優(yōu)秀的企業(yè)主治醫(yī)師領(lǐng)導者

1、做一名優(yōu)秀的企業(yè)主治醫(yī)師人病了，檢查病因，打針吃藥，康復出院 可企業(yè)病了，如何辦？ 做一名優(yōu)秀的企業(yè)主治醫(yī)師 臨床病例資料 臨床病例一： 某企業(yè)是一家區(qū)域性房地產(chǎn)機構(gòu)，企業(yè)業(yè)務范圍要緊在該地區(qū)的行政區(qū)域內(nèi)，企業(yè)內(nèi)同時有兩個項目在策劃和銷售，針對這兩個項目企業(yè)成立了市場部、服務部、策劃部和銷售部（見下圖）。 在企業(yè)進展過程中，總經(jīng)理發(fā)覺，企業(yè)內(nèi)部策劃和銷售的項目組都對自己的項目表現(xiàn)出極大的專注，但對企業(yè)其他項目則漠不關(guān)懷，企業(yè)的資源不能形成共享，造成了大量的重復勞動，導致資源白費。 臨床診斷結(jié)論一：患“貧資源共享血”病 企業(yè)的專業(yè)化特不集中，每一個部門（項目組）的專業(yè)化也十分明顯，不同職能部門（

2、項目組）之間的專業(yè)分工明確，故不同職能部門（項目組）之間的人員職能重疊的機會比較少。然而每一部門（項目組）成員往往只注重自己的本職工作，而難以按照對整個組織的利益最有利的方向進行決策，各部門（項目組）之間的合作也會經(jīng)常出現(xiàn)許多問題，患“貧資源共享”這一血液因子，如：各個部門之間缺乏協(xié)調(diào)性，關(guān)于不同的產(chǎn)品、地區(qū)或者客戶之間的細微差不信息做出的反應不相同，難以有效的溝通和信息的互通等。 臨床病例二： 2000年8月2日，陸強華被免去創(chuàng)維中國區(qū)銷售總經(jīng)理一職，3個月后即11月2日，陸強華正式離開創(chuàng)維。11月4日，有關(guān)方面宣布陸強華就任由兩家香港上市企業(yè)東靈高科技(控股)有限企業(yè)、中華數(shù)據(jù)信息有限企業(yè)

3、與原廣東高路華電視機廠資產(chǎn)重組后的新企業(yè)東菱電器(集團)總裁兼國內(nèi)銷售企業(yè)總經(jīng)理。關(guān)于陸的離職緣故，早已被業(yè)界炒得沸沸揚揚。據(jù)陸的自述，他因為與黃宏生的分歧等緣故而離開。這種分歧，導致了陸強華的離開。但陸強華的離職引爆了創(chuàng)維人才大地震，陸正式加盟高路華后即有近150名原創(chuàng)維人追隨而至。其中片區(qū)總經(jīng)理12人、高級經(jīng)理20余人。創(chuàng)維公布的片區(qū)總經(jīng)理總數(shù)要少些，只有5人。走過兵變時期的創(chuàng)維，從兵變中汲取了經(jīng)驗和教訓，現(xiàn)在在家電市場上可謂歷久彌堅。 在“GOOGLE”中輸入“集體離職”進行搜索，在搜索結(jié)果中會出現(xiàn)161，000條記錄：麥德龍的采購經(jīng)理集體理職，遠東股份“450人集體離職”。什么緣故會出

4、現(xiàn)集體離職或者集體跳槽的現(xiàn)象呢？ 臨床診斷結(jié)果二：患“低可靠性血壓”病 患這部分企業(yè)病的企業(yè)大多采納事業(yè)部結(jié)構(gòu)，各個部門的工作流程比較注重各部門的半獨立性質(zhì)以及它們與同類客戶群體之間的接近程度，因此這種組織結(jié)構(gòu)形式往往更為靈活，也更富有制造性。與那些集中程度比較高的采取職能化結(jié)構(gòu)的組織相比，它們能夠更快地從相應的顧客群體中發(fā)覺并抓住機會。事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)制現(xiàn)在應用比較好的惠普企業(yè)，在合并了康柏后，將兩個品牌、眾多產(chǎn)品線一分為四，打造出企業(yè)系統(tǒng)集團(ESG)、信息產(chǎn)品集團(PSG)、打印及成像系統(tǒng)集團(IPG)、專業(yè)與支持服務集團(HPS)這四根支柱（事業(yè)部），全面整合了原惠普和康柏具有相同特性的

