青島啤酒人力資源管理戰(zhàn)略分享

1、.：.；青島啤酒人力資源管理戰(zhàn)略分享 有著年歷史的青島啤酒，至今照舊生命力旺盛，為什么？主要是由于青島啤酒繼續(xù)不斷地做好了四件事情，即專注于堅持青島啤酒文化、組織、品牌、產(chǎn)品的新穎度。 年的時間里，青島啤酒算起來只做了一件事情，就是給消費者提供“一杯好啤酒。這期間有高潮有低谷，一百多年來專業(yè)化選擇所構(gòu)成的專注商業(yè)氣質(zhì)，最終練就了青島啤酒的“定力專心啤酒行業(yè)，做釀造專家。也因此，這“一杯啤酒的事業(yè)也是一杯滄海，有著深沉的內(nèi)涵。她已超越了百年精煉的釀造技術(shù)，而用心解讀了高質(zhì)量的酒是用良心“釀制而成的。從我個人的閱歷來看，三十多年的時間里，從一個洗瓶工生長為今天的董事長，我的人生也閱歷了無數(shù)次自我轉(zhuǎn)

2、型。而以此反觀人力資源管理，我最深切的感受是：人才的培育關(guān)鍵在企業(yè)的文化和機制。 金志國先生語青啤如何看“人 在中國年的文明史中，有著多年的改革開放歷程，正是這年的開展讓世界為之震驚。是什么使得中國用年的時間獲得了如此驚人的成果？拋開政治體制、市場機制和中國文化、市場發(fā)育所處階段等要素，最重要的要素還是人才。 中國在改革開放多年的時間里，發(fā)明財富的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越歐美興隆國家，闡明他們不短少人才。但從客觀來講，由于中國發(fā)明財富的速度和人才培育的速度不匹配多是由于把人才放的位置不對，呵斥相對性的缺乏人才。確切地說，他們真正缺的不是人才而是人力資源管理將人才本地化的戰(zhàn)略和機制，特別是傳統(tǒng)上對人力資源管

3、理上的誤區(qū)，即將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略放在首要位置，把人力資源戰(zhàn)略作為一個輔助戰(zhàn)略，導(dǎo)致他們難以發(fā)現(xiàn)人才、培育人才，而這恰恰是中國企業(yè)多年的管理沉疴。從深層講，由一個企業(yè)將人力資源所放的位置，可以看出這個企業(yè)能走多遠(yuǎn)。 從方式上看，人力資源部最初在中國被稱為勞動人事部/勞動人事處/勞動人事科，而這種稱謂折射出的觀念，其實是將人才視為本錢。近些年逐漸開場改稱人力資源部，但比稱謂本身改動卦重要的，應(yīng)該是隱含的觀念轉(zhuǎn)變，即將人才看成為資本。 秉承這個觀念轉(zhuǎn)變，青島啤酒遵照這樣一個詳細(xì)原那么，就是二八法那么，即在企業(yè)的價值發(fā)明中，是%的人發(fā)明了%的價值，其他%的人主要做增值效力，因此，這%的人往往被視為企業(yè)的智力資

4、本，而另外%的人那么屬于企業(yè)的勞動力資本。由此也決議：企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理重心，應(yīng)該是為企業(yè)尋覓、培育、鼓勵和保管這%的中心資本。 從更深層次來看，如何對待人實踐上是一個企業(yè)文化的表現(xiàn)。假設(shè)將企業(yè)比作大樹，企業(yè)文化好比土壤，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略那么是這棵大樹的樹干，人力資源管理的才干好比樹枝，人力資源管理的品牌和特點好比樹葉，普統(tǒng)統(tǒng)過看“樹葉就可以知道一家企業(yè)能否以人為本，而人力資源的價值觀實踐就是這棵樹結(jié)出的果實。至于企業(yè)的生長才干，要經(jīng)過企業(yè)機制提供復(fù)制才干。青啤的戰(zhàn)略地基：三大機制 資本本身沒有屬性，關(guān)鍵在于機制。對于青島啤酒而言，管理戰(zhàn)略有賴于三個重要開展機制： 首先是以市場為導(dǎo)向的運營機

