商業(yè)模式的力量模式篇

1、商業(yè)模式的力量（模式篇） TOC o 1-1 h z u 劉捷第一講黃金十年企業(yè)啟發(fā)創(chuàng)新確實是模仿但不要抄襲！畢加索1998年到2008年叫做“黃金十年”，確實是在這十年中，有大量的企業(yè)快速地進展起來了。一、2008年發(fā)生了什么1.2008年的經(jīng)濟和社會進展狀況地震雪災三聚氰氨奶粉事件百度搜索事件分眾垃圾短信事件因此2008年關于企業(yè)的進展提出了極大的挑戰(zhàn)。2.2008年與1998年的對比19981999年大事件大洪水1998年GDP增長7.8%,遠低于之前的11%政府提出經(jīng)濟進展保8目標3年內(nèi)7次降息、漲工資、收取利息稅、放長假、大學擴招刺激消費1300萬人下崗政府加大行政投資力度第一次聽講

2、“通縮”的概念國企改革抓大放小金融機構(gòu)調(diào)整、郵政電訊分營停止福利房，開始建設經(jīng)濟適用房農(nóng)村土地承包延長30年禁止軍、警、法經(jīng)商彩電價格大戰(zhàn)外貿(mào)出口大跌17.2%，人民幣堅挺加入世貿(mào)有突破性進展表1-1黃金十年中幾家公司的創(chuàng)建和上市時刻歸納表公司名稱創(chuàng)建時刻上市時刻安東石油技術公司1998年2007年騰訊1998年2004年圣元1998年2007年金六福酒業(yè)1998年與五糧液合作2008年蒙牛乳業(yè)1999年2004年阿里巴巴1999年2007年內(nèi)蒙古小肥羊1999年2008年盛大1999年2004年攜程1999年2003年前程無憂1999年2004年百度2000年1月2005年金鳳科技1998年

3、2007年福記食品1998年2004年奇瑞1997年8月建廠，1999年第一輛轎車下線腦白金史玉柱于1999年7月設立上海健特，1998年8月，腦白金試銷成功科寶1999年進入櫥柜領域從上表能夠看出，這些公司差不多上目前國內(nèi)比較聞名的企業(yè)。眾所周知，騰訊在建立之初，只有七臺電腦和一臺電話線，想以60萬的價格賣給搜狐、新浪、潤迅等幾家企業(yè)，但這些公司認為價格太貴，因此交易沒有進行。讓大伙兒意想不到，騰訊2009年第一季度收入超過25億元人民幣，這是一個特不龐大的公司，而且它的潛力遠不止這些。金六福酒業(yè)1996年成立，1998年和五糧液合作，借助于五糧液的窖藏而一舉成名。福記食品在創(chuàng)業(yè)時只是一個中

4、餐館，后來改作工業(yè)配餐，毛利潤達到48%。表中這些公司差不多上在國內(nèi)經(jīng)濟特不困難的情況下成立的，外界環(huán)境和國內(nèi)環(huán)境都不行，還有如家、分眾、味千拉面、真功夫、KAPPA、比亞迪、怡亞通、天宇郎通、紅小孩、湖南衛(wèi)視都在黃金十年中建立起來的。因此，2008年盡管有金融危機的存在，有專門多大的事件的發(fā)生，外部和內(nèi)部環(huán)境對企業(yè)進展都不利的情況下，假如運用有效的商業(yè)模式，同樣和1998年一樣，企業(yè)也能夠得到進展。二、黃金十年企業(yè)的啟發(fā)1.1998年之后的優(yōu)秀企業(yè)表現(xiàn)不具有壟斷性資源沒有特不豐富的資金資源，以小搏大（見表1-2）準確把握歷史進展機遇和社會趨勢在往常認為較難做大的市場做大進展速度驚人使用更加有

