(xiàng)項(xiàng)重要內(nèi)容容。在解決決企業(yè)內(nèi)部部的評價(jià)和和考核問題題時(shí)，一方方面在總結(jié)結(jié)我國已有有的廠內(nèi)經(jīng)經(jīng)濟(jì)核算經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，另一一方面需要要借鑒西方方的責(zé)任會(huì)會(huì)計(jì)，吸收收其合理的的部分，把把兩者結(jié)合合起來

4、，建建立一套具具有中國特特色的責(zé)任任會(huì)計(jì)制度度。 二二、責(zé)任會(huì)會(huì)計(jì)的作用用 (一)有利于落落實(shí)企業(yè)經(jīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制制 企企業(yè)的經(jīng)濟(jì)濟(jì)責(zé)任制是是在國家政政策的指導(dǎo)導(dǎo)下，以提提高企業(yè)經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益為為目的，責(zé)責(zé)、權(quán)、利利相結(jié)合的的，國家、企業(yè)、個(gè)個(gè)人利益相相統(tǒng)一的職職工勞動(dòng)所所得與勞動(dòng)動(dòng)成果相聯(lián)聯(lián)系的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營管理理制度。責(zé)責(zé)任會(huì)計(jì)要要求把經(jīng)濟(jì)濟(jì)責(zé)任落實(shí)實(shí)到各基層層單位，劃劃清各單位位的責(zé)任，并并通過會(huì)計(jì)計(jì)資料的計(jì)計(jì)量考核各各單位的經(jīng)經(jīng)營成果。所以說，無無論責(zé)任會(huì)會(huì)計(jì)的原則則，還是其其內(nèi)容，都都體現(xiàn)了經(jīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制制的要求。 (二)便于落實(shí)實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任任 企企業(yè)責(zé)任會(huì)會(huì)計(jì)制度的的建立，使使各級經(jīng)營營機(jī)構(gòu)不僅僅

5、在業(yè)務(wù)上上承擔(dān)了一一定的經(jīng)濟(jì)濟(jì)責(zé)任，而而且使它們們有了各自自的預(yù)算或或標(biāo)準(zhǔn)成本本。這樣就就便于分析析各級人員員的實(shí)際工工作成績，把把他們的工工作成績與與預(yù)算的差差異進(jìn)行分分析比較，分分清經(jīng)濟(jì)責(zé)責(zé)任的歸屬屬。這為進(jìn)進(jìn)一步改變變企業(yè)長期期缺乏主動(dòng)動(dòng)性和活力力、職工缺缺乏積極性性和責(zé)任感感的被動(dòng)局局面創(chuàng)造了了極為有利利的條件。 (三)有利于企企業(yè)總目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 按按責(zé)任會(huì)計(jì)計(jì)制度要求求，企業(yè)必必須定期編編制責(zé)任報(bào)報(bào)告，而責(zé)責(zé)任報(bào)告內(nèi)內(nèi)容采用鏈鏈條形式，即即以企業(yè)最最低管理層層次為起點(diǎn)點(diǎn)，按級向向上匯編，直直至最高管管理層次。這種各種種數(shù)據(jù)環(huán)環(huán)環(huán)相扣，逐逐級匯總，形形成一條“責(zé)任鏈條條”，為企企業(yè)完成

6、總總體目標(biāo)創(chuàng)創(chuàng)造有利條條件。 (四)有利于加加強(qiáng)成本控控制 責(zé)責(zé)任會(huì)計(jì)制制度的一項(xiàng)項(xiàng)重要內(nèi)容容就是建立立一套完整整的記錄、計(jì)算、積積累有關(guān)責(zé)責(zé)任成本的的核算，加加強(qiáng)對可控控成本的控控制。 (五)便于及時(shí)時(shí)反饋經(jīng)濟(jì)濟(jì)信息 實(shí)實(shí)行責(zé)任會(huì)會(huì)計(jì)，可以以使業(yè)務(wù)部部門及有關(guān)關(guān)責(zé)任者及及時(shí)了解其其責(zé)任履行行情況，檢檢查是否達(dá)達(dá)到目標(biāo)，及及時(shí)進(jìn)行信信息反饋，總總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，及及時(shí)發(fā)現(xiàn)和和解決生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營過程程中的問題題，以達(dá)到到或超過預(yù)預(yù)期目的。 (六)有利于按按例外管理理原則進(jìn)行行管理 責(zé)責(zé)任會(huì)計(jì)制制度的實(shí)行行，使各級級管理人員員都明確了了自己的責(zé)責(zé)任區(qū)域。高層管理理人員不必必把精力分分散在各個(gè)個(gè)細(xì)小的部部門和單

7、位位中的具體體事項(xiàng)上，而而是集中精精力處理更更重要的問問題，特別別是研究企企業(yè)的未來來發(fā)展，以以保證企業(yè)業(yè)在競爭中中能生存和和發(fā)展下去去。 (七)便于把企企業(yè)的全面面經(jīng)濟(jì)核算算引向深入入 責(zé)責(zé)任會(huì)計(jì)強(qiáng)強(qiáng)調(diào)責(zé)任中中心，在各各個(gè)責(zé)任中中心之間發(fā)發(fā)生產(chǎn)品或或勞務(wù)的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移時(shí)，要要依據(jù)企業(yè)業(yè)內(nèi)部制訂訂的內(nèi)部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移價(jià)格。它不僅可可以衡量各各部門經(jīng)濟(jì)濟(jì)責(zé)任的完完成情況，而而且，像市市場上的物物價(jià)直接影影響人們的的消費(fèi)行為為一樣，內(nèi)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)價(jià)格的高低低，會(huì)對各各部門的工工作態(tài)度產(chǎn)產(chǎn)生重大影影響，因此此，可以利利用這一價(jià)價(jià)格杠桿，來來調(diào)節(jié)企業(yè)業(yè)的生產(chǎn)活活動(dòng)，提高高勞動(dòng)效率率。經(jīng)濟(jì)核核算的目的的是為了加加強(qiáng)經(jīng)營

8、管管理，提高高各級負(fù)責(zé)責(zé)人的責(zé)任任心，以提提高整個(gè)企企業(yè)的盈利利水平，提提高企業(yè)的的經(jīng)濟(jì)效益益。 (八)有利于打打破集權(quán)型型的經(jīng)濟(jì)管管理體制 建建立責(zé)任會(huì)會(huì)計(jì)制度的的目的之一一是下放管管理權(quán)限，使使企業(yè)各級級機(jī)構(gòu)能有有權(quán)處理自自己的事務(wù)務(wù)，并在企企業(yè)總目標(biāo)標(biāo)得到保證證的基礎(chǔ)上上，完成各各自的目標(biāo)標(biāo)。這種分分權(quán)管理、民主管理理是歷史的的必然趨勢勢。 三三、建立責(zé)責(zé)任會(huì)計(jì)的的原則 責(zé)責(zé)任會(huì)計(jì)是是一種管理理活動(dòng)，它它以企業(yè)內(nèi)內(nèi)部各責(zé)任任單位為基基礎(chǔ)，以保保證企業(yè)計(jì)計(jì)劃的順利利執(zhí)行和不不斷提高經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益為為目的主主要利用價(jià)價(jià)值形式對對企業(yè)內(nèi)部部生產(chǎn)經(jīng)營營活動(dòng)過程程中的耗費(fèi)費(fèi)、占用和和成果進(jìn)行行核算和控

9、控制。盡管管各企業(yè)實(shí)實(shí)施責(zé)任會(huì)會(huì)計(jì)制度的的具體做法法可能不盡盡相同但但都應(yīng)符合合以下幾項(xiàng)項(xiàng)基本原則則： (一)一致性原原則 責(zé)責(zé)任者權(quán)責(zé)責(zé)范圍的確確定，責(zé)任任預(yù)算的編編制和責(zé)任任者成績的的評價(jià)、考考核，可以以促使責(zé)任任者為企業(yè)業(yè)總目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)而努努力工作，保保持各責(zé)任任中心的目目標(biāo)同企業(yè)業(yè)總目標(biāo)的的一致以及及責(zé)任者的的利益同企企業(yè)整體利利益的一致致，防止各各責(zé)任者偏偏離企業(yè)總總目標(biāo)而各各行其事，以以致?lián)p害企企業(yè)的整體體利益。 企企業(yè)在實(shí)行行分權(quán)管理理的情況下下，往往會(huì)會(huì)出現(xiàn)各職職能部門、各車間的的局部目標(biāo)標(biāo)同整個(gè)企企業(yè)總目標(biāo)標(biāo)的差異性性，這時(shí)就就需要各個(gè)個(gè)職能部門門以各車間間以及企業(yè)業(yè)的總體目

