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文檔簡介

1、泓域/狂犬病疫苗公司企業(yè)生產(chǎn)與研發(fā)管理狂犬病疫苗公司企業(yè)生產(chǎn)與研發(fā)管理xxx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112810665 一、 公司概況 PAGEREF _Toc112810665 h 2 HYPERLINK l _Toc112810666 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112810666 h 3 HYPERLINK l _Toc112810667 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112810667 h 3 HYPERLINK l _Toc112810668 二、 項目基本情況 PAGEREF _Toc1

2、12810668 h 3 HYPERLINK l _Toc112810669 三、 生產(chǎn)計劃 PAGEREF _Toc112810669 h 9 HYPERLINK l _Toc112810670 四、 生產(chǎn)作業(yè)計劃 PAGEREF _Toc112810670 h 12 HYPERLINK l _Toc112810671 五、 企業(yè)的質(zhì)量管理 PAGEREF _Toc112810671 h 19 HYPERLINK l _Toc112810672 六、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc112810672 h 24 HYPERLINK l _Toc112810673 七、 企業(yè)組織形式 P

3、AGEREF _Toc112810673 h 34 HYPERLINK l _Toc112810674 八、 經(jīng)營與管理 PAGEREF _Toc112810674 h 37 HYPERLINK l _Toc112810675 九、 經(jīng)營管理職能 PAGEREF _Toc112810675 h 38 HYPERLINK l _Toc112810676 十、 SWOT分析 PAGEREF _Toc112810676 h 40 HYPERLINK l _Toc112810677 十一、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc112810677 h 48公司概況(一)公司基本信息1、公司名稱:xxx有限

4、公司2、法定代表人:蔣xx3、注冊資本:840萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān):xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期:2011-8-147、營業(yè)期限:2011-8-14至無固定期限8、注冊地址:xx市xx區(qū)xx(二)公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額6816.645453.315112.48負債總額3788.063030.452841.05股東權(quán)益合計3028.582422.862271.43公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入15291.1212232.90114

5、68.34營業(yè)利潤2543.672034.941907.75利潤總額2315.991852.791736.99凈利潤1736.991354.851250.63歸屬于母公司所有者的凈利潤1736.991354.851250.63項目基本情況(一)項目承辦單位名稱xxx有限公司(二)項目聯(lián)系人蔣xx(三)項目建設(shè)單位概況公司依據(jù)公司法等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及公司章程的有關(guān)規(guī)定,制定并由股東大會審議通過了董事會議事規(guī)則,董事會議事規(guī)則對董事會的職權(quán)、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會議記錄等進行了規(guī)范。 公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念,將“誠信為本、合規(guī)經(jīng)營”作為企業(yè)的核心理念,不

6、斷提升公司資產(chǎn)管理能力和風險控制能力。公司在發(fā)展中始終堅持以創(chuàng)新為源動力,不斷投入巨資引入先進研發(fā)設(shè)備,更新思想觀念,依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現(xiàn)代科技技術(shù)等優(yōu)勢,不斷加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度,以實現(xiàn)公司的永續(xù)經(jīng)營和品牌發(fā)展。公司不斷推動企業(yè)品牌建設(shè),實施品牌戰(zhàn)略,增強品牌意識,提升品牌管理能力,實現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變。公司積極申報注冊國家及本區(qū)域著名商標等,加強品牌策劃與設(shè)計,豐富品牌內(nèi)涵,不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務(wù)市場份額。推進區(qū)域品牌建設(shè),提高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。(四)項目實施的可行性1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域

7、的不斷擴大,公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展,投資項目的建設(shè),將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財力,進一步提升公司研發(fā)實力,加快產(chǎn)品開發(fā)速度,持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu),滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需求,鞏固并增強公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位,為建設(shè)國際一流的研發(fā)平臺提供充實保障。2、公司行業(yè)地位突出,項目具備實施基礎(chǔ)公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域,已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢,行業(yè)地位突出,為項目的實施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面,公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎(chǔ),并且擁有國際先進的生產(chǎn)、檢測設(shè)備;在技術(shù)研發(fā)方面,公司系國家高新技術(shù)企業(yè),擁有省級企業(yè)技術(shù)中心,并與

8、科研院所、高校保持著長期的合作關(guān)系,已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機制,具備進一步升級改造的條件;在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面,公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營銷服務(wù)體系,營銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復制性。經(jīng)過多年的努力,我國免疫規(guī)劃苗接種率已達到90%以上的高水平,但非免疫規(guī)劃苗的接種率較發(fā)達國家還有很大差距。世界衛(wèi)生組織倡導納入國家疫苗規(guī)劃的25種疫苗中,b型流感嗜血桿菌(Hib)疫苗、肺炎球菌結(jié)合(PCV)疫苗、輪狀病毒疫苗、宮頸癌疫苗、水痘類疫苗、黃熱病疫苗等仍未納入我國免疫規(guī)劃。疫苗品種是否納入免疫規(guī)劃受到價格、產(chǎn)能、有效性、衛(wèi)生經(jīng)濟效應(yīng)等多方面因素影響。(五)項目建設(shè)選址及建設(shè)規(guī)模項目選址位于xxx(

9、待定),占地面積約42.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越,交通便利,規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備,非常適宜本期項目建設(shè)。項目建筑面積48917.35,其中:主體工程30707.71,倉儲工程9821.95,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施4930.25,公共工程3457.44。(六)項目總投資及資金構(gòu)成1、項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算,項目總投資19209.67萬元,其中:建設(shè)投資15655.56萬元,占項目總投資的81.50%;建設(shè)期利息166.36萬元,占項目總投資的0.87%;流動資金3387.75萬元,占項目總投資的17.6

10、4%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項目建設(shè)投資15655.56萬元,包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費,其中:工程費用13242.18萬元,工程建設(shè)其他費用2058.62萬元,預(yù)備費354.76萬元。(七)資金籌措方案本期項目總投資19209.67萬元,其中申請銀行長期貸款6790.40萬元,其余部分由企業(yè)自籌。(八)項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、營業(yè)收入(SP):34300.00萬元。2、綜合總成本費用(TC):26604.93萬元。3、凈利潤(NP):5637.91萬元。4、全部投資回收期(Pt):5.27年。5、財務(wù)內(nèi)部收益率:23.67%。6、財務(wù)凈現(xiàn)值:8767.31萬元。(九)項目建設(shè)進

11、度規(guī)劃本期項目按照國家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實施指南要求進行建設(shè),本期項目建設(shè)期限規(guī)劃12個月。(十)項目綜合評價主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積28000.00約42.00畝1.1總建筑面積48917.35容積率1.751.2基底面積15680.00建筑系數(shù)56.00%1.3投資強度萬元/畝347.432總投資萬元19209.672.1建設(shè)投資萬元15655.562.1.1工程費用萬元13242.182.1.2工程建設(shè)其他費用萬元2058.622.1.3預(yù)備費萬元354.762.2建設(shè)期利息萬元166.362.3流動資金萬元3387.753資金籌措萬元19209.673.1

12、自籌資金萬元12419.273.2銀行貸款萬元6790.404營業(yè)收入萬元34300.00正常運營年份5總成本費用萬元26604.936利潤總額萬元7517.227凈利潤萬元5637.918所得稅萬元1879.319增值稅萬元1482.1010稅金及附加萬元177.8511納稅總額萬元3539.2612工業(yè)增加值萬元11860.1013盈虧平衡點萬元11294.60產(chǎn)值14回收期年5.27含建設(shè)期12個月15財務(wù)內(nèi)部收益率23.67%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元8767.31所得稅后生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃工作是生產(chǎn)管理的首要環(huán)節(jié)。它要為未來的時間期(計劃期)規(guī)定生產(chǎn)活動的目標和任務(wù),包括應(yīng)生產(chǎn)的產(chǎn)品品