5、效的商業(yè)模式！表1-2幾家聞名企業(yè)啟動資金歸納表公司名稱啟動資金攜程200萬如家1000萬蒙牛900萬阿里巴巴50萬小肥羊50萬金鳳科技300萬腦白金50萬紅小孩200萬怡亞通注冊50萬2.IBM兩年一次的全球CEO調(diào)查顯示：2004年CEO決定將工作重心從降低成本轉(zhuǎn)向驅(qū)動利潤增長；2006年CEO表示會花2/3的精力關注商業(yè)模式創(chuàng)新。61%的CEO擔心競爭對手商業(yè)模式變革導致行業(yè)結(jié)構(gòu)的重大變化；2008年69%的CEO表示極度重視商業(yè)模式創(chuàng)新，臺灣地區(qū)更是高達82%，全球超過80%的CEO預期市場將有重大變動。3.黃金十年企業(yè)成功因素分析歸納起來，黃金十年企業(yè)成功因素就在于商業(yè)模式的進展創(chuàng)新

6、和設計。商業(yè)模式在目前的市場競爭中差不多變的越來越重要，依靠引入新的商業(yè)模式來保持持續(xù)的變革和創(chuàng)新能力，關于企業(yè)在快速變化的商業(yè)環(huán)境中存活并進展是及其重要的，在金融危機的大背景下，創(chuàng)新商業(yè)模式差不多成為公認的應對之道，創(chuàng)新商業(yè)模式，就必須首先定位自身的商業(yè)模式。第二講商業(yè)模式定義和價值（上）商業(yè)模式那個話題在現(xiàn)在的市場競爭中差不多變得越來越重要。依靠引入新的商業(yè)模式來保持持續(xù)的變革和創(chuàng)新能力關于企業(yè)在快速變化的商業(yè)環(huán)境中存活并進展是極其重要的。關于目前的商業(yè)環(huán)境來講，商業(yè)模式是一種特不行的概念性戰(zhàn)略分析工具。一、企業(yè)設計流程企業(yè)流程是企業(yè)高層治理必須關注的重要事項，流程設計的合理與否關系到企業(yè)

7、的效率、成本、與質(zhì)量，甚至關系到企業(yè)的以后生存進展。圖2-1企業(yè)設計流程1.企業(yè)設計的五個步驟市場趨勢與機會設計商業(yè)模式整合資源建立治理模式落實執(zhí)行以后十年中，我國將有3億人進入都市，成為城鎮(zhèn)人口，這是一個專門大的基數(shù)，同時這些人都要衣食住行，這確實是一個進展趨勢，企業(yè)家應該把握住那個趨勢，設計出良好的商業(yè)模式，把那個趨勢變成企業(yè)的價值，之后才是如何整合資源、如何建立治理模式和如何落實執(zhí)行。在沒有把握住趨勢、沒有設計出合適的商業(yè)模式往常，講所謂的團隊治理和所謂的落實差不多上沒有意義的。2.鈔票是不是越來越“難”賺？鈔票是不是越來越“難”賺？答案：是。中國人是不是越來越有鈔票？答案：是。中國人是

8、不是越來越能花鈔票？答案：是。因為用一個正確的商業(yè)模式運作生意，財寶的聚攏速度比往?？鞂ｉT多倍，今天的中國市場是全世界最佳機會的市場，然而假如沒有一個好的商業(yè)模式，鈔票就會專門難賺到。【案例】一位美國大學生，在清掃宿舍衛(wèi)生時，從大伙兒的床底下掃出專門多硬幣，歸還給舍友們，然而舍友們都不要，講硬幣裝著苦惱，此后他積攢了專門多的硬幣，慢慢他就思索，硬幣會給人帶來苦惱，苦惱意味著商業(yè)的價值，苦惱越大，蘊含的商業(yè)價值跟機會就越大。因為超市的硬幣流通量最大，他畢業(yè)后就在超市安裝了一臺硬幣交換機，也確實是投到里面去硬幣，將兌換出相應的紙幣，他只在中間賺取手續(xù)費，而手續(xù)費高達9%，和超市按一定的比例分成，那

9、個生意并不需要特不高的人力成本，不需要高科技，這商業(yè)模式成功的關鍵確實是簽訂了一個排他性的獨占協(xié)議，也確實是超市只能和我一家簽，不能和不的企業(yè)再簽，最后這家公司專門快在納斯達克上市。這是一個專門簡單的商業(yè)模式，大伙兒能夠慢慢的思索?！景咐筷惻逅购婉T小剛差不多上我國藝術界的大腕級人物，兩個人的核心價值和藝術水平價值差不不大，但他倆的經(jīng)營成果差不大不大呢？陳佩斯要緊經(jīng)營話劇，假設一張話劇票是200元，每場有3000觀眾，每個月能夠演三場，這差不多是話劇界一個頂尖的量了，那一年的收入確實是600萬，這600萬收入中還要包括銷售傭金、場地租金、職職員資、服裝道具等費用，因為投資人、劇作者、導演和主演