10、目標(biāo)為主，協(xié)協(xié)調(diào)完成企企業(yè)的總體體目標(biāo)，否否則企業(yè)總總目標(biāo)將難難以實(shí)現(xiàn)。要制定合合適的考核核標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的高低低直接影響響到總體目目標(biāo)的完成成，為此，要要選擇具有有綜合性的的考核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，以避免免由于實(shí)行行單一標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)而造成企企業(yè)內(nèi)部各各責(zé)任實(shí)體體只重視某某一方面的的情形。責(zé)責(zé)任指標(biāo)的的綜合性可可以避免責(zé)責(zé)任實(shí)體只只顧眼前利利益的做法法，能夠比比較全面地地反映責(zé)任任實(shí)體所承承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)濟(jì)責(zé)任。 (二)可控性原原則 可可控性原則則指上級對對下級的考考核應(yīng)只限限于下級所所能控制的的活動(dòng)或因因素。例如如，在一個(gè)個(gè)成本中心心中，能為為這個(gè)責(zé)任任中心所控控制，對其其工作好壞壞產(chǎn)生影響響的成本，屬屬于可控成成本

11、，否則則就是不可可控成本。對于這個(gè)個(gè)責(zé)任中心心來說，其其成績的好好壞應(yīng)由其其可控成本本作為考核核和評價(jià)的的主要依據(jù)據(jù)，不可控控成本僅有有參考意義義?？煽爻沙杀驹瓌t意意味著，只只要下級努努力工作，他他就能達(dá)到到控制目標(biāo)標(biāo)的要求，因因?yàn)檫@些目目標(biāo)的完成成情況完全全受其行為為的影響或或控制。反反之，如果果在責(zé)任會(huì)會(huì)計(jì)中心引引入不可控控指標(biāo)時(shí)，被被控對象完完成指標(biāo)的的積極性就就會(huì)受到影影響。從這這一意義上上來看，可可控性原則則實(shí)際上來來屬于下面面提到的激激勵(lì)原則，但但由于這一一原則在責(zé)責(zé)任會(huì)計(jì)中中運(yùn)用廣泛泛，因而值值得專門提提出。 雖雖然可控性性原則得到到人們的公公認(rèn)，但在在實(shí)際工作作中由于部部門之間

12、的的相互影響響，相互依依賴，以及及外部環(huán)境境等因素的的作用，完完整確定一一個(gè)責(zé)任中中心的可控控指標(biāo)是有有一定困難難的。例如如，上道工工序的產(chǎn)品品質(zhì)量往往往會(huì)影響下下道工序的的產(chǎn)品質(zhì)量量，在理論論上，我們們可將下道道工序的次次品成本中中由這種原原因而產(chǎn)生生的部分歸歸屬到上道道工序的責(zé)責(zé)任成本中中，但在大大批量生產(chǎn)產(chǎn)條件下，這這種區(qū)分是是很困難的的。盡管如如此，我們們還是要盡盡可能地消消除部門之之間的影響響，明確各各個(gè)部門的的責(zé)任范圍圍，確定可可控因素，并并在實(shí)踐中中不斷完善善。 (三)激勵(lì)原則則 為為責(zé)任中心心確定了符符合企業(yè)整整體利益的的目標(biāo)以后后，還要促促使各責(zé)任任中心以最最大的努力力來完成

13、目目標(biāo)，也就就是說對被被控對象進(jìn)進(jìn)行有效的的激勵(lì)。激激勵(lì)過程是是一個(gè)非常常復(fù)雜的行行為過程，激激勵(lì)力的大大小取決于于多種因素素的綜合作作用，所以以責(zé)任會(huì)計(jì)計(jì)也就是通通過對人的的行為的激激勵(lì)來發(fā)揮揮作用的。 在在責(zé)任會(huì)計(jì)計(jì)中，控制制目標(biāo)的難難度和達(dá)到到目的后的的獎(jiǎng)勵(lì)是影影響激勵(lì)力力的兩個(gè)重重要因素。一般來說說，這兩個(gè)個(gè)因素對激激勵(lì)力的影影響是反方方向的。隨隨著目標(biāo)難難度的增加加，被控對對象的積極極性可能會(huì)會(huì)下降，當(dāng)當(dāng)目標(biāo)的難難度超過一一定限度時(shí)時(shí)，被控對對象也就沒沒有積極性性去完成目目標(biāo)；反之之，隨著完完成目標(biāo)后后獎(jiǎng)勵(lì)的增增加，被控控對象的積積極性就會(huì)會(huì)提高。所所以，在設(shè)設(shè)計(jì)責(zé)任會(huì)會(huì)計(jì)制度時(shí)時(shí)，

14、我們可可以通過這這兩個(gè)因素素的選擇和和組合來改改善對各責(zé)責(zé)任中心的的激勵(lì)。 (四)靈活性原原則 責(zé)責(zé)任會(huì)計(jì)制制度要在瞬瞬息萬變的的經(jīng)營環(huán)境境中保持其其控制效能能，必須具具有靈活性性。首先，責(zé)責(zé)任范圍要要按經(jīng)濟(jì)業(yè)業(yè)務(wù)內(nèi)在聯(lián)聯(lián)系劃分，把把責(zé)任細(xì)分分為幾層具具體的工作作，而不能能搞行政分分割。否則則一旦環(huán)境境變化，職職責(zé)劃分又又不能及時(shí)時(shí)調(diào)整，就就會(huì)出現(xiàn)新新工作或新新問題無人人負(fù)責(zé)的現(xiàn)現(xiàn)象。其次次，責(zé)任的的考核應(yīng)采采用價(jià)值指指標(biāo)與非價(jià)價(jià)值指標(biāo)、長期效益益指標(biāo)與短短期效益指指標(biāo)、定性性指標(biāo)與定定量指標(biāo)等等多種類型型指標(biāo)，并并把會(huì)計(jì)核核算、統(tǒng)計(jì)計(jì)核算和業(yè)業(yè)務(wù)核算緊緊密結(jié)合進(jìn)進(jìn)行責(zé)任核核算，這樣樣才能適應(yīng)

15、應(yīng)企業(yè)內(nèi)部部管理的需需要。 (五)反饋原則則 貫貫徹責(zé)任會(huì)會(huì)計(jì)制度還還需要有反反饋執(zhí)行情情況的信息息傳遞系統(tǒng)統(tǒng)，府該有有一個(gè)良好好的記錄和和報(bào)告制度度，使生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)務(wù)部門門及責(zé)任者者能及時(shí)了了解各自的的預(yù)算情況況。和“責(zé)責(zé)任預(yù)算”進(jìn)行對比比分析，一一是可以使使責(zé)任者正正確了解經(jīng)經(jīng)過自己努努力所取得得的成績，以以及存在的的問題，使使領(lǐng)導(dǎo)者不不失時(shí)機(jī)，得得到這類信信息，恰當(dāng)當(dāng)?shù)厥褂脵?quán)權(quán)力，調(diào)整整責(zé)任中心心的經(jīng)濟(jì)活活動(dòng)。二是是通過信息息反饋可以以使責(zé)任者者及時(shí)了解解到信息范范圍內(nèi)都出出現(xiàn)了什么么難題，依依靠自身的的變化，對對環(huán)境變化化所產(chǎn)生的的影響及時(shí)時(shí)地化解。三是通過過準(zhǔn)確、可可靠、及時(shí)時(shí)地反饋經(jīng)經(jīng)

16、濟(jì)信息，使使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者能做出出恰當(dāng)?shù)臎Q決策。反饋饋原則要求求經(jīng)濟(jì)活動(dòng)動(dòng)的報(bào)告要要及時(shí)，間間隔期盡量量短一些，數(shù)數(shù)據(jù)要可靠靠，但不要要求過分精精確，以減減少工作量量。 (六)例外管理理原則 例例外管理也也是一種重重要的管理理原則。企企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動(dòng)的的多樣性和和復(fù)雜性，以以及外部環(huán)環(huán)境的經(jīng)常常變化、管管理基礎(chǔ)的的強(qiáng)弱不同同、管理人人員的素質(zhì)質(zhì)高低不一一，都不可可避免地使使責(zé)任單位位的執(zhí)行結(jié)結(jié)果與企業(yè)業(yè)的責(zé)任預(yù)預(yù)算發(fā)生差差異。作為為企業(yè)最高高層次的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者就要要根據(jù)差異異的不同情情況區(qū)別對對待。如果果產(chǎn)生的差差異對企業(yè)業(yè)的目標(biāo)有有很大影響響，這就要要求高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行行仔細(xì)地分分析和評價(jià)價(jià)，找