5、制，也即是以顧客需求為導(dǎo)向的運營機制。假設(shè)銷售收入不理想，問題在哪里？在于企業(yè)的內(nèi)部顧客員工沒有讓外部顧客稱心的客觀能動性以及才干包括員工具備需求的態(tài)度和原動力。但內(nèi)部顧客的稱心度或原動力哪里？源自老板能否有方法讓內(nèi)部顧客認(rèn)可并帶來最高的效益、最低的本錢，進(jìn)而讓外部顧客稱心并帶來最大的銷售收入。最高的收入減去最低的本錢，就可以實現(xiàn)股東價值最大化。 基于該機制，不僅可以看到有形資產(chǎn)的奉獻(xiàn)，顯現(xiàn)出人力資源對企業(yè)的價值奉獻(xiàn)，還可以經(jīng)過它思索企業(yè)的組織構(gòu)造，比如：基于供應(yīng)鏈設(shè)計科學(xué)的組織方式，選拔人才并安頓到需求的崗位上，進(jìn)而將個人才干轉(zhuǎn)化為組織的才干等。 其次是以才干為導(dǎo)向的用人機制。在這一點上，國

6、企曾經(jīng)有著嚴(yán)重的劣根性，諸如能進(jìn)不能出、能上不能下、論資排輩等。相比這種機制，以才干為導(dǎo)向的用人機制發(fā)明了多種引進(jìn)、培育和運用人才的通道，并構(gòu)成一個體系最終實現(xiàn)把人用好、用活。 青島啤酒也有本人的工具、方法評價和選拔人才，甚至可以測評出人才的一些潛在的才干。而詳細(xì)的用人原那么，首要的照舊是遵照“二八定律，即維持占企業(yè)人才數(shù)量%、企業(yè)價值發(fā)明%的人力資本的穩(wěn)定，并支持能人干大事，鼓勵凡人干小事。 個人不斷以為：人人都是人才，關(guān)鍵是怎樣運用，放在什么位置上，在這個位置對組織的才干有怎樣的奉獻(xiàn)？而組織對這個人又能否有回饋？這是一種包含著個人對組織奉獻(xiàn)、組織又對個人才干有報答的互動關(guān)系。 最后是以業(yè)績

7、為導(dǎo)向的鼓勵機制。這是生長分享的機制，分享的方式和方法可以不同，但是這個機制必需存在，由于需求經(jīng)過它建立起企業(yè)與個人生長的關(guān)系，將整體與個體的利益長期、有效結(jié)合，將個人的才干轉(zhuǎn)化成組織才干并實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。為此，管理戰(zhàn)略需求對人力資源管理、整個企業(yè)的管理體系、流程進(jìn)展疏通，建立次序。青啤如何打造完美團(tuán)隊 每個企業(yè)都有本人的價值體系，價值體系屬于企業(yè)文化中深層次的東西。雖然他們不能夠要求一切員工的價值取向和價值觀完全一樣，但必需求求員工認(rèn)同企業(yè)中心的價值觀。換成青島啤酒內(nèi)部常說的話，就是“一群人不等于一個“好的團(tuán)隊，由于一個好的團(tuán)隊一定有共同中心價值觀，而一群人只不過是站在各自出發(fā)點思索問題的松散

8、組織。因此，團(tuán)隊建立中中心價值觀的建立非常重要，一個好的團(tuán)隊，其成員在才干、性格等方面應(yīng)該互補。 從現(xiàn)實來看，世界強企業(yè)里很少有中國的企業(yè)，為什么？除了中國企業(yè)開展的時間太短，三十年的時間確實缺乏以讓中國企業(yè)長成“參天大樹之外，還有一個重要的緣由，就是從一群創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)化為一個團(tuán)隊所要閱歷的轉(zhuǎn)型對很多中國企業(yè)而言太難。如創(chuàng)業(yè)勝利之后如何進(jìn)展傳承和繼續(xù)開展，原有的文化如何順應(yīng)企業(yè)生長等。 當(dāng)然，不僅僅是從一群人轉(zhuǎn)化為一個團(tuán)隊會面臨轉(zhuǎn)型問題，任何企業(yè)的繼續(xù)開展，在不同的時期也會面臨不同的需求。應(yīng)該說，一個企業(yè)的可繼續(xù)開展，歸根結(jié)底在于文化要改良、機制要創(chuàng)新、人才要用對，其中尤為重要的，是結(jié)合企業(yè)開展的

