中山大學管理學院-戰(zhàn)略管理（PPT 72）全球化條件下的企業(yè)戰(zhàn)略

1、1 戰(zhàn)略管理2第七講全球化條件下的企業(yè)戰(zhàn)略本講主要內(nèi)容：國家競爭優(yōu)勢 團簇與地區(qū)產(chǎn)業(yè)競爭力戰(zhàn)略聯(lián)盟虛擬組織與OEM3波特（M. Porter, 1990）在國家競爭優(yōu)勢一書中認為： 共有六個環(huán)境因素影響各國的產(chǎn)業(yè)競爭力，他構(gòu)建并開發(fā)了一個國家競爭力“鉆石”（diamond）模型，并提出了Cluster 的概念 4波特的國家競爭優(yōu)勢“鉆石”（diamond）模型告訴我們：國家競爭力要有一群企業(yè)，形成Cluster 企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競爭狀況相關(guān)供應(yīng)商和支持性產(chǎn)業(yè)要素條件需求條件5一、團簇與地區(qū)產(chǎn)業(yè)競爭力（一）“團簇”的定義 所謂“團簇” (clustering)，“是指某一領(lǐng)域內(nèi)相互關(guān)聯(lián)的企業(yè)和機

2、構(gòu)在選址上的集中?！?“Cluster”“集群”、“簇群”。 波特的新競爭理論認為：地理條件的實質(zhì)內(nèi)容在競爭中所扮演的角色正在逐漸變化中，因為在各個地域中能存在的“知識”(knowledge)、“關(guān)系”(relationship)以及“動機”(motivation)，通常具有難以被其他地域競爭對手所模仿和取代的特性。 J.弗泰恩與L.阿特金森在研究“硅谷模式”的社會意義時指出，這種集聚意義上的“社會資本”表示的是“在一個組織網(wǎng)絡(luò)能夠進行團結(jié)協(xié)作、相互促進生產(chǎn)收益的情況下形成的庫存?！彼麄儚慕⑸鐣?chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的角度出發(fā)，高度評價了波特所述的“團簇”以及像硅谷式的產(chǎn)業(yè)蔟群，認為它們創(chuàng)造了豐富的財源，

3、積累了豐富的社會資本，而且網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)新能力將遠遠大于網(wǎng)絡(luò)中的個體或機構(gòu)單獨創(chuàng)新的能力之和。6 英國著名經(jīng)濟學家馬歇爾(Mashall,1890)早在1890年就注意到了這種經(jīng)濟現(xiàn)象，他從紡織工業(yè)為什么要集聚在礦山和機械工業(yè)周圍以及輔助行業(yè)對主行業(yè)的經(jīng)濟作用分析入手，通過對勞動力的技能與供給、職業(yè)的多樣化、原材料獲取的經(jīng)濟性等分析，指出了這種集聚的經(jīng)濟意義；同時，他又從斯密“勞動分工”論的角度考察了“工廠集中于大城市的郊外及其附近的工業(yè)區(qū)域，而不是集中在大城市之中”的一般現(xiàn)象，并由此推出了“產(chǎn)業(yè)區(qū)”（industry distinct）的概念7團簇的特征：信任、合作、集合效率 （一）信任 巴爾尼和

4、漢森（Barney & Hansen,1994）把“可靠性”(trustworthiness)看作是競爭優(yōu)勢的一個重要的來源，他們把信任分為三類：低度信任、中度信任和高度信任。 所謂“低度信任”是指建立在有限理性和機會主義基礎(chǔ)上的信任。值得注意的是，這種信任并不必然代表欺詐和不道德，這種“弱勢信任”更多地是由于成員企業(yè)間的交易頻次的不足。加大投入和促進交易有助于提高這種信任；所謂“中度信任”也稱經(jīng)由治理所產(chǎn)生的信任（trust through governance），是指關(guān)聯(lián)企業(yè)希望借助于有效的治理手段以對機會主義行為追加成本，并以此來規(guī)范企業(yè)的行為。所謂的“高度信任”是一種最理想的境界。合作

