企業(yè)戰(zhàn)略管理第六章企業(yè)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略

1、第六章 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略教學(xué)目標(biāo)：1.了解低本錢戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略與集中化戰(zhàn)略的適用條件、優(yōu)缺點(diǎn)、種類;2.為正確運(yùn)用這些戰(zhàn)略打下良好的根底;3.介紹三種根本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之間的區(qū)別，企業(yè)如何選擇自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。 【導(dǎo)入案例】沃爾瑪?shù)谋惧X領(lǐng)先戰(zhàn)略 美國(guó)沃爾瑪連鎖店公司是世界上最大的連鎖零售商，2002年沃爾瑪全球營(yíng)業(yè)收入高達(dá)2198.12億美元，榮登世界500強(qiáng)企業(yè)的冠軍寶座。沃爾瑪開(kāi)展的一個(gè)重要原因是成功運(yùn)用了本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略并予以正確實(shí)施。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)策略是“天天平價(jià)，始終如一，即所有商品非一種或假設(shè)干種商品、在所有地區(qū)非一個(gè)或一些地區(qū)、常年非一時(shí)或一段時(shí)間以最低價(jià)格銷售。為做到這點(diǎn)，沃爾瑪在采購(gòu)、存貨、

2、銷售和運(yùn)輸?shù)雀鱾€(gè)商品流通環(huán)節(jié)，采取各種措施將流通本錢降至行業(yè)最低，把商品價(jià)格保持在最低價(jià)格線上。 沃爾瑪降低本錢的具體舉措如下： 第一，將物流循環(huán)鏈條作為本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施的載體。 1.直接向工廠統(tǒng)一購(gòu)貨和協(xié)助供給商減低本錢，以降低購(gòu)貨本錢。 沃爾瑪采取直接購(gòu)貨、統(tǒng)一購(gòu)貨和協(xié)助供給商降低本錢三者結(jié)合的方式，實(shí)現(xiàn)了完整的全球化適銷品類的大批量采購(gòu)，形成了低本錢采購(gòu)優(yōu)勢(shì)。 1直接向工廠購(gòu)貨。零售市場(chǎng)的很多企業(yè)為躲避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)而采取代銷的經(jīng)營(yíng)方式，沃爾瑪卻實(shí)施直接買斷購(gòu)貨，并對(duì)貨款結(jié)算采取固定時(shí)間、決不拖延的做法沃爾瑪?shù)钠骄皯?yīng)付期為29天，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手凱瑪特那么需45天。這種購(gòu)貨方式雖然要冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，卻

3、能保護(hù)供給商的利益，這大大激發(fā)了供給商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，贏取了供給商的信賴，保證沃爾瑪能以最優(yōu)惠的價(jià)格進(jìn)貨，大大降低了購(gòu)貨本錢。據(jù)沃爾瑪自己統(tǒng)計(jì)，實(shí)行向生產(chǎn)廠家直接購(gòu)貨的策略使采購(gòu)本錢降低了2%-6%。 2統(tǒng)一購(gòu)貨。沃爾瑪采取中央采購(gòu)制度，盡量由總部實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨，特別是那些在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品，如可口可樂(lè)、柯達(dá)膠卷等，沃爾瑪一般對(duì)1年銷售的商品一次性地簽訂采購(gòu)合同。由于數(shù)量巨大，沃爾瑪獲得的價(jià)格優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行。3協(xié)助供給商減低產(chǎn)品本錢。沃爾瑪通過(guò)強(qiáng)制供給商實(shí)現(xiàn)最低本錢來(lái)提高收益率，如對(duì)供給商的勞動(dòng)力本錢、生產(chǎn)場(chǎng)所、存貨控制及管理工作進(jìn)行質(zhì)詢和記錄，迫使其進(jìn)行流程再造和提高價(jià)

4、格性能比，使供給商同沃爾瑪共同致力于降低產(chǎn)品本錢及供給鏈的運(yùn)作本錢。 2.建立高效運(yùn)轉(zhuǎn)的物流配送中心，保持低本錢存貨。 為解決各店鋪分散訂貨、存貨及補(bǔ)貨所帶來(lái)的高昂的庫(kù)存本錢代價(jià)，沃爾瑪采取建立配送中心、由配送中心集中配送商品的方式。為提高效率，配送中心內(nèi)部實(shí)行完全自動(dòng)化，所有貨物都在激光傳送帶上運(yùn)入和運(yùn)出，平均每個(gè)配送中心可同時(shí)為30輛卡車裝貨，可為送貨的供給商提供135個(gè)車位。配送中心的高效運(yùn)轉(zhuǎn)使得商品在配送中心的時(shí)間很短，一般不會(huì)超過(guò)48小時(shí)。通過(guò)建立配送中心，沃爾瑪大大提高了庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，縮短了商品儲(chǔ)存時(shí)間，防止了公司在正常庫(kù)存條件下由各店鋪設(shè)置倉(cāng)庫(kù)所付出的較高本錢。在沃爾瑪各店鋪銷售的

5、商品中，87%左右的商品由配送中心提供，庫(kù)存本錢比正常情況下降低50%。 3.建立自有車隊(duì)，有效地降低運(yùn)輸本錢。 運(yùn)輸環(huán)節(jié)是整個(gè)物流鏈條中最昂貴的局部，沃爾瑪采取了自建車隊(duì)的方法，并輔之全球定位的高技術(shù)管理手段，保證車隊(duì)處在一種準(zhǔn)確、高效、快速、滿負(fù)荷的狀態(tài)。這一方面減少了不可控的、本錢較高的中間環(huán)節(jié)和車輛供給商對(duì)運(yùn)輸環(huán)節(jié)的中間盤剝，另一方面保證了沃爾瑪對(duì)配送中與和各店鋪之間的運(yùn)輸掌握主控權(quán)，將貨等車、店等貨等現(xiàn)象控制在最低限度，保證配送中心發(fā)貨與各店鋪收貨的平滑、無(wú)重疊銜接，把流通本錢控制在最低限度。第二，利用興旺的高技術(shù)信息處理系統(tǒng)作為戰(zhàn)略實(shí)施的根本保障。 沃爾瑪開(kāi)發(fā)了高技術(shù)信息處理系統(tǒng)來(lái)

6、處理物流鏈條循環(huán)的各個(gè)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了點(diǎn)與點(diǎn)之間光滑、平穩(wěn)、無(wú)重疊的銜接，使點(diǎn)與點(diǎn)之間的銜接本錢保持在較低水平。 第三，對(duì)日常經(jīng)費(fèi)進(jìn)行嚴(yán)格控制。 沃爾瑪對(duì)于行政費(fèi)用的控制非常嚴(yán)格。在行業(yè)平均水平為5%的情況下，沃爾瑪整個(gè)公司的管理費(fèi)用僅占銷售額的2%，這2%的銷售額用于支付公司所有的采購(gòu)費(fèi)用、一般管理本錢、上至董事長(zhǎng)下至普通員工的工資。為維持低本錢的日常管理，沃爾瑪在各個(gè)細(xì)小的環(huán)節(jié)上都實(shí)施節(jié)儉措施，如辦公室不配置昂貴的辦公用品和豪華裝飾、店鋪裝修盡量簡(jiǎn)潔、商品采用大包裝、減少?gòu)V告開(kāi)支、鼓勵(lì)員工為節(jié)省開(kāi)支出謀劃策等。另外，沃爾瑪?shù)母邔庸芾砣藛T也一貫保持節(jié)儉作風(fēng)，即使是總裁也不例外。首任總裁薩姆與公司的

7、經(jīng)理們出差，經(jīng)常幾人同住一間房，平時(shí)開(kāi)一輛二手車，坐飛機(jī)也只坐經(jīng)濟(jì)艙。沃爾瑪一直想方設(shè)法從各個(gè)方面將費(fèi)用支出與經(jīng)營(yíng)收入比率保持在行業(yè)最低水平，使其在日常管理方面獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法抗衡的低本錢管理優(yōu)勢(shì)。 根本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是由美國(guó)哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾波特提出，是指無(wú)論在什么行業(yè)或什么企業(yè)都可以采用的競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略。波特認(rèn)為：一個(gè)企業(yè)只能擁有兩種“根本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即低本錢與產(chǎn)品差異化，這二者與某一特定的業(yè)務(wù)范圍相結(jié)合可以得出三個(gè)根本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略： 第一節(jié) 本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略一、本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略概述一本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的概念 1.本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的提出 本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略是美國(guó)著名管理學(xué)家、哈佛大學(xué)商學(xué)研究院著名教授邁克爾波特

8、提出的三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之一。實(shí)施本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略是現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開(kāi)展趨勢(shì)的必然要求，是現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的必然結(jié)果，是企業(yè)可持續(xù)開(kāi)展的保證。邁克爾波特認(rèn)為三種能夠帶來(lái)成功時(shí)機(jī)的根本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略:即本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。在這三種根本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中，本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略是構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根底。 2.本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義 本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)降低本錢，在研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售、廣告等領(lǐng)域，使本企業(yè)的總本錢低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的本錢，甚至到達(dá)全行業(yè)最低，以構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。 3.本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略是建立在規(guī)模效益和經(jīng)濟(jì)效益的理論根底之上的 1是規(guī)模效益，當(dāng)生產(chǎn)規(guī)律不斷擴(kuò)大時(shí)，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)本錢就會(huì)隨之不斷降低，從而使企