13、種、產(chǎn)量和時間進度,以指導企業(yè)的生產(chǎn)工作按經(jīng)營目標的要求進行。1、生產(chǎn)計劃的分類按計劃期的時間長度可分為長期、中期、短期計劃三個層次。它們之間相互聯(lián)系,協(xié)調(diào)配合。2、生產(chǎn)計劃的主要指標要進行生產(chǎn)計劃的編制,除了了解生產(chǎn)計劃的分類之外,還必須了解生產(chǎn)計劃的系列指標,因為生產(chǎn)計劃主要是由一系列具體的指標計劃所構(gòu)成,例如:產(chǎn)品品種指標、質(zhì)量指標、產(chǎn)量指標、產(chǎn)值指標。這些指標各有不同的內(nèi)容和作用,并從不同的角度反映對生產(chǎn)的要求。品種指標,是指企業(yè)在計劃期內(nèi)出產(chǎn)的產(chǎn)品品名和品種數(shù),包括新產(chǎn)品的品種數(shù)。產(chǎn)品品種按具體產(chǎn)品的用途、型號、規(guī)格來劃分。這一指標不僅反映企業(yè)在產(chǎn)品品種方面滿足市場需要的程度,也反映

14、了企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)水平和管理水平。產(chǎn)量指標,是指企業(yè)在計劃期內(nèi)出產(chǎn)的符合質(zhì)量標準的工業(yè)產(chǎn)品數(shù)量。產(chǎn)量指標一般以實物單位計量,比如機床以“臺”表示,汽車以“輛”表示等。而有些產(chǎn)品僅用一種實物單位計量并不能充分表明其使用價值的大小,而用復式單位計量,如電動機用“臺/瓦”表示,拖拉機用“臺/馬力”表示。產(chǎn)品產(chǎn)量指標反映企業(yè)向社會提供的使用價值的數(shù)量以及企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的水平。同時,它還是進行企業(yè)進行產(chǎn)銷平衡、產(chǎn)供平衡、制訂成本和利潤計劃以及勞動工資和生產(chǎn)作業(yè)計劃的主要依據(jù)。產(chǎn)值指標,是指用貨幣表示的產(chǎn)量指標。它通常分為總產(chǎn)值、凈產(chǎn)值和產(chǎn)品產(chǎn)值三種。其中,總產(chǎn)值,是指以貨幣表示的企業(yè)在計劃期內(nèi)完成的工業(yè)生產(chǎn)

15、活動的總成果數(shù)量。凈產(chǎn)值,是指企業(yè)在計劃期內(nèi)工業(yè)生產(chǎn)活動新創(chuàng)造的價值。從總產(chǎn)值中扣除各種物資消耗費用即為企業(yè)的凈產(chǎn)值。產(chǎn)品產(chǎn)值,是指企業(yè)在計劃期內(nèi)出產(chǎn)的可供出售的產(chǎn)品價值。質(zhì)量指標,是指生產(chǎn)部門在計劃期內(nèi)提高產(chǎn)品質(zhì)量應(yīng)達到的指標。常用的綜合性質(zhì)量指標是產(chǎn)品品級指標,如合格品率、一等品率、優(yōu)質(zhì)品率。它既反映了企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品滿足用戶使用要求的程度,也反映了企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)水平和管理水平。3、生產(chǎn)計劃的編制生產(chǎn)管理人員在編制生產(chǎn)計劃時,主要按照以下程序進行:第一步,調(diào)查研究、收集資料。制訂企業(yè)的生產(chǎn)計劃的主要依據(jù)有:國內(nèi)外市場的經(jīng)濟技術(shù)情報及市場預(yù)測資料;企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃,長期經(jīng)濟協(xié)議;計劃期內(nèi)產(chǎn)品銷

16、售量、上期合同執(zhí)行情況以及成品庫存量;上期生產(chǎn)計劃的完成情況;計劃生產(chǎn)能力和產(chǎn)品工臺時定額;產(chǎn)品試制、物資供應(yīng)、設(shè)備檢修、勞動力調(diào)配等方面的資料等。因此,生產(chǎn)管理人員在編制生產(chǎn)計劃之前,必須了解相關(guān)情況,并多方收集資料。第二步,統(tǒng)籌安排,初步提出生產(chǎn)計劃指標。生產(chǎn)管理人員在收集好資料之后,要結(jié)合企業(yè)各方面情況對企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)作出統(tǒng)籌安排。其中,包括:產(chǎn)品指標的選優(yōu)和確定;產(chǎn)品出產(chǎn)進度的合理安排;各個產(chǎn)品品種的合理搭配生產(chǎn);將企業(yè)的生產(chǎn)指標分解為各個分廠、車間的生產(chǎn)指標等工作。第三步,綜合平衡,確定生產(chǎn)計劃指標。在編制生產(chǎn)計劃時,要將需要與可能結(jié)合起來,把初步提出的生產(chǎn)計劃指標同各方面的條件進行

17、平衡,使生產(chǎn)任務(wù)得到落實。這一環(huán)節(jié)的主要工作內(nèi)容有:生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)能力之間的平衡,測算企業(yè)設(shè)備、生產(chǎn)面積對生產(chǎn)任務(wù)的保證程度;生產(chǎn)任務(wù)與勞動力之間的平衡,測算勞動力的工種、數(shù)量,并檢查勞動力生產(chǎn)率水平與生產(chǎn)任務(wù)是否相適應(yīng);生產(chǎn)任務(wù)與物資供應(yīng)之間的平衡,測算主要原材料、動力、工具、外協(xié)件對生產(chǎn)任務(wù)的保證程度及生產(chǎn)任務(wù)同材料消耗水平的適應(yīng)程度;生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)技術(shù)準備的平衡,測算產(chǎn)品試制、工藝準備、設(shè)備維修、技術(shù)措施與生產(chǎn)任務(wù)的適應(yīng)和銜接程度;生產(chǎn)任務(wù)與資金占用的平衡,測算流動資金對生產(chǎn)任務(wù)的保證程度和合理性等。生產(chǎn)作業(yè)計劃生產(chǎn)作業(yè)計劃是生產(chǎn)計劃的具體執(zhí)行計劃。它具體、詳細地規(guī)定了各個車間、工段、班

18、組、每個工作地在較短的時間內(nèi)(月、旬、周、輪班、小時)的生產(chǎn)任務(wù)。因此,它是站在企業(yè)的每個生產(chǎn)單位或工作地的角度解決“生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、何時完成”的問題。因此、生產(chǎn)作業(yè)計劃是生產(chǎn)計劃的繼續(xù)、延伸和補充,與生產(chǎn)計劃構(gòu)成一個緊密的體系。1、成批生產(chǎn)的期量標準成批生產(chǎn)類型在生產(chǎn)中占有較大的比重,而且其期量標準在相當程度上包含了單件小批生產(chǎn)類型的期量標準,故成批生產(chǎn)的期量標準具有一定的代表性。由于成批生產(chǎn)時按一定時間間隔依次成批地生產(chǎn)多種制品,因此,如何妥善安排生產(chǎn)的輪班,是其生產(chǎn)作業(yè)計劃所要解決的主要矛盾。成批生產(chǎn)的主要期量標準包括:批量、生產(chǎn)間隔期、生產(chǎn)周期、生產(chǎn)提前期等。第一,批量與生產(chǎn)間隔期