5、雙方都表現(xiàn)出高度的相互信任，任何機會主義行為都將會破壞團體共同建立的價值觀和基本行為準則，顯然，除了經(jīng)濟因素之外，諸如商業(yè)道德、經(jīng)營倫理以及長期合作等因素都將發(fā)揮潛在的作用。 王安電腦公司是由出生于中國上海的華裔工程師王安在1951年創(chuàng)辦的制造電腦設(shè)備的小型風險企業(yè)，1984年的營業(yè)額曾達到22.8億美元，員工高達2.48萬人，然而，到了八十年代中期王安準備隱退時，他不顧眾多資深員工的反對，堅持讓自己的兒子王福瑞接管整個事業(yè)，這種明顯的家族偏袒使得公司主要骨干紛紛離去，結(jié)果，市場資金在四年之內(nèi)撤走了90%，1992年該公司提出破產(chǎn)申請。8（二）合作效應(yīng)(cooperation )薩克森寧（(S

6、axenian,1994)）于硅谷式團簇內(nèi)的合作文化有過這樣的描述：“由準家族式關(guān)系中所誕生的非正式社會關(guān)系維護著當?shù)厣a(chǎn)者之間無處不在的廣泛合作與信息共享。維爾山的馬車輪酒吧，工程師們常在那里相互交換意見，傳播信息，馬車輪酒吧由此被喻為半導(dǎo)體工業(yè)的源泉。從理論上講，硅谷的小型專業(yè)化公司之間會產(chǎn)生互相拆臺的競爭，或是不能從事復(fù)雜的長期投資。然而，硅谷的輔助性社會機構(gòu)、學校和大量合作實踐為互相之間的學習和調(diào)整提供了基本體系，所以，區(qū)域生產(chǎn)商之間的競爭提高了技術(shù)水平?！?（三）集合效率(collective efficient)來自于“集聚經(jīng)濟”注意：“128公路地區(qū)”現(xiàn)象、“檸檬”現(xiàn)象問題：1.

7、如何集聚？2.“集聚度”與“競爭度”的匹配？10二、戰(zhàn)略聯(lián)盟的意義與趨勢1. 日益興盛的集群競爭19世紀后期：托拉斯的興起和聯(lián)全大企業(yè)的出現(xiàn)改變了經(jīng)濟力量的分布；第一、次世界戰(zhàn)爭期間：大公司間形成的卡特爾又重新對世界經(jīng)濟力量重新分配，并在世界范圍內(nèi)進行協(xié)調(diào)；二戰(zhàn)后現(xiàn)代跨國公司蓬勃發(fā)展；今天，經(jīng)濟力量的中心正在向集群轉(zhuǎn)移。“突然，主權(quán)國家感到力量的喪失。國家主權(quán)和國家經(jīng)濟實力的概念莫名其妙地失去了意義。”(雷蒙菲爾諾，絕境中的主權(quán))11聯(lián)盟把各公司組成集群，而集群作為新的經(jīng)濟單位發(fā)揮重要作用；沒有人再能單槍匹馬地建功立業(yè)在復(fù)印機和激光打印機行業(yè)中，競爭并非是在施樂公司和佳能公司間的一對一較量，而

8、是圍繞施樂組建的公司集群和佳能這個單干戶展開的集群的發(fā)展和協(xié)作的延展重新構(gòu)架了所控制的行業(yè)資源；新出現(xiàn)的典型競爭形態(tài)在許多方面都比傳統(tǒng)單個公司進行的競爭更為激烈12單個公司成對公司公司三角聯(lián)盟集團13一個少量眾多市場中競爭者數(shù)量眾多三個兩個一個集群中公司數(shù)量卡特爾壟斷寡頭壟斷完全競爭聯(lián)盟集團公司三角成對公司集群競爭142. 概念與類型戰(zhàn)略聯(lián)盟是公司之間為了戰(zhàn)略目的而達成的長期合作安排，其介于市場交易與一體化之間。15企業(yè)間的聯(lián)系合約安排股權(quán)安排傳統(tǒng)合約非傳統(tǒng)合約沒有新實體創(chuàng)建實體實體的解體市場買賣許可證特許經(jīng)營交互許可聯(lián)合研發(fā)聯(lián)合產(chǎn)品研制長期供貨安排聯(lián)合制造聯(lián)合營銷共享分銷渠道共同標準經(jīng)驗/研