10、差不多上陳佩斯，也確實是講600萬中他真正能拿到200萬到300萬，這位在80年代就家喻戶曉的人物，每年那個收入高嗎？馮小剛要緊職業(yè)拍電影，非誠勿擾的導演費大概是300萬，一部電影從拍攝到市場推寬敞概需要半年時刻，也確實是講他半年時刻掙了300萬，什么緣故拍電影的收入這么大呢？第一是因為馮小剛在整個產(chǎn)業(yè)鏈中只切入一個環(huán)節(jié)，一個具有極高價值的環(huán)節(jié)，因此他的收入就專門高；第二是因為話劇只能在演話劇的地點看到，其他地點是看不到的，而電影是完全不一樣的，通過復制拷貝，能夠在專門多地點看到。推斷一個商業(yè)價值的高低，有兩個特不重要的指標，一個是看他的增長空間是不是專門大？第二是他的復制成本是越來越高、越來

11、越底依舊保持不變？專門多賣硬件的公司為了能夠永久地享受到收益，它由硬件切入到服務領域去賺鈔票。而馮小剛的方法完全相反，他是由一個軟的領域切入到硬的領域來賺鈔票，假如只是拍電影這么一個軟的技能，本身值不了多少鈔票，然而他卻能夠把它切入到硬件中去，因為硬件能夠?qū)ｉT容易地復制賺鈔票，因此他就有大量的收入。另外馮小剛還有影片的毛利潤分紅，華誼兄弟股東的分紅，因此他的收入遠遠超過了陳佩斯的收入。【案例】全國做軟件的公司能夠做到10億以上銷售額，確實是特不不錯的企業(yè)，但東軟集團去年的銷售額將近40個億人民幣，它有兩個特不重要的商業(yè)模式，一個是外包，確實是他承接不人的軟件設計外包，第二個特不重要的設計模式是

12、軟件和硬件相結(jié)合，比如他賣CT掃描儀，只設計數(shù)字軟件，硬件外包給其他公司，最后硬件和軟件一起賣，業(yè)績特不快的起來了！聞名鋼琴家劉詩昆，一方面通過開連鎖的培訓學校賺鈔票，還有一個專門重要的賺鈔票渠道是賣自己出的鋼琴，這確實是軟件切入到硬件中來賺鈔票。一個培訓公司在國內(nèi)每年銷售額最高只是5億，賣保健品的在國內(nèi)每年銷售額最高不超過10億，但這兩個加起來可不能賣15億，安利公司一年的銷售額260億，是因為培訓加上硬件來賣的，也確實是軟件加上硬件。3G開始在全國推廣時，移動只有60款3G手機，聯(lián)通有400款3G，中國電信有100款3G，移動用上網(wǎng)本來補那個差距，這就用終端硬件來拉客戶，后端服務確實是軟件

13、。商業(yè)模式的調(diào)整會讓智慧變得更有價值！二、商業(yè)模式的定義1.企業(yè)運營的三大支撐作為投資人和企業(yè)的經(jīng)營者，首先應該學習的是商業(yè)模式而不是治理模式，不是去學如何治理好企業(yè)。IBM和摩托羅拉都擁有資源、擁有品牌、擁有人才，最終衰落緣故是什么？一個是沒有抓住趨勢，一個是沒有好的商業(yè)模式，好的治理模式能夠體現(xiàn)商業(yè)模式的價值，不行的治理模式不能實現(xiàn)商業(yè)模式，然而治理模式并不能解決商業(yè)模式的問題?！景咐靠蚣軅髅绞亲鲭娞輳V告的，譚志作為一位投資人，投資了1000萬，那個公司的估值是3000萬。他們打算聯(lián)合全國十幾家這類廣告公司，打包后一起上市，但聯(lián)合后公司比較混亂，依舊有公司在單干，一位原始股東要退股，緣故

