企業(yè)戰(zhàn)略管理第四章 戰(zhàn)略

1、第四章 戰(zhàn)略管理 【案例應(yīng)用】杰拉爾德 班瑟發(fā)動(dòng)了一場“可樂之戰(zhàn) 兩家公司都決定通過生產(chǎn)能夠賦予可樂特殊口味的軟飲料濃縮液，然后將濃縮液以糖漿的形式銷售給全世界的裝瓶商?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸穼ρb瓶商收取一個(gè)較高的價(jià)格；同時(shí)，他們投資廣告以建立、保持良好的品牌意識(shí)。 裝瓶商負(fù)責(zé)生產(chǎn)、分銷實(shí)際的可樂。他們在濃縮糖漿的根底上參加了碳酸水，進(jìn)行包裝，最后把這些可樂分銷到自動(dòng)售貨機(jī)、超市、飯店以及其他銷售終端。裝瓶商把所有的廣告都交給可口可樂公司或百事可樂公司。并且，他們必須簽署一份保證不經(jīng)銷其他品牌可樂的排他性協(xié)議。 可口可樂或百事可樂的裝瓶商不得分銷其他任何品牌的可樂。對于可口可樂和百事可樂而言，這種

2、戰(zhàn)略具有兩個(gè)主要的優(yōu)點(diǎn)。第一，它迫使裝瓶商受排他性協(xié)議的制約，從而為本行業(yè)建立了一個(gè)較高的進(jìn)入壁壘。任何一個(gè)希望生產(chǎn)銷售一個(gè)新品牌可樂的潛在競爭者必須重新建立自己的分銷網(wǎng)站，而不能夠利用已有銷售網(wǎng)絡(luò)。 第二，旨在建立全球品牌的大量廣告投入1990年可口可樂花了1.9億美元；百事可樂花了1.7億美元，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了其產(chǎn)品的差異化。這樣，消費(fèi)者更希望購置可口可樂或百事可樂，而一般不會(huì)去選擇一個(gè)不知名的新品牌。并且，品牌忠實(shí)使得兩家公司能夠憑借實(shí)際上是帶顏色的水和調(diào)味劑，而收取一個(gè)較高的溢價(jià)或富有競爭力的價(jià)格。 這一差異化戰(zhàn)略使得可口可樂和百事可樂成為了世界上利潤最為豐厚的兩家公司。 但是，在20世紀(jì)9

3、0年代，一位加拿大企業(yè)家杰拉爾德 班瑟Gerald Pencer卻開展出了一套新的可樂市場開展方案，引發(fā)了一種新的吸引消費(fèi)者的戰(zhàn)略，從而使全球可樂市場環(huán)境正在經(jīng)歷一場變革。 班瑟的戰(zhàn)略是生產(chǎn)一種低價(jià)位的可樂，生產(chǎn)和裝瓶都由他自己的公司柯特公司Cott完成，產(chǎn)品作為一種“家庭品牌直接銷售給大的分銷機(jī)構(gòu)如連鎖超市。 這樣，就繞開了裝瓶商。他最初在加拿大實(shí)施這一方案，接著迅速擴(kuò)展到美國。 分銷商之所以看中柯特可樂，重要原因之一就是它可以使他們獲得比經(jīng)銷可口可樂或百事可樂高15%的利潤。 為了實(shí)施他的戰(zhàn)略，班瑟方案不做任何廣告這樣他就能夠降低產(chǎn)品的售價(jià)，并且利用像沃爾瑪這樣的零售商近幾年建立起來的高效

4、率的全國分銷系統(tǒng)。 這一低本錢戰(zhàn)略使柯特可樂突破了可口可樂、百事可樂與其裝瓶商所簽訂的排他協(xié)議所形成的進(jìn)入壁壘?？绿毓景哑洚a(chǎn)品運(yùn)送到沃爾瑪?shù)姆咒N中心，由沃爾瑪負(fù)責(zé)分銷和廣告工作。 班瑟并沒有就此停步。他也向一個(gè)全球性的瓶裝商網(wǎng)絡(luò)供給可樂濃縮液，不過價(jià)格只有可口可樂和百事可樂所收取價(jià)格的六分之一。 例如，1994年4月，柯特公司為英國最大的食品零售商森斯佰瑞Sainsbury公司發(fā)動(dòng)了一次可樂營銷活動(dòng)。產(chǎn)品被冠名為“森斯佰瑞的經(jīng)典可樂，價(jià)格比可口可樂低30%。 在四周內(nèi)，柯特公司可樂的銷售量已經(jīng)占到了森斯佰瑞公司可樂銷售總量的60%，占全英國整個(gè)家用可樂銷售量的四分之一。 在其家鄉(xiāng)加拿大的安大