9、階段、職位的需求、人才的特點要量才適用。 對青啤而言，高管團(tuán)隊特別是董事長和總裁職責(zé)的精準(zhǔn)定位與否【圖】，對企業(yè)的組織才干有著深化影響，由于企業(yè)的高層管理團(tuán)隊合力決議了企業(yè)的組織才干。 在青島啤酒，他們倡導(dǎo)：沒有完美的個人，只需完美的團(tuán)隊。團(tuán)隊要明白：每個個體都有其不完美的地方，但關(guān)鍵在于團(tuán)隊需求利用的是成員的哪一方面，組織又能否將其放在了適宜的位置。任何人都是人才，但是放錯了位置就沒有方法發(fā)揚真正的作用，就好比做風(fēng)箱用梧桐木最好，放衣服的箱子習(xí)慣用樟木，做門窗要用松木，單獨就某一塊木料來說，它們都是材，但假設(shè)用錯了位置就很能夠不是。 那如何量才適用呢？青島啤酒的做法，是在考量每個人的才干和性

10、格之外，還尤其要明確企業(yè)未來需求由什么樣的團(tuán)隊引領(lǐng)。換言之，首先是考量企業(yè)需求什么樣的團(tuán)隊，然后才是思索團(tuán)隊成員的組合。 他們普通將人才分成四個類型，分別是影響型、支配型、穩(wěn)健型、服從型分類當(dāng)然只是突出每個人才的強項，對不同類型特點的人會安排在不同的崗位，如影響型兼具人格魅力的適宜做指點者，管理企業(yè)方向；支配型的人才風(fēng)格比較強，支配他人會比較果斷、霸氣，適宜大刀闊斧改革和創(chuàng)新；穩(wěn)健型的人才適宜擔(dān)任梳理流程、職責(zé)等；服從型的人那么適宜承當(dāng)支撐部門的任務(wù)。青啤三代操盤手選擇的啟示 青島啤酒高層管理者的變革實際，堪稱是上述觀念的貼切注腳。而今回首青島啤酒挑選三代“操盤手總裁的閱歷，那么恰如對其論述的

11、生動案例【圖】。 年左右，青島啤酒曾經(jīng)開展了多年，但是年產(chǎn)量依然不過多萬噸。當(dāng)時，青島啤酒的品牌效應(yīng)其實曾經(jīng)非常好，在全球都可以說擁有很好的影響力、知名度以及佳譽度。但好比一艘帆船，青島啤酒那時候是一艘船小帆大的帆船，隨時都有翻船的風(fēng)險，由于青島啤酒的規(guī)模沒有上去，年產(chǎn)量萬噸對于青島啤酒這樣一個傳統(tǒng)企業(yè)和群眾型產(chǎn)品來講，規(guī)模競爭力在當(dāng)時的市場大潮中顯得太小了。因此，壯大企業(yè)規(guī)模、提高年產(chǎn)量成為青島啤酒的當(dāng)務(wù)之急。 年，青島啤酒開場運用三年前就曾經(jīng)募集到的資金三年前雖然拿到了錢，但是不知道如何才干更好地利用，并選任了彭作義青啤集團(tuán)原副董事長、總經(jīng)理，被稱為青島啤酒的“彭大將軍帶隊，開場青島啤酒的