17、出問問題的癥結(jié)結(jié)所在，以以保證企業(yè)業(yè)在競爭的的條件下生生存和發(fā)展展下去。因因此，實(shí)行行例外管理理是必要的的。這是因因?yàn)椋紫认?，作為一一個(gè)規(guī)模日日益擴(kuò)大、管理日益益復(fù)雜的企企業(yè)，其最最高層管理理者沒有必必要也不可可能對一些些日常的事事務(wù)性工作作樣樣都抓抓，都放在在重要的位位置上；其其次，現(xiàn)行行的會(huì)計(jì)制制度還不能能明顯地指指出和控制制某種例外外差異的產(chǎn)產(chǎn)生，會(huì)計(jì)計(jì)資料只是是反映執(zhí)行行結(jié)果與預(yù)預(yù)算目標(biāo)相相比的差異異，這種情情況就需要要企業(yè)實(shí)行行例外管理理，并能為為之建立與與其相適應(yīng)應(yīng)的會(huì)計(jì)制制度。 實(shí)實(shí)行例外管管理，要避避免混淆計(jì)計(jì)劃制定差差異和計(jì)劃劃執(zhí)行差異異，因?yàn)樵煸斐蛇@兩種種差異的原原因不同

18、，即即前者由計(jì)計(jì)劃部門造造成，后者者由執(zhí)行單單位造成。企業(yè)高層層管理者要要根據(jù)不同同差異，采采取不同方方法來處理理。 四四、責(zé)任會(huì)會(huì)計(jì)的基本本內(nèi)容 責(zé)責(zé)任會(huì)計(jì)的的主要內(nèi)容容可以概括括為三個(gè)前前提條件和和三個(gè)主要要環(huán)節(jié)。 (一)實(shí)行責(zé)任任會(huì)計(jì)的前前提條件 11合理劃劃分責(zé)任中中心，并明明確其責(zé)任任權(quán)限。企企業(yè)實(shí)行分分權(quán)管理，逐逐級下放權(quán)權(quán)責(zé)，所屬屬各部門就就成為許多多責(zé)任中心心。所謂責(zé)責(zé)任中心，是是指由一個(gè)個(gè)主管人員員承擔(dān)責(zé)任任并具有相相當(dāng)權(quán)力的的內(nèi)部單位位。這里所所說“責(zé)任任”，是指指責(zé)任中心心的管理人人員對其職職務(wù)范圍內(nèi)內(nèi)所發(fā)生的的管理費(fèi)用用和工作成成果應(yīng)負(fù)的的經(jīng)濟(jì)責(zé)任任。這些責(zé)責(zé)任中心，按

19、按其經(jīng)濟(jì)責(zé)責(zé)任范圍的的大小，一一般分為三三類：成本本中心、利利潤中心、投資中心心。如果一一個(gè)內(nèi)部單單位只發(fā)生生成本和費(fèi)費(fèi)用，而不不取得收入入，或雖有有少量收入入但勿需考考核，那么么這種責(zé)任任中心稱為為成本中心心。一個(gè)成成本中心，可可以大到一一個(gè)分公司司，也可以以小到一個(gè)個(gè)車間、一一臺設(shè)備或或一個(gè)工作作人員。一一個(gè)大的成成本中心，可可由若干個(gè)個(gè)小的成本本中心組成成。任何發(fā)發(fā)生費(fèi)用的的責(zé)任領(lǐng)域域都可以定定為成本中中心。如果果一個(gè)內(nèi)部部單位，不不但發(fā)生成成本或費(fèi)用用，而且能能取得收入入，或者雖雖然沒有貨貨幣收入，但但有產(chǎn)品產(chǎn)產(chǎn)出，那么么這個(gè)責(zé)任任中心可以以定為利潤潤中心。它它可以是一一個(gè)對外銷銷售產(chǎn)

20、品或或勞務(wù)的獨(dú)獨(dú)立經(jīng)營單單位，也可可以是一個(gè)個(gè)內(nèi)部的結(jié)結(jié)算單位，如如生產(chǎn)車間間和勞務(wù)車車間等。一一般說來，利利潤中心負(fù)負(fù)責(zé)管理和和使用一定定的資產(chǎn)。如果一個(gè)個(gè)內(nèi)部單位位，不僅負(fù)負(fù)責(zé)成本和和收入，還還要對投資資承擔(dān)責(zé)任任，那么它它就是一個(gè)個(gè)投資中心心。 實(shí)實(shí)行責(zé)任會(huì)會(huì)計(jì)，要合合理劃分責(zé)責(zé)任中心。要按照管管理可以明明確分工，責(zé)責(zé)任可以辨辨認(rèn)，成果果可以單獨(dú)獨(dú)考核的原原則，把整整個(gè)企業(yè)劃劃分為若干干責(zé)任中心心。雖然企企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)動(dòng)是一個(gè)有有機(jī)整體，一一個(gè)管理人人員的成績績往往受到到其他人員員工作狀況況的影響，不不易完全劃劃分清楚，但但為了貫徹徹責(zé)任制度度，對每個(gè)個(gè)人的權(quán)責(zé)責(zé)應(yīng)盡可能能地明確規(guī)

21、規(guī)定。 22制定工工作成績的的考核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。為了在在事后評價(jià)價(jià)和考核各各級管理人人員是否盡盡到了自己己的責(zé)任，必必須事先規(guī)規(guī)定考核的的標(biāo)準(zhǔn)。這這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)一一旦確定，管管理人員根根據(jù)它來評評價(jià)自己的的成績和能能力，并努努力地按這這一標(biāo)準(zhǔn)去去工作，從從而可以作作為約束管管理者行為為的準(zhǔn)繩，發(fā)發(fā)揮事先的的控制作用用。 一一個(gè)良好的的考核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)具具有協(xié)調(diào)性性、可控性性和可計(jì)量性。所謂協(xié)調(diào)調(diào)性，是說說這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)能使人們們?yōu)榱斯餐哪繕?biāo)而而協(xié)調(diào)工作作，而不能能使局部目目標(biāo)傷害了了企業(yè)總目目標(biāo)。所謂謂可控性，是是說考核的內(nèi)內(nèi)容只應(yīng)包包括責(zé)任中中心可以控控制的內(nèi)容容，而不應(yīng)應(yīng)受其他人人影響。所所謂可計(jì)量量

22、性，是指指考核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的實(shí)際執(zhí)執(zhí)行情況，要要能比較準(zhǔn)準(zhǔn)確地計(jì)量量和報(bào)告。 對對于成本中中心，主要要是考核其其成本和費(fèi)費(fèi)用，生產(chǎn)產(chǎn)制造部門門可使用標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成本，非非生產(chǎn)制造造部門可使使用預(yù)算作作為考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。對于于利潤中心心，主要考考核其收入入與支出的的差額，如如利潤、貢貢獻(xiàn)毛益，通通常用企業(yè)業(yè)預(yù)算來確確定各利潤潤中心的考考核標(biāo)準(zhǔn)。對于投資資中心，主主要考核其其投資效果果，如投資資收益等，通通常也是通通過企業(yè)預(yù)預(yù)算來確定定這些指標(biāo)標(biāo)的考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。 33區(qū)分各各責(zé)任中心心的可控和和不可控費(fèi)費(fèi)用。每個(gè)個(gè)責(zé)任中心心，只對其其可以控制制的費(fèi)用承承擔(dān)責(zé)任。因此要對對企業(yè)發(fā)生生的全部費(fèi)費(fèi)用一一判判別現(xiàn)行歸歸屬，

23、分別別落實(shí)到各各個(gè)責(zé)任中中心，或者者說，對特特定的責(zé)任任中心區(qū)別別可控費(fèi)用用和不可控控費(fèi)用。 可可控費(fèi)用指指在特定時(shí)時(shí)期由特定定責(zé)任中心心直接控制制其發(fā)生的的費(fèi)用，不不可控費(fèi)用用則與此相相反。費(fèi)用用的可控性性觀念，是是針對特定定的責(zé)任中中心而言的的。一項(xiàng)費(fèi)費(fèi)用，對某某一責(zé)任中中心來說是是可控的，另另外的責(zé)任任中心則是是不可控的的；對某個(gè)個(gè)下級責(zé)任任中心來講講是不可控控的，但對對其上級責(zé)責(zé)任中心而而言則可能能是可控的的。費(fèi)用的的可控性還還依賴特定定的時(shí)期，現(xiàn)現(xiàn)在不可控控的，過去去曾經(jīng)是可可控的。就就較長的時(shí)時(shí)間來看，從從企業(yè)整體體來說，一一切成本和和費(fèi)用都是是可控的。 作作為一個(gè)責(zé)責(zé)任中心的的可