9、究參股股權(quán)交換非部分型合資等股權(quán)合資不等股權(quán)合資合資行為跨國公司分部兼并收購163. 聯(lián)盟的原因資源控制聯(lián)合兩個或更多公司的資源必須能夠產(chǎn)生效益純粹市場交易的成本過高或根本不可行徹底的一體化比聯(lián)盟的管理模式所付出的成本更高控制優(yōu)勢：靈活性資源專業(yè)化分工：集群的靜態(tài)優(yōu)勢取決于專業(yè)化需求和一體化需求的均衡性取長補短：集群的動態(tài)優(yōu)勢來自于促進公司間的技術(shù)轉(zhuǎn)移，提供管理學習機會環(huán)境作用市場環(huán)境技術(shù)環(huán)境競爭環(huán)境17控制資源環(huán)境1432183.1 聯(lián)盟的內(nèi)在動機防御獲得市場和技術(shù)確保資源供應(yīng)追趕獲取先進技術(shù)/管理方法得到新銷售渠道公司的市場地位領(lǐng)先追趕(隨)有關(guān)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略地位核心邊緣保持利用公司地位獲得最

10、大收益重組為該業(yè)務(wù)創(chuàng)造一些優(yōu)勢和價值，從而以合格價格出售19參與合資企業(yè)的公司四個最主要目標20347(100%)123(36%)123(35%)101(29%)總量92(100%)40(44%)35(38%)17(18%)歐洲98(100%)43(44%)27(27%)28(29%)日本157(100%)40(25%)61(39%)56(36%)美國B. 公司提供的資源401(100%)150(38%)133(33%)118(29%)總量122(100%)24(20%)53(43%)45(37%)歐洲98(100%)37(38%)33(34%)28(28%)日本181(100%)89(49%

11、)47(26%)45(25%)美國A. 公司尋找的資源總量市場技術(shù)產(chǎn)品接觸到的公司所在國家和地區(qū)計算機行業(yè)中建立國際性聯(lián)盟的動機：1975-199421非常重要； 重要； 一般； 不重要后競爭聯(lián)盟非競爭聯(lián)盟競爭聯(lián)盟前競爭聯(lián)盟增加附加值學習保護核心能力靈活性戰(zhàn)略目標聯(lián)盟類型各種聯(lián)盟中戰(zhàn)略目標的相對重要性223.2 聯(lián)盟的外部原因(1)市場環(huán)境： 市場全球化(Levitt, 1983)產(chǎn)品標準化技術(shù)與生產(chǎn)工序標準化消費者偏好趨同規(guī)模經(jīng)濟范圍經(jīng)濟速度經(jīng)濟學習經(jīng)濟23(2)技術(shù)環(huán)境產(chǎn)品周期縮短：摩爾定律研發(fā)成本增加，風險增加技術(shù)風險需求方面風險來自競爭對手的風險技術(shù)邊界模糊：重新定義產(chǎn)業(yè)和技術(shù)相互滲透

12、規(guī)模收益遞增24(3)競爭環(huán)境：集群競爭競爭全球化深化的行業(yè)一體化信息數(shù)據(jù)化、新的存儲方式和傳遞方式、不斷降低的管理費用競爭優(yōu)勢往往取決于公司對所需分散資源的組合效果任何一家公司不可能擁有所需的資源兼容性問題和標準之爭單個公司的戰(zhàn)略定位254. 聯(lián)盟分布：經(jīng)驗數(shù)據(jù)按產(chǎn)業(yè)劃分的聯(lián)盟數(shù)分布26按價值鏈活動的聯(lián)盟數(shù)分布27按區(qū)域的聯(lián)盟數(shù)分布285. 聯(lián)盟設(shè)計的要素合作者資源兼容互補能力合作者目標承諾投入聯(lián)盟類型(結(jié)構(gòu))成本效益分析風險分析最好的公司伙伴組織應(yīng)當是資源互補、目標不沖突的公司，而最好的聯(lián)盟結(jié)構(gòu)能夠激勵伙伴進行合作。29三、聯(lián)盟伙伴的選擇與3C設(shè)計原則（一）3C設(shè)計原則兼容(Compati