12、擴(kuò)張期，進(jìn)展大刀闊斧的兼并收買。年后，青島啤酒的年產(chǎn)量添加到多萬噸，迅速處理了品牌與企業(yè)規(guī)模不匹配的問題。 但與此同時，企業(yè)也面臨著新的風(fēng)險：青島啤酒在這個過程中，從一個地方性的企業(yè)生長為一個跨區(qū)域運營的企業(yè)，不再單純是看得見、摸得著的管理，還需求強有力的遠(yuǎn)程管理。如何改動青島啤酒的管理方式，提升管理才干，特別是提高管理的控制力，成為必需處理的新難題。不過，與資本的釋放在很短的時間就可以完成并見到效果不同，組織才干的生長和人才資本效能的發(fā)揚，需求更長的時間，二者的速度并不一樣。 現(xiàn)實也闡明，青島啤酒需求再變革，由于年的青島啤酒，利潤曾經(jīng)被稀釋，規(guī)?；蟮墓芾硇б娴葐栴}曾經(jīng)影響到了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益

13、，青島啤酒亟需整合，進(jìn)展“內(nèi)涵式開展。此時，青島啤酒的股東和運營團(tuán)隊成員經(jīng)過民選，選擇由我來接納，緣由是我在西安以及西北地域有過整合的閱歷，而青島啤酒正急需一個能帶著企業(yè)進(jìn)入整合期、修煉內(nèi)功，可以創(chuàng)新并擅長風(fēng)險控制和內(nèi)部控制的建立者。 閱歷十年的開展，今天的青島啤酒不僅有了年產(chǎn)萬噸的規(guī)模才干，也曾經(jīng)積累了擴(kuò)張、整合的閱歷。下一輪青島啤酒需求的是什么樣的操盤者呢？簡單總結(jié)的話，應(yīng)該是一個戰(zhàn)略型的管理人才，也因此他們選擇了孫明波先生青島啤酒現(xiàn)任總裁。 從彭大將軍到我，再到孫明波總裁，他們?nèi)齻€人不僅個性不同，而且才干、魄力等很多方面都非常不一樣，但由于青島啤酒不同時期的人才需求不同，他們分別發(fā)揚了本

14、人的長項，滿足了企業(yè)在不同時期的開展需求。而且，他們相互之間還建立了深沉的信任，有著深切的感情。結(jié)論 就人才對于一家企業(yè)的奉獻(xiàn)度而言，關(guān)鍵是要量才運用。此外，人才是一種資本，有付出也一定需求報答。一家企業(yè)的組建，實踐是股東將資本轉(zhuǎn)移給了一個團(tuán)隊，希望經(jīng)過這個團(tuán)隊的人力資本將其保值增值，而這期間需求依托人力資源管理戰(zhàn)略與機制來堅持團(tuán)隊的長期有效生長，并需求業(yè)績分享以及增值轉(zhuǎn)化報答。無論是民營企業(yè)還是國企，誰處理了這個問題，誰就處理好了堅持活力、可繼續(xù)開展的問題，當(dāng)然，鼓勵的方式也需求不斷變化，以跟上企業(yè)以及時代情勢不斷變化的需求。嘉賓簡介：金志國先生 青島啤酒公司董事長 本文精選自雜志。茅忠群：

15、不妄為，無所不為編者按： 方太是一個另類的企業(yè)，茅氏父子卻是兩個一點都不另類的人。 六年前，茅理翔攜茅忠群做客央視欄目，彼時茅忠群還稍顯稚嫩。六年后，茅忠群將方太做成了國內(nèi)廚房電器第一品牌，并在企業(yè)力推國學(xué)治企而備受關(guān)注，在各類紙質(zhì)媒上頻頻現(xiàn)身，風(fēng)頭正勁。他不抽煙、不喝酒、不愛繁華、稍顯內(nèi)向；他唱得一出好越劇，卻坦言不是興趣所向，乃是耳濡目染。這個“愛學(xué)習(xí)的新一代企業(yè)家，對企業(yè)、對本人，有哪些獨特思索？：您是年從上海交通大學(xué)研討生畢業(yè)，而方太年初才正式創(chuàng)建。中間這兩年您都做了什么？茅忠群：我父親當(dāng)時是想讓我?guī)退幹蔑w翔集團(tuán)面臨的危機，后來我發(fā)現(xiàn)點火槍行業(yè)的市場容量太小，當(dāng)時做得最大的也就兩千萬