5、產(chǎn)品和客戶，實現(xiàn)了兼具小企業(yè)的靈活性和大企業(yè)資源優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)。 各個事業(yè)部門擁有經(jīng)營自主權(quán)、獨立的生產(chǎn)經(jīng)營活動和獨立的核算之后，事業(yè)部從事各種活動的靈活問題是解決了，隨著靈活性的解決，總部也勢必要喪失專門多的權(quán)利，從而對各個部門的操縱力就勢必減弱，事業(yè)部門的領(lǐng)軍人物和關(guān)鍵人物的可靠性就成為了總部最關(guān)懷問題之一，總部會經(jīng)常檢查這些人的“可靠性血壓”，這些人一個人跳槽并不可怕，可怕的是他會帶走那個事業(yè)部專門大一部分成員，使整個事業(yè)部業(yè)務和經(jīng)營狀態(tài)由于他的離去而處于癱瘓和半癱瘓狀態(tài)，嚴峻的還可能阻礙企業(yè)其他成員對企業(yè)的忠誠度，阻礙企業(yè)業(yè)績和形象。診斷結(jié)論：“組織設(shè)計部分壞死”癥 在企業(yè)的組織中，我

6、們通常會依據(jù)職能、產(chǎn)品、細分市場進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。然而，這種按照專業(yè)性劃分的方式，往往會破壞組織內(nèi)部不同職能部門之間的相互協(xié)同能力；而以團隊為模式的組織會導致操縱力的削弱。因此企業(yè)的組織設(shè)計中總有一部分是“壞死”的。 醫(yī)治之道：中西結(jié)合，注重療效 中藥：醫(yī)治企業(yè)內(nèi)部組織 有一條定律我們必須承認，“沒有完美的組織”。當發(fā)覺組織設(shè)計本身存在缺陷時，作為企業(yè)的主治醫(yī)師，就需要開始針對問題進行醫(yī)治。醫(yī)治的手段有兩套，一套是以加強企業(yè)的專業(yè)化為導向的縱向醫(yī)治，加強企業(yè)內(nèi)部組織層級的整合，表現(xiàn)為企業(yè)的層級和治理權(quán)限的變化。這種手段相對來講封閉性較強，要緊用于組織的變革醫(yī)治。另外一套以資源共享為導向的橫向醫(yī)

7、治，相對來講比較開放，差不多是通過跨職能的橫向醫(yī)治來加強組織的資源共享能力。是對組織的水平坦合，由于并沒有破壞原來專業(yè)化的組織結(jié)構(gòu)，一般來講也就可不能專門多的破壞組織原本權(quán)利分配，即不改變組織指揮鏈，只是通過企業(yè)各個部門的橫向運作，實現(xiàn)企業(yè)不同職能部門之間的協(xié)調(diào)和溝通能力，是對運行機制的一種調(diào)整。 橫向與縱向兩種醫(yī)治方法在組織整合中一般并不是獨立存在的，企業(yè)的主治醫(yī)師往往差不多上結(jié)合運用，以達到組織整合中專業(yè)性與資源共享、靈活性與可靠性均衡的目標。 西藥：不定期的服用“敏捷組織”抗生素 抗生素“敏捷組織”最先用于制造業(yè)，是由一個企業(yè)內(nèi)部某些部門在市場機會來臨時，按照現(xiàn)有資源、技術(shù)和人員的最優(yōu)配

8、置，快速形成敏捷組織，去提供市場需要的產(chǎn)品和服務。從事的大多是一次性任務，完成后即告解散，生命周期極短，顯示出即合即分的“即時性”特征。 商業(yè)企業(yè)同制造業(yè)相比，盡管在治理模式、經(jīng)營方式和關(guān)注焦點方面存在著諸多的差異，但“敏捷組織”的治理理念卻值得商業(yè)企業(yè)認真借鑒。依照行業(yè)或者工作特有情況，通過組織的優(yōu)化尋求快速完成目標的方法，即針對某項需要多個部門參與的復雜工作或者突發(fā)工作，在不阻礙原有組織機構(gòu)的前提下，抽調(diào)相關(guān)人員，快速組建相應敏捷小組，由企業(yè)領(lǐng)導給予敏捷小組相應的權(quán)利，以利于工作開展，在項目完成時，項目小組自動解除。企業(yè)假如能夠?qū)崿F(xiàn)如此一個方便、靈活的治理模式，就能夠最大化地利用相關(guān)人才和