19、。批量是指相同制品一次投入或產(chǎn)出的數(shù)量。也就是消耗一次從準備到結(jié)束時間所連續(xù)生產(chǎn)運作的同種制品數(shù)量。生產(chǎn)間隔期又稱生產(chǎn)重復期,是指相鄰兩批相同制品投入或出產(chǎn)的時間間隔。批量與生產(chǎn)間隔期這兩個期量標準對企業(yè)的經(jīng)濟效益有很大影響:增大批量,延長生產(chǎn)間隔期,會減少設(shè)備調(diào)整次數(shù)和費用,提高設(shè)備利用率,有利于生產(chǎn)組織,保證產(chǎn)品質(zhì)量;但同時也導致延長產(chǎn)品生產(chǎn)周期、增加在制品數(shù)量、增加資金和生產(chǎn)面積占用的缺點;反之,減少批量,縮短生產(chǎn)周期,將出現(xiàn)與上述相反的結(jié)果。因此,合理確定批量和生產(chǎn)間隔期具有十分重要的意義。第二,生產(chǎn)周期。生產(chǎn)周期是指從原材料的投入生產(chǎn)起到最后完工為止的整個生產(chǎn)過程所經(jīng)歷的全部日歷時間

20、。確定生產(chǎn)周期,一般首先根據(jù)生產(chǎn)流程確定各工藝階段的生產(chǎn)周期,然后以批為基礎(chǔ)確定產(chǎn)品的生產(chǎn)周期。第三,生產(chǎn)提前期。生產(chǎn)提前期有投入提前期和出產(chǎn)提前期之分,是指一批制品(毛坯、零件、產(chǎn)品)在各工藝階段投入或出產(chǎn)的日期比成品出產(chǎn)日期提前的天數(shù)。同時,生產(chǎn)提前期和生產(chǎn)周期有著密切的關(guān)系,且它是以產(chǎn)品最后出產(chǎn)時間為基準,按反工藝順序,在確定了各工藝階段的生產(chǎn)運作周期的基礎(chǔ)上確定的。2、大量大批生產(chǎn)的期量標準大量大批生產(chǎn)的特點是產(chǎn)品品種少、產(chǎn)量大,工作地專業(yè)化程度高,通常有條件組織流水線生產(chǎn)。所以,大量大批生產(chǎn)的期量標準與組織流水線生產(chǎn)有關(guān),一般主要包括節(jié)拍、流水線標準工作指示圖表、在制品占用量定額。(

21、1)流水線標準工作指示圖表。流水線標準工作指示圖表是表明流水線上各工作地在正常條件下的具體工作制度和勞動組織方式的一種標準圖表,是大量大批生產(chǎn)條件下編制生產(chǎn)作業(yè)計劃、進行日常管理不可缺少的一個重要期量標準。它不僅是協(xié)調(diào)各工序的生產(chǎn)效率、保證流水線按照規(guī)定的節(jié)拍進行有節(jié)奏工作的基礎(chǔ),而且是簡化生產(chǎn)作業(yè)計劃工作、提高生產(chǎn)作業(yè)計劃質(zhì)量的有效工具。當生產(chǎn)情況比較穩(wěn)定時,流水線標準工作指示圖表本身就可以作為流水線的輪班生產(chǎn)作業(yè)計劃。由于企業(yè)不同,流水線標準工作指示圖表應(yīng)結(jié)合各自的特點分別編制。主要分為兩種:連續(xù)流水線標準工作指示圖表和間斷流水線標準工作指示圖表。連續(xù)流水線標準工作指示圖表中,由于連續(xù)流水

22、線的工序同期化程度比較高,各道工序的生產(chǎn)率十分協(xié)調(diào),工作穩(wěn)定,因此,其標準工作指示圖表的編制比較簡單,只需對整條流水線規(guī)定其工作與中斷的時間和程序即可。間斷流水線標準工作指示圖表中,由于間斷流水線的工序同期化程度低,各道工序的加工時間不與流水線平均節(jié)拍相等或成整數(shù)倍關(guān)系,各道工序的生產(chǎn)率不相等,造成工序間有停歇等待現(xiàn)象,因此,其標準工作指示圖表的編制比較復雜,需按事先規(guī)定的流水線看管期,分別對每一道工序規(guī)定工作班內(nèi)的工作制度。具體編制如下:第一,確定看管期。所謂看管期,是流水線上的工作依次在其所操縱設(shè)備上生產(chǎn)規(guī)定數(shù)量制品所需間隔的最大值。在看管期內(nèi),每道工序生產(chǎn)相同數(shù)量的Q的制品。間斷流水線上

23、各道工序的生產(chǎn)率不等,這樣,生產(chǎn)率較高的工序在生產(chǎn)出規(guī)定數(shù)量的制品后,就可把設(shè)備停下來,而工人則到其他設(shè)備上去操作。因此,規(guī)定看管期及看管產(chǎn)量,是平衡各道工序生產(chǎn)率的一種有效措施。一般看管期不應(yīng)小于一個節(jié)拍,也不應(yīng)大于一個輪班,盡量是輪班時間的公約數(shù)。第二,確定看管期內(nèi)各工作地產(chǎn)量。第三,計算看管期內(nèi)各工作的時間及負荷。第四,繪制標準工作指示圖表,確定工作起止時間。對于負荷不滿的工作地,要在充分考慮工人兼管工作地的可能性的基礎(chǔ)上,確定其工作起止時間,進而繪制標準工作指示圖表。第五,確定流水線上工人人數(shù)及勞動組織形式。(2)在制品占用量定額。在制品是指從原材料投入到產(chǎn)成品入庫的生產(chǎn)過程中尚未完工

24、的所有零部件及產(chǎn)品的總稱。在制品占用量定額是指在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下,為保證生產(chǎn)過程的正常進行所必需的在制品數(shù)量標準。它是在正確劃分在制品種類的基礎(chǔ)上,分別制定出來的。流水線內(nèi)部在制品占用量定額的制定:第一,工藝在制品占用量。工藝在制品占用量是指正在流水線上各工作地進行加工、裝配或檢驗的在制品。第二,周轉(zhuǎn)在制品占用量。周轉(zhuǎn)在制品占用量是指存在于間斷流水線上,是由于上下相鄰工序生產(chǎn)率不等或工作起止時間不同,為了使每個工作地能夠連續(xù)完成看管期內(nèi)的產(chǎn)量而在工序間存放的在制品。第三,運輸在制品占用量。運輸在制品占用量,是指流水線內(nèi)處于運輸過程中或放置在運輸工具上的在制品。通常對間斷流水線,認為周轉(zhuǎn)

25、在制品占用量能滿足運輸過程需要,不考慮運輸在制品占用量。第四,保險在制品占用量。保險在制品占用量,是為了保證在流水線某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題時,生產(chǎn)仍能正常進行而建立的在制品。一般只需在設(shè)備易發(fā)生故障、廢品發(fā)生可能性較大、負荷率較高的工序設(shè)置。當供應(yīng)流水線節(jié)拍與需求流水線節(jié)拍相等時,流水線之間只有運輸和保險在制品;當兩者不相等時,則只有周轉(zhuǎn)和保險在制品,3、單件小批生產(chǎn)的期量標準因為單件小批生產(chǎn)的特點是根據(jù)用戶要求,按訂單組織生產(chǎn),生產(chǎn)的產(chǎn)品品種多,每種產(chǎn)品的數(shù)量較少或單一,所以生產(chǎn)作業(yè)計劃的主要問題就是控制好各工藝階段的投入和出產(chǎn)期限,努力縮短生產(chǎn)周期,以保證按期交貨,并盡可能實現(xiàn)均衡生產(chǎn),故其期量