16、左右，加上產(chǎn)品的技術(shù)含量也不高。這對我來說成就感太小，于是開場尋覓新工程。畢業(yè)后大半年時間都是在找工程，到當(dāng)年年底根本就確定做抽油煙機了。年進(jìn)展籌備任務(wù)，年初產(chǎn)品正式上市。他們將這個時間定為公司的創(chuàng)建時間，但在此之前的兩年不斷在做相關(guān)任務(wù)。：上世紀(jì)九十年代初的國內(nèi)市場時機非常多，為什么選擇切入廚房電器行業(yè)，并且定位中高端？茅忠群：我在交大本科碩士都是學(xué)電力專業(yè)的，調(diào)研的工程自然也根本上就都是“帶電的了。選擇做抽油煙機，一是在國內(nèi)家電行業(yè)都是跨國公司掌握中心技術(shù)，只需廚房電器行業(yè)，由于中西烹飪習(xí)慣的差別西餐烹飪油煙大，跨國公司的技術(shù)很難復(fù)制到國內(nèi)；二是當(dāng)時這個行業(yè)處于轉(zhuǎn)型時期，產(chǎn)品從薄型向深型轉(zhuǎn)

17、變，對于一個初創(chuàng)企業(yè)而言是難得的切入時機，大家都將處于同一同跑線上，他們當(dāng)時以深型機切入，是國內(nèi)第二家做深型抽油煙機的企業(yè)；三是他們經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，消費者對抽油煙機有六大不滿，包括外觀難看、吸力小、噪音大、油路不暢、拆洗費事、不平安等，闡明這個行業(yè)還遠(yuǎn)未成熟，時機非常多。至于定位，由于當(dāng)時國內(nèi)企業(yè)根本都是中低端，而跨國公司一進(jìn)來就是高端。在抽油煙機這個行業(yè)，恰好沒有中高端產(chǎn)品，用如今的話說，那是一個藍(lán)海。其實當(dāng)時也沒想太多，看到時機就去做了。另外，當(dāng)時國內(nèi)電器企業(yè)普遍不注重工業(yè)設(shè)計。走進(jìn)商場，不看商標(biāo)就可以分出哪些是國產(chǎn)品牌，哪些是國際品牌，由于國產(chǎn)品牌外觀都非常難看。這對他們來說是一個時機，他

18、們在國內(nèi)廚電行業(yè)第一個引入工業(yè)設(shè)計的概念。年他們第一款產(chǎn)品上市，市場反響就非常好，以后不斷如此。未來是專家型品牌的天下：方太有一些根本治企原那么，其中不上市、不并購、不貼牌最為有名，為什么會堅持這些原那么？茅忠群：對于不上市，在國內(nèi)，他們是一家比較另類的企業(yè)。上市一定有戰(zhàn)略投資方進(jìn)來，他們追求的是股價和利潤，思索的是三年后怎樣退出，這就沒什么意思了。相當(dāng)于結(jié)識一個和我言語不通的人，他說他的，我做我的，這會出問題。不并購主要是出于兩點：一是目前我覺得方太的組織才干還缺乏，貿(mào)然去并購高端業(yè)務(wù)來做還不是時候；二是國內(nèi)目前也還沒有可以讓他們并購的高端業(yè)務(wù)。對于不貼牌，嚴(yán)厲說是不賣牌，方太的定位是高端，

19、隨意貼牌很有能夠損害品牌。：方太此前是不斷在做減法，從家用電器到廚房電器，再到嵌入式廚房電器。但最近，方太開創(chuàng)柏廚品牌做集成廚房，開創(chuàng)了米博品牌做熱水器，為什么開場做加法了？茅忠群：方太如今的戰(zhàn)略是“專業(yè)化，多品牌。方太如今有方太、柏廚、米博三個品牌，每個品牌只針對單個利基市場，表達(dá)專業(yè)化。方太做廚房電器，柏廚做集成廚房，米博做熱水器。三者共通的地方是全部定位高端，只做高端。之所以開場做多品牌，除了戰(zhàn)略調(diào)整外，也是遭到市場的影響。他們雖然不追求高速增長，但也要求每年要有%-%的增長。這兩年高端廚房電器市場容量有所動搖，他們的增長遭到影響，而要堅持這種增長，除了繼續(xù)擴(kuò)展高端廚電的市場份額外，拓展