9、治理資源，加強企業(yè)內(nèi)部的溝通與合作，利用敏捷組織加強對企業(yè)下屬子企業(yè)（事業(yè)部）的治理和操縱，考察事業(yè)部的可靠性，由于敏捷組織的加入，能夠使企業(yè)的職員不局限與一個事業(yè)部內(nèi)部，加強企業(yè)的職員的溝通和學習，也可使企業(yè)的職員看到企業(yè)其他團隊的力量，培養(yǎng)職員的忠誠度。 組織的標準化程度越高，意味著組織成員享有的自由度越低，包括成員的工作方式、成員與組織內(nèi)外人員聯(lián)系方式等方面的決策權(quán)，這是通過高度操縱來增強可靠性的一種最優(yōu)選擇。由于在正式結(jié)構(gòu)中的調(diào)整是“牽一發(fā)而動全身”，因此在動態(tài)的市場環(huán)境中，組織的靈活性往往通過非正式結(jié)構(gòu)來獲得。 建議：不要可怕打針 當發(fā)覺企業(yè)組織出現(xiàn)毛病，而通過自己吃藥不能解決問題的

10、時候，我們適度地借助外力，依靠外界專業(yè)企業(yè)醫(yī)療機構(gòu)的診斷和合理建議，同樣是節(jié)約成本的表現(xiàn)。外部人員的加入，企業(yè)成員能夠從他們身上學到企業(yè)內(nèi)部學不到的寶貴知識和工作經(jīng)驗，這同樣是一個鍛煉隊伍的有效措施。 治療效果：企業(yè)康復煥發(fā)活力 第一，企業(yè)能夠快速完成目標任務。 隨著市場競爭的加劇，市場化的不斷推進，企業(yè)內(nèi)部分工越來越細，由此企業(yè)各個部門之間的分工就更加分明、更具有專業(yè)化。專業(yè)化的逐漸加劇，企業(yè)的任何一個項目、一個工程都不可能由一個人甚至一個部門獨立完成，各部門之間、崗位之間的分工與合作的就顯得特不的重要，聯(lián)系也會越來越緊密。假如企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)不行，就會造成組織結(jié)構(gòu)和實際需求的矛盾，企業(yè)各個部

11、門的協(xié)作性就會阻礙著企業(yè)的生產(chǎn)效率和贏利能力。 同時，企業(yè)也不能為了滿足某個項目的需要就進行重構(gòu)。而企業(yè)締造“敏捷組織”以后，用項目治理制修補現(xiàn)有的部門治理制的缺陷是解決那個矛盾的有效方式。在某個項目推進前，把需要的骨干力量從各部門匯合出來，組建一個脫離部門的臨時組織，按照實際需求分配相關(guān)資源去完成目標任務，任務完成后，臨時成員回到原來部門。比較以往某一部門牽頭，其他部門配合的傳統(tǒng)合作方式，項目負責人不再需要付出大量的時刻用于部門之間的溝通協(xié)調(diào)和相互磨合，這就節(jié)約了時刻，提高了效率，保證了企業(yè)能夠快速完成目標任務。 第二，內(nèi)部資源得到充分利用，企業(yè)成本得以降低。 通過企業(yè)的內(nèi)部醫(yī)治，提高企業(yè)內(nèi)

12、部各個部門之間在人力、信息等多種資源之間進行合作和互補，而不是一碰到資源短缺就花鈔票去買或者束手無策。從而達到企業(yè)的專業(yè)化分工和資源共享的結(jié)合，充分整合企業(yè)的現(xiàn)有資源，在完成目標的同時降低企業(yè)的運營成本 事業(yè)部制的企業(yè)一般是機構(gòu)較為健全，資源相對充足，只是有些企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)機制不夠科學和完善，在資源的有效調(diào)用上存在困難。而采納“敏捷組織”首先保證的是人力資源的充分利用，企業(yè)給予每個“敏捷組織”相應的權(quán)限后，又保證了其治理資源的調(diào)用，內(nèi)部資源的充分挖掘也確實是節(jié)約成本的重要途徑。 第三，能夠全面鍛煉內(nèi)部隊伍。 企業(yè)通過內(nèi)部整合，形成了專業(yè)化分工合作和資源的共享；同時，又通過“敏捷組織”的調(diào)配，使專門多人員都能參與到各類項目、各個工程中來，除了精通本專業(yè)的知識與技能，還能廣泛接觸到本職工作以外的知識，拓寬了視野，加強他們對企業(yè)運營的系統(tǒng)了解。使得企業(yè)職員能夠從全局的角度找準自己的定位。而在項目開展過程中，既培養(yǎng)了他們的團隊意識，又積存了職員的實戰(zhàn)經(jīng)驗，關(guān)于職員個人素養(yǎng)的提升也有專門大關(guān)心。更重要的是，優(yōu)秀的人才能夠在各個項目的推進過程中不斷脫穎而出，關(guān)于企業(yè)隊伍建設(shè)、人才的培養(yǎng)有著重要的現(xiàn)實意義。 實踐是檢驗真理的唯一標準，組織結(jié)構(gòu)是否適合企業(yè)實際情況和進