9、業(yè)獲得由規(guī)模擴(kuò)大而帶來(lái)的效益； 2是經(jīng)驗(yàn)效益，隨著生產(chǎn)數(shù)量的增加，人們的生產(chǎn)與管理的技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)水平不斷提高，從而降低單位產(chǎn)品的本錢，為企業(yè)帶來(lái)效益。本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略在20世紀(jì)70年代由于經(jīng)驗(yàn)曲線概念的流行而得到日益普遍的應(yīng)用。 本錢領(lǐng)先要求積極地建立起到達(dá)有效規(guī)模地生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗(yàn)的根底上全力以赴降低本錢，嚴(yán)格控制本錢與管理費(fèi)用，以及最大限度地減少研發(fā)、效勞、推銷、廣告等方面地本錢費(fèi)用。為了到達(dá)這些目標(biāo)，有必要在管理方面對(duì)本錢控制給予高度重視。盡管質(zhì)量、效勞以及其他方面也不容無(wú)視，但貫穿于整個(gè)戰(zhàn)略中的主題是使本錢低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。有許多著名公司采取了低本錢戰(zhàn)略，如沃爾瑪，福特公司、通用電氣公司、西南航

10、空公司的某些業(yè)務(wù)，豐田汽車公司。 本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略在不同的企業(yè)和同一企業(yè)的不同開(kāi)展階段，所追求和所能到達(dá)的目標(biāo)是不同的，其目標(biāo)是多層次的。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的具體情況，整體籌劃，循序漸進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)最高目標(biāo)。二企業(yè)實(shí)施本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的作用 1.企業(yè)處于低本錢地位，可以抵擋住現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗。即使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在競(jìng)爭(zhēng)中不能獲得利潤(rùn)，只能保本的情況下，企業(yè)仍能獲利。 2.面對(duì)強(qiáng)有力的購(gòu)置商要求降低產(chǎn)品價(jià)格的壓力，處于低本錢地位的企業(yè)在進(jìn)行交易時(shí)擁有更大的主動(dòng)權(quán)，可以具有抵御購(gòu)置商討價(jià)還價(jià)的能力。 3.當(dāng)強(qiáng)有力的供給商抬高企業(yè)所需要資源的價(jià)格時(shí)，處于低本錢地位的企業(yè)可以有更多的靈活性解決困境。 4.企業(yè)建立起巨大

11、的生產(chǎn)規(guī)模和本錢優(yōu)勢(shì)，使想?yún)⒓拥男逻M(jìn)入者望而卻步，形成進(jìn)入障礙。 5.在與替代品競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，低本錢的企業(yè)往往比本行業(yè)的其他企業(yè)處于更有利的地位。 企業(yè)要成功實(shí)施本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略，關(guān)鍵是要使企業(yè)在內(nèi)部加強(qiáng)本錢控制，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)控制好本錢，通過(guò)改造價(jià)值鏈的結(jié)構(gòu)，控制好本錢驅(qū)動(dòng)因素，成為行業(yè)的真正本錢領(lǐng)先者。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中運(yùn)用本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略，構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，切實(shí)地使本錢領(lǐng)先于對(duì)手，在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)中打出水平，贏得競(jìng)爭(zhēng)勝利。三本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的根本思想產(chǎn)生 1、保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)思想是本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的動(dòng)因。 從競(jìng)爭(zhēng)的角度看，不管企業(yè)采取何種戰(zhàn)略，本錢問(wèn)題始終是企業(yè)戰(zhàn)略制定、選擇和實(shí)施過(guò)程中需要考慮的重點(diǎn)問(wèn)題。如何為企業(yè)贏得本

12、錢優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容，也是本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的動(dòng)因。 2、節(jié)約思想是本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的動(dòng)力。 節(jié)約可以以相同的資源創(chuàng)造更大的價(jià)值，可以使有限的資源延長(zhǎng)使用時(shí)間。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，節(jié)約不僅是賣方所追求的，也是買方樂(lè)意接受的，作為買方所期望的是同等質(zhì)量下價(jià)格最低。正是人類這種追求，形成了本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的原動(dòng)力。 3.全員參與思想是本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的根底。 在影響本錢的諸因素中人的因素占主導(dǎo)地位，人的素質(zhì)、技能、本錢意識(shí)以及降低本錢的主動(dòng)性都對(duì)本錢產(chǎn)生重要影響。并且，在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，每一個(gè)人都與本錢有關(guān)。因此，降低本錢必須全員參與，樹(shù)立起全員的本錢意識(shí)，調(diào)動(dòng)全員在工作中時(shí)刻注意節(jié)約本錢的主

13、動(dòng)性，這是本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的根底。 4.全過(guò)程控制思想是本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的保障。 本錢產(chǎn)生于企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、材料采購(gòu)、產(chǎn)品制造到產(chǎn)品銷售及售后效勞的全過(guò)程中，時(shí)刻都有本錢發(fā)生。因此，控制本錢不是控制哪一個(gè)環(huán)節(jié)的本錢，尤其不能誤解為只控制制造本錢，必須全過(guò)程控制，從而到達(dá)綜合本錢最低。 5.只有綜合本錢最低，才能保障本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施。 1簡(jiǎn)化產(chǎn)品型本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略，就是使產(chǎn)品簡(jiǎn)單化，即將產(chǎn)品或效勞中添加的把戲全部取消； 2改進(jìn)設(shè)計(jì)型本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略； 3材料節(jié)約型本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略； 4人工費(fèi)用降低型本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略； 5生產(chǎn)創(chuàng)新及自動(dòng)化型本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略。二、獲得本錢領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的方法1.本錢優(yōu)先的意義

14、1本錢領(lǐng)先并不等同于價(jià)格最低。如果企業(yè)陷入價(jià)格最低，而本錢并不最低的誤區(qū)，換來(lái)的只能是把自己推入無(wú)休止的價(jià)格戰(zhàn)。因?yàn)?，一旦降價(jià)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也會(huì)隨著降價(jià)，而且由于比自己本錢更低，因此具有更多的降價(jià)空間，能夠支撐更長(zhǎng)時(shí)間的價(jià)格戰(zhàn)。在平安保衛(wèi)效勞業(yè)，本錢優(yōu)勢(shì)要求極低的管理費(fèi)用、源源不斷的廉價(jià)勞動(dòng)力和因人員流動(dòng)性大而需要的高效率培訓(xùn)程序、追求低本錢的生產(chǎn)廠商地位不僅僅需要向下移動(dòng)學(xué)習(xí)曲線而是必須尋找和探索本錢優(yōu)勢(shì)的一切來(lái)源。 2本錢領(lǐng)先要求堅(jiān)決地建立起高效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗(yàn)的根底上全力以赴降低本錢，抓緊本錢與管理費(fèi)用的控制，以及最大限度地減小研究開(kāi)發(fā)、效勞、推銷、廣告等方面的本錢費(fèi)用。為了到達(dá)這些目

15、標(biāo)，就要在管理方面對(duì)本錢給予高度的重視。盡管質(zhì)量、效勞以及其它方面也不容無(wú)視，但貫穿于整個(gè)戰(zhàn)略之中的是使本錢低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。該公司本錢較低，意味著當(dāng)別的公司在競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中已失去利潤(rùn)時(shí)，這個(gè)公司依然可以獲得利潤(rùn)。贏得總本錢最低的有利地位通常要求具備較高的相對(duì)市場(chǎng)份額，或其它諸如與原材料供給方面的良好聯(lián)系等優(yōu)勢(shì)。 3本錢領(lǐng)先主要是指企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較具有的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。如果企業(yè)所進(jìn)行的價(jià)值活動(dòng)的累計(jì)本錢總本錢低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的本錢，它就具有本錢優(yōu)勢(shì)；如果低于所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的本錢，它才能稱得上具有了本錢領(lǐng)先地位。這種情況下企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)所組成的鏈條就稱為本錢領(lǐng)先條件下的價(jià)值鏈。 2.實(shí)現(xiàn)本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的

16、方法 識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈以及它們是怎樣進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的是確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手本錢的第一步。在實(shí)踐中企業(yè)常常可以通過(guò)獲得公開(kāi)數(shù)據(jù)以及直接測(cè)評(píng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的某些價(jià)值創(chuàng)造的活動(dòng)本錢來(lái)勾畫出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的大致本錢狀況，對(duì)于那些無(wú)法直接獲得的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手本錢環(huán)節(jié)，企業(yè)可以采用將自己和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較的方法來(lái)估測(cè)自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的本錢的差異。 如果企業(yè)根本上了解了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的本錢差異，要想獲得本錢優(yōu)勢(shì)通常有兩種主要方法，一種是在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的每一個(gè)環(huán)節(jié)上實(shí)行有力的本錢控制手段；另一種是重新構(gòu)建新的本錢更低的價(jià)值鏈，即可以用新的效力更高的方式來(lái)設(shè)計(jì)、制造、分銷其產(chǎn)品。不管采用哪種方法實(shí)現(xiàn)本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略，都離不開(kāi)下面幾點(diǎn)措施。