20、新的專業(yè)化品牌也是一種非常好的思緒。集成廚房沒有離他們的主業(yè)有多遠(yuǎn)，熱水器那么是由于他們做了多年燃?xì)鉄崴鳎追浅：?。所以也不是貿(mào)然去做的，畢竟做高端不是那么的容易。：為什么不把集成廚房和熱水器也以方太的品牌推到市場，而要選擇“多品牌？茅忠群：他們要做每個細(xì)分市場的專家型品牌，方太就是廚房電器領(lǐng)域的專家，而不是熱水器，未來柏廚和米博的思緒也是一樣的。比如海爾，什么都做，品牌被嚴(yán)重稀釋，很容易被各個領(lǐng)域的專家型品牌突破。比如浴霸就有奧普，豆?jié){機就有九陽，空調(diào)有格力，這樣海爾面臨的競爭壓力就比較大了。未來一定是專家型品牌的天下，而不是一統(tǒng)天下的品牌。當(dāng)然前幾年一定會比較困難，說不定還會失敗，但他

21、們看的是長期，一旦勝利，未來就不可估量。這就是他們的操作思緒，或許不是最好的，但是最適宜他們的。整編“空降兵：方太從基層到中層的管理者根本都是內(nèi)部提升，而高層管理者那么根本都是空降。早在年，方太就開場大規(guī)模引進(jìn)高管團(tuán)隊，聽說是國際化的“空降師，之后又陸續(xù)有分開和新的引進(jìn)。方太為什么如此眷顧“空降兵，如何才干用好“空降兵？茅忠群：中國很多民營企業(yè)是時機導(dǎo)向、運營導(dǎo)向，他們對管理的要求不高，但他們是戰(zhàn)略導(dǎo)向的，業(yè)務(wù)也是高度競爭性的業(yè)務(wù)，他們必需求有高程度的管理團(tuán)隊?？战当慕蝗诖_實是個難題?！翱战当舨蛔〉木売桑钪饕氖瞧髽I(yè)文化。進(jìn)來之后，雖然都說中國話，但背后的含義不一樣，很多話相互聽不懂，就

22、會出現(xiàn)沖突。方太在引進(jìn)跨國公司經(jīng)理人兩三年后就開場進(jìn)展文化重整。當(dāng)時我發(fā)現(xiàn)一個問題，不同所屬國美、歐、日、韓企業(yè)的經(jīng)理人是有較大不同的。我就和他們交流，汲取要點，結(jié)合方太的做法總結(jié)了條管理原那么。大家都放棄原來的東西，一致按這條來做事，一致做事習(xí)慣，自此之后就很順了。年，方太將條管理原那么經(jīng)過重新討論，調(diào)整為條。整體來說，“空降兵在方太呆的時間還是比較長的，平均可達(dá)年，分開的很多都是家庭緣由，這也成為他們?nèi)缃裾胰说闹匾鶕?jù)，即主要從位于上海、杭州等地的跨國公司找。離得近，不會影響他們的家庭生活。：跨國企業(yè)由于機制和制度非常完善，職業(yè)經(jīng)理人有時更像是“螺絲釘，價值很難評價。您在辨識“空降兵價值方