24、控費(fèi)用用，其發(fā)生生額的多少少，可以隨隨該中心管管理措施而而改變，發(fā)發(fā)生差異之之后，需能能定量地分分析出每個(gè)個(gè)責(zé)任人應(yīng)應(yīng)為之負(fù)責(zé)責(zé)的程度。這樣，才才能根據(jù)可可控費(fèi)用的的差異來科科學(xué)地評價(jià)價(jià)各責(zé)任中中心的成績績。 (二)責(zé)任會(huì)計(jì)計(jì)運(yùn)行的三三個(gè)主要環(huán)環(huán)節(jié) 11編制責(zé)責(zé)任預(yù)算。企業(yè)通常常都編有預(yù)預(yù)算，以財(cái)財(cái)務(wù)形式來來表示一定定時(shí)間的計(jì)計(jì)劃和目標(biāo)標(biāo)。一般預(yù)預(yù)算是分別別銷售、生生產(chǎn)、采購購、人工、財(cái)務(wù)等職職能以及資資本支出等等來編制的的。通過上上述各種預(yù)預(yù)算來確定定預(yù)期的本本期經(jīng)營成成果(利潤)和期末財(cái)財(cái)務(wù)狀況。實(shí)行責(zé)任任會(huì)計(jì)時(shí)，要要求按照各各責(zé)任中心心編制預(yù)算算，其目的的是使各責(zé)責(zé)任中心的的管理人員員明

25、確應(yīng)負(fù)負(fù)的任務(wù)和和應(yīng)控制的的事項(xiàng)，這這種預(yù)算稱稱為責(zé)任預(yù)預(yù)算。 責(zé)責(zé)任預(yù)算和和一般預(yù)算算可以并行行實(shí)施，因因?yàn)樗鼈冎恢皇菑牟煌慕嵌葋韥碛?jì)劃企業(yè)業(yè)的經(jīng)濟(jì)活活動(dòng)，最后后達(dá)到同樣樣的目標(biāo)，即即預(yù)期的經(jīng)經(jīng)營成果和和財(cái)務(wù)狀況況。事實(shí)上上，并不要要求編制兩兩套預(yù)算，而而是在同一一套預(yù)算中中既按產(chǎn)品品和生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營過程規(guī)規(guī)定目標(biāo)，也也按責(zé)任中中心規(guī)定目目標(biāo)，各自自發(fā)揮不同同的作用。 22考核責(zé)責(zé)任預(yù)算的的執(zhí)行情況況。責(zé)任預(yù)預(yù)算規(guī)定各各責(zé)任中心心目標(biāo)后，應(yīng)應(yīng)在經(jīng)營活活動(dòng)開始前前將目標(biāo)下下達(dá)給各責(zé)責(zé)任中心的的負(fù)責(zé)人，使使他們按預(yù)預(yù)算來控制制本部門的的經(jīng)營活動(dòng)動(dòng)。在責(zé)任任中心體制制下，對實(shí)實(shí)際發(fā)生業(yè)業(yè)務(wù)的記錄錄

26、，要按責(zé)責(zé)任中心來來匯集和分分類，即對對收益和成成本費(fèi)用按按責(zé)任中心心設(shè)置明細(xì)細(xì)賬。此外外，為了明明確責(zé)任起起見，應(yīng)盡盡量避免收收益和費(fèi)用用的分配計(jì)計(jì)算。在必必須分配共共同費(fèi)用時(shí)時(shí)，要根據(jù)據(jù)責(zé)任歸屬屬采用合理理的分配方方法，擬定定適當(dāng)?shù)慕Y(jié)結(jié)算價(jià)格，以以防轉(zhuǎn)嫁責(zé)責(zé)任。 33建立報(bào)報(bào)告制度。一個(gè)良好好的報(bào)告制制度，應(yīng)具具有相關(guān)性性、適時(shí)性性和準(zhǔn)確性性。相關(guān)性性，是指報(bào)報(bào)告的內(nèi)容容要適合各各級主管人人員的不同同需要，只只列示他本本人控制范范圍內(nèi)的有有關(guān)數(shù)據(jù)。如果要照照顧資料的的完整性，也也要明顯區(qū)區(qū)分可控部部分和不可可控部分。適時(shí)性，是是指報(bào)告的的時(shí)間要適適合報(bào)告使使用人的需需要。一般般說來，下下級

27、管理人人員要求的的報(bào)告更要要及時(shí)，并并且有較高高的報(bào)告頻頻率，高級級管理人員員則與此相相反?？傊?，既要滿滿足控制的的要求，又又要保持合合理的成本本。準(zhǔn)確性性，是指報(bào)報(bào)告的發(fā)揮揮要有足夠夠的準(zhǔn)確性性，保證評評價(jià)和考核核的正確性性，而不是是要求絕對對精確。影影響報(bào)告準(zhǔn)準(zhǔn)確性的主主要因素，不不是計(jì)算的的精度，而而是原始資資料的真實(shí)實(shí)可靠性以以及計(jì)算方方法的科學(xué)學(xué)性。 第第二節(jié) 責(zé)任中心心的設(shè)置與與業(yè)績考核核 一一、責(zé)任中中心的概念念及類型 (一)責(zé)任中心心的概念 建建立責(zé)任會(huì)會(huì)計(jì)核算控控制體系的的首要問題題是建立各各級責(zé)任中中心并確定定其責(zé)任范范圍。所謂謂責(zé)任中心心是指責(zé)任任范圍的區(qū)區(qū)域，通常常是

28、內(nèi)部的的一個(gè)組織織單位。它它受命完成成某項(xiàng)特定定的任務(wù)(即責(zé)任目目標(biāo))，并接受受公司提供供的為完成成這些任務(wù)務(wù)所需的資資源，每個(gè)個(gè)責(zé)任中心心都有一定定的組織機(jī)機(jī)構(gòu)，并設(shè)設(shè)一名負(fù)責(zé)責(zé)人對責(zé)任任中心進(jìn)行行領(lǐng)導(dǎo)。 (二)建立責(zé)任任中心的原原則 責(zé)責(zé)任中心按按照不同情情況，分為為不同種類類。 11建立責(zé)責(zé)任中心要要包含企業(yè)業(yè)內(nèi)部各部部門各單位位價(jià)值管理理的主要內(nèi)內(nèi)容。雖然然，作為單單個(gè)責(zé)任中中心來講，其其價(jià)值管理理的內(nèi)容可可以是單一一的，比如如，可以只只管責(zé)任成成本部分，但但是，作為為一個(gè)企業(yè)業(yè)，其責(zé)任任中心體系系價(jià)值管理理就不應(yīng)是是單一的。相反，它它應(yīng)該包括括責(zé)任中心心可控制的的全部價(jià)值值管理的內(nèi)內(nèi)

29、容，即應(yīng)應(yīng)該包括成成本、利潤潤和資金等等。之所以以要這樣，是是由于企業(yè)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營營活動(dòng)和內(nèi)內(nèi)部管理的的復(fù)雜性所所決定的。西方最初初的責(zé)任會(huì)會(huì)計(jì)，是只只管成本，不不管利潤和和投資的。但這種作作法隨著責(zé)責(zé)任會(huì)計(jì)管管理的發(fā)展展而逐漸被被包括成本本、利潤和和投資在內(nèi)內(nèi)的價(jià)值管管理取而代代之。其根根本原因，就就是由于單單一的管理理已不適應(yīng)應(yīng)形勢的發(fā)發(fā)展了。現(xiàn)現(xiàn)代化管理理的特點(diǎn)之之一，就是是在管理越越來越深入入細(xì)致的同同時(shí)，范圍圍也越來越越廣泛。從從我國的具具體情況來來看也是如如此。成本本固然是責(zé)責(zé)任會(huì)計(jì)管管理的重要要內(nèi)容，但但企業(yè)內(nèi)部部若不講究究資金節(jié)約約，不考慮慮利潤問題題，成本也也管不好，企企業(yè)經(jīng)濟(jì)

30、效效益的提高高就會(huì)受到到很大的限限制。因此此，根據(jù)這這一原則，在在建立責(zé)任任中心時(shí)，一一定要綜合合考慮，統(tǒng)統(tǒng)籌安排，要要建立能進(jìn)進(jìn)行有機(jī)的的多方面價(jià)價(jià)值管理控控制的責(zé)任任中心體系系。 22責(zé)任中中心的建立立要重點(diǎn)突突出并有層層次性，從從而使之能能夠因職責(zé)責(zé)大小、行行動(dòng)范圍不不同而有所所差別。所所謂突出重重點(diǎn)，就是是要抓住企企業(yè)內(nèi)部價(jià)價(jià)值管理的的主要矛盾盾，據(jù)此來來建立責(zé)任任中心。特特別是從單單個(gè)責(zé)任中中心的角度度，必須根根據(jù)其職責(zé)責(zé)范圍，能能夠進(jìn)行價(jià)價(jià)值控制的的跨度來確確定一個(gè)或或數(shù)個(gè)重點(diǎn)點(diǎn)管理對象象，圍繞重重點(diǎn)管理對對象來建立立責(zé)任中心心。 所所謂建立責(zé)責(zé)任中心要要有層次性性，是指對對同一類