17、第一實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)根據(jù)西方經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，在到達(dá)一定規(guī)模之前，產(chǎn)量越大，單位平均本錢越低。因而，實(shí)現(xiàn)本錢領(lǐng)先，通常應(yīng)選擇那些同質(zhì)化程度高、技術(shù)成熟、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品規(guī)?；a(chǎn)。我國(guó)一些行業(yè)內(nèi)的企業(yè)遠(yuǎn)未到達(dá)盈虧臨界點(diǎn)規(guī)模，其真正的本錢優(yōu)勢(shì)也就無(wú)法形成。我國(guó)市場(chǎng)上，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在某些行業(yè)借助本錢優(yōu)勢(shì)與國(guó)有大中型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，但那種優(yōu)勢(shì)并不是真正意義上的戰(zhàn)略性的本錢優(yōu)勢(shì)。這些優(yōu)勢(shì)有些企業(yè)是靠自己簡(jiǎn)陋的廠房、簡(jiǎn)單的設(shè)備和不太可靠的產(chǎn)品等投機(jī)得到的；有些是因?yàn)榇笃髽I(yè)自身經(jīng)營(yíng)管理不善僥幸得到的，換句話說(shuō)不是自己做的很好了，而是對(duì)手做的太糟糕。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，有形本錢會(huì)降低，無(wú)形本錢也會(huì)降低，如學(xué)習(xí)曲線下移。 第二做好供給商

18、營(yíng)銷所謂供給商營(yíng)銷，也就是與上游供給商如原材料、能源、零配件，協(xié)作廠家建立起長(zhǎng)期穩(wěn)定的親密合作關(guān)系，以便獲得廉價(jià)、穩(wěn)定的上游資源，并能影響和控制供給商，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者建立起資源性壁壘。供給商營(yíng)銷顯得日益重要。要獲得廉價(jià)的上游資源，規(guī)模生產(chǎn)帶來(lái)的規(guī)模采購(gòu)無(wú)疑會(huì)削弱供給商的討價(jià)能力。 要做好供給商營(yíng)銷，企業(yè)還需要積極適應(yīng)全球化潮流，在全球范圍內(nèi)比較和挑選供給商也會(huì)帶來(lái)供貨經(jīng)濟(jì)性，B to B電子商務(wù)的開(kāi)展為全球采購(gòu)打下了根底。建立有產(chǎn)權(quán)和資本樞帶聯(lián)系的垂直供給渠道只能加強(qiáng)對(duì)供給商的實(shí)際控制，而建立采購(gòu)比價(jià)系統(tǒng)，增大采購(gòu)?fù)该鞫龋约皫?kù)存及采購(gòu)的計(jì)算機(jī)模型化管理那么可從內(nèi)部管理環(huán)節(jié)降低采購(gòu)本錢。 第三塑造企

19、業(yè)本錢文化一般來(lái)說(shuō)，追求本錢領(lǐng)先的企業(yè)應(yīng)著力塑造一種注重細(xì)節(jié)，精打細(xì)算，講究節(jié)儉，嚴(yán)格管理，以本錢為中心的企業(yè)文化。 a.不但要抓外部本錢，也要抓內(nèi)部本錢； b.不但要把握好戰(zhàn)略性本錢，也要控制好作業(yè)本錢； c.不但要注重短期本錢，更要注重長(zhǎng)期本錢； d.不但要講企業(yè)本錢，更不能無(wú)視顧客本錢。 要使“降低本錢成為企業(yè)文化的核心，一切行動(dòng)和措施都應(yīng)表達(dá)這個(gè)核心；一切矛盾和沖突的解決都應(yīng)服從于這個(gè)核心。邯鋼模式或稱邯鋼經(jīng)驗(yàn)一段時(shí)間曾廣為推行，很重要的一點(diǎn)是其形成了一種文化，這種文化潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲，得到了員工的高度認(rèn)同。從國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的角度看，我國(guó)相當(dāng)多的企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)還只能在本錢領(lǐng)域?qū)で髢?yōu)勢(shì)，因此

20、，培植企業(yè)本錢文化尤其重要。 第四生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新“創(chuàng)新是一條永遠(yuǎn)不變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)法那么，降低本錢最有效的方法是生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新。一場(chǎng)技術(shù)革新和革命會(huì)大幅度降低本錢，生產(chǎn)組織效率的提高也會(huì)帶來(lái)本錢的降低。如福特汽車公司通過(guò)傳送帶實(shí)現(xiàn)了流水生產(chǎn)方式而大幅度降低了汽車生產(chǎn)本錢，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了讓汽車進(jìn)入千家萬(wàn)戶的夢(mèng)想。河南蓮花味精集團(tuán)圍繞味精生產(chǎn)先后進(jìn)行了十幾次技術(shù)改造，每一次改造，都伴隨著生產(chǎn)效率的提高，能源及原材料的節(jié)約。用玉米代替大米為代表的替代工程的實(shí)施以及發(fā)酵與提取技術(shù)的提高同樣取得了降低本錢的效果。 第五打好“價(jià)格戰(zhàn)每每一提起價(jià)格戰(zhàn)，不少人就感到恐慌、似乎價(jià)格戰(zhàn)是什么不祥之物。其實(shí)究其本質(zhì)，價(jià)格戰(zhàn)不外

21、是本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的外在表現(xiàn)而已。發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)的一定是具有本錢領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，在它還未形成“壟斷，占領(lǐng)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)之前，它決不會(huì)滿足于把自己的“本錢領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)束之高閣。確實(shí)，當(dāng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同樣的價(jià)格時(shí)，本錢較低的企業(yè)可以獲得較高的利潤(rùn)率，但是，那并不代表它可以獲得絕對(duì)較高的利潤(rùn)量，因?yàn)樗氖袌?chǎng)份額不一定比對(duì)手大，還可能不如對(duì)手。【案例】格蘭仕的本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略 我國(guó)實(shí)施本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略較為成功的企業(yè)，包括格蘭仕集團(tuán)、長(zhǎng)虹集團(tuán)、蓮花味精集團(tuán)、邯鋼集團(tuán)等，其中格蘭仕可稱為我國(guó)總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功典范。格蘭仕可以說(shuō)把“本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的威力發(fā)揮到了極致，難怪連海爾的張瑞敏都連呼“想不到。讓我們看看它是怎樣實(shí)施本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的：

22、 微波爐行業(yè)是我國(guó)品牌集中化程度最高的一個(gè)行業(yè)，格蘭仕占有國(guó)內(nèi)60%左右的市場(chǎng)份額，歐洲35%的市場(chǎng)份額。可以說(shuō)是一個(gè)寡頭壟斷行業(yè)。 格蘭仕的成功取決于三條：一是規(guī)模化優(yōu)勢(shì)。其年產(chǎn)1200萬(wàn)臺(tái)的產(chǎn)量使得其單位產(chǎn)品總本錢實(shí)現(xiàn)了行業(yè)最低，而挑戰(zhàn)者要突破格蘭仕構(gòu)筑的本錢壁壘很困難。二是上游資源的打造。格蘭仕能以絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)量，第一品牌的光環(huán)迫使供給商以超低的價(jià)格供貨，建立起了有形和無(wú)形控制力極強(qiáng)的完整產(chǎn)業(yè)鏈條。三是以超低價(jià)格終端市場(chǎng)，并通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)清理門戶。如當(dāng)其生產(chǎn)規(guī)模到達(dá)125萬(wàn)臺(tái)的時(shí)，就將出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)的本錢價(jià)以下，這樣，80萬(wàn)臺(tái)以下的企業(yè)生產(chǎn)越多，虧損越多；同樣地，當(dāng)規(guī)模到達(dá)3

23、00萬(wàn)臺(tái)時(shí)，又將出廠價(jià)定在規(guī)模為200萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)的本錢線以下。 有不少企業(yè)界與學(xué)術(shù)界人士曾經(jīng)不理解，認(rèn)為格蘭仕是自己和自己打價(jià)格戰(zhàn)，好好的錢不賺。但如果深入分析，就會(huì)發(fā)現(xiàn)其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是可取的，是明智的選擇。首先，格蘭仕的價(jià)格戰(zhàn)是建立在本錢根底上的，不象彩電企業(yè)賠錢賺吆喝，雖然價(jià)格低，但有利潤(rùn)，更不象傾銷。其次，自覺(jué)地控制利潤(rùn)率水平正是國(guó)外不少聰明的企業(yè)所為。過(guò)高的利潤(rùn)率水平無(wú)疑是給潛在進(jìn)入者發(fā)了一個(gè)邀請(qǐng)函，降低潛在進(jìn)入者的預(yù)期有利于減少進(jìn)入者，因而，國(guó)外有的企業(yè)還設(shè)置利潤(rùn)率警戒線，自我節(jié)制，待到控制了市場(chǎng)再行收獲。當(dāng)然，如果自身壟斷了技術(shù)尤其是核心技術(shù)，又當(dāng)別論，就如微軟不會(huì)以超低價(jià)格出售其軟件