26、標準主要有生產(chǎn)周期、生產(chǎn)提前期、勞動量日歷分配圖等。它們的制定類似于成批生產(chǎn)期量標準的制定。4、生產(chǎn)作業(yè)計劃的編制生產(chǎn)作業(yè)計劃的編制,主要包括車間之間的作業(yè)計劃和車間內(nèi)部的作業(yè)計劃的編制。(1)車間內(nèi)部生產(chǎn)作業(yè)計劃的編制。車間內(nèi)部的生產(chǎn)作業(yè)計劃比較簡單且形式多樣。從計劃的執(zhí)行單位分,有工段、班組、工作地;從時間上分,有月、旬、周、日、輪班計劃。例如,大量大批生產(chǎn)車間通常是直接從下達的車間作業(yè)計劃中,按工段的專業(yè)分工排出工段的生產(chǎn)任務(wù),并按日進行平均分配即可。(2)車間之間生產(chǎn)作業(yè)計劃的編制。車間之間的生產(chǎn)作業(yè)計劃的編制主要有以下幾種方法,企業(yè)應(yīng)當根據(jù)企業(yè)自身的生產(chǎn)類型和期量標準,選擇合適的計量

27、單位和正確的方法確定各個車間計劃期的生產(chǎn)任務(wù)。第一種,在制品定額法。它是利用預(yù)先制定的在制品定額,來協(xié)調(diào)和規(guī)定各個車間生產(chǎn)任務(wù)的一種方法,使用于大量大批型企業(yè)。該辦法思路是:根據(jù)大量大批生產(chǎn)的在制品占用量相對較穩(wěn)定的特性,以預(yù)先確定的在制品定額和預(yù)計的在制品實際存量之間的差額依據(jù),從使計劃期末在制品數(shù)量保持在規(guī)定的定額水平的要求出發(fā),按反工藝順序確定各車間的計劃投入量和產(chǎn)出量,以保證各車間之間的銜接平衡。第二種,累計編號法。累計編號法,又稱提前期法,是根據(jù)生產(chǎn)提前期標準,用產(chǎn)品累計號數(shù)確定各車間生產(chǎn)任務(wù)的一種方法,適用于成批輪番生產(chǎn)。當生產(chǎn)的產(chǎn)品按照生產(chǎn)的先后順序用累計編號表示時,由于各車間的

28、投入和產(chǎn)出相對于最后生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成品出產(chǎn)具有一定的提前期,因此,同一時刻不同車間投入和產(chǎn)出的產(chǎn)品號數(shù)是不同的。只要確定了提前期標準,也就確定了提前量標準,從而可以計算出計劃末各車間應(yīng)達到的投入和出產(chǎn)累計號數(shù)及其生產(chǎn)任務(wù)。第三種,生產(chǎn)周期法。生產(chǎn)周期法,是以生產(chǎn)周期為依據(jù)確定車間生產(chǎn)任務(wù)的一種方法,適用于單件小批生產(chǎn)型企業(yè)。該方法根據(jù)預(yù)先制定的生產(chǎn)周期標準和訂單規(guī)定的交貨期限,沿反工藝順序繪制生產(chǎn)周期圖表,依次確定產(chǎn)品或零部件在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的投入和產(chǎn)出時間,明確各種產(chǎn)品的生產(chǎn)周期。在此基礎(chǔ)上進行匯總和協(xié)調(diào)平衡,形成各種產(chǎn)品投入和產(chǎn)出綜合進度計劃。企業(yè)的質(zhì)量管理隨著市場經(jīng)濟的飛速發(fā)展,以及現(xiàn)代管理和信

29、息技術(shù)的飛速發(fā)展,國際經(jīng)濟越來越趨向一體化,市場競爭也逐步變得更加激烈。在激烈的貿(mào)易競爭中,產(chǎn)品的質(zhì)量日漸成為一個極其重要的因素。因此,產(chǎn)品的質(zhì)量越來越被關(guān)注,而質(zhì)量管理工作也越來越受到重視,并成為企業(yè)管理工作中最為重要的組成部分。本節(jié)將圍繞質(zhì)量管理的基本原理及方法進行必要的討論。(一)質(zhì)量的概念質(zhì)量是指一種產(chǎn)品或服務(wù)持續(xù)地滿足顧客某種需要的能力。它主要包括以下幾個方面的含義:第一方面,質(zhì)量既可以是實體產(chǎn)品的質(zhì)量,也可以是某種服務(wù)的質(zhì)量,因此它既可以體現(xiàn)在結(jié)果上,也可以體現(xiàn)在形成和實現(xiàn)的整個過程中。第二方面,質(zhì)量不僅存在于工業(yè),也存在于服務(wù)業(yè),它存在于各行各業(yè)中。第三方面,產(chǎn)品或服務(wù)必須要能夠

30、滿足顧客的某種需要,可以是明確規(guī)定的需要,也可以是某種隱含的需要,同時它不能損害社會及其他人的利益。(二)全面質(zhì)量管理質(zhì)量管理隨著產(chǎn)業(yè)革命的興起而逐步發(fā)展,并隨著管理科學的發(fā)展而進一步發(fā)展。歷史上,質(zhì)量管理的發(fā)展先后一共經(jīng)歷了三個階段:質(zhì)量檢驗階段、統(tǒng)計質(zhì)量控制階段、全面質(zhì)量管理階段。由此可以看出,全面質(zhì)量管理是人們通過長期的質(zhì)量管理實踐逐漸形成、發(fā)展和完善起來的結(jié)晶,它是管理科學、生產(chǎn)技術(shù)和商品經(jīng)濟高度發(fā)展的產(chǎn)物。因此,它既是一種管理科學哲理,又是實現(xiàn)企業(yè)質(zhì)量目標的科學途徑。1、全面質(zhì)量管理的基本概念全面質(zhì)量管理就是企業(yè)全體職工以及各個部門同心協(xié)力,綜合運用管理技術(shù)、生產(chǎn)技術(shù)和科學統(tǒng)計方法,

31、建立一整套質(zhì)量管理工作體系,經(jīng)濟地開發(fā)、研制、生產(chǎn)和銷售滿足用戶需要的高質(zhì)量的產(chǎn)品的一系列的管理活動。它包含了以下基本觀念:第一,用戶至上。用戶至上,就是要樹立以用戶為中心,為用戶服務(wù)的思想。為用戶服務(wù)就是要使產(chǎn)品或服務(wù)盡量滿足用戶的要求,產(chǎn)品質(zhì)量的好壞,最終應(yīng)以用戶的滿意程度為標準。第二,質(zhì)量是設(shè)計、制造出來的,而不是檢驗出來的。第三,一切用數(shù)據(jù)說話。全面質(zhì)量管理強調(diào)一切用數(shù)據(jù)說話,就是要求在質(zhì)量管理工作中有科學的作風,深入實際掌握客觀準確的情況,要對問題進行定量分析,要掌握質(zhì)量的變化規(guī)律,以便采取真正有效的措施解決質(zhì)量問題。全面質(zhì)量管理中廣泛地采用各種統(tǒng)計方法和工具來進行產(chǎn)品設(shè)計、分析事故