23、面有哪些閱歷可以分享？茅忠群：我最看重人品。我的授權(quán)非常充分，人品因此非常重要?？鐕纠锶似泛玫倪€是比較多，我不太敢隨便從國內(nèi)的民營企業(yè)中引進(jìn)人才，很多人比較復(fù)雜。他們通常找的都是最著名的跨國公司，公認(rèn)的企業(yè)文化做得比較好的。確實如他所說，跨國公司的員工雖然在個人指點力和管理方法、管理工具運用上有優(yōu)勢，但普通戰(zhàn)略才干都比較弱，由于他們沒有時機參與戰(zhàn)略。好在他們公司每年開的戰(zhàn)略會很多，他們一進(jìn)來就有時機了，經(jīng)過一兩年磨練都會很不錯，他們從方太也學(xué)了很多。需求“仁至義盡的制度：您對國學(xué)尤其是儒家學(xué)說非常推崇。為什么如此認(rèn)同？茅忠群：我發(fā)現(xiàn)任何國家的管理都有很強的本國印記。日本管理吸收了美國先進(jìn)的

24、管理思想，同時結(jié)合了日本文化；韓國那么是學(xué)習(xí)日本，但也交融了本國的特征；歐洲的管理方式和美國又是不一樣的。任何一個國家，管理都必需求結(jié)合本國文化的特征，才干真正順應(yīng)外鄉(xiāng)。這讓我對國學(xué)更感興趣，我想比他人先走一步。任何一種優(yōu)秀的管理方式都是由理念引發(fā)的，國學(xué)就是一種理念，一種價值觀。仁義禮智信，尤其是仁義后面三個西方也有，仁義是中國獨有的。仁義其實是一對陰陽關(guān)系，仁者愛人，要為對方著想，但老好人也是品德敗壞者；而義講的那么是要合理、合宜、公正、公平，二者結(jié)合起來就比較完美了。沒有價值觀支撐的制度不僅不能處理問題，還會出問題。國內(nèi)很多企業(yè)的制度沒效果，緣由就在于這背后的價值觀不明晰。前幾年，國內(nèi)關(guān)

25、于執(zhí)行力的培訓(xùn)和書籍非常多，把一切問題都?xì)w結(jié)到員工的執(zhí)行力上。我以為這個觀念是錯誤的。執(zhí)行力出問題，多半是企業(yè)制度本身出了問題。如何了解制度呢？絕大多數(shù)企業(yè)是發(fā)現(xiàn)一個問題，就出一個制度，制度的目的純粹就是處理問題，完全忽視支撐制度的價值觀，呵斥制度不講道理，這就是國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)制度無法有效執(zhí)行的根本緣由。要讓員工接受制度，就需求讓制度和員工講道理。中國人的道理無非“仁義二字，仁至義盡的制度，員工會發(fā)自內(nèi)心地去歡迎它。這就是方太之所以以國學(xué)主要是儒家學(xué)說的思想作為制度支撐的重要緣由，我以為這是中國管理方式的根本所在。：那么，方太如何將國學(xué)的理念浸透到制度層面？茅忠群：如今方太的培訓(xùn)分為教育方案和

26、培訓(xùn)方案兩類。教育方案針對思想理念層面，培訓(xùn)方案針對知識技藝層面。教育方面有三種方式：一是每天晨會各個部門車間集體誦讀等國學(xué)經(jīng)典；二是每個部門車間在每天集體誦讀后，輪番分享學(xué)習(xí)心得；三是定期組織大家看一些國學(xué)方面的教育片。經(jīng)過一年多來的學(xué)習(xí)，公司氣氛好了很多。與此同時，他們開場放開制度做實驗。在方太，錯誤分為ABC三類。A類最嚴(yán)重，要開除，C類是最輕的，主要是員工的行為規(guī)范方面，如遲到早退之類。他們先拿C類出來做實驗，即使實驗失敗了也無傷大雅。此前，方太C類錯誤和其他企業(yè)一樣，根本是用罰款來處置，這種方式其實是有問題的。由于這會讓人覺得，當(dāng)我交了罰款后，就曾經(jīng)錯誤買單了，不會有羞恥心。儒家思想強調(diào)：道之以德，齊之以理，有恥以格。因此，他們放開C類錯誤，不罰款了，但每次犯錯后主管都會找他說話，說話都有溝通表單，要公示出來，主管和他一同上榜，建立他們的羞恥心。這種做法效果非常好，年全公司C類錯誤下降%，今年上半年又比去年下降%左