13、bility)從自己現(xiàn)有的合作伙伴中尋找不要把雞蛋放在一個藍子里兼容測試：硬件和軟件能力(Capability)能投入互補性資源的能力投入(Commitment)聯(lián)盟業(yè)務(wù)是否核心產(chǎn)品或核心業(yè)務(wù)范圍伙伴退出聯(lián)盟的難度30（二）、聯(lián)盟類型選擇合資企業(yè)股權(quán)投資功能性協(xié)議寬框架協(xié)議31施樂朗克組織施樂國際合資公司(XIP)富士膠卷公司富士施樂朗克施樂49%51%50%50%49%51%技術(shù)特許權(quán)技術(shù)支持制造協(xié)議施樂聯(lián)盟集群結(jié)構(gòu)：1992年32SunTICypressLSI LogicUNISYS富士通ICL菲利普MentorTandonCompuAdd公司普萊姆金星公司SolbouneHyundai松

14、下AT&TSeiko日本鋼鐵C-Itoh東芝公司半導(dǎo)體公司系統(tǒng)公司財產(chǎn)投資產(chǎn)品供應(yīng)技術(shù)特許權(quán)使用芯片的協(xié)議RISC聯(lián)盟集群：1992年前期33MipsLSI LogicIDTPerf.半導(dǎo)體西門子尼克斯多夫公司金字塔CDCSGI普萊姆公司達沃奧利維特公司布爾ACE集團DEC庫博塔索尼NEC東芝公司半導(dǎo)體公司系統(tǒng)公司財產(chǎn)投資產(chǎn)品供應(yīng)技術(shù)特許權(quán)使用芯片的協(xié)議RISC聯(lián)盟集群：1992年前期34惠普三星SequoiaStratus半導(dǎo)體公司系統(tǒng)公司財產(chǎn)投資產(chǎn)品供應(yīng)技術(shù)特許權(quán)使用芯片的協(xié)議日立IBMWangSearsKaleida公司摩托羅拉蘋果公司RISC聯(lián)盟集群：1992年前期35（三）聯(lián)盟集群設(shè)

15、計集群規(guī)模決定規(guī)模經(jīng)濟的廣度集群構(gòu)成決定規(guī)模經(jīng)濟的深度集群內(nèi)部競爭的激烈程度集群管理機制361. 集群規(guī)模成員數(shù)量在標準之爭中，集群中公司數(shù)量和它們在市場中的共同占有率非常關(guān)鍵。數(shù)量反映了一個標準到底為潛在支持中的多少公司所接受市場份額生產(chǎn)規(guī)模當合作伙伴可以在本行業(yè)中利用規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢時，集群總業(yè)務(wù)規(guī)模越大，對它們也就越有利372. 集群構(gòu)成一個集群的競爭優(yōu)勢取決于它是否能夠利用在復(fù)雜業(yè)務(wù)中固有的規(guī)模經(jīng)濟模式集群需要吸收在這種業(yè)務(wù)不同部分中的活躍分子，它們可能位于不同的地理區(qū)域，或處于不同的市場部分成員構(gòu)成的具體情況同時也和領(lǐng)導(dǎo)公司的內(nèi)部資源有關(guān)，因為只有當領(lǐng)導(dǎo)公司需要外部援助時，才會想到建立聯(lián)

16、盟只有當集群能夠促進成員間的合作，減少內(nèi)部競爭時，集群中成員種類的多樣性才可能有用38RISC聯(lián)盟集群的組成：1992年每集群成員總量：Mips,27; Sun,110; 惠普,11; IBM,23393. 內(nèi)部競爭日本企業(yè)集團：獨占規(guī)則集團中不能有業(yè)務(wù)重疊的公司存在在RISC集群中惠普贊成成員互補和減少集群內(nèi)部競爭Sun鼓勵內(nèi)部競爭Mips試圖控制集群內(nèi)半導(dǎo)體伙伴間的競爭，把伙伴數(shù)量限制在6個并且從世界不同區(qū)域選擇合作伙伴領(lǐng)導(dǎo)公司在集內(nèi)扮演的角色決定了集群內(nèi)部競爭的激勵程度增加了靈活性、鼓勵革新、保證供給及時由于分割而無法實現(xiàn)有效的規(guī)模生產(chǎn)，或無法取得足夠的利潤40在技術(shù)開發(fā)中，一體化非常重