32、原因、控制工藝過程和檢驗產(chǎn)品質(zhì)量,以實現(xiàn)對產(chǎn)品質(zhì)量的控制。第四,持續(xù)改進。隨著社會的發(fā)展,人們對產(chǎn)品質(zhì)量的要求在不斷提高,要滿足顧客的這種要求,企業(yè)就必須不斷提高管理水平,改進產(chǎn)品質(zhì)量。2、全面質(zhì)量管理的主要特點第一,全面質(zhì)量。全面質(zhì)量是指用全面的方法管理全面的質(zhì)量。全面的方法包括:運用科學的管理方法,建立健全的規(guī)章制度和質(zhì)量保證體系;運用數(shù)理統(tǒng)計的方法對產(chǎn)品質(zhì)量進行數(shù)據(jù)分析,觀察生產(chǎn)過程的穩(wěn)定狀態(tài),分析影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素變化,進行各階段的質(zhì)量控制;運用現(xiàn)代電子技術(shù)、通信技術(shù)對質(zhì)量信息進行處理等。全面的質(zhì)量是指產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)質(zhì)量、工作質(zhì)量等??傊?,依靠全面的方法找出問題,查明原因,采取對策,通

33、過提高、改善工作質(zhì)量來控制生產(chǎn)質(zhì)量,通過控制生產(chǎn)質(zhì)量來控制產(chǎn)品質(zhì)量。第二,全過程。全面質(zhì)量管理認為,產(chǎn)品的質(zhì)量決定于設(shè)計質(zhì)量、制造質(zhì)量和使用質(zhì)量。因此,必須在市場調(diào)研、產(chǎn)品的選型、研究試驗、設(shè)計、原料采購、制造、檢驗、儲運、銷售、安裝、調(diào)試、使用和維修等各個環(huán)節(jié)把好質(zhì)量關(guān)。第三,全員參與。全面質(zhì)量管理的一個重要特點就是要求企業(yè)的全體人員都參與到質(zhì)量管理工作中來。只有真正調(diào)動廣大群眾的積極性,樹立質(zhì)量意識,形成一個保證質(zhì)量的工作體系,并由質(zhì)量教育、組織、責任制、基層活動小組(QC小組)等活動來予以落實。在這個體系中,領(lǐng)導(尤其是最高決策層的領(lǐng)導)的重視非常重要。(三)ISO9000系列標準對于質(zhì)

34、量問題,由于分析角度、理論依據(jù)的不同,各國在有關(guān)質(zhì)量的細節(jié)性的規(guī)定上有很大的差異,而且這些差異嚴重阻礙了貿(mào)易的進行。因此,國際標準化組織質(zhì)量管理和質(zhì)量保證技術(shù)委員會(ISO/TC176)在多年努力協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上,總結(jié)了各國質(zhì)量管理和質(zhì)量保證的經(jīng)驗,經(jīng)各國質(zhì)量管理專家近年的努力工作,于1986年6月15日正式發(fā)布了ISO9402質(zhì)量:術(shù)語標準,1987年3月正式發(fā)布了ISO9000ISO9004系列標準(以下簡稱ISO9000系列標準)。這些標準,主要包括以下幾個核心內(nèi)容:ISO9000質(zhì)量管理和質(zhì)量保證標準的選擇和使用指南;ISO9001質(zhì)量體系:設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)、安裝和服務(wù)的質(zhì)量保證模式;IS

35、O9002質(zhì)量體系:生產(chǎn)、安裝和服務(wù)的質(zhì)量保證模式;ISO9003質(zhì)量體系:最終檢驗和試驗的質(zhì)量合格證模式;ISO9004質(zhì)量管理和質(zhì)量體系要素的指南。(四)質(zhì)量成本控制在全面質(zhì)量管理中涉及一個經(jīng)濟性原則,而且ISO9000系列標準中也明確指出“用財務(wù)項目來衡量質(zhì)量體系的有效性是重要的。有效的質(zhì)量體系對企業(yè)的盈利和虧損的影響是至關(guān)重要的”,因此在質(zhì)量管理過程中還必須關(guān)注質(zhì)量成本,做好成本控制。質(zhì)量成本,指的是為確保滿意的質(zhì)量而引起的費用及沒達到滿意質(zhì)量而造成的損失。它包括外部活動質(zhì)量成本和內(nèi)部活動質(zhì)量成本。其中,外部活動質(zhì)量成本是指按合同要求,為向顧客提供所需要的客觀證據(jù)所支付的費用,包括特殊

36、的附加的質(zhì)量保證措施、程序、數(shù)據(jù)、證實試驗和評定的費用。而內(nèi)部活動質(zhì)量成本是指為達到和保持所規(guī)定的質(zhì)量水平所支付的費用和因質(zhì)量問題而造成的經(jīng)濟損失,包括預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部故障成本和外部故障成本等。質(zhì)量成本管理的重要任務(wù)就是找出各種有關(guān)的質(zhì)量成本因素,并對其進行預(yù)測、計劃、核算、分析、控制和考核,使其保持在一個最佳點,以達到質(zhì)量和成本的最佳匹配,從而取得最好的經(jīng)濟效益。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織內(nèi)部各有機構(gòu)成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式,以求有效、合理地把組織成員組織起來,為實現(xiàn)共同目標而協(xié)同努力。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)資源和權(quán)力分配的載體,它在人的能動行為下,通過信息傳遞,承載著企業(yè)的業(yè)

37、務(wù)流動,推動或者阻礙企業(yè)使命的進程。由于組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)中的基礎(chǔ)地位和關(guān)鍵作用,企業(yè)所有戰(zhàn)略意義上的變革,都必須首先在組織結(jié)構(gòu)上開始。1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式類型及歷史演變(1)U型組織結(jié)構(gòu)。19世紀末20世紀初,西方大企業(yè)普遍采用的是一種按職能劃分部門的縱向一體化的職能結(jié)構(gòu),即U型結(jié)構(gòu)。特點是企業(yè)內(nèi)部按職能(如生產(chǎn)、銷售、開發(fā)等)劃分成若干部門,各部門獨立性很小,均由企業(yè)高層領(lǐng)導直接進行管理,即企業(yè)實行集中控制和統(tǒng)一指揮。U型結(jié)構(gòu)保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點,并吸收了職能制發(fā)揮專業(yè)管理職能作用的長處。適用于市場穩(wěn)定、產(chǎn)品品種少、需求價格彈性較大的環(huán)境。但是,從20世紀初開始,西方企業(yè)的外部環(huán)境

38、發(fā)生了很大的變化,如原有市場利潤率出現(xiàn)下降、新的技術(shù)發(fā)明不斷產(chǎn)生等,同時企業(yè)規(guī)模不斷擴大,使這種結(jié)構(gòu)的缺陷日漸暴露:高層領(lǐng)導們由于陷入了日常生產(chǎn)經(jīng)營活動,缺乏精力考慮長遠的戰(zhàn)略發(fā)展,且行政機構(gòu)越來越龐大,各部門協(xié)調(diào)越來越難,造成信息和管理成本上升。到20世紀初,通用汽車公司針對這種結(jié)構(gòu)的缺陷,首先在公司內(nèi)部進行組織結(jié)構(gòu)的變革,采用M型組織結(jié)構(gòu),此后,許多大公司都仿效。(2)M型組織結(jié)構(gòu)。M型組織結(jié)構(gòu),又稱事業(yè)部門型組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的基本特征是,戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策分離。根據(jù)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品、服務(wù)、客戶、地區(qū)等設(shè)立半自主性,的經(jīng)營事業(yè)部,公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策由不同的部門和人員負責,使高層領(lǐng)導從繁重