31、責(zé)責(zé)任中心應(yīng)應(yīng)根據(jù)具體體情況進(jìn)行行分級控制制。分級控控制一般是是在企業(yè)龐龐大、管理理復(fù)雜時(shí)經(jīng)經(jīng)常采用的的一種控制制方式。它它是將一個(gè)個(gè)系統(tǒng)或組組織單位劃劃分為若干干子系統(tǒng)或或較小的組組織單位，從從而使上級級組織單位位的目標(biāo)能能夠劃分為為幾個(gè)子目目標(biāo)，分別別由指定的的下級組織織單位來完完成。 33建立責(zé)責(zé)任中心要要能夠分清清責(zé)任，要要有利于進(jìn)進(jìn)行責(zé)任管管理控制，有有利于提高高企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營管理水水平和經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益。分分清責(zé)任，是是建立責(zé)任任中心的關(guān)關(guān)鍵之一。根據(jù)這一一原則，在在建立責(zé)任任中心時(shí)，必必須考慮其其所能負(fù)責(zé)責(zé)的范圍和和程度，并并據(jù)此賦予予各級責(zé)任任中心以相相應(yīng)的責(zé)任任和與其責(zé)責(zé)任相符的的權(quán)

32、力。建建立責(zé)任中中心只有能能夠分清責(zé)責(zé)任并賦予予其相應(yīng)的的職權(quán)，才才能夠真正正起到責(zé)任任中心的作作用，否則則，責(zé)任會(huì)會(huì)計(jì)的實(shí)施施就會(huì)失效效。 44建立的責(zé)責(zé)任中心要要能夠長期期、相對固固定地授予予其規(guī)定的的經(jīng)濟(jì)責(zé)任任和權(quán)力，要要能夠以其其進(jìn)行核算算、控制和和考核。根根據(jù)這一原原則，所建建立的責(zé)任任中心必須須保持相對對穩(wěn)定性，一一旦賦予其其規(guī)定的責(zé)責(zé)任和權(quán)力力，就不應(yīng)隨意改改變或取消消。這是保保證責(zé)任中中心發(fā)揮作作用所必須須的。 建建立于責(zé)任任中心，并并不等于就就完成任務(wù)務(wù)了，更重重要的是要要使責(zé)任中心能夠夠充分發(fā)揮揮其應(yīng)有的的作用。因因此，對責(zé)責(zé)任中心必必須進(jìn)行一一定程度的的管理和監(jiān)監(jiān)督。而對

33、對所建立的的責(zé)任中心心能夠進(jìn)行行核算、控控制和考核核，則是管管理和監(jiān)督督的有效方方式。 55建立責(zé)責(zé)任中心要要充分考慮慮企業(yè)內(nèi)部部管理的特特點(diǎn)，不同同企業(yè)視自自己的具體體情況來決決定建立什什么樣的責(zé)責(zé)任中心體體系，不應(yīng)應(yīng)強(qiáng)求統(tǒng)一一。責(zé)任會(huì)會(huì)計(jì)雖應(yīng)逐逐步予以制制度化，但但根據(jù)這一一原則，對對建立什么么樣的責(zé)任任中心體系系，卻不應(yīng)應(yīng)強(qiáng)求統(tǒng)一一。我國以以前是一個(gè)個(gè)高度集權(quán)權(quán)管理的國國家，上級級主管部門門對企業(yè)的的管理差不不多是每事事必問、事事無巨細(xì)。從原則上上講，這是是同建立責(zé)責(zé)任會(huì)計(jì)的的宗旨相違違背的。建建立責(zé)任會(huì)會(huì)計(jì)，必須須給企業(yè)以以相應(yīng)的權(quán)權(quán)力，要使使企業(yè)內(nèi)部部管理能夠夠充分發(fā)揮揮其主觀能能動(dòng)

34、性。目目前，我國國企業(yè)的改改革賦予了了企業(yè)以較較大的自主主權(quán)，在內(nèi)內(nèi)部會(huì)計(jì)管管理上，也也不應(yīng)強(qiáng)求求統(tǒng)一。由由于企業(yè)在在組織規(guī)模模和行業(yè)等等方面各具具特點(diǎn)，要要求其會(huì)計(jì)計(jì)管理統(tǒng)一一化是不現(xiàn)現(xiàn)實(shí)的，也也是不可能能的。 (三)責(zé)任中心心的類型 根根據(jù)企業(yè)經(jīng)經(jīng)營活動(dòng)的的不同特點(diǎn)點(diǎn)、考核工工作成績的的不同重點(diǎn)點(diǎn)以及責(zé)任任中心負(fù)責(zé)責(zé)人能夠控控制的范圍圍，責(zé)任中中心可以分分為成本中中心、利潤潤中心和投投資中心等等不同種類類的責(zé)任中中心。 二二、成本中中心的設(shè)置置與考核 (一)產(chǎn)品成本本和責(zé)任成成本一個(gè)責(zé)任中中心只考慮慮控制成本本(費(fèi)用)，不管銷銷售和收入入，這種中中心稱為成成本中心。有些組織織單位不從從事商

35、品生生產(chǎn)經(jīng)營活活動(dòng)，如人人事部門、財(cái)務(wù)部門門等，沒有有成本發(fā)生生，只核算算、控制費(fèi)費(fèi)用支出，就就稱其為費(fèi)費(fèi)用中心。廣義說，費(fèi)費(fèi)用也包括括在成本之之內(nèi)。本書書分為兩大大類：一是是產(chǎn)品成本本，二是責(zé)責(zé)任成本。其原則是是“誰受益益。誰負(fù)擔(dān)擔(dān)”；責(zé)任任成本以責(zé)責(zé)任中心為為對象，按按責(zé)任中心心負(fù)責(zé)人的的責(zé)任范圍圍核算成本本。其原則則是“誰負(fù)負(fù)責(zé)，誰承承擔(dān)”。例10-11 某廠生生產(chǎn)甲、乙乙兩種產(chǎn)品品，設(shè)有AA和B兩個(gè)生產(chǎn)產(chǎn)部門，CC和D兩個(gè)服務(wù)務(wù)部門，本本期共發(fā)生生成本1440 0000元。產(chǎn)產(chǎn)品成本與與責(zé)任成本本之間的區(qū)區(qū)別與聯(lián)系系如表1001和表102所示。表1011 產(chǎn)品成成本 單位：元 甲甲(2

36、 0000件) 乙乙(4 0000件)成本項(xiàng)目全廠總成本單位成本總成本單位成本直接材料直接人工制造費(fèi)用52 000040 000048 000032 000028 000032 0000 166 144 16620 000012 000016 0000 5 3 4 合計(jì)140 000092 0000 46648 0000 12表1022 責(zé)任成成本 成本項(xiàng)目 全廠 責(zé)任中心 A B C D直接材料直接人工管理人員工工資間接人工機(jī)物料其 他52 000040 000012 000018 00008 000010 000040 000024 00003 20008 00002 40002 8000

37、12 000016 0000 2 8000 6 0000 2 0000 2 40002 40001 60001 60002 00003 60002 40002 00002 8000合 計(jì)140 000080 400041 20007 600010 8000 產(chǎn)產(chǎn)品成本與與責(zé)任成本本有區(qū)別又又有聯(lián)系，區(qū)區(qū)別是：凡凡按“誰受受益，誰承承擔(dān)”的原原則把成本本歸集到各各產(chǎn)品明細(xì)細(xì)賬上叫做做產(chǎn)品成本本。其作用用在于反映映和監(jiān)督產(chǎn)產(chǎn)品成本計(jì)計(jì)劃完成情情況，實(shí)行行經(jīng)濟(jì)核算算制，制定定未來合理理價(jià)格，規(guī)規(guī)劃目標(biāo)利利潤。凡按按“誰負(fù)責(zé)責(zé)，誰承擔(dān)擔(dān)”的原則則把成本歸集到到負(fù)責(zé)控制制的各成本本中心賬戶戶上的，叫叫做