17、要，松散的集群在同緊密的集群和單個公司較量中處于下風。在市場占有方面，有眾多的支持者是個優(yōu)勢。但小一些且更為協(xié)調(diào)的集群，雙大而無序的集群效能更高。公司利益與集群利益之間往往是不一致的。414. 集群管理機制一體化和專業(yè)化之間的平衡在復(fù)雜的業(yè)務(wù)中，如果一體化比專業(yè)化更重要，那么單個公司或緊密的集群將會比松散的集群更具管理優(yōu)勢；如果專業(yè)化比一體化更重要，勞動分工和專業(yè)化的效益非常可觀，那么松散的集群會更具管理優(yōu)勢；如果各成員間的界面變化無?；蚋揪筒幻骼?，一體化就可能很重要；當這種界面標準化時，專業(yè)化公司形成的松散組織結(jié)構(gòu)就能夠保證各自獨立的運行，并能表現(xiàn)出比單個公司和緊密的集群更好的績效。42（

18、四）合作障礙與集群管理進入障礙：產(chǎn)業(yè)間進入產(chǎn)業(yè)的障礙移動障礙：戰(zhàn)略群間產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)從一戰(zhàn)略群向另一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的障礙合作障礙：集群間任何能夠使聯(lián)盟的建立和管理成本高昂的因素43建立合作障礙：瓦解敵人的現(xiàn)有聯(lián)盟戰(zhàn)略意圖：在對手陣營中制造不和諧利益沖突姨通過改善控制結(jié)構(gòu)來抵御這種進攻搶奪對手的潛在盟友不要讓他們聯(lián)合起來一個公司知道對手會極力獲取一定資源，它將通過和最具魅力的潛在合作伙伴建立聯(lián)盟來扼制對手對該資源的使用一個公司可能組建一系列“重復(fù)性”聯(lián)盟，試錯改變競爭環(huán)境給對手造成壓力分割敵人的陣營當競爭圍繞更復(fù)雜更松散的產(chǎn)品和服務(wù)展開時，同單個公司競爭的集群可以擁有一定的優(yōu)勢而單個公司對資源擁有單一控制

19、，可以因此重新定義行業(yè)環(huán)境以縮小經(jīng)營范圍，增強凝聚力這種重新定義會在對手的集群中造成磨擦442. 集群管理(1)管理者需要發(fā)展綜合聯(lián)盟戰(zhàn)略，并且不希望某種特定戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)揮奇效公司的聯(lián)盟必須融合到一個更廣的商業(yè)戰(zhàn)略中去聯(lián)盟中的伙伴需要進行長期投資，而非短期交易不是一個戰(zhàn)略性聯(lián)盟，而是一群聯(lián)盟，這一套聯(lián)盟內(nèi)部團結(jié)一致、目標統(tǒng)一(2)競爭和合作之間的平衡關(guān)系非常微妙，管理者必須小心處理、時時注意親密盟友甚至可以變成非常危險的敵人，尤其當伙伴聯(lián)合開發(fā)產(chǎn)品和廣泛共享技術(shù)時關(guān)系資本的積累和喪失常常會改變競爭和合作間的不穩(wěn)定平衡45(3)聯(lián)盟的不穩(wěn)定特性并不值得我們害怕，相反應(yīng)當受到歡迎有效的聯(lián)盟會長久地和

20、環(huán)境變化、伙伴的資源和目標保持一致聯(lián)盟關(guān)系要不斷改變，迎合伙伴追求新機遇的意圖對聯(lián)盟固有的不穩(wěn)定性的認同，也意味著聯(lián)盟解體說明目標已經(jīng)達到(4)多配偶比一夫一妻制更好在復(fù)雜業(yè)務(wù)中，單個伙伴難以滿足資源需要避免濫交集群規(guī)模變大和內(nèi)部沖突增多容易導(dǎo)致集群管理成本的增加46(5)在采用多個伙伴的戰(zhàn)略中，公司管理者必須同時注意在集群內(nèi)和集群間對公司進行戰(zhàn)略定位影響集群利益的因素公司分享集群利益的因素管理者不僅要考慮集群贏得集群利益的可能性，同時也要權(quán)衡公司在集群中應(yīng)當扮演的角色47結(jié)論：合作深深扎根于競爭體系之中(1)公司聯(lián)盟組成的集群代表一種新的競爭單位(2)在集群同單個公司的優(yōu)勢比較中，關(guān)鍵因素是