39、的日常經(jīng)營業(yè)務(wù)中解脫出來,集中精力致力于企業(yè)的長期經(jīng)營決策,并監(jiān)督、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動和評價各部門的績效。與U型結(jié)構(gòu)相比較,M型結(jié)構(gòu)具有治理方面的優(yōu)勢,且適合現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的要求。M型組織結(jié)構(gòu)是一種多單位的企業(yè)體制,但各個單位不是獨立的法人實體,仍然是企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營機構(gòu),如分公司。(3)矩陣制結(jié)構(gòu)。在組織結(jié)構(gòu)上,把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導系統(tǒng),又有按產(chǎn)品(項目)劃分的橫向領(lǐng)導關(guān)系的結(jié)構(gòu),稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差、缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它把按職能劃分的部門與按項目劃分的小組結(jié)合起來組成矩陣,使小組成員接受小組和職能部門的雙重領(lǐng)導。它的特點表現(xiàn)在圍

40、繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)上,這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的,人員卻是變動的,任務(wù)完成后就可以離開。與U型結(jié)構(gòu)相比較,矩陣制結(jié)構(gòu)機動、靈活,可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進行組織或解散;由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目組織的,任務(wù)清楚,目的明確,各方面有專長的人都是有備而來,克服了U型結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位,例如科學研究單位,尤其是應(yīng)用型研究單位等。(4)多維制和超級事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。多維制結(jié)構(gòu),又稱立體組織結(jié)構(gòu),是在矩陣制結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上建立起來的。它由美國道一科寧化學工業(yè)公

41、司于1967年首先創(chuàng)立。在矩陣制結(jié)構(gòu)(即二維平面)基礎(chǔ)上構(gòu)建產(chǎn)品利潤中心、地區(qū)利潤中心和專業(yè)成本中心的三維立體結(jié)構(gòu)。若再加時間維可構(gòu)成四維立體結(jié)構(gòu)。雖然其細分結(jié)構(gòu)比較復雜,但每個結(jié)構(gòu)層面仍然是二維制結(jié)構(gòu),而且多維制結(jié)構(gòu)未改變矩陣制結(jié)構(gòu)的基本特征,多重領(lǐng)導和各部門配合,只是增加了組織系統(tǒng)的多重性。因而,其基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)形式仍然是矩陣制,或者說它只是矩陣制結(jié)構(gòu)的擴展形式。超級事業(yè)部制是在M型結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立的。目的是對多個事業(yè)部進行相對集中管理,即分成幾個“大組”,便于協(xié)調(diào)和控制。但它的出現(xiàn)并未改變M型結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。(5)H型組織結(jié)構(gòu)。H型組織結(jié)構(gòu)是一種多個法人實體集合的母子體制,母子之間主要靠產(chǎn)權(quán)紐帶

42、來連接。H型組織結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)之中,這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的獨立性。子公司可分布在完全不同的行業(yè),而總公司則通過各種委員會和職能部門來協(xié)調(diào)和控制子公司的目標和行為。這種結(jié)構(gòu)的公司往往獨立性過強,缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào),因此,公司整體資源戰(zhàn)略運用存在一定難度。(6)模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)。模擬分權(quán)制是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式,其優(yōu)點除了調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性外,就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位,減少了自己的行政事務(wù),從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點是,不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù),造成考核上的困難;各生產(chǎn)

43、單位領(lǐng)導人不易了解企業(yè)的全貌,在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢(1)扁平化。組織結(jié)構(gòu)的扁平化,就是通過減少管理層次、裁減冗余人員來建立一種緊湊的扁平組織結(jié)構(gòu),使組織變得靈活、敏捷,提高組織效率和效能。彼得,德魯克預(yù)言:未來的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級制結(jié)構(gòu),而會逐步向扁平式結(jié)構(gòu)演進。根據(jù)1988年對美國41家大型公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn),成功的公司比失敗的公司平均要少4個層級。扁平化組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面:第一,信息流通暢,使決策周期縮短。組織結(jié)構(gòu)的扁平化,可以減少信息的失真,增加上下級的直接聯(lián)系,信息溝通與決策的方式和效率均可得到改變。第二,創(chuàng)

44、造性、靈活性加強,致使士氣和生產(chǎn)效率提高,員工工作積極性增強。第三,可以降低成本。管理層次和職工人數(shù)的減少,工作效率提高,必然帶來產(chǎn)品成本的降低,從而使公司的整體運營成本降低,市場競爭優(yōu)勢增強。第四,有助于增強組織的反應(yīng)能力和協(xié)調(diào)能力。企業(yè)的所有部門及人員更直接地面對市場,減少了決策與行動之間的時滯,增強了對市場和競爭動態(tài)變化的反應(yīng)能力,從而使組織能力變得更柔性、更靈敏。組織結(jié)構(gòu)框架從“垂直式”向“扁平式”轉(zhuǎn)化,是眾多知名大企業(yè)走出大而不強困境的有效途徑之一。美國通用電氣公司推行“零管理層”變革,杰克韋爾奇把減少層次比喻為給通用電氣公司脫掉厚重的毛衣。如在一個擁有8000多工人的發(fā)動機總裝廠里

45、,只有廠長和工人,除此之外不存在任何其他層級。生產(chǎn)過程中必需的管理職務(wù)由工人輪流擔任,一些臨時性的崗位,如招聘新員工等,由老員工臨時抽調(diào)組成,任務(wù)完成后即解散。國內(nèi)家電行業(yè)的知名企業(yè)長虹、海爾也不約而同地進行了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整,從原來的“垂直的金字塔結(jié)構(gòu)”實現(xiàn)了向“扁平式結(jié)構(gòu)”的轉(zhuǎn)化。(2)網(wǎng)絡(luò)化。隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展,信息的傳遞不必再遵循自上而下或自下而上的等級階層,就可實現(xiàn)部門與部門、人與人之間直接的信息交流。企業(yè)內(nèi)部的這種無差別、無層次的復雜的信息交流方式,極大地刺激了企業(yè)中信息的載體和運用主體組織的網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展。相對于官僚制組織而言,網(wǎng)絡(luò)組織最本質(zhì)的特征在于強調(diào)通過全方位的交流與合作

46、實現(xiàn)創(chuàng)新和雙贏。全方位的交流與合作既包括了企業(yè)之間超越市場交易關(guān)系的密切合作,也包括了企業(yè)內(nèi)部各部門之間、員工之間廣泛的交流與合作關(guān)系,而且這些交流與合作是以信息技術(shù)為支撐的,并將隨著信息技術(shù)的發(fā)展而得到不斷地強化。當然,網(wǎng)絡(luò)關(guān)系不能完全取代組織中的權(quán)威原則的作用,否則組織就會出現(xiàn)混亂,所以網(wǎng)絡(luò)組織中的層級結(jié)構(gòu)始終是需要保持的,只不過在組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化的條件下,采取的是層級更少的扁平化結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化主要表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化和企業(yè)間結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化。企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化是指在企業(yè)內(nèi)部打破部門界限,各部門及成員以網(wǎng)絡(luò)形式相互連接,使信息和知識在企業(yè)內(nèi)快速傳播,實現(xiàn)最大限度的資源共享。杰克韋爾奇曾