14、是公司治理混亂，有倒閉的可能，批判譚志，一個治理模式不行的公司，那個企業(yè)如何能做好呢！而譚志卻把注意力放在商業(yè)模式和資本模式上，之后他用了6個月時刻，整合了8家公司，占到全國90%以上的框架傳媒，最終以40億被分眾傳媒并購。因此講譚志的成功，不在因此治理模式的成功，而是商業(yè)模式和資本模式的成功。商業(yè)模式和資本模式是投資人和企業(yè)的運營者最應該關注的問題，而不應該僅僅去關注治理模式。2.學習模式的意義專業(yè)棋手和業(yè)余棋手的全然差不不是智商，本質(zhì)差不在于專業(yè)棋手是背棋譜的，每走一枚棋子都有模式，因此真正的象棋高手他的推斷是對模式的識不能力的高低。在商業(yè)當中也一樣，那個行業(yè)當中所有的企業(yè)無外乎三到五個模

15、式。模式一旦確定，企業(yè)就會沿著那個模式往前走了！3.商業(yè)模式的定義模式：將各條信息有規(guī)律的結(jié)合在一起，以符合某種預期的結(jié)果。我們的大腦是按照模式來學習的！商業(yè)模式：企業(yè)利益相關者之間的交易結(jié)構(gòu)第三講商業(yè)模式的定義和價值（下）【案例】從雀巢咖啡理解商業(yè)模式雀巢公司曾經(jīng)開發(fā)出一個咖啡系統(tǒng)，包括相互配套使用的咖啡膠囊和咖啡壺各一個，然后組建了一個直銷團隊專門銷售該咖啡系統(tǒng)，咖啡機由專門的公司生產(chǎn)，咖啡膠囊從母公司采購，最后由直銷團隊把該咖啡系統(tǒng)向酒店和辦公室銷售。能夠看出那個商業(yè)模式有一定的風險性，第一客戶關系治理有問題，目標客戶是酒店和辦公室，而酒店客戶有一定的流淌性，因此該模式會斷絕團隊和客戶之

16、間的往來，也確實是產(chǎn)品和消費者之間沒有直接的關系，第二咖啡膠囊、壺、人員占用了大量的資金，在沒有市場保證的前提下差不多占用了大量的資金，風險特不大，那個項目做了兩年后業(yè)績不明顯。隨之換了一位經(jīng)理，對銷售方案做了一些微小的調(diào)整，咖啡壺授權(quán)給老佛爺、哈羅德這種專門和顧客打交道的百貨公司，自己不用承擔任何風險，同時能份到授權(quán)費，同時百貨公司在賣壺時登記下顧客的資料，最后統(tǒng)一交給公司，假如顧客需要咖啡，公司24小時內(nèi)就能夠直接送貨上門，如此大大增加了業(yè)績。那個商業(yè)模式的成功在于，第一和客戶直接建立了聯(lián)系，第二把風險讓與善于承擔風險的公司，而不要把風險都集中在自己身上。商業(yè)模式的重新設計能特不精確的體現(xiàn)

17、出利益相關者的交易結(jié)構(gòu)，誰承擔風險？誰獵取什么收益？誰做什么情況？都有專門明確的分工和目標。三、研究商業(yè)模式的意義突破成長的天花板，跳躍性成長一個做了專門多年的企業(yè)，銷售額卻變化不大，緣故絕對可不能是治理模式的問題，往往是因為商業(yè)模式和資本模式?jīng)]有運作到位，因為商業(yè)模式的限制，企業(yè)只能做這么多，商業(yè)模式不改變，就不能做更高的情況，商業(yè)模式必須改變，企業(yè)才能夠獲得跨越性的進展。切入高利潤區(qū)的利器關于任何一個企業(yè)，都有價值鏈，因為價值鏈本身價值的不同，投的每一元鈔票，雇的每一人投在價值鏈上的不同環(huán)節(jié)，產(chǎn)生的回報絕對不一樣，因此商業(yè)模式就要關心企業(yè)切入到高利潤的環(huán)節(jié)中去。降低選擇和試錯的成本白費比貪