24、一樣。 其三，格蘭仕的定價(jià)策略極富殺傷力。由于競(jìng)爭(zhēng)者在微波爐這種技術(shù)含量不是很高的的產(chǎn)品上難以獲得差異化優(yōu)勢(shì)，只能走價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)這步棋，新進(jìn)入者往往在襁褓期、磨合期、適應(yīng)期即被扼殺，象海爾、榮事達(dá)這樣的優(yōu)秀企業(yè)亦不例外。其咄咄逼人的價(jià)格戰(zhàn)攻勢(shì)也無(wú)形中建立起了一個(gè)威懾系統(tǒng)打擊進(jìn)入者或潛在進(jìn)入者的信心，降低了他們的預(yù)測(cè)。可以說(shuō)，格蘭仕關(guān)注的更重要的是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位的形成而非短期利益。其四，將本錢領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)全球化，立足于全球的大生產(chǎn)、大流通，定位于全球最大的微波爐生產(chǎn)基地。隨著全球化進(jìn)程的加快，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的分界線日益模糊，在很多行業(yè)已經(jīng)融為一體。格蘭仕的本錢領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)全球化延伸可以降低國(guó)內(nèi)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，防止象彩

25、電企業(yè)那樣在單一國(guó)內(nèi)市場(chǎng)相互傾軋。格蘭仕僅用五年時(shí)間，就打敗所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，成為世界第一。很顯然，格蘭仕降價(jià)打價(jià)格戰(zhàn)并不是戰(zhàn)略，而是實(shí)現(xiàn)總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略下的戰(zhàn)術(shù)行動(dòng)或策略。格蘭仕并不是為打價(jià)格戰(zhàn)而降價(jià)，而是為了持續(xù)確保實(shí)現(xiàn)總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略而降價(jià)，即降價(jià) 擴(kuò)大規(guī)模 降低本錢 再降價(jià) 再擴(kuò)大規(guī)模 直至壟斷。 如果能把“總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施很成功的話像格蘭仕那樣就會(huì)像贏得總本錢最低的有利地位： 一是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的斗爭(zhēng)中，企業(yè)由于處于低本錢地位上，具有進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)的良好條件，即使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在競(jìng)爭(zhēng)中處于不能獲得利潤(rùn)、只能保本的情況下，本企業(yè)仍可獲益。 二是對(duì)強(qiáng)有力的購(gòu)置者要求降低產(chǎn)品價(jià)格的壓力，處于低本錢地位上的企業(yè)

26、仍可以有較好的收益。 三是爭(zhēng)取供給商的斗爭(zhēng)中，由于企業(yè)的低本錢，相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有較大的對(duì)原材料、部件價(jià)格上漲的承受能力，能夠在較大的邊際利潤(rùn)范圍內(nèi)承受各種不穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)因素所帶來(lái)的影響；同時(shí)，由于低本錢企業(yè)對(duì)原材料或零部件的需求量大，因而為獲得廉價(jià)的原材料或零部件提供了可能，同時(shí)也便于和供給商建立穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系。 四是與潛在進(jìn)入者的斗爭(zhēng)中，那些形成低本錢地位的因素常常使企業(yè)在規(guī)模經(jīng)濟(jì)或本錢優(yōu)勢(shì)方面形成進(jìn)入障礙，削弱了新進(jìn)入者對(duì)低本錢的進(jìn)入威脅。 五是與替代品的斗爭(zhēng)中，低本錢企業(yè)可用削減價(jià)格的方法穩(wěn)定現(xiàn)有顧客的需求，使之不被替代產(chǎn)品所替代。當(dāng)然，如果企業(yè)要較長(zhǎng)時(shí)間地穩(wěn)固企業(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)地位，還必須在產(chǎn)

27、品及市場(chǎng)上有所創(chuàng)新。 凡事都有兩面性，要想“大成功就要冒“大風(fēng)險(xiǎn)，本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略可以成為為你攻城略地的利劍，但它卻是一把雙刃劍，一不小心也會(huì)傷到自己： 一是資較大。企業(yè)必須具備先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，才能高效率地進(jìn)行生產(chǎn)，以保持較高的勞動(dòng)生產(chǎn)率，同時(shí)，在進(jìn)攻型定價(jià)以及為提高市場(chǎng)占有率而形成的投產(chǎn)虧損等方面也需進(jìn)行大量的預(yù)先投資。 二是術(shù)變革會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)過(guò)程工藝和技術(shù)的突破，使企業(yè)過(guò)去大量投資和由此產(chǎn)生的高效率一下子喪失優(yōu)勢(shì)，并給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手造成以更低本錢進(jìn)入的時(shí)機(jī)。 三是過(guò)多的注意力集中在生產(chǎn)本錢上，可能導(dǎo)致企業(yè)無(wú)視顧客需求特性和需求趨勢(shì)的變化，無(wú)視顧客對(duì)產(chǎn)品差異的興趣。 四是于企業(yè)集中大量投資于現(xiàn)有技術(shù)及現(xiàn)

28、有設(shè)備，提高了退出障礙，因而對(duì)新技術(shù)的采用以及技術(shù)創(chuàng)新反響遲鈍甚至采取排斥態(tài)度。 所以，我們?cè)趯?shí)施本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略之前，一定要慎之又慎，一般認(rèn)為，當(dāng)具備以下條件時(shí)，采用本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略會(huì)更有效力： 一是場(chǎng)需求具有較大的價(jià)格彈性。 二是處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，從而使價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)決定企業(yè)的市場(chǎng)地位。 三是現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少。 四是數(shù)客戶以相同的方式使用產(chǎn)品。三、本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和風(fēng)險(xiǎn) 一 采用本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益1.抵擋住現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗；2.抵御購(gòu)置商討價(jià)還價(jià)的能力；3.更靈活地處理供給商的提價(jià)行為；4.形成進(jìn)入障礙；5.樹(shù)立與替代品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一優(yōu)勢(shì) 1、實(shí)行本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)的優(yōu)勢(shì)是顯而易見(jiàn)

29、的。 由于企業(yè)的本錢低于同行業(yè)中的其他企業(yè)，所以產(chǎn)品在以行業(yè)平均價(jià)格進(jìn)行銷售時(shí)，企業(yè)取得的利潤(rùn)就高于同行業(yè)的平均水平，這一優(yōu)勢(shì)在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)尤其明顯，由于銷售價(jià)格的降低，其它企業(yè)的盈利降低，這時(shí)低本錢的企業(yè)還存在盈利空間，其低本錢的地位即轉(zhuǎn)為高效益。另外，如果企業(yè)的產(chǎn)品銷售保持是在行業(yè)的平均盈利率，那么企業(yè)的產(chǎn)品的市場(chǎng)的表現(xiàn)那么是更低的銷售價(jià)格，這無(wú)形中能夠增加產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，所以本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略是企業(yè)最普遍最通用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之一。 2、低本錢可以有效防御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻。 因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法在價(jià)格上與本錢領(lǐng)先者進(jìn)行比拼。但是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不會(huì)放棄，他們會(huì)采取差異化戰(zhàn)略與本錢領(lǐng)先者進(jìn)行較量。因此，本錢領(lǐng)

30、先者要時(shí)刻注意捕捉市場(chǎng)信息，制定有效的防御體系，豐富戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，穩(wěn)固本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的市場(chǎng)地位。我國(guó)家電零售商就是本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)用的典范。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和地方家電零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)美、蘇寧等家電零售巨頭，在繼續(xù)穩(wěn)固其本錢優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，不斷加強(qiáng)其效勞體系的建設(shè)，其送貨、安裝、維修等效勞及時(shí)有效，形成其他中小家電零售商無(wú)法追逐的銷售效勞系統(tǒng)，從而大大提升了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，這種差異化戰(zhàn)略的有效應(yīng)用，逐漸穩(wěn)固并擴(kuò)大其本錢領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。 3、強(qiáng)有力的購(gòu)置者可能迫使本錢領(lǐng)先者降低價(jià)格，但因其價(jià)格的下降幅度不可能低于行業(yè)內(nèi)第二本錢領(lǐng)先者。 1如果其降價(jià)幅度低于行業(yè)內(nèi)第二本錢領(lǐng)先者，那么，顧客將被大量地吸引到第一本錢領(lǐng)先者那

31、里，并使其進(jìn)一步穩(wěn)固其本錢領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，也可能造成第二本錢領(lǐng)先者退出市場(chǎng)，這對(duì)顧客是極為不利的； 2如果這種情況發(fā)生的話，購(gòu)置者將不得不付出更高的價(jià)格獲得其所需的產(chǎn)品，任何購(gòu)置者都不期望自己只有一種選擇。因此，顧客的討價(jià)還價(jià)能力對(duì)本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的影響不大。 4、強(qiáng)有力的本錢領(lǐng)先者還可以迫使供給商維持原價(jià)格。 相對(duì)于本錢較高者，企業(yè)應(yīng)用本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略可以有效地消耗供給商價(jià)格上的上調(diào)。因?yàn)楸惧X領(lǐng)先戰(zhàn)略使企業(yè)可以比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手賺到更多的毛利。 5、本錢領(lǐng)先者對(duì)于潛在進(jìn)入者足以對(duì)其構(gòu)成進(jìn)入壁壘。新進(jìn)入者由于受到技術(shù)、管理、經(jīng)驗(yàn)等諸多方面的限制，無(wú)法到達(dá)足夠低的本錢和效率，也就無(wú)法有效地與本錢領(lǐng)先者進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。企