47、致力于公司內(nèi)部的無邊界化,無邊界化使內(nèi)部溝通暢通無阻,極大提高了管理效率。企業(yè)間結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化包括縱向網(wǎng)絡(luò)和橫向網(wǎng)絡(luò),縱向網(wǎng)絡(luò)即由行業(yè)中處于價值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)共同組成的網(wǎng)絡(luò)型組織,例如供應(yīng)商、生產(chǎn)商、經(jīng)銷商等上下游企業(yè)之間組成的網(wǎng)絡(luò),如通用汽車公司和豐田汽車公司就分別構(gòu)建了一個由眾多供應(yīng)商和分銷商組成的垂直型網(wǎng)絡(luò)。這種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系打破了傳統(tǒng)企業(yè)間明確的組織界限,大大提高了資源的利用效率及對市場的響應(yīng)速度。橫向網(wǎng)絡(luò)指由處于不同行業(yè)的企業(yè)所組成的網(wǎng)絡(luò)。這些企業(yè)之間發(fā)生著業(yè)務(wù)往來,在一定程度上相互依存。最為典型的例子是日本的財團體制,大型制造企業(yè)、金融企業(yè)和綜合商社之間在股權(quán)上相互關(guān)聯(lián),管理上相互參與,資

48、源上共享,在重大戰(zhàn)略決策上采取集體行動,各方之間保持著長期和緊密的聯(lián)系。組織的網(wǎng)絡(luò)化使傳統(tǒng)的層次性組織和靈活機動的計劃小組并存,使各種資源的流向更趨合理化,通過網(wǎng)絡(luò)凝縮時間和空間,加速企業(yè)全方位運轉(zhuǎn),提高企業(yè)組織的效率和績效。(3)無邊界化。無邊界化是指企業(yè)各部門間的界限模糊化,目的在于使各種邊界更易于滲透,打破部門之間的溝通障礙,有利于信息的傳送。在具體的模式上,現(xiàn)在比較有代表性的無邊界模式是團隊組織。團隊指的是職工打破原有的部門邊界,繞開中間各管理層,組合起來直接面對顧客和對公司總體目標負責的以群體和協(xié)作優(yōu)勢贏得競爭優(yōu)勢的企業(yè)組織形式。這種組織成為組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的典型模式。團隊一般可以分為兩

49、類:一類是“專案團隊”。成員主要來自公司各單位的專業(yè)人員,其使命是為解決某一特定問題而組織起來,問題解決后即宣告解散;另一類是“工作團隊”。可以進一步把它分為高效團隊和自我管理團隊,工作團隊一般是長期性的,常從事日常性的公司業(yè)務(wù)工作。因此,無邊界思想是一種非常具有新意的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新思想,它完全是超國界、超制度、超階級、超階層的。組織作為一個整體的功能得以提高,已經(jīng)遠遠超過各個組成部門的功能。(4)多元化。企業(yè)不再被認為只有一種合適的組織結(jié)構(gòu),企業(yè)內(nèi)部不同部門、不同地域的組織結(jié)構(gòu)不再是統(tǒng)一的模式,而是根據(jù)具體環(huán)境及組織目標來構(gòu)建不同的組織結(jié)構(gòu)。管理者要學會利用每一種組織工具,了解、并且有能力

50、根據(jù)某項任務(wù)的業(yè)績要求,選擇合適的組織工具,從一種組織轉(zhuǎn)向另一種組織。(5)柔性化。組織結(jié)構(gòu)的柔性化是指在組織結(jié)構(gòu)上,根據(jù)環(huán)境的變化,調(diào)整組織結(jié)構(gòu),建立臨時的以任務(wù)為導向的團隊式組織。組織柔性的本質(zhì)是保持變化與穩(wěn)定之間的平衡,它需要管理者具有很強的管理控制力。隨著信息化、網(wǎng)絡(luò)化、全球化的日益發(fā)展,企業(yè)內(nèi)外部信息共享、人才共用已成為主要特征。全球范圍跨國經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)集團的壯大,已初步形成了一種跨地區(qū)、跨部門、跨行業(yè)、跨職能的具有高度柔性化的機動團隊化組織。柔性化組織最顯著的優(yōu)點是靈活便捷,富有彈性,因為這種結(jié)構(gòu)可以充分利用企業(yè)的內(nèi)外部資源,增強組織對市場變化與競爭的反應(yīng)能力,有利于組織較好地

51、實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)、穩(wěn)定性與變革性的統(tǒng)一。除此之外,還可以大大降低成本,促進企業(yè)人力資源的開發(fā),并推動企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向扁平化發(fā)展。美國霍尼韋爾公司為鞏固客戶關(guān)系,組建了由銷售、設(shè)計和制造等部門參加的“突擊隊”,這個臨時機構(gòu)按照公司的要求,把產(chǎn)品的開發(fā)時間由4年縮短為1年,把即將離去的客戶拉了回來。很顯然,柔性化的組織結(jié)構(gòu)強化了部門間的交流合作,讓不同方面的知識共享后形成合力,有利于知識技術(shù)的創(chuàng)新。(6)虛擬化。組織結(jié)構(gòu)的虛擬化是指用技術(shù)把人、資金、知識或構(gòu)想網(wǎng)絡(luò)在一個無形(指實物形態(tài)的統(tǒng)一的辦公大廈、固定資產(chǎn)和固定的人員等)的組織內(nèi),以實現(xiàn)一定的組織目標的過程。虛擬化的企業(yè)組織不具有常規(guī)企業(yè)所具有的

52、各種部門或組織結(jié)構(gòu),而是通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)把所需要的知識、信息、人才等要素聯(lián)系在一起,組成一個動態(tài)的資源利用綜合體。虛擬組織的典型應(yīng)用是創(chuàng)造虛擬化的辦公空間和虛擬化的研究機構(gòu)。前者是指同一企業(yè)的員工可以置身于不同的地點,但通過信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)連接起來,如同在同一辦公大廈內(nèi),同步共享和交流信息和知識;后者是指企業(yè)借助于通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù),建立一個八分與世界各地的屬于或不屬于本企業(yè)的研究開發(fā)人員、專家或其他協(xié)作人員聯(lián)系在一起,跨越時空的合作聯(lián)盟,實現(xiàn)一定的目標。企業(yè)組織形式財務(wù)是商品生產(chǎn)與交換的產(chǎn)物。商品經(jīng)濟越發(fā)展,財務(wù)越重要。社會主義市場經(jīng)濟是發(fā)達的商品經(jīng)濟,為財務(wù)的發(fā)展開辟了廣闊的前景。我國是最大的發(fā)展中國

53、家,現(xiàn)階段處于社會主義初級階段,以公有制為主體、多種所有制經(jīng)濟共同發(fā)展和以按勞分配為主體的多種分配形式并存,以及國家的宏觀調(diào)控等,是這一階段的基本經(jīng)濟特征。我國企業(yè)按照所有制形式不同可分為國有企業(yè)、集體企業(yè)、私營企業(yè)和混合所有制企業(yè)等幾類。這種企業(yè)分類方式對經(jīng)濟統(tǒng)計分析是有意義的,但隨著國有企業(yè)改革和國有經(jīng)濟的戰(zhàn)略調(diào)整,以股份制為主的現(xiàn)代企業(yè)制度的建立,以及中國加入世界貿(mào)易組織(WTO),這種分類對財務(wù)組織已不具有決定作用。對財務(wù)組織具有重要影響的企業(yè)組織形式是按資本金組成的劃分,按這一標準可將我國企業(yè)劃分為獨資企業(yè)、股份制企業(yè)、合資企業(yè)和合作企業(yè)等法定組織形式。獨資企業(yè),是指資本金屬于某單一