18、污更可怕，因為貪污只有極個不人，而人人都能夠白費，然而決策失誤比白費更可怕，每個企業(yè)家投資人每天要面對大量決策，一個決策失誤能夠使所有資本一去不復返，而一個治理上的失誤可能會挽回。因此商業(yè)模式能夠給決策指明方向，減少決策的失誤。最大化發(fā)揮資源作用重資產(chǎn)公司最容易受金融危機的阻礙，如鋼材、汽車、飛機等行業(yè)，因為重資產(chǎn)的公司，資源利用率底，比如聯(lián)想集團1984年成立，進展到現(xiàn)在有兩萬多人，銷售額超過1000億，但他的市值只有200億人民幣，而金鳳科技1999年創(chuàng)立，有800多人，市值400億人民幣以上，金鳳科技的市場價值要比聯(lián)想高一倍以上，是因為它的資源利用率更高，而不是資產(chǎn)更高，銷售額更高，是資

19、源的利用率和利用水平更高，商業(yè)模式設計確實是關心企業(yè)提升資源效率和提升企業(yè)的價值。杠桿的力量通過模式的力量以小搏大眾所周知，一個手指頭不能戳破酒瓶，但假如拿一把槍，一個手指就能打破酒瓶了，手槍確實是一個模式，模式是能夠把資源的力量放大。能夠預期變化中國有專門多產(chǎn)品，如商務通、山寨機、背背佳，在幾年里賺到專門多鈔票，但他們的模式本身注定了產(chǎn)品走不遠，看到一個模式，就明白那個企業(yè)的以后進展。用模式創(chuàng)新模式模式不斷地去進展演變創(chuàng)新改進，才能讓一個企業(yè)不斷地長期進展?！景咐縄BM的商業(yè)模式上世紀20年代，IBM董事長老沃森看中一個社會進展的趨勢在以后，制表機數(shù)字運算會有一個大的進展趨勢，隨之他找人用

20、了五年時刻研發(fā)出一個功能特不行的制表機，然后租給大的事業(yè)單位用，而不是賣給的，這確實是一個商業(yè)模式，那個租賃有什么好處呢？第一降低了銷售難度，第二長期獲得了穩(wěn)定的收入，另外制表機需要配套的打孔卡片，因此他大量銷售卡片來賺鈔票，據(jù)估算，IBM的利潤當中有1/3是來自于打孔卡片的利潤。到小沃森年代，制表機開始被計算機所取代，組織人員研發(fā)各種計算機，另外，小沃森做了一個專門重要的決定，聚攏起所有的資源做一個S360的項目，那個項目的意義確實是兼容，能夠?qū)崿F(xiàn)電腦局部升級、軟件能夠互相使用，這時IBM才真正地成為全世界計算機行業(yè)的霸主，到了1970年IBM的市值是通用汽車加通用電器加艾克森石油三家市值的

21、總和。然而到了80年代，情況發(fā)生了天翻地覆的變化，個人電腦行業(yè)的出現(xiàn)，也確實是往常只有大機構(gòu)使用電腦，現(xiàn)在是個人用戶來使用電腦，需求不一樣，個人喜愛需要廉價的、簡單的產(chǎn)品，而IBM原先具有的特點（服務好、價格貴）就不具備優(yōu)勢了，因此IBM在80年代受到了重創(chuàng)，最后IBM決定進入PC市場，但做了幾次錯誤的決定，第一硬件外包，微處理器外包給因特爾生產(chǎn)，操作系統(tǒng)包給微軟生產(chǎn)，自己只管組裝，然后交給經(jīng)銷商去賣，盡管業(yè)績不錯，但沒有賺到鈔票，因為個人電腦的關鍵環(huán)節(jié)微處理器和操作系統(tǒng)被其他企業(yè)把握，第二賣掉了20%的英特爾的股份。因此IBM盡管賣了大量的機器，然而IBM在PC那個市場上全然就沒有賺到鈔票。

22、上個世紀90年代，IBM用硬件、軟件加服務重新組合賣給客戶，它才再一次地掌握了制高點，同時PC事業(yè)部賣給聯(lián)想，因為PC對它來講沒有價值，它的價值是大型主機、定制芯片，它把握住那些有價值的地點，又花35億美元把普華永道的咨詢部買過來，用咨詢打頭，然后去賣硬件再賣軟件，重新開始建立一個新的商業(yè)模式。從整個過程中看出，IBM成功有兩個專門重要的緣故，第一把握住大的趨勢，老沃森看到數(shù)字計算的趨勢，小沃森看到計算機的趨勢，看到兼容的趨勢，郭士納看到芯片網(wǎng)絡的趨勢和網(wǎng)絡計算的趨勢，第二個用靈活多變的商業(yè)模式來占據(jù)市場?？ɡ璒K打分系統(tǒng)設計者唐駿曾回憶自己的設計過程，講自己和比爾蓋茨的區(qū)不在于自己會把卡拉O