38、責(zé)任成成本。其作作用在于反反映和考核核責(zé)任者執(zhí)執(zhí)行情況，控控制生產(chǎn)耗耗費(fèi)、貫徹徹執(zhí)行經(jīng)濟(jì)濟(jì)責(zé)任制，評評價(jià)職工的的工作成績績。 產(chǎn)產(chǎn)品成本和和責(zé)任成本本的相同之之處是，從從某一定時(shí)時(shí)期說，全全企業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)品總成本本與全企業(yè)業(yè)的責(zé)任成成本的總和和相等。 不不論產(chǎn)品成成本還是責(zé)責(zé)任成本，都都要承擔(dān)份份內(nèi)的責(zé)任任。產(chǎn)品成成本承擔(dān)責(zé)責(zé)任只落實(shí)實(shí)在產(chǎn)品上上，由產(chǎn)品品負(fù)擔(dān)，而而在人與人人的關(guān)系上上易出現(xiàn)推推諉責(zé)任的的弊端。盡盡管如此，并并不否認(rèn)它它的重要作作用。責(zé)任任成本是把把責(zé)任具體體落實(shí)到組組織單位上上，最后還還直接落實(shí)實(shí)到人頭上上，不會(huì)發(fā)發(fā)生推諉責(zé)責(zé)任的弊端端，但責(zé)任任成本不足足以為制訂訂價(jià)格和規(guī)規(guī)劃利

39、潤的的根據(jù)。所所以二者各各有所長，相相輔為用。 (二)可控成本本和不可控控成本 核核算責(zé)任成成本，必須須區(qū)分兩種種情況，一一種是“可可控成本”，一種是是“不可控控成本”。前者指責(zé)責(zé)任者在其其權(quán)、責(zé)范范圍內(nèi)，有有辦法知道道將發(fā)生什什么費(fèi)用，能能計(jì)量發(fā)生生的費(fèi)用是是多少，且且能按標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)調(diào)整費(fèi)用用支出。后后者則相反反。 一一般地說，可可控成本應(yīng)應(yīng)符合下列列三原則：責(zé)任中心心有權(quán)支配配、使用的的物資和勞勞務(wù)的成本本；責(zé)任中中心能夠計(jì)計(jì)量其數(shù)額額增減的那那些成本；責(zé)任中心心在發(fā)現(xiàn)成成本偏差時(shí)時(shí)，有辦法法控制和調(diào)調(diào)整的那些些成本。凡凡不符合以以上三條的的，稱為不不可控成本本。 屬屬于某個(gè)成成本中心的的各項(xiàng)

40、可控控成本之和和，就構(gòu)成成這個(gè)中心心的責(zé)任成成本。 可可控與不可可控是相對對的，是在在特定的條條件下、特特定的時(shí)間間里和特定定的責(zé)任中中心里才有有意義，離離開這些特特殊條件，就就無法區(qū)分分。一般按按下列情況況區(qū)分可控控成本和不不可控成本本： 第第一，從責(zé)責(zé)任中心看看，某項(xiàng)成成本在這個(gè)個(gè)責(zé)任中心心里是不可可控成本，而而在另一責(zé)責(zé)任中心里里是可控成成本。例如如生產(chǎn)部門門對不合格格原料無法法加工，因因此而造成成的浪費(fèi)，對對生產(chǎn)部門門來說是不不可控成本本，而對采采購部門則則屬可控成成本。 第第二，從成成本習(xí)性看看，一般變變動(dòng)成本是是可控成本本，固定成成本是不可可控成本。但不能一一概而論，如如遇產(chǎn)品為自

41、自制，則其其變動(dòng)成本本為可控成成本，如為為外購，則則轉(zhuǎn)為不可可控成本。又如廣告告費(fèi)和管理理人員薪金金，一般屬屬于固定成成本，為不不可控成本本，但其發(fā)發(fā)生額在一一定程度上上要受管理理部門所決決定或影響響，對管理理部門來說說，它們又又是可控成成本。 第第三，從成成本的發(fā)生生和有關(guān)單單位的關(guān)系系來看，凡凡是各成本本中心直接接發(fā)生的成成本如直接接材料，直直接人工等等叫做“直直接成本”，一般是是可控成本本。凡是其其他部門分分配來的成成本如服務(wù)務(wù)部門、維維修部門分分配來的成成本叫“間間接成本”，一般是是不可控成成本。但實(shí)實(shí)際上直接接成本與間間接成本是是否可控，尚尚須視不同同情況而定定。 直直接成本分分為兩

42、種情情況：凡成成本中心自自制產(chǎn)品所所發(fā)生的成成本為直接接成本，屬屬于可控成成本；如果果外購，雖雖為直接成成本，但仍仍屬不可控控成本。凡凡成本中心心所使用的的固定資產(chǎn)產(chǎn)折舊、租租金和保險(xiǎn)險(xiǎn)費(fèi)等，雖雖屬于直接接成本，但但仍不可控控。 間間接成本也也分兩種情情況：凡為為生產(chǎn)單位位(受益單位位)因正常生生產(chǎn)而提供供服務(wù)成本本，如工廠廠管理部門門、總務(wù)部部門、人事事部門、財(cái)財(cái)務(wù)部門、法律部門門等按期分分配一個(gè)固固定數(shù)額給給生產(chǎn)單位位，這些成成本與生產(chǎn)產(chǎn)活動(dòng)無直直接關(guān)系，屬屬于間接成成本，是不不可控成本本。凡為生生產(chǎn)單位提提供的服務(wù)務(wù)成本，其其分配不是是固定的，而而是根據(jù)受受益單位耗耗用的數(shù)量量為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)進(jìn)

43、行分配，則則這樣的成成本對受益益單位來講講，雖來自自間接成本本，但屬可可控成本，如如供水、供供電、供氣氣等部門分分配來的間間接成本屬屬于此類。 第第四，從時(shí)時(shí)期看，繼繼續(xù)使用的的固定資產(chǎn)產(chǎn)折舊、租租賃費(fèi)等，在在原價(jià)和折折舊方法既既定情況下下，又在較較短的時(shí)期期內(nèi)，屬于于不可控成成本。如使使用的舊設(shè)設(shè)備要用新新設(shè)備替代代，則新設(shè)設(shè)備的折舊舊取決于新新設(shè)備的原原價(jià)及其正正常使用的的壽命，從從較長時(shí)間間看，折舊舊又成為可可控的了。第五，從不不同級別權(quán)權(quán)力大小看看，某些成成本從基層層領(lǐng)導(dǎo)看是是不可控的的，但從高高層領(lǐng)導(dǎo)看看則是可控控的，而高高層領(lǐng)導(dǎo)如如認(rèn)為需要要，有權(quán)決決定購進(jìn)新新設(shè)備更換換租用的舊舊

44、設(shè)備，則則租賃費(fèi)是是可控的。又如研究究試制費(fèi)、廣告費(fèi)，通通常由高層層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)據(jù)需要與可可能決定數(shù)數(shù)額，是可可控的。而而有關(guān)基層層單位在既既定數(shù)額內(nèi)內(nèi)只能掌握握運(yùn)用，不不能改變既既定數(shù)額，是是不可控的的?？傊?，區(qū)分分成本的可可控與不可可控，不可可一概而論論，需要針針對具體情情況作具體體分析。(三)成本本中心的考考核由于成本中中心沒有收收入，只對對成本負(fù)責(zé)責(zé)，因而對對成本中心心的考核與與評價(jià)應(yīng)以以責(zé)任成本本為重點(diǎn)，即即以業(yè)績報(bào)報(bào)告為依據(jù)據(jù)，衡量責(zé)責(zé)任成本的的實(shí)際數(shù)額額與預(yù)算數(shù)數(shù)發(fā)生多大大差異，并并分析研究究其發(fā)生的的原因。成成本中心編編制的“業(yè)業(yè)績報(bào)告”亦稱“實(shí)實(shí)績報(bào)告”，通常只只需按該中中心的可

45、控控成本的各各明細(xì)項(xiàng)目目列示，其其預(yù)算數(shù)(責(zé)任預(yù)算算)、實(shí)際數(shù)數(shù)和差異數(shù)數(shù)指標(biāo)可用用金額、實(shí)實(shí)物或時(shí)間間量度，格格式如表1103所示。表10-33 第一車車間(成本中心心)實(shí)績報(bào)告告1998年年X月 單位位：元 項(xiàng)項(xiàng) 目預(yù)算數(shù)實(shí)際數(shù)差異下屬單位轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)來的責(zé)任成本 一工工段 二工工段 小計(jì)計(jì)28 000024 000052 000029 600023 800053 40001 60002001 4000本車間可控控成本 工人人工資 管理理人員薪金 折舊舊費(fèi) 維修修費(fèi) 機(jī)物物料 小計(jì)計(jì)3 60006 40004 00003 00001 800018 80003 64006 28004 00003 3