32、業(yè)應(yīng)用本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略，在遇到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，就會(huì)以較低的利潤(rùn)水平進(jìn)行產(chǎn)品銷售，這樣對(duì)新進(jìn)入者的沖擊是消滅性的。這樣的本錢領(lǐng)先者往往把“較低的毛利率和較高的周轉(zhuǎn)率作為成功的秘訣。二風(fēng)險(xiǎn) 1、降價(jià)過(guò)度引起利潤(rùn)率降低；例如，技術(shù)變革和技術(shù)進(jìn)步會(huì)使以往的投資和效率變得無(wú)效；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)模仿或向高技術(shù)裝備進(jìn)行投資，也可以做到低本錢；只注意到生產(chǎn)本錢的降低，而忽略了效勞、技術(shù)開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷等方面的本錢，以及忽略產(chǎn)品或市場(chǎng)的變化等。 2、新參加者可能后來(lái)居上；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在差異化戰(zhàn)略方面的出色表現(xiàn)，會(huì)削弱本企業(yè)低本錢形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 3、喪失對(duì)市場(chǎng)變化的預(yù)見(jiàn)能力；由于企業(yè)將注意力放在本錢上，從而無(wú)暇顧及市場(chǎng)需求的變化

33、。當(dāng)這種變化到來(lái)時(shí)，可能會(huì)導(dǎo)致大量產(chǎn)品積壓，給企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難性后果。 4、技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用；技術(shù)的迅速變化可能會(huì)使過(guò)去用于擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模的投資和多年積累的經(jīng)驗(yàn)化為烏有。 5、容易受外部環(huán)境的影響。 低本錢戰(zhàn)略是目前企業(yè)經(jīng)常采用的戰(zhàn)略之一，成功地實(shí)施低本錢戰(zhàn)略可以有效地幫助企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中建立優(yōu)勢(shì)地位，但是低本錢戰(zhàn)略的實(shí)施并不會(huì)一帆風(fēng)順，因?yàn)槠髽I(yè)一旦實(shí)施低本錢戰(zhàn)略，全體員工都會(huì)感到開(kāi)支緊、管理嚴(yán)，或多或少都會(huì)有抵觸情緒。因此，實(shí)施低本錢的前期發(fā)動(dòng)工作是十分重要的。另外，低本錢戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)性要求企業(yè)在實(shí)施該戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)兼顧其他戰(zhàn)略，如差異化戰(zhàn)略等，而不宜奉行單一的低本錢戰(zhàn)略。 四、本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用

34、條件一外部條件 1、企業(yè)所處行業(yè)的產(chǎn)品或效勞根本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的，由于產(chǎn)品或效勞在性能、功能、質(zhì)量等方面幾乎沒(méi)有差異，顧客購(gòu)置決策的主要影響因素就是價(jià)格上下。 2、企業(yè)的市場(chǎng)需求具有價(jià)格彈性。顧客對(duì)價(jià)格越敏感，就越傾向購(gòu)置低價(jià)格企業(yè)提供的產(chǎn)品或效勞。 3、實(shí)施差異化戰(zhàn)略的途徑很少。很難進(jìn)行特色經(jīng)營(yíng)以使自己產(chǎn)品或效勞具有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。 4、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常劇烈。絕大多數(shù)顧客使用產(chǎn)品或效勞的方式都是一樣的，相同標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品或效勞就能滿足顧客的需要，此時(shí)較低的價(jià)格就成了顧客選擇品牌的主要決定因素。 5、顧客的轉(zhuǎn)換本錢低。當(dāng)顧客從一個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)向另一個(gè)企業(yè)所承擔(dān)的本錢較低時(shí)，他就有靈活性，

35、從而容易轉(zhuǎn)向同質(zhì)量、價(jià)格更低的企業(yè)提供的產(chǎn)品或效勞。 二內(nèi)部條件 1、持續(xù)的資本投資和良好的融資能力。 2、流通加工工藝技能。 3、業(yè)務(wù)流程便于整合 4、低本錢的分銷系統(tǒng)。 5、企業(yè)的信息能實(shí)現(xiàn)共享 6、企業(yè)要有很高的購(gòu)置先進(jìn)設(shè)備的前期投資，進(jìn)行劇烈的定價(jià)和承受虧損，以攫取市場(chǎng)份額。 7、低本錢會(huì)給企業(yè)帶來(lái)高額的邊際收益，企業(yè)為保持這種低本錢地位，可以將這種高額邊際收益再投資到新的物流設(shè)施設(shè)備上?！景咐?俄亥俄州牛排包裝公司在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的本錢鏈包括：在分布很稀疏的各個(gè)農(nóng)莊和農(nóng)場(chǎng)飼養(yǎng)牛群，將這些活牛運(yùn)到勞動(dòng)密集型的屠宰場(chǎng)，然后將整塊牛排送到零售商處，它們的屠宰部再把牛排砍的小一些，包

36、裝起來(lái)賣給購(gòu)物者。俄亥俄州牛排包裝公司采用了一個(gè)完全不同的戰(zhàn)略改造了傳統(tǒng)的價(jià)值鏈，簡(jiǎn)歷大型的自動(dòng)化屠宰場(chǎng)，并將屠宰場(chǎng)建在便于經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸牛群的地方，在加工廠將局部牛排砍成更小一點(diǎn)從而數(shù)量會(huì)隨之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運(yùn)到零售商那里。 該公司的工廠牛群運(yùn)輸費(fèi)用在傳統(tǒng)價(jià)值鏈下是一個(gè)主要的本錢工程，但現(xiàn)在可以因減少了長(zhǎng)途運(yùn)輸而大大減少了；同時(shí)，不再整塊運(yùn)送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄，大大減少了出場(chǎng)本錢。該公司采取的戰(zhàn)略非常成功，從而取得了美國(guó)最大的牛肉包裝公司的地位，一舉超越了先前的行業(yè)領(lǐng)先者。問(wèn)題：根據(jù)以上案例說(shuō)明如何實(shí)現(xiàn)低本錢。 本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略在不同的企業(yè)和同一企業(yè)的不同開(kāi)展階段，所追求和

37、所能到達(dá)的目標(biāo)是不同的，其目標(biāo)是多層次的。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的具體情況，整體籌劃，循序漸進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)最高目標(biāo)。五、實(shí)施總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑 如果企業(yè)決定實(shí)施總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略，那么它應(yīng)該綜合運(yùn)用以下三大類實(shí)施途徑，以打造綜合本錢優(yōu)勢(shì)，造就對(duì)手難以匹敵的、持久的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。一控制本錢驅(qū)動(dòng)因素1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)或不經(jīng)濟(jì)。如果某項(xiàng)活動(dòng)的開(kāi)展，大規(guī)模比小規(guī)模顯得本錢更低以及如果公司能夠?qū)⒛承┍惧X如研究與開(kāi)發(fā)費(fèi)用更多地分配到銷售量上，那么，就可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。2、學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)。開(kāi)展某項(xiàng)活動(dòng)的本錢可能因?yàn)樵诮?jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)方面的經(jīng)濟(jì)性而隨時(shí)間下降。 3、關(guān)鍵資源的投入本錢。一家公司對(duì)外購(gòu)?fù)度氡惧X的管理通常是一個(gè)很重要

38、的本錢驅(qū)動(dòng)因素。例如，沃爾瑪在所有的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作中使用最現(xiàn)代化的技術(shù)，它使用在線計(jì)算機(jī)系統(tǒng)來(lái)從供給商那里訂貨和管理庫(kù)存，它的商店裝備有先進(jìn)的銷售和檢查系統(tǒng)，同時(shí)它有一個(gè)自己的私人衛(wèi)星通信網(wǎng)絡(luò)，用它來(lái)每天向數(shù)千個(gè)供給商傳遞銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)。4、協(xié)調(diào)與公司有聯(lián)系的活動(dòng)。如果一項(xiàng)活動(dòng)的本錢受到另一項(xiàng)活動(dòng)的影響，那么在確保相關(guān)的活動(dòng)以一種協(xié)調(diào)合作的方式開(kāi)展的情況下，就可以降低本錢。5、公司內(nèi)各業(yè)務(wù)單元活動(dòng)共享。 6、一體化或外包。 7、與先動(dòng)者的優(yōu)劣勢(shì)相關(guān)的時(shí)機(jī)因素。有時(shí)候，市場(chǎng)上的先動(dòng)者能夠比后來(lái)者能以更低的本錢建立和維持其品牌聲譽(yù)；而有時(shí)候，特別是技術(shù)開(kāi)展很快的時(shí)候，設(shè)備或技術(shù)的隨后購(gòu)置者往往會(huì)受益，因?yàn)樗?/p>