23、K的打分系統(tǒng)那個概念賣掉，而比爾蓋茨永久可不能把操作系統(tǒng)賣掉，這確實是商業(yè)的智慧的不同。當我依舊椅子上的小不點的時候，父親就開始教我學習模式模式的學習越早開始越好！費曼不停的查找新的聯(lián)系（模式），是科學研究中最重要的部分！楊振寧第四講平臺模式（上）“平臺模式”，即通過互聯(lián)網(wǎng)平臺銷售非自主品牌的商品。具體又能夠分為：代理銷售多個品牌的垂直B2C，如逛街網(wǎng)、千尋網(wǎng)、時尚起義網(wǎng)、衣服網(wǎng)等；或者為品牌提供交易平臺，如淘寶、有啊、易趣等；為品牌提供交易信息或?qū)з彿眨缭囈戮W(wǎng)、姿格網(wǎng)、易購網(wǎng)等。一、趙本山的啟發(fā)1.趙本山如何招募人才2001年趙本山舉辦了一次“本山杯二人轉(zhuǎn)大賽”，這是用品牌做的平臺，最后

24、競賽評出的優(yōu)秀者，趙本山收他做徒弟，而且收徒弟時要舉辦一個專門正式的儀式，要求徒弟們遵守“國法家規(guī)”，趙本山引進人才的那個方式，比其他大的公司高薪買人才，成本更低，治理更簡單，而且引進的差不多上水平專門不錯的人才。2.趙本山如何將品牌變成利潤比如騰訊、百度、阿里巴巴差不多上平臺性的公司，也確實是自己只搭建一個平臺，從那個平臺上賺其他公司或個人的鈔票，趙本山用自己品牌搭建的平臺，來吸引優(yōu)秀人才，有了品牌，有了人才，這些差不多上軟件，還需要硬件，如拍電視劇、劉老根大舞臺、劉老根私房菜等，這些項目都能夠復制，通過大量的復制來賺鈔票，總之，所有的英雄都需要一個舞臺，所有的企業(yè)都需要一個平臺。趙本山那個

25、模式的關鍵要素是趙本山的品牌，那個平臺是不穩(wěn)固的，本身受到專門多限制，比如二人轉(zhuǎn)這種藝術形式能否被南方人歡迎，這是一個專門大的挑戰(zhàn)，但最大的挑戰(zhàn)在于趙本山本人，像迪士尼公園如此的公司品牌是和一個動畫人物聯(lián)系在一起的，人會生病，會有不舒服的時候，一個人的發(fā)揮有高有底的時候，但動物一般可不能有這些，這確實是選動物做品牌的優(yōu)點，那個品牌特不穩(wěn)固，可不能生老病死，而且會阻礙幾代人，許多人的智慧都凝聚在動物身上，它能夠做任何情況，可不能受人的限制。本山傳媒能否做大的一個重要標志是去本山化，去人格化，因為他的平臺搭建基礎是一個人的品牌，這是一個專門大風險。因此，從目前來看，趙本山是中國演藝界最杰出的、有經(jīng)

26、營天分的人才。二、平臺模式舉例【案例】家裝軟件如何創(chuàng)新商業(yè)模式？圓方軟件是1994年成立的一家公司，在該行業(yè)當中是最杰出的公司之一，通過經(jīng)銷商銷售的方法把軟件賣出去給終端客戶，因為考慮到經(jīng)銷商的售后存在問題，因此轉(zhuǎn)向把軟件買給搞培訓的電腦學校，設計師從學校培訓到畢業(yè)工作都在使用圓方軟件，圓方依靠那個方法，2004年全國銷售量達到3000萬人民幣，占到整個市場的90%。另外2004年，該公司在網(wǎng)上做了一個平臺，讓家居、家具的生產(chǎn)商和終端的客戶網(wǎng)上配對，效果也專門不錯，圓方軟件公司十多年以來為中國家裝事業(yè)的進展做出了重大的貢獻，為中國裝修水平的進展做出了重大貢獻。但遺憾的是，這是一家社會效益極高、