46、4002 160019 4220 400120 0340360620本車間責(zé)任任成本70 800072 82202 0200至于各成本本中心發(fā)生生的不可控控成本，一一般有兩種種處理方式式：第，全全部省略，不不予列示，以以便突出重重點(diǎn)。第二二，作為業(yè)業(yè)績報(bào)告的的參考資料料，以便管管理當(dāng)局了了解各成本本中心在一一定期間消消耗的全貌貌。 值值得注意的的是，業(yè)績績報(bào)告中“成本差異異”是考核核與評價(jià)成成本中工作作實(shí)績好壞壞的重要標(biāo)標(biāo)志。凡預(yù)預(yù)算數(shù)大于于實(shí)際數(shù)，稱稱為有利差差異，即表表示節(jié)約或或順差，通通常在數(shù)額額后用F表示；若若預(yù)算數(shù)小小于實(shí)際數(shù)數(shù)，稱為“不利差異異”，即表表示超支或或逆差，通通常在數(shù)額

47、額后用V表示。 有有些企業(yè)在在“業(yè)績報(bào)報(bào)告”的“差異”欄欄后面加上上“差異原原因分析”一欄，其其具體內(nèi)容容應(yīng)該按上上面所講的的方法進(jìn)行行填列。此此欄的目的的主要是作作為企業(yè)修修改預(yù)算，或或采取措施施鞏固成績績，糾正缺缺點(diǎn)的信息息反饋。 三三、利潤中中心的設(shè)置置與考核 (一)利潤中心心的概念 如如果一個(gè)責(zé)責(zé)任中心在在發(fā)生費(fèi)用用的同時(shí)產(chǎn)產(chǎn)生收入，就就可稱之為為利潤中心心。所謂建建立利潤中中心，就是是要對責(zé)任任中心實(shí)行行“自負(fù)盈盈虧”形式式的核算與與考核。 過過去，人們們往往認(rèn)為為，車間大大多只能提提供半成品品，不能取取得收入，即即使有些車車間提供產(chǎn)產(chǎn)成品，也也是在企業(yè)業(yè)銷售部門門對外銷售售，其銷售

48、售收入屬于于企業(yè)收入入，不能作作為車間收收入。而車車間既然沒沒有收入，也也就談不上上什么計(jì)算算盈虧、自自負(fù)盈虧了了。所以，長長期以來，車車間只考核核成本核算算。人們的的這種思想想，是和我我國長期對對社會(huì)主義義市場經(jīng)濟(jì)濟(jì)認(rèn)識不足足和從多方方面對價(jià)值值規(guī)律加以以限制分不不開的。 隨隨著社會(huì)主主義商品經(jīng)經(jīng)濟(jì)理論的的進(jìn)一步發(fā)發(fā)展，人們們開始將價(jià)價(jià)值規(guī)律有有意識地運(yùn)運(yùn)用于企業(yè)業(yè)內(nèi)部的經(jīng)經(jīng)濟(jì)管理，創(chuàng)創(chuàng)造了許多多具有中國國特色的企企業(yè)內(nèi)部管管理形式。諸如，在在企業(yè)內(nèi)部部實(shí)行經(jīng)濟(jì)濟(jì)責(zé)任制，企企業(yè)內(nèi)部各各責(zé)任單位位自負(fù)盈虧虧計(jì)算考核核“內(nèi)部利利潤”，實(shí)實(shí)行廠內(nèi)銀銀行制等(在所有有這些創(chuàng)新新中，有一一個(gè)共同的的特

49、點(diǎn)，就就是采用商商品經(jīng)濟(jì)的的某些管理理形式、管管理方法，充充分利用價(jià)價(jià)值規(guī)律，將將企業(yè)視為為一個(gè)小的的商品經(jīng)濟(jì)濟(jì)社會(huì)，將將企業(yè)內(nèi)部部各責(zé)任單單位視為彼彼此間相對對獨(dú)立的“商品生產(chǎn)產(chǎn)者”，對對企業(yè)進(jìn)行行“商品經(jīng)經(jīng)濟(jì)管理”。 上上述新的管管理形式使使人們認(rèn)識識到，雖然然從實(shí)現(xiàn)利利潤的角度度，車間等等責(zé)任單位位并沒有銷銷售收入，但但是卻可以以通過對其其生產(chǎn)的半半成品、產(chǎn)產(chǎn)成品等的的計(jì)價(jià)和結(jié)結(jié)算，確定定出責(zé)任單單位的經(jīng)營營成果，即即形式上的的銷售收入入，再與其其成本相比比，就可以以計(jì)算出盈盈虧了。雖雖然這樣做做只是計(jì)算算潛在的盈盈虧而非現(xiàn)現(xiàn)實(shí)的盈虧虧，但這種種計(jì)算盈虧虧的形式卻卻大大有助助于加強(qiáng)對對企

50、業(yè)內(nèi)部部的管理控控制。 上上面所講的的將管理市市場經(jīng)濟(jì)的的方法和價(jià)價(jià)值規(guī)律運(yùn)運(yùn)用于企業(yè)業(yè)內(nèi)部管理理的理論，也也就是建立立利潤等責(zé)責(zé)任中心的的理論根據(jù)據(jù)。而從實(shí)實(shí)踐中看，目目前實(shí)行廠廠內(nèi)經(jīng)濟(jì)核核算的企業(yè)業(yè)，一般都都建立了不不同程度的的利潤中心心(雖然有些些是不完全全或不明確確的)。 建建立利潤責(zé)責(zé)任中心的的目的，正正如上面談?wù)劦降?，是是為了加?qiáng)強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)內(nèi)部管理。具體來說說主要是使使企業(yè)內(nèi)部部責(zé)任單位位具有經(jīng)營營思想，并并使之在增增產(chǎn)節(jié)約的的同時(shí)能夠夠主動(dòng)加快快半成品或或產(chǎn)成品的的流通和轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移，提高高資金的使使用效率、減少本身身的庫存，從從而促進(jìn)企企業(yè)的最優(yōu)優(yōu)均衡生產(chǎn)產(chǎn)。利潤中中心的這些些作用是

51、單單純成本中中心所不具具有的。 (二)利潤中心心的內(nèi)容構(gòu)構(gòu)成 利利潤中心可可分為自然然的利潤中中心和人為為的利潤中中心兩種。自然利潤潤中心是指指那些能夠夠直接對外外界市場提提供產(chǎn)品和和勞務(wù)，從從而給企業(yè)業(yè)帶來利潤潤的責(zé)任中中心。人為為的利潤中中心則是指指那些按企企業(yè)內(nèi)部結(jié)結(jié)算價(jià)格向向企業(yè)內(nèi)部部各責(zé)任中中心“出售售”產(chǎn)品的的責(zé)任中心心。 根根據(jù)我國工工業(yè)企業(yè)的的實(shí)際情況況，企業(yè)內(nèi)內(nèi)部各生產(chǎn)產(chǎn)車間(包括部分分輔助車間間，如修理理車間等)，都可以以建立人為為的利潤中中心。人為為的利潤中中心的責(zé)任任應(yīng)包括完完成上級部部門交給的的各項(xiàng)任務(wù)務(wù)、指標(biāo)，組組織好利潤潤中心生產(chǎn)產(chǎn)，對利潤潤中心實(shí)行行責(zé)任核算算、

52、控制與與考核，認(rèn)認(rèn)真履行與與其他部門門簽訂的合合同，按時(shí)時(shí)向上級部部門提供責(zé)責(zé)任報(bào)告等等。人為的的利潤中心心應(yīng)核算“責(zé)任成本本”、銷售售收入和責(zé)責(zé)任利潤。各利潤中心心之間的結(jié)結(jié)算通過廠廠內(nèi)銀行進(jìn)進(jìn)行。 因因?yàn)槿藶榈牡睦麧欀行男脑诤怂阖?zé)責(zé)任利潤時(shí)時(shí)必須核算算責(zé)任成本本，所以，它它同時(shí)又是是責(zé)任成本本中心。其其核算責(zé)任任成本的程程序等同其其他責(zé)任成成本中心一一樣。 銷銷售收入的的核算可采采用下列公公式計(jì)算： 銷銷售收入=產(chǎn)品內(nèi)部部結(jié)算價(jià)格格X產(chǎn)品銷售售數(shù)量 其其中，產(chǎn)品品銷售數(shù)量量為該利潤潤中心向企企業(yè)其他單單位銷售的的半成品、產(chǎn)成品或或勞務(wù)等的的數(shù)量。產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)算價(jià)價(jià)格為企業(yè)業(yè)制定的與與企業(yè)內(nèi)部部