39、安裝的設(shè)備是第二代或第三代的產(chǎn)品，價(jià)格反而會(huì)廉價(jià)一些，運(yùn)作效率還會(huì)高一些。8、生產(chǎn)能力利用率。生產(chǎn)能力利用率的提高可以使得承擔(dān)折舊和其他固定費(fèi)用的生產(chǎn)量擴(kuò)大，從而降低單位固定本錢。9、戰(zhàn)略選擇和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作決策。以下的各種管理決策可以使得公司的本錢降低或者升高：提高或減少產(chǎn)品和產(chǎn)品種類的數(shù)量；增加或減少為顧客提供的效勞；使產(chǎn)品的性能或質(zhì)量的特色增加或減少；比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手支付更高或更低的工資和附加福利；增加或減少渠道的數(shù)量；延長(zhǎng)或縮短給客戶的送貨時(shí)間；比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加重視或不重視利用鼓勵(lì)性補(bǔ)償；提高或降低購(gòu)入材料的規(guī)格。二改造價(jià)值鏈的結(jié)構(gòu)1、簡(jiǎn)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，利用計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)技術(shù)、減少零部件的方法，將各種模

40、型和款式的零配件標(biāo)準(zhǔn)化，轉(zhuǎn)向“易于制造的設(shè)計(jì)方式。 2、削減產(chǎn)品或效勞的附加，只提供根本的、無(wú)附加的產(chǎn)品或效勞，從而削減產(chǎn)品的多用途和多項(xiàng)選擇擇所帶來(lái)的本錢費(fèi)用。3、轉(zhuǎn)向更簡(jiǎn)單的、資本密集度更低的或者更簡(jiǎn)便、更靈活的技術(shù)過(guò)程計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)和制造，既能夠?qū)崿F(xiàn)低本錢，又能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品定制性的柔性制造系統(tǒng)。4、尋找各種途徑來(lái)防止使用高本錢的原材料和零部件。 5、使用“直接到達(dá)最終用戶的銷售策略，從而削減由于中間商而產(chǎn)生的本錢費(fèi)用。6將各種設(shè)施重新布置在更靠近供給商和消費(fèi)者的地方，以減少入廠和出廠本錢。7、拋棄那種“定制式營(yíng)銷的經(jīng)營(yíng)方式，將核心集中在有限的產(chǎn)品或效勞之上，以消除產(chǎn)品或效勞中的各種變形所帶

41、來(lái)的活動(dòng)和本錢。8、再造和更新業(yè)務(wù)流程，從而統(tǒng)一和合并一些工作步驟，去掉附效益加值很低的活動(dòng)。9、利用電子通信技術(shù)減少書寫工作，減少打印和復(fù)印本錢，通過(guò)電子郵件加快通信速度，通過(guò)公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)來(lái)傳播信息等。 (三)著力培養(yǎng)低本錢的企業(yè)文化 成功的低本錢廠商是通過(guò)不厭其煩地尋求整個(gè)價(jià)值鏈上的本錢節(jié)約來(lái)獲得本錢優(yōu)勢(shì)的，所以必須建立注重本錢的企業(yè)文化，節(jié)約每一分錢的觀念深入人心，成為一種自覺(jué)的行動(dòng)。員工廣泛地參與本錢控制，不斷地將自己的本錢同某項(xiàng)活動(dòng)的最優(yōu)秀本錢展開(kāi)標(biāo)桿學(xué)習(xí)，深入地審查運(yùn)作費(fèi)用和預(yù)算要求，制定各種不斷改善本錢的方案，經(jīng)理人員的額外福利也不多，各種設(shè)施充足但不浪費(fèi)。如娃哈哈持續(xù)20年堅(jiān)

42、持總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的做法，其深層次的原因在于創(chuàng)始人宗慶后的艱苦樸素、厲行節(jié)約、以身作那么的精神帶動(dòng)作用，由此影響到所有員工的思想和行動(dòng)，形成了其他大企業(yè)根本無(wú)法學(xué)習(xí)的企業(yè)文化。 總之，企業(yè)要成功實(shí)施本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略，關(guān)鍵是要使企業(yè)在內(nèi)部加強(qiáng)本錢控制，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)控制好本錢，通過(guò)改造價(jià)值鏈的結(jié)構(gòu)，控制好本錢驅(qū)動(dòng)因素，成為行業(yè)的真正本錢領(lǐng)先者。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中運(yùn)用本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略，構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，切實(shí)地使本錢領(lǐng)先于對(duì)手，在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)中打出水平，贏得競(jìng)爭(zhēng)勝利?！締卧咐?瑞安航空公司的開(kāi)展來(lái)看，不管把此類公司稱為低本錢航空公司還是低價(jià)格航空公司，其效勞標(biāo)準(zhǔn)在很多方面并沒(méi)有降低。相反，他們可能因?yàn)樵谠S多方面追

43、求更高層次的效勞，才贏得了市場(chǎng)，站穩(wěn)了腳跟，不斷開(kāi)展壯大。也許，這是我們?cè)陂_(kāi)展低本錢航空時(shí)應(yīng)該注意的問(wèn)題。航空業(yè)內(nèi)人士都知道，瑞安航空是全球知名的低本錢航空公司。這家成立于1985年的航空公司，是歐洲第一家低本錢航空公司。截至2021年8月底，該公司運(yùn)營(yíng)著303架波音737-800飛機(jī)。 這些飛機(jī)具有4年機(jī)齡，是歐洲最新、最年輕的機(jī)隊(duì)。瑞安航空的飛機(jī)利用率很高，夏季為12小時(shí)，冬季為11小時(shí)。該公司建有57個(gè)基地，運(yùn)營(yíng)有通往29個(gè)國(guó)家、180個(gè)機(jī)場(chǎng)的1611條航線，每天有1500個(gè)離港航班。瑞安航空2021年的員工數(shù)量為9137人，年旅客運(yùn)輸量為7930萬(wàn)人次。該公司預(yù)計(jì)，2021年的旅客運(yùn)輸

44、量將達(dá)8150萬(wàn)人次。這家公司的旅客運(yùn)輸量和航線網(wǎng)絡(luò)在歐洲排名第1，連續(xù)29年保持了旅客運(yùn)輸量的強(qiáng)勁增長(zhǎng)。自2001年以來(lái)的10余年中，除2021年虧損外，瑞安航空在其他年份都保持了盈利。其中，2021年盈利5.6億歐元。目前，瑞安航空正在實(shí)施未來(lái)5年將年旅客運(yùn)輸量從8000萬(wàn)人次提高到1.1億人次的方案。 那么，瑞安航空在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中是怎么成功的？它靠什么吸引旅客？原因當(dāng)然是多方面的。比方，該公司保持了29年的平安紀(jì)錄，旅客對(duì)其平安狀況非常放心。同時(shí)，它是歐洲收費(fèi)最低、單位本錢最低的航空公司，且不向旅客收取燃油附加費(fèi)，對(duì)旅客來(lái)講經(jīng)濟(jì)實(shí)惠。除此之外，重視效勞品質(zhì)，推行友好、有效的效勞，使旅

45、客有一種很好的效勞和飛行體驗(yàn)，也是瑞安航空成功的另一個(gè)秘訣。首先，瑞安航空高度重視航班正常率。航班正常率對(duì)旅客的重要性不言自明。在歐洲，瑞安航空是航班正常率最高的航空公司。2021年，瑞安航空運(yùn)營(yíng)了50萬(wàn)個(gè)航班，航班正常率到達(dá)92%。該公司2021年和2021年的航班正常率分別為84%和91%。2021年1月9月，除3月航班正常率為89%外，其他月份的航班正常率均在90%或90%以上。瑞安航空的延誤航班僅占全部航班的0.25%。 為了保證高水平的航班正常率，瑞安航空采取了很多措施。一是嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲機(jī)制。瑞安航空從老板到員工，獎(jiǎng)金都與航班正常率掛鉤。二是在運(yùn)營(yíng)的機(jī)場(chǎng)有專人負(fù)責(zé)。瑞安航空在其運(yùn)營(yíng)的機(jī)

46、場(chǎng)有兩個(gè)經(jīng)理，一個(gè)專門負(fù)責(zé)航班正常，另一個(gè)負(fù)責(zé)行李運(yùn)輸。三是在瑞安航空與運(yùn)營(yíng)的機(jī)場(chǎng)以及地面效勞代理企業(yè)簽訂的代理協(xié)議中，該公司將付費(fèi)與保證航班正常的情況掛鉤。機(jī)場(chǎng)和地面效勞代理企業(yè)如果能為瑞安航空提供良好的保障，保證高水平的航班正常率，那么付給較高的費(fèi)用；反之，那么降低各項(xiàng)費(fèi)用。這項(xiàng)措施約束了機(jī)場(chǎng)和地面效勞代理企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為，保證了機(jī)場(chǎng)或地面效勞代理企業(yè)為其航班正常提供良好的保障。 四是保存?zhèn)浞葸\(yùn)力。為了應(yīng)對(duì)各種原因?qū)е碌暮桨嘌诱`或取消，瑞安航空在其主要基地備份了10架飛機(jī)。同時(shí)，瑞安航空還留有1架飛機(jī)專門運(yùn)送飛機(jī)零部件，保證出現(xiàn)故障的飛機(jī)能夠及時(shí)更換相關(guān)配件。五是密切關(guān)注航班運(yùn)營(yíng)情況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)