5、概省Ontario，柯特可樂的銷售量也是遙遙領(lǐng)先，占到了整個(gè)可樂市場份額的31%。在上述成功的根底上，截至1994年中期，柯特公司已經(jīng)在全世界與英國、法國、西班牙、日本、美國等90家零售連鎖公司簽訂了供貨協(xié)議?！舅伎碱}】1可口可樂和百事可樂公司的競爭戰(zhàn)略是什么？2杰拉爾德 班瑟采用什么樣的戰(zhàn)略從可口可樂和百事可樂手中奪取了市場份額？ 1、戰(zhàn)略管理：是對組織的戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)的分析、制定、實(shí)施和調(diào)整的過程。2、確立戰(zhàn)略的過程：1明確組織的使命與愿景2外部環(huán)境分析3內(nèi)部環(huán)境分析4戰(zhàn)略的選擇或制定5將選定的戰(zhàn)略付諸實(shí)施6戰(zhàn)略的調(diào)整與變革 戰(zhàn)略管理的過程 反響 戰(zhàn)略方案 戰(zhàn)略實(shí)施 外部時(shí)機(jī)和威脅使命和愿景

6、內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢戰(zhàn)略選擇公司層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和控制相匹配設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)戰(zhàn)略變革 3、戰(zhàn)略分析一外部環(huán)境分析：一般環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境PESTELpoliticalsocio-culturalenvironmenteconomictechnologicallegal 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析：波特的五力模型供給商的交涉實(shí)力使用替代產(chǎn)品和效勞的可能性現(xiàn)有競爭者間的競爭來自新參入企業(yè)的威脅顧客或買主的交涉實(shí)力 動(dòng)亂的航空業(yè)案例簡介： 航空業(yè)，甚至在今天，也仍然是企業(yè)界最動(dòng)亂的行業(yè)之一。 1978年的解除管制幾乎重新構(gòu)建、更新了航空業(yè)。這個(gè)行業(yè)在解除管制之前，航班被規(guī)定路線和費(fèi)用，所有競

7、爭者的利潤是可以得到保證的。隨著管制的解除，市場上的自由競爭開始受到鼓勵(lì)。現(xiàn)在，解除管制十八年之后，“動(dòng)亂的陰影仍然籠罩著這個(gè)行業(yè)。 由于更加劇烈的競爭環(huán)境，通過較低價(jià)格和更多旅行可以受益的顧客發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他們旅行時(shí)，管理極端的混亂、航班延誤和長時(shí)間的等候令他們越來越失望。許多人抱怨航空公司不關(guān)注他們的顧客。例如，當(dāng)航空業(yè)雇員罷工或怠工時(shí)，顧客們抱怨自己就是受害者。這種情形使顧客失去了對航空業(yè)的信任。為了顧客高度滿意，并保持這種滿意度，航空業(yè)必須加倍努力。 不用說，航空業(yè)還從來沒有在一個(gè)絕對無動(dòng)亂的環(huán)境中運(yùn)作。在解除管制的行業(yè)中，競爭是殘酷的。這種競爭不僅來自國內(nèi)航空業(yè)，而且更大程度上也來自全球航

8、空業(yè)。為了保持其競爭優(yōu)勢，航空業(yè)必須嚴(yán)格控制其本錢，但是雇員希望更多的報(bào)酬和利益。航空業(yè)不得不謹(jǐn)慎地關(guān)注本錢，盡管如此，利潤仍然是很微薄的。顧客希望最低的價(jià)格、方便的旅行時(shí)間和地點(diǎn)以及有秩序的效勞，這對管理者也一個(gè)新的挑戰(zhàn)。 思考問題：1、利用波特的五種市場力量模型對航空業(yè)作一綜合分析。2、如果你是一家航空公司的經(jīng)理，你認(rèn)為什么樣的競爭優(yōu)勢是最持久的？說明你的選擇。 二內(nèi)部環(huán)境分析1核心能力分析核心能力：是使一個(gè)組織與其競爭者相區(qū)別的一整套知識(shí)、技能、組織的慣行與業(yè)務(wù)過程。核心能力的特征：價(jià)值性、不可遷移性、不可替代性、不可模仿性、延展性 2波特的價(jià)值鏈模型 根底設(shè)施 人力資源管理 利 技術(shù)與