54、所有者的企業(yè)。按所有者的不同又可分為國有獨資企業(yè)、集體獨資企業(yè)和私人獨資企業(yè)等類。這類企業(yè)的所有者享有全部凈資產(chǎn)權(quán)益,并對企業(yè)的債務(wù)負有全部償還的責任,其資金籌集方式以所有者新投入、企業(yè)內(nèi)部積累和信用形式為主。股份制企業(yè),是指資本金(股本)屬于若干所有者的企業(yè)。股份制企業(yè)的形式多種多樣,從我國情況看,主要包括有限責任公司、股份有限公司和股份合作企業(yè)等。其中,有限責任公司是股東以其出資額為限對公司承擔責任,公司,以其全部資產(chǎn)對公司的債務(wù)承擔責任的企業(yè)法人。按照我國公司法設(shè)立的國有獨資公司,是國家授權(quán)投資的機構(gòu)或者國家授權(quán)的部門單獨投資設(shè)立的有限責任公司。股份有限公司,是指其全部資本分為等額股份,

55、股東以其所持股份為限對公司承擔責任,公司以其全部資產(chǎn)對公司的債務(wù)承擔責任的企業(yè)法人。隨著經(jīng)濟全球化和世界貿(mào)易的發(fā)展,跨國公司已成為世界經(jīng)濟的主干??鐕疽话銥楣煞萦邢薰?,其股份由多國股東持有。股份合作企業(yè),是股東投資和投入勞動力,并將二者折合為股份的一種特殊的責任有限的股份制企業(yè),目前已在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中廣泛存在,它是股份制和合作制結(jié)合的產(chǎn)物。以上三種形式,均屬有限責任制形式的企業(yè),股東與企業(yè)均以出資額或企業(yè)資產(chǎn)承擔經(jīng)濟責任,股東個人財產(chǎn)不負連帶責任,同時也按出資額的多少享有凈資產(chǎn)權(quán)益。股份制企業(yè)中也有少部分無限責任公司,股東對企業(yè)債務(wù)償還承擔無限責任。股份制公司籌資方式除原有股東新投入、公司積

56、累、信用形式外,還可增加股票發(fā)行,吸收新股東的資金投入。合資企業(yè),是指資本金屬于多個所有者的股權(quán)企業(yè)。合資者按出資額的多少取得股權(quán)證,按股權(quán)的多少承擔有限責任和享有凈資產(chǎn)權(quán)益。股權(quán)不能任意轉(zhuǎn)讓,如要轉(zhuǎn)讓需經(jīng)其他合資者同意,并先在內(nèi)部轉(zhuǎn)讓。合資企業(yè)還可分為中外合資經(jīng)營企業(yè)和國內(nèi)合資企業(yè)兩種。企業(yè)集團是國內(nèi)合資聯(lián)營的重要形式。合作企業(yè),是指資本金屬于多個所有者的契約式企業(yè)。合作者可以用資金、技術(shù)、場地等不同生產(chǎn)要素投入企業(yè),按合作契約規(guī)定享有權(quán)益和承擔責任。部分合作者的退出將導致原合作企業(yè)的解體和重組。合作企業(yè)籌資不能采用發(fā)行股票方式。合作企業(yè)還可分為中外合作經(jīng)營企業(yè)和國內(nèi)合作企業(yè)兩種。上述幾類企

57、業(yè)形式在稅收上,國家按照稅負公平的原則征收,但在不同歷史條件下也從稅種和稅率的設(shè)置和減免上對某些企業(yè)形式給予一定的優(yōu)惠,以促進這些企業(yè)的發(fā)展。例如對中外合資與合作企業(yè)的某些稅收減免政策有利于吸引外資,貫徹對外開放的方針;又如對國內(nèi)聯(lián)營與企業(yè)集團的某些稅收優(yōu)惠,有利于促進資金橫向聯(lián)合和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。隨著中國加入WTO,由于對國內(nèi)外企業(yè)均實行國民待遇和平等競爭,某些對外資企業(yè)和企業(yè)集團的稅收優(yōu)惠政策將逐步取消,但對支持產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的稅收優(yōu)惠政策將繼續(xù)存在。綜上所述,企業(yè)組織形式對財務(wù)組織是有重要影響的。一是影響企業(yè)注冊資本的籌集與結(jié)構(gòu)。獨資企業(yè)、股份制企業(yè)、合資企業(yè)和合作企業(yè)注冊資本的出資者是不

58、相同的。二是影響出資者對企業(yè)債務(wù)承擔的責任。一般的獨資企業(yè)和不具有法人資格的合作企業(yè),其出資者對債務(wù)承擔無限責任,而一般股份制企業(yè)、合資企業(yè)和具有法人資格的合作企業(yè),其出資者對債務(wù)只負有限責任。三是影響收益分配方式。獨資企業(yè)由業(yè)主獨家所有,不存在多個投資者對利潤的分配問題,而其他企業(yè)組織形式都存在投資者對利潤的分配問題,因而財務(wù)分配比較復雜。對于股份公司中的跨國公司,由于涉及國際投融資、國際稅收和國際結(jié)算等財務(wù)問題,其財務(wù)組織與國內(nèi)公司有一定差別。經(jīng)營與管理經(jīng)營,是指商品生產(chǎn)者以市場為對象,以商品生產(chǎn)和商品交換為手段,為了實現(xiàn)企業(yè)的目標,使企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟活動與企業(yè)的外部環(huán)境達成動態(tài)均衡的一

59、系列有組織的活動。經(jīng)營與管理既有一致性,又有區(qū)別。管理是勞動社會化的產(chǎn)物,而經(jīng)營則是商品經(jīng)濟的產(chǎn)物;管理適用于一切組織,而經(jīng)營則只適用于企業(yè);管理旨在提高作業(yè)效率,而經(jīng)營則以提高經(jīng)濟效益為目標。同時,經(jīng)營是管理職能的延伸與發(fā)展,二者是不可分割的整體。在商品經(jīng)濟高度發(fā)達的市場經(jīng)濟條件下,企業(yè)管理由以生產(chǎn)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐越粨Q和流通過程為中心,經(jīng)營的功能日益重要而為人們所重視。企業(yè)管理的職能自然要延伸到研究市場需要,開發(fā)適銷產(chǎn)品,制定市場戰(zhàn)略等方面,從而使企業(yè)管理必然地發(fā)展為企業(yè)經(jīng)營管理。經(jīng)營管理職能經(jīng)營管理職能包括五個方面的內(nèi)容,即戰(zhàn)略職能、決策職能、開發(fā)職能、財務(wù)職能和公共關(guān)系職能。1、戰(zhàn)略職能戰(zhàn)

60、略職能是企業(yè)經(jīng)營管理的首要職能。因為,企業(yè)所面對的經(jīng)營環(huán)境是一個非常復雜的環(huán)境。影響這個環(huán)境的因素很多,變化很快,而且競爭激烈。在這樣一個環(huán)境里,企業(yè)欲求長期穩(wěn)定的生存與發(fā)展,就必須高瞻遠矚,審時度勢,隨機應(yīng)變。經(jīng)營管理的戰(zhàn)略職能包括五項內(nèi)容:經(jīng)營環(huán)境分析、制定戰(zhàn)略目標、選擇戰(zhàn)略重點、制定戰(zhàn)略方針和對策、制定戰(zhàn)略實施規(guī)劃。2、決策職能經(jīng)營職能的中心內(nèi)容是決策。企業(yè)經(jīng)營的優(yōu)劣與成敗,完全取決于決策職能。決策正確,企業(yè)的優(yōu)勢能夠得到充分的發(fā)揮,揚長避短,在風險經(jīng)營環(huán)境中以獨特的經(jīng)營方式取得壓倒性的優(yōu)勢;決策失誤,將使企業(yè)長期陷于困境之中。3、開發(fā)職能開發(fā)不僅僅限于人、財、物,經(jīng)營管理的開發(fā)職能的重

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