47、題采取措施盡快予以解決。每天9時(shí)，瑞安航空所有基地都要向總部報(bào)告航班正常情況，說(shuō)明航班不正常的原因。發(fā)生航班延誤時(shí)，瑞安航空有關(guān)部門及時(shí)召開(kāi)會(huì)議，溝通情況，果斷決策，妥善處置，并按規(guī)定做好旅客的效勞工作。六是選擇的機(jī)場(chǎng)為非擁堵機(jī)場(chǎng)。出于提高航班正常率和降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用的目的，瑞安航空運(yùn)營(yíng)航班的機(jī)場(chǎng)絕大局部是中小機(jī)場(chǎng)，很少有大型樞紐機(jī)場(chǎng)，這為保證高水平的航班正常率提供了客觀條件。 其次，瑞安航空在效勞的其他方面也處于歐洲領(lǐng)先地位。該公司不僅航班正常率高，也是取消航班最少、行李過(guò)失最少的航空公司。瑞安航空航班取消量?jī)H占全部航班的0.07%。其每千名旅客的行李過(guò)失率為0.38，而歐洲其他航空公司每千名旅

48、客的行李過(guò)失率為9.4。同時(shí)，瑞安航空每千名旅客的投訴少于1。對(duì)于客戶投訴，該公司自收到之日起1日內(nèi)給予回應(yīng)，客戶反響效率屬于行業(yè)領(lǐng)先水平。呼叫中心是旅客向瑞安航空訂座的形式之一，其每月接聽(tīng)的呼叫 數(shù)量高達(dá)25萬(wàn)個(gè)。其中，70%能在60秒內(nèi)得到答復(fù)。最后，瑞安航空非常注意客戶關(guān)系管理，聆聽(tīng)旅客訴求，征求旅客意見(jiàn)，并以此作為不斷改進(jìn)公司效勞的依據(jù)。瑞安航空通過(guò)其網(wǎng)站上的“Tell MOL網(wǎng)頁(yè)，廣泛收集旅客意見(jiàn)。比方，今年10月14日，瑞安航空網(wǎng)站就以“我們?cè)鯓舆M(jìn)一步改進(jìn)效勞為題，以首席執(zhí)行官的名義向廣闊旅客征求意見(jiàn)。10月25日，瑞安航空網(wǎng)站公布了未來(lái)6個(gè)月內(nèi)消費(fèi)者效勞改進(jìn)的內(nèi)容。這些內(nèi)容包括：

49、第一，自11月1日起，在瑞安航空網(wǎng)站上直接訂票的旅客，將獲得自初始訂票后24小時(shí)的寬限期，以便更改任何初始訂座時(shí)出現(xiàn)的微小過(guò)失拼寫、名字、行程安排等方面的過(guò)失。第二，自11月1日起，瑞安航空推出8時(shí)前和21時(shí)后的“安靜航班。在“安靜航班上，為了讓想小睡、打盹的旅客如愿以償，飛機(jī)燈光將被調(diào)暗；除了要求的平安告知外，客艙里不再有其他的公共播送。第三，自12月1日起，瑞安航空允許旅客攜帶第二件手提行李小的女士手提包或者小的機(jī)場(chǎng)購(gòu)物袋，尺寸不超過(guò)352020厘米，這種機(jī)場(chǎng)購(gòu)物袋可裝1瓶酒或者與此相當(dāng)?shù)钠渌麞|西。 第四，自12月1日起，對(duì)已經(jīng)網(wǎng)上辦理了乘機(jī)手續(xù)的旅客，如果出現(xiàn)登機(jī)牌喪失等情況，在機(jī)場(chǎng)瑞安

50、航空柜臺(tái)再辦理登機(jī)牌的費(fèi)用從70歐元/英鎊減為15歐元/英鎊；沒(méi)有網(wǎng)上辦理乘機(jī)手續(xù)的旅客在機(jī)場(chǎng)辦理那么要支付70歐元的手續(xù)費(fèi)。第五，自2021年1月5日起，瑞安航空將對(duì)機(jī)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)尺寸行李的收費(fèi)作出調(diào)整，在行李托運(yùn)柜臺(tái)交運(yùn)的行李費(fèi)用從60歐元/英鎊減為30歐元/英鎊，在登機(jī)口交運(yùn)的行李費(fèi)用從60歐元/英鎊減為50歐元/英鎊，從而與瑞安航空競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)尺寸行李的收費(fèi)保持一致。此外，瑞安航空還推出了更方便、更容易的網(wǎng)絡(luò)訂票等便利效勞。該公司將旅客常問(wèn)的問(wèn)題歸納、分類，在網(wǎng)站上一一作出答復(fù)，為旅客釋疑解惑這里還需要說(shuō)明的是，2004年歐盟公布了關(guān)于航班拒載、取消、延誤時(shí)對(duì)旅客賠償和幫助的261號(hào)規(guī)章。

51、瑞安航空也是完全按照規(guī)章的要求，為旅客提供相應(yīng)補(bǔ)償和幫助的。全球低本錢航空的迅猛開(kāi)展，對(duì)我國(guó)航空運(yùn)輸市場(chǎng)和航空公司產(chǎn)生了很大壓力。開(kāi)展我國(guó)的低本錢航空也引起了民航行政管理部門和航空公司的關(guān)注。從瑞安航空公司的開(kāi)展來(lái)看，不管把此類公司稱為低本錢航空公司還是低價(jià)格航空公司，其效勞標(biāo)準(zhǔn)在很多方面并沒(méi)有降低。相反，他們可能因?yàn)樵谠S多方面追求更高層次的效勞，才贏得了市場(chǎng)，站穩(wěn)了腳跟，不斷開(kāi)展壯大。也許，這是我們?cè)陂_(kāi)展低本錢航空時(shí)應(yīng)該注意的問(wèn)題。低本錢航空公司盡管不同于“全效勞型航空公司，但在不少效勞內(nèi)容方面保持了很高的水準(zhǔn)。千萬(wàn)不要認(rèn)為“低本錢航空公司也是“低效勞的航空公司。討論題：我國(guó)航空業(yè)在快速開(kāi)展

52、的同時(shí)出現(xiàn)了諸多問(wèn)題，瑞安航空公司的哪些經(jīng)驗(yàn)值得我國(guó)的航空公司學(xué)習(xí)？第二節(jié) 差異化戰(zhàn)略【引入案例】貝因美的差異化1、產(chǎn)品成份及包裝的差異化 貝因美率先在國(guó)產(chǎn)嬰兒奶粉中添加“DHAAA營(yíng)養(yǎng)成份，與普通配方奶粉相比，構(gòu)成明顯的品質(zhì)差異化，能更加促進(jìn)寶寶智力和視力的發(fā)育，此營(yíng)養(yǎng)配比是目標(biāo)顧客購(gòu)置奶粉的重要?jiǎng)訖C(jī)。同時(shí)，貝因美在奶粉包裝形態(tài)上尋求新的突破，將有封口拉鏈的立袋作為袋裝奶粉的包裝，因?yàn)榉饪诶湴b，衛(wèi)生、平安，還能更防潮；并且立袋正面面積大，有利于終端陳列面的搶占，陳列醒目，有利于顧客眼球的吸引，能突顯產(chǎn)品包裝的與眾不同。 2、重點(diǎn)銷售區(qū)域的差異化 貝因美將重點(diǎn)銷售區(qū)域鎖定在二、三線城市和鄉(xiāng)

53、鎮(zhèn)，一方面這些區(qū)域地方偏遠(yuǎn)，為外資品牌所無(wú)視，另一方面這正是貝因美大量 “兩低一高目標(biāo)顧客的所在地。 3、市場(chǎng)推廣的差異化 在終端促銷方面，貝因美公司系統(tǒng)運(yùn)用了在保健品業(yè)已經(jīng)盛行的導(dǎo)購(gòu)策略。在品牌形象塑造方面，開(kāi)展育嬰講座和愛(ài)嬰工程，大量贊助全國(guó)多胞胎家庭和兒童福利院，爭(zhēng)取新聞媒體的大量報(bào)道，潛移默化樹(shù)立品牌形象。 總之，在差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，基于目標(biāo)顧客差異化，國(guó)產(chǎn)高檔奶粉定位差異化，嬰兒專用奶粉定位專業(yè)化，產(chǎn)品成分和包裝差異化，銷售區(qū)域選擇差異化、終端導(dǎo)購(gòu)和品牌推廣的差異化，貝因美嬰兒奶粉上市后，銷量一路攀升。如今，貝因美已經(jīng)是浙江省國(guó)產(chǎn)嬰兒奶粉的第一品牌，在許多地區(qū)銷量已經(jīng)和多美滋、