9、開發(fā) 潤 采購 進(jìn)料 生產(chǎn)經(jīng)營 發(fā)貨 市場 效勞 利 與銷售 潤 3SWOT分析S: 組織的優(yōu)勢strengthW: 組織的劣勢weaknessO: 外部環(huán)境的時(shí)機(jī)opportunityT: 外部環(huán)境的威脅threat SWOT矩陣： 優(yōu)勢劣勢 時(shí)機(jī) so戰(zhàn)略 wo戰(zhàn)略 增長性戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 威脅 st戰(zhàn)略 wt戰(zhàn)略 多種經(jīng)營戰(zhàn)略 防御型戰(zhàn)略 競爭優(yōu)勢S是指一個(gè)企業(yè)超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。 競爭優(yōu)勢可以是以下幾個(gè)方面： 技術(shù)技能優(yōu)勢：獨(dú)特的生產(chǎn)技術(shù)，低本錢生產(chǎn)方法，領(lǐng)先的革新能力，雄厚的技術(shù)實(shí)力，完善的質(zhì)量控制體系，豐富的營銷經(jīng)驗(yàn)，上乘的客戶效勞，卓越的

10、大規(guī)模采購技能 有形資產(chǎn)優(yōu)勢：先進(jìn)的生產(chǎn)流水線，現(xiàn)代化車間和設(shè)備，擁有豐富的自然資源儲(chǔ)存，吸引人的不動(dòng)產(chǎn)地點(diǎn)，充足的資金，完備的資料信息 無形資產(chǎn)優(yōu)勢：優(yōu)秀的品牌形象，良好的商業(yè)信用，積極進(jìn)取的公司文化 人力資源優(yōu)勢：關(guān)鍵領(lǐng)域擁有專長的職員，積極上進(jìn)的職員，很強(qiáng)的組織學(xué)習(xí)能力，豐富的經(jīng)驗(yàn) 組織體系優(yōu)勢：高質(zhì)量的控制體系，完善的信息管理系統(tǒng)，忠誠的客戶群，強(qiáng)大的融資能力 競爭能力優(yōu)勢：產(chǎn)品開發(fā)周期短，強(qiáng)大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，與供給商良好的伙伴關(guān)系，對市場環(huán)境變化的靈敏反響，市場份額的領(lǐng)導(dǎo)地位 競爭劣勢W是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會(huì)使公司處于劣勢的條件。 可能導(dǎo)致內(nèi)部弱勢的因素有： 缺乏

11、具有競爭意義的技能技術(shù) 缺乏有競爭力的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、人力資源、組織資產(chǎn) 關(guān)鍵領(lǐng)域里的競爭能力正在喪失 公司面臨的潛在時(shí)機(jī)(O)： 市場時(shí)機(jī)是影響公司戰(zhàn)略的重大因素。公司管理者應(yīng)當(dāng)確認(rèn)每一個(gè)時(shí)機(jī)，評(píng)價(jià)每一個(gè)時(shí)機(jī)的成長和利潤前景，選取那些可與公司財(cái)務(wù)和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優(yōu)勢的潛力最大的最正確時(shí)機(jī)。 潛在的開展時(shí)機(jī)可能是： 客戶群的擴(kuò)大趨勢或產(chǎn)品細(xì)分市場 技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，為更大客戶群效勞 前向或后向整合 市場進(jìn)入壁壘降低 獲得購并競爭對手的能力 市場需求增長強(qiáng)勁，可快速擴(kuò)張 出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴(kuò)張，擴(kuò)大市場份額的時(shí)機(jī) 危及公司的外部威脅(T)： 在公司的外部環(huán)境中，總是

12、存在某些對公司的盈利能力和市場地位構(gòu)成威脅的因素。公司管理者應(yīng)當(dāng)及時(shí)確認(rèn)危及公司未來利益的威脅，做出評(píng)價(jià)并采取相應(yīng)的戰(zhàn)略行動(dòng)來抵消或減輕它們所產(chǎn)生的影響。 公司的外部威脅可能是： 出現(xiàn)將進(jìn)入市場的強(qiáng)大的新競爭對手 替代品搶占公司銷售額 主要產(chǎn)品市場增長率下降 匯率和外貿(mào)政策的不利變動(dòng) 人口特征，社會(huì)消費(fèi)方式的不利變動(dòng) 客戶或供給商的談判能力提高 市場需求減少 容易受到經(jīng)濟(jì)蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊 案例：某煉油廠SWOT分析某煉油廠是我國最大的煉油廠之一，至今已有50多年的歷史。目前已成為具有730萬噸/年原油加工能力，能生產(chǎn)120多種石油化工產(chǎn)品的燃料-潤滑油-化工原料型的綜合性煉油廠。該廠有6種