53、其他單位位進(jìn)行“商商品買賣”時(shí)的產(chǎn)品品價(jià)格。這這種產(chǎn)品結(jié)結(jié)算價(jià)格為為企業(yè)內(nèi)部部進(jìn)行管理理時(shí)采用的的價(jià)格，與與真正的產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)算價(jià)價(jià)格有很大大區(qū)別。這這個(gè)問題將將在后面專專門論述。 責(zé)責(zé)任利潤的的核算可采采用下列公公式計(jì)算： 責(zé)責(zé)任利潤=“銷售收收入”責(zé)責(zé)任成本 自自然利潤中中心可在銷銷售科建立立。自然利利潤中心的的負(fù)責(zé)人應(yīng)應(yīng)有權(quán)對外外銷售產(chǎn)品品并決定所所銷售產(chǎn)品品的價(jià)格、銷售方式式、銷售地地點(diǎn)等一系系列問題，即即有權(quán)對外外簽定銷貨合合同。自然然利潤中心心的責(zé)任確確定，是一一個(gè)非常復(fù)復(fù)雜的問題題，因?yàn)橛坝绊懯袌鲣N銷售的因素素很多，諸諸如經(jīng)濟(jì)形形勢的變化化，消費(fèi)傾傾向、消費(fèi)費(fèi)者愛好的的變化，新新產(chǎn)品

54、的出出現(xiàn)等，而而這些因素素又大多是是自然利潤潤中心本身身難以估計(jì)計(jì)和無法控控制的。所所以，在確確定自然利利潤中心的的責(zé)任時(shí)必必須對上述述因素進(jìn)行行全面綜合合的考慮。自然利潤潤中心的責(zé)責(zé)任確定后后，在對其其進(jìn)行考核核時(shí)，也一一定要考慮慮情況的變變化，將考考核標(biāo)準(zhǔn)做做適當(dāng)?shù)恼{(diào)調(diào)整，力求求使考核能能夠真正達(dá)達(dá)到促進(jìn)銷銷售的目的的。(三)建立立廠級利潤潤中心為了考核企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人人的工作情情況，還可可以在企業(yè)業(yè)一級建立立利潤中心心。企業(yè)利利潤中心可可建立人為的的利潤中心心和自然利利潤中心，也也可建立綜綜合利潤中中心。具體體做法應(yīng)視視企業(yè)情況況而定。企企業(yè)利潤中中心的負(fù)責(zé)責(zé)人，在國國家政策、企業(yè)目標(biāo)標(biāo)的指

55、導(dǎo)下下，應(yīng)具有有以下權(quán)力力：(1)有權(quán)權(quán)選擇資源源和市場，即即有自行采采購材料和和銷售商品品的權(quán)力，有有決定自制制或外購半半成品、零零部件等的的權(quán)力。(2)有獨(dú)獨(dú)立經(jīng)營管管理的權(quán)力力，對諸如如企業(yè)產(chǎn)品品的生產(chǎn)量量、生產(chǎn)品品種、作業(yè)業(yè)方法、產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量、資金籌措措、人事調(diào)調(diào)動(dòng)等有關(guān)關(guān)問題有決決策權(quán)。(3)有制制定產(chǎn)品(包括半成成品、產(chǎn)成成品和勞務(wù)務(wù)等)價(jià)格的權(quán)權(quán)力。對企企業(yè)一級利利潤中心的的考核，應(yīng)應(yīng)以實(shí)現(xiàn)利利潤為主，對對未實(shí)現(xiàn)的的利潤，可可作為考核核時(shí)的參考考，但不應(yīng)應(yīng)以此為主主要標(biāo)準(zhǔn)。(四)利潤潤中心的考考核由于利潤中中心既對成成本負(fù)責(zé)，又又對收入及及利潤負(fù)責(zé)責(zé)，因而對對利潤中心心的考核與與評

56、價(jià)，應(yīng)應(yīng)當(dāng)以貢獻(xiàn)獻(xiàn)毛益與稅稅前凈利為為重點(diǎn)。由由于利潤是是成本、銷銷售數(shù)量和和價(jià)格等諸諸多因素綜綜合作用的的結(jié)果，因因而通常以以利潤為考考核和評價(jià)價(jià)利潤中心心的實(shí)績。下例以數(shù)數(shù)據(jù)說明利利潤中心的的考核指標(biāo)標(biāo)。 例例102 某企業(yè)業(yè)有甲、乙乙兩個(gè)部門門，這兩個(gè)個(gè)部門都是是利潤中心心，則利潤潤指標(biāo)的計(jì)計(jì)算如表1104所示。 表表104 X XX企業(yè)損益益報(bào)表 11998年年度 單位位：元 項(xiàng)項(xiàng) 目全 廠甲部門乙部門銷售收入減：變動(dòng)成成本貢獻(xiàn)毛益減：固定制制造成本剩余貢獻(xiàn)毛毛益減：間接固固定成本425 0000227 5500197 550072 5000125 000062 5000250 000

57、0125 0000125 000030 000095 000022 5000175 0000102 550072 500042 500030 000040 0000凈收益62 500072 500010 0000上表中的間間接固定費(fèi)費(fèi)用由企業(yè)業(yè)通過某種種方法分配配給甲、乙乙兩部門。盡管有許許多間接費(fèi)費(fèi)用的分配配方法，但但都難以說說明直接固固定費(fèi)用的的不可控性質(zhì)質(zhì)。因而，有有人認(rèn)為，不不應(yīng)該把不不受利潤中中心控制的的間接費(fèi)用用包括在業(yè)業(yè)績考核指指標(biāo)中，使使考核和評評價(jià)產(chǎn)生困困難，而應(yīng)應(yīng)用貢獻(xiàn)毛毛益來代替替凈收益。也就是說說，將間接接固定費(fèi)用用保留在上上級部門，不不再往下分分配。這樣樣利潤中心心變

58、成了毛毛益中心。仍用上例例數(shù)據(jù)將上上表改為考考核貢獻(xiàn)毛毛益中心的的表10-5。表10-55 x x企業(yè)業(yè)損益表 1998年年度 單位：元元 項(xiàng)項(xiàng) 目全廠甲部門乙部門銷售收入減：變動(dòng)成成本貢獻(xiàn)毛益減：固定制制造成本剩余貢獻(xiàn)毛毛益減：間接固固定成本425 0000227 5500197 5500 72 5500125 0000 62 5500250 0000125 0000125 0000 30 0000 95 0000175 0000102 5500 72 5500 42 5500 30 0000凈收益 62 5500 利利潤中心概概念含有三三條基本假假設(shè)，可看看成是有效效運(yùn)用利潤潤中心的三三個(gè)

59、條件。(1)利潤潤中心主管管人員的決決策能夠影影響該中心心的利潤。(2)利潤潤中心的利利潤或貢獻(xiàn)獻(xiàn)毛益的增增加對整個(gè)個(gè)企業(yè)是有有利的。(3)利潤潤中心的活活動(dòng)不取決決于其他部部門，有相相對的獨(dú)立立性和自主主權(quán)。四、投資中中心的設(shè)置置與考核(一)投資資中心的設(shè)設(shè)置投資中心的的經(jīng)理既對對成本和利利潤負(fù)責(zé)，同同時(shí)也對投投資效果負(fù)負(fù)責(zé)。投資資中心的成成績既要用用它取得的的利潤來衡衡量，也要要用投資報(bào)報(bào)酬率、剩剩余利潤、投資回收收期等利潤潤對投資額額的數(shù)量關(guān)關(guān)系指標(biāo)衡衡量。在投投資中心的的業(yè)績報(bào)告告中，不僅僅有利潤數(shù)數(shù)字，還有有取得這個(gè)個(gè)利潤所占占用的資產(chǎn)產(chǎn)金額和上上述關(guān)系指指標(biāo)。這樣樣的考核較較為全面

60、、徹底和可可靠，像考考核一個(gè)獨(dú)獨(dú)立經(jīng)營的的企業(yè)一樣樣，能更好好地發(fā)揮經(jīng)經(jīng)理的積極極性和主動(dòng)動(dòng)性。 投投資中心只只適用于規(guī)規(guī)模和經(jīng)營營權(quán)較大的的部門，一一般按地區(qū)區(qū)或產(chǎn)品設(shè)設(shè)置，或既既按地區(qū)又又按產(chǎn)品設(shè)設(shè)置。 為為了準(zhǔn)確計(jì)計(jì)算各投資資中心的投投資效果，對對于各投資資中心相互互之間的現(xiàn)現(xiàn)金、存貨貨等資產(chǎn)的的暫時(shí)調(diào)節(jié)節(jié)使用，應(yīng)應(yīng)計(jì)息清償償；各投資資中心的聯(lián)聯(lián)合成本應(yīng)應(yīng)按適當(dāng)?shù)牡臉?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行行分配；聯(lián)聯(lián)合使用的的資產(chǎn)也應(yīng)應(yīng)劃分清楚楚。如果資資產(chǎn)不易劃劃分清楚，就就不宜按投投資中心處處理。 投投資中心要要對投資效效果負(fù)責(zé)，就就必須擁有有充分的決決策權(quán)，包包括一定的的投資決策策權(quán)，不到到緊要關(guān)頭頭，公司管管理