54、惠氏等外資品牌并駕齊驅(qū)。目前，公司的總營(yíng)業(yè)額已達(dá)近3億元，正朝大中型企業(yè)邁進(jìn)。 以上成長(zhǎng)初期的貝因美案例中，貝因美是典型的市場(chǎng)補(bǔ)缺者，該公司系統(tǒng)運(yùn)用了產(chǎn)品補(bǔ)缺進(jìn)入戰(zhàn)略，進(jìn)入了一個(gè)全新的細(xì)分市場(chǎng)，獲得了初步的成功，為進(jìn)一步的差異化競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)展戰(zhàn)略奠定了根底。貝因美米粉、磨牙餅干、奶伴葡萄糖等產(chǎn)品是靠敏銳商機(jī)，靠技術(shù)含量較低的產(chǎn)品力所帶動(dòng)的銷量是短期的，是不穩(wěn)定的，因?yàn)楫a(chǎn)品填補(bǔ)進(jìn)入戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)壁壘低，容易被模仿，不是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。例如貝因美的磨牙餅干和奶伴葡萄糖獨(dú)占了市場(chǎng)數(shù)年后，地方跟隨者品牌蜂擁而來(lái)，紛紛蠶食貝因美產(chǎn)品的市場(chǎng)，貝因美磨牙餅干和奶伴葡萄糖的市場(chǎng)份額在不斷下降。 貝因美嬰兒奶粉的案例那

55、么是充分運(yùn)用了產(chǎn)品實(shí)體差異化，渠道差異化、市場(chǎng)定位差異化。貝因美經(jīng)歷三年三換董事長(zhǎng)曲折之后，2021年貝因美又曝出汞含量超標(biāo)等食品平安問(wèn)題。 一、差異化戰(zhàn)略的概念1.差異化戰(zhàn)略的含義 差異化戰(zhàn)略是通過(guò)設(shè)計(jì)一整套行動(dòng)，生產(chǎn)并提供一種顧客認(rèn)為很重要的與眾不同的產(chǎn)品或效勞,并不斷地使產(chǎn)品或效勞升級(jí)以具有顧客認(rèn)為有價(jià)值的差異化特征.差異化戰(zhàn)略的重點(diǎn)不是本錢，而是不斷地投資和開(kāi)發(fā)顧客認(rèn)為重要的產(chǎn)品或效勞的差異化特征。差異化戰(zhàn)略的企業(yè)可以在很多方面使自己的產(chǎn)品不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而且企業(yè)的產(chǎn)品或效勞與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的相似性越少，企業(yè)受競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行動(dòng)的影響也就越小。2.成功地采用差異化戰(zhàn)略的意義 1可以使企業(yè)在劇烈

56、的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得超過(guò)平均水平的利潤(rùn)。 2差異化戰(zhàn)略利用客戶對(duì)品牌的忠誠(chéng)度以及由此產(chǎn)生對(duì)價(jià)格的敏感性下降使公司得以防止來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)。 3差異化產(chǎn)品或效勞獨(dú)特性能降低顧客對(duì)價(jià)格提高的敏感性。如歐萊雅就是把獨(dú)特的材料和品牌形象組合起來(lái)，通過(guò)多種產(chǎn)品來(lái)傳遞一種不同文化的吸引力。一些消費(fèi)者愿意為歐萊雅產(chǎn)品支付額外價(jià)格，關(guān)鍵在于其他產(chǎn)品無(wú)法在性價(jià)比上與它相提并論。 4產(chǎn)品差異化賺得的高額利潤(rùn)可以在一定意義上使其免受供給商的影響。而且因?yàn)橘I方對(duì)提價(jià)相對(duì)不敏感，企業(yè)可以通過(guò)提高其特有產(chǎn)品的價(jià)格而把供給商的額外本錢轉(zhuǎn)嫁給最終消費(fèi)者 5另外，顧客忠誠(chéng)度和克服差異化產(chǎn)品獨(dú)特性的要求成為主要的進(jìn)入壁壘，也有效地

57、抵御了替代產(chǎn)品的威脅。3.差異化戰(zhàn)略的根本內(nèi)容 1追求產(chǎn)品品質(zhì)的優(yōu)異化，創(chuàng)造獨(dú)家所有，確保市場(chǎng)占有率小而投資回報(bào)率高;追求產(chǎn)品可靠度的優(yōu)異化，穩(wěn)定可靠標(biāo)準(zhǔn)化； 2追求產(chǎn)品專利權(quán)的優(yōu)異化，以專利保護(hù)技術(shù)創(chuàng)新，以此區(qū)隔市場(chǎng)； 3 追求產(chǎn)品創(chuàng)新力的優(yōu)異化，技術(shù)第一，是最先進(jìn)的產(chǎn)品； 4追求產(chǎn)品周邊效勞的優(yōu)異化，創(chuàng)造特性和附屬性功能； 5追求售前和售后效勞的優(yōu)異化； 6追求品牌的優(yōu)異化，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的品牌訴求。 波特認(rèn)為，推行差異化戰(zhàn)略有時(shí)會(huì)與爭(zhēng)取占有更大的市場(chǎng)份額的活動(dòng)相矛盾。推行差異化戰(zhàn)略往往要求公司對(duì)于這一戰(zhàn)略的排它性有思想準(zhǔn)備。這一戰(zhàn)略與提高市場(chǎng)份額兩者不可兼顧。在建立公司的差異化戰(zhàn)略的活動(dòng)中總是

58、伴隨著很高的本錢代價(jià)，有時(shí)即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價(jià)格。 產(chǎn)品差異化帶來(lái)較高的收益可以用來(lái)對(duì)付供方壓力，同時(shí)可以緩解買方壓力。當(dāng)客戶缺乏選擇余地時(shí)其價(jià)格敏感性也就不高。最后，采取差異化戰(zhàn)略而贏得顧客忠誠(chéng)的公司，在面對(duì)替代品威脅時(shí)，其所處地位比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也更為有利。 二、差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)與風(fēng)險(xiǎn)一優(yōu)勢(shì) 1.差異化本身可以給企業(yè)產(chǎn)品帶來(lái)較高的溢價(jià)。這種溢價(jià)應(yīng)當(dāng)補(bǔ)償因差異化所增加的本錢，并且可以給企業(yè)帶來(lái)較高的利潤(rùn)。產(chǎn)品的差異化程度越大，所具有的特性或功能就越難以替代和模仿，顧客越愿意為這種差異化支付較高的費(fèi)用，企業(yè)獲得的差異化優(yōu)勢(shì)也

59、就越大。 2.由于差異化產(chǎn)品和效勞是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能以同樣的價(jià)格提供的，因而明顯地削弱了顧客的討價(jià)還價(jià)能力。 3.采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)在應(yīng)對(duì)替代品競(jìng)爭(zhēng)時(shí)將比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處于更有利的地位。因?yàn)橘?gòu)置差異化產(chǎn)品的顧客不愿意接受替代品。 4.產(chǎn)品差異化會(huì)形成一定的壁壘，在產(chǎn)品差異化越明顯的行業(yè)，因產(chǎn)品差異化所形成的進(jìn)入壁壘就越高。二風(fēng)險(xiǎn) 1、 企業(yè)形成產(chǎn)品差異化的本錢過(guò)高，大多數(shù)購(gòu)置者難以承受產(chǎn)品的價(jià)格，企業(yè)也就難以盈利。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品價(jià)格降得很低時(shí)，企業(yè)即使控制其本錢水平，購(gòu)置者也會(huì)不再愿意為具有差異化的產(chǎn)品支付較高的價(jià)格。 2、 買方需要的差異化程度下降。例如，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的銷售，產(chǎn)品質(zhì)量不斷地提高，顧

60、客對(duì)電視機(jī)、錄放機(jī)等家用電器的價(jià)格越來(lái)越敏感，這些產(chǎn)品差異化的重要性就降低了。 3、 模仿使已建立的差異縮小。隨著產(chǎn)業(yè)的成熟，往往會(huì)發(fā)生這種情況。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出相似的產(chǎn)品，降低產(chǎn)品差異化的特色。從這點(diǎn)來(lái)講，企業(yè)能否通過(guò)差異化取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在一定程度上取決于其技術(shù)和產(chǎn)品是否易于被模仿。 4、 贗品。贗品就是那些以極低的價(jià)格向顧客傳遞差異化特征的產(chǎn)品，它已成為執(zhí)行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)所越來(lái)越關(guān)注的問(wèn)題。贗品成為執(zhí)行差異化戰(zhàn)略企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。比方在英國(guó)，據(jù)估計(jì)，“未經(jīng)品牌所有者許可、以大大低于零售價(jià)的價(jià)格銷售的汽車、衛(wèi)生用具以及服裝等進(jìn)口產(chǎn)品的市場(chǎng)每年約為13億英鎊 現(xiàn)產(chǎn)品差異化有時(shí)會(huì)與爭(zhēng)取占領(lǐng)更大的市場(chǎng)份額