21、哪個單位對于特定環(huán)境中的資源控制更為精通(3)集群的特定結(jié)構(gòu)設(shè)計決定了它的競爭優(yōu)勢最有效的集群管理結(jié)構(gòu)能夠促進成員間的合作而非激化內(nèi)部競爭48(4)少量競爭者的對抗將推動合作的發(fā)展只要認為聯(lián)盟在競爭中具有重大價值，對手就可能爭奪最有魅力的合作伙伴寡頭公司競爭的是市場和資源，集群在競爭合作伙伴(5)一個有效的集群規(guī)模受到限制，行業(yè)中的聯(lián)盟發(fā)展也受到約束(6)集群競爭的盛行改變了行業(yè)體系結(jié)構(gòu)和動態(tài)性，并且通常導(dǎo)致競爭的激化利于力量均衡、產(chǎn)品生命周期縮短49四、虛擬組織與OEM（一）、虛擬組織的概念（二）、虛擬組織機制（三）、虛擬的戰(zhàn)略原因（四）、虛擬網(wǎng)絡(luò)（五）、虛擬組織的經(jīng)驗50（一）虛擬組織的概

22、念商業(yè)周刊在1993年2月8日的封面報道中把虛擬組織定義為一種新型的組織形式，它運用技術(shù)手段把人員、資產(chǎn)、創(chuàng)意動態(tài)地聯(lián)系在一起。技術(shù)是推動虛擬組織產(chǎn)生的重要因素，但從長期來看，它并非虛擬組織的根本要求51關(guān)鍵特征：最大的適應(yīng)性虛擬組織是一個由機會推動的并由機會定義的各種核心能力的統(tǒng)一體，這些能力分散于許多實際組織之中機會主義建立虛擬組織是為了抓住經(jīng)營機會，目標達到后便解散卓越世界級的、卓越的核心能力技術(shù)無邊界人員、資產(chǎn)和創(chuàng)意的整合成一種內(nèi)聚的生產(chǎn)性資源，對于顧客而言，整合的特征是無形的、無邊界的信任真正吸引顧客的是虛擬組織天衣無縫的合作52虛擬組織的價值在于： 如果虛擬組織的參與者在“觀念現(xiàn)金

23、”周期中既能與顧客緊密合作，又能整合核心能力和資源，從而就能降低時間、費用和風險，提高產(chǎn)品服務(wù)能力，改善相互關(guān)系。53（二）虛擬組織機制合作關(guān)系合資企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟新企業(yè)供應(yīng)商轉(zhuǎn)包商合作協(xié)議特許經(jīng)營或許可外包網(wǎng)絡(luò)54（三）虛擬的戰(zhàn)略原因1、共享基礎(chǔ)設(shè)施和研究開發(fā)，共擔風險及成本完成憑借個人投入不能做或不應(yīng)該做的事情70年代末：GM與豐田公司組成聯(lián)合汽車制造股份公司；克萊斯勒和三菱在伊利諾斯州的諾默爾組成鉆研星汽車公司；福特與馬自達合作開發(fā)了一項它們共享的產(chǎn)品設(shè)施、位于密歇根州的Flat Rock。552、聯(lián)接互補性的核心能力目的在于為某些顧客提供獨立一個公司無法做到的服務(wù)虛擬組織的每一個位成員都經(jīng)