13、產(chǎn)品獲國家金質(zhì)獎(jiǎng)，6種產(chǎn)品獲國家銀質(zhì)將，48種產(chǎn)品獲114項(xiàng)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品證書，1989年獲國家質(zhì)量管理獎(jiǎng)，1995年8月通過國際GB/T19002-ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證，成為我國煉油行業(yè)首家獲此殊榮的企業(yè)。 該廠研究開發(fā)能力比較強(qiáng)，能以自己的根底油研制生產(chǎn)各種類型的潤油。當(dāng)年德國群眾的桑塔納落戶上海，它的發(fā)動(dòng)機(jī)油需要用昂貴的外匯進(jìn)口。1985年廠屬研究所接到任務(wù)后，立即進(jìn)行調(diào)研，建立實(shí)驗(yàn)室。在短短的一年時(shí)間內(nèi)，成功地研究出符合德國群眾的公司標(biāo)準(zhǔn)的油品，拿到了桑塔納配套用油的認(rèn)可證，1988年開始投放市場。以后，隨著群眾公司產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的提高，該廠研究所又及時(shí)研制出符合標(biāo)準(zhǔn)的新產(chǎn)品，滿足了桑塔納、

14、奧迪的生產(chǎn)和全國特約維修點(diǎn)及市場的用油。 但是，該煉油廠作為一個(gè)生產(chǎn)型的國有老廠，在傳統(tǒng)體制下，產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售都由國家統(tǒng)一配置，負(fù)責(zé)銷售的人員只不過是作些記賬、統(tǒng)賬之類的工作，沒有真正做到面向市場。在向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的過程中，作為支柱型產(chǎn)業(yè)的大中型企業(yè)，主要產(chǎn)品在一定程度上仍受到國家的宏觀調(diào)控，在產(chǎn)品營銷方面難以適應(yīng)競爭劇烈的市場。該廠負(fù)責(zé)市場銷售工作的只有30多人，專門負(fù)責(zé)潤滑油銷售的就更少了。 上海市的小包裝潤滑油市場每年約2.5萬噸，其中進(jìn)口油占65%以上，國產(chǎn)油處于劣勢。之所以造成這種局面，原因是多方面的。一方面在產(chǎn)品宣傳上，進(jìn)口油全方位大規(guī)模的廣告攻勢可謂是細(xì)致入微。到處可見有關(guān)進(jìn)口

15、油的燈箱、廣告牌、出租車后窗玻璃、代銷點(diǎn)柜臺(tái)和加油站墻壁上的宣傳招貼畫，還有電臺(tái)、電視臺(tái)和報(bào)紙廣告和新聞發(fā)布會(huì)、有獎(jiǎng)促銷、贈(zèng)送等各種形式。而國產(chǎn)油在這方面的表現(xiàn)那么是蒼白無力，難以應(yīng)對。另外，該廠油品過去大都是大桶散裝，大批量從廠里直接售了，供給大企業(yè)大機(jī)構(gòu)，而很少以小包裝上市，加上銷售點(diǎn)又少，一般用戶難以買到經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的國產(chǎn)油，而只好黑心向昂貴的進(jìn)口油。 根據(jù)該煉油廠的上述情況，我們可以利用SWOT方法進(jìn)行分析。根據(jù)分析結(jié)果，為了扭轉(zhuǎn)該煉油廠在市場營銷方面的被動(dòng)局面，應(yīng)該考慮采取如下措施：制訂營銷戰(zhàn)略；增加營銷人員和銷售點(diǎn)；增加產(chǎn)品小包裝；實(shí)施品牌戰(zhàn)略；開展送貨上門和售后效勞；開發(fā)研制新產(chǎn)品；

16、繼續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低產(chǎn)品本錢；發(fā)揮產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)格優(yōu)勢；宣傳ISO9002認(rèn)證效果；通過研究開發(fā)提高競爭能力。 4、戰(zhàn)略的制定多元化經(jīng)營公司戰(zhàn)略事業(yè)單位1戰(zhàn)略事業(yè)單位2戰(zhàn)略事業(yè)單位3研發(fā)制造營銷人力資源財(cái)務(wù)公司層事業(yè)層職能層 一公司層戰(zhàn)略：主要答復(fù)諸如組織是繼續(xù)擴(kuò)張還是維持或收縮，是集中于單一市場還是進(jìn)行多角化經(jīng)營之類的重大全局性問題。1總戰(zhàn)略框架：a、增長戰(zhàn)略 b、收縮戰(zhàn)略 c、穩(wěn)定戰(zhàn)略 2事業(yè)集合矩陣business portfolio matrix,也稱為波士頓BCG矩陣。 高 行 業(yè) 增 長 率 低 高 相對市場份額 低吉星STAR問號(hào) ?QUESTION MARK現(xiàn)金牛CASH CO

17、W瘦狗DOG 3GE矩陣：通用電氣在BCG根底上進(jìn)行改進(jìn)，也稱為“事業(yè)視屏矩陣。高中低 高 中 低盡量擴(kuò)大投資，謀求主導(dǎo)地位市場細(xì)分以追求主導(dǎo)地位專門化，采取購并策略選擇細(xì)分市場大力投入選擇細(xì)分市場專門化專門化，謀求小塊市場份額維持地位減少投資集中于競爭對手盈利業(yè)務(wù)，或放棄產(chǎn)業(yè)吸引力競爭力 二事業(yè)層戰(zhàn)略：著重答復(fù)在一個(gè)特定的事業(yè)領(lǐng)域中，或者說在一個(gè)特定的市場中如何同對手競爭這樣的問題。波特三種典型的競爭戰(zhàn)略：A、總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略B、差異化戰(zhàn)略C、集中化戰(zhàn)略棕櫚、維珍航空：以專注開啟制勝之門1978年夏天，英國最大的私營企業(yè)維珍集團(tuán)創(chuàng)始人布蘭森前往維珍群島度假。由于當(dāng)?shù)仫w往波多黎各的所有航班取消，

18、而機(jī)場候機(jī)室里堆滿了進(jìn)退兩難的乘客，他便給租賃公司打了個(gè) ，花了2000美元租了架飛機(jī)去波多黎各，然后借了塊黑板，寫上“維珍航空：39美元單程飛往波多黎各。布蘭森在機(jī)場候機(jī)室轉(zhuǎn)了幾圈就讓租來的飛機(jī)滿員了。完成此次“處女航的維珍航空如今已開展成為英國第二大遠(yuǎn)程國際航空公司。 1993年，一家名為巴思的旅游公司因?yàn)椤皩ζ渌娇展咎?，所以成立了自己的航空公司棕櫚航空公司。時(shí)至今日，這家總部設(shè)在英國伯恩茅斯的公司只有兩架波音737客機(jī)，每年總載客量僅為7.5萬人次，航線也不多，只飛往歐洲11個(gè)城市，被稱為“全世界最小的航空公司。然而，正是這家名不見經(jīng)傳的小公司，擊敗了眾多老牌的航空公司，被評(píng)為

19、“世界上最令顧客滿意的航空公司。 “如果一個(gè)市場被兩個(gè)寡頭壟斷，對我來說它就有正當(dāng)競爭的空間。不僅是有興趣，我還喜歡渾水，尤其是當(dāng)大公司提供價(jià)貴質(zhì)次的產(chǎn)品時(shí)，我就想從他們的收入中分一杯羹。這就是維珍航空集團(tuán)總裁布蘭森的“企業(yè)哲學(xué)。 “喜歡渾水的布蘭森清楚地知道：如果維珍在效勞和產(chǎn)品上只是和其他航空公司差不多的話，那么將難以成為客戶的最終選擇。“我們對花的每一分錢的用途都非常清楚。同時(shí)正由于我們并不是一家網(wǎng)絡(luò)型航空公司，因此不得不以與眾不同的方式吸引客源。要到達(dá)此目的，我們那么通過加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新和效勞以及提供這些產(chǎn)品和效勞的方式來吸引旅客。 在創(chuàng)新理念的指引下，維珍航空從一開始就致力于以客戶為中心不斷推出別具一格或引領(lǐng)潮流的效勞產(chǎn)品：它第一個(gè)提出并設(shè)計(jì)了全標(biāo)價(jià)經(jīng)濟(jì)艙航空產(chǎn)品；所有艙位中都裝有液晶電視；在公務(wù)艙中設(shè)置頭等艙的座椅；機(jī)上提供美容保健效勞等。在倫敦機(jī)場提供18個(gè)淋浴房；在機(jī)場休息廳開設(shè)獨(dú)特的健康和美容俱樂部，提供美容、圖書館、音樂室、酒吧等效勞正是這種不斷的創(chuàng)新，使得維珍航空保持了競爭的優(yōu)勢。 在棕櫚航空的管理層看來，人們在日常生活中買東西的時(shí)候，常常覺得能用就行，所以要求越廉價(jià)越好；度假那么不同，為了享受而出門的旅客愿意多花些錢，獲得量身定做的一流效勞，這樣才能真正享受度假的樂趣。因此，棕櫚航空公司的航線票價(jià)通常都定