24、過挑選，能給組織帶來一些獨一無二的、對迎合一定的顧客機會是必需的東西如東芝與IBM為小型便攜機合作開發(fā)通用平面顯示器；AT&T與L. L. Bean簽定合同，利用Bean卓越的電話營銷能力銷售其800-服務(wù)等。563、通過共享縮短“觀念現(xiàn)金”時間多家公司平行運轉(zhuǎn)、同時執(zhí)行多項計劃的能力“觀念現(xiàn)金時間”是公司靈捷性的重要尺度縮短進行市場的時間；提高產(chǎn)品質(zhì)量；降低成本如蘋果邀請索尼共事，以在短期內(nèi)生產(chǎn)出Power Book系列；摩托羅拉、蘋果和IBM合作生產(chǎn)PowerPC芯片；克萊斯勒的交叉功能交通工具開發(fā)小組等。574、增加便利性和外在規(guī)模對于小型公司來說，通過虛擬組織為顧客提供服務(wù)可以使它在面

25、對顧客時表現(xiàn)出的支持的背景、能力的范圍，以及融資能力看起來像個大公司經(jīng)濟全球化時，公司必須提供給顧客一種全球化的界面如小型企業(yè)間合作的靈捷網(wǎng)；通過使用代理人來擴大組織的銷售力量等。585、獲得進入市場的途徑，以及共享市場及顧客的忠誠度市場渠道和產(chǎn)品忠誠度是組織非常重要的兩種核心能力如各種類型的特許經(jīng)營；共同品牌(Intel inside)；Sears的產(chǎn)品是由同一品牌下的許多生產(chǎn)商生產(chǎn)出來的等。596、從出售產(chǎn)品轉(zhuǎn)變到出售方案當產(chǎn)品價值是由顧客認定時，必須要能以一種更清晰、更確定的價值概念來進行生產(chǎn)以價值定價，如果顧客看不到方案，也就看不到產(chǎn)品或服務(wù)帶來的價值某些時候?qū)τ谝约寄転榛A(chǔ)的產(chǎn)品或服

26、務(wù)的提供者來說，有必要在我們稱作“總承包商”原則之下，與別的以技能為基礎(chǔ)的供應(yīng)商一同加入一個虛擬組織。一個總承包商把一組技能基礎(chǔ)型供貨者的技能合并到一起，融入以對顧客有價值的方案為基礎(chǔ)的產(chǎn)品中60（四）虛擬網(wǎng)絡(luò)預(yù)審資格協(xié)議(靜態(tài)的)這一協(xié)議的基礎(chǔ)是公司的屬性和承諾一家公司在同一時間里可能是多個虛擬組織的成員(動態(tài)的)網(wǎng)絡(luò)是一個終端開放、但經(jīng)過資格認證的合作者集合，他們同意組成一個虛擬組織的潛在成員的“蓄水池”例子：賓州政府推動的小企業(yè)“靈捷網(wǎng)”61虛擬網(wǎng)絡(luò)的顧客利益有機會接近不同加工方式的技能與經(jīng)驗重視系統(tǒng)整體而不是組成部分更高的可靠性更好的質(zhì)量和連貫性給定功能，更低的成本更低的內(nèi)部開發(fā)費用靈

27、活的資源渠道可變的產(chǎn)量僅為需要的服務(wù)付款，在需要的時候有后備渠道更有力的合作62顧客與網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的特點1、顧客與網(wǎng)絡(luò)合作含蓄隱蔽顧客出現(xiàn)并行動，就像已經(jīng)增加了內(nèi)部資源2、網(wǎng)絡(luò)承擔盡可能小的產(chǎn)品/服務(wù)最優(yōu)化設(shè)計與生產(chǎn)責任網(wǎng)絡(luò)以合作者的身份行動，需要的話承擔生產(chǎn)管理職能網(wǎng)絡(luò)注重的是是整個系統(tǒng)而不是部分的疊加3、網(wǎng)絡(luò)小組是具有網(wǎng)絡(luò)成員關(guān)系的子集小組只包括能豐富顧客價值的資源和能力提供通常不出售的競爭能力從廣度和深度上提供必備的能力和網(wǎng)絡(luò)保護能力其他的網(wǎng)絡(luò)成員提供附加的后勤支持63（五）虛擬組織的經(jīng)驗1、什么是虛擬組織最本質(zhì)的特點？虛擬組織必須以顧客為中心，以機會為基礎(chǔ)，同時還必須有一整套清晰的、建立在協(xié)議基礎(chǔ)上的目標。通過虛擬組織所有成員核心能力的結(jié)合，虛擬組織必須形成一套世界