27、經(jīng)濟效益卻較低的公司。同樣的另外一家公司，擁有差不多的一款軟件，設計了一個加盟系統(tǒng)，左邊找到家具和家居的生產(chǎn)商，把產(chǎn)品的圖片放進軟件數(shù)據(jù)庫中，在做設計時，就用這些實際圖片做設計效果圖，右邊直接招加盟商，加盟費是8萬到25萬左右，只要有電腦，有軟件，然后找到客戶，輸?shù)嚼锩嫒シ课菝娣e和戶型，就出來幾種不同風格的設計樣式，然后依照個人的喜好進行選擇和微調(diào)，當確定裝修風格后，家具15天內(nèi)就到貨，也能夠帶上裝修，假如家具不中意，三天之內(nèi)無因退貨，且家具價格比市面上同樣的產(chǎn)品要廉價15%，2003年開始運作，2004年招了100家加盟店，2005年招到200家加盟店。這家公司的啟動資金是100萬左右，從供

28、應商那提5%、物流商提2%、加盟商提2%，此外2006年成立了一個網(wǎng)站，通過總公司的調(diào)撥，客戶能夠得到最近加盟商的服務。2007年該公司的年銷售額大約7億人民幣，2009年可能會突破16億人民幣，2008年初，有一家基金投資到這家公司，1000萬美元投資，占的股份是4.1%，這家公司在2007年的利潤大約在1個億左右，因此這家基金投資公司在這次風險投資的融資當中市盈率差不多達到了12倍以上。另外，在2008年的11月份的一個博覽會上，在房地產(chǎn)市場比較冷的時候，這家店收到了1500萬的單子，而其它的裝修公司收的單就專門少了。資產(chǎn)密集度確實是公司一塊鈔票的資產(chǎn)產(chǎn)生了多少銷售額，該公司的資產(chǎn)密集度是

29、六元鈔票，這是一個特不高的比率，可口可樂除過裝瓶線業(yè)務，一塊鈔票資產(chǎn)能夠產(chǎn)生七塊鈔票銷售額，資產(chǎn)密集度是一個公司價值的重要標志，那個公司用同樣的一款軟件打開了完全不同的一個市場，那個案例值得我們深思。第五講平臺模式（下）【案例】訂餐網(wǎng)如何創(chuàng)新商業(yè)模式？美國最近有一家上市公司叫Opentable，翻譯成漢語叫開桌網(wǎng)，是一家網(wǎng)絡飯店預定公司，成立于1998年，2009年5月22號上市，這家公司股價上升60%，市值6億美元，市盈率達到不可思議的300倍，同時Opentable是一個做軟件的公司，有一家網(wǎng)站，因為大量的供應商特不地散亂，沒有絕對的品牌優(yōu)勢，而另一邊有大量的買家，拿不到這些相關的信息，因

30、此這家網(wǎng)站作為一個平臺，讓供應商和買家相互匹配，Opentable那個模式完全和中國的訂餐網(wǎng)有專門多不同，中國的訂餐網(wǎng)站是對餐館的一個宣傳，網(wǎng)友看到這家餐館的信息后去用餐，因為網(wǎng)站和餐館沒有建立直接的聯(lián)系，網(wǎng)站并不了解有多少網(wǎng)友去用餐，也就不能拿到真正的傭金。而Opentable不是一家訂餐的網(wǎng)站，是一個軟件公司，它設計了一款餐館能夠使用的軟件，目標是比較高檔的商務餐館，收取少量的初裝費后，然后收取月租，餐館裝上那個軟件后，和那個網(wǎng)站就建立了連接，兩邊的信息是共同的，客戶是否去用餐網(wǎng)站都專門清晰，假如客戶是Opentable訂餐網(wǎng)訂的餐，那每個客戶收1美元，假如直接在餐館網(wǎng)站上訂的餐，那每個客

31、戶收0.25美元，這家公司堅持走高端和商務的路線，在美國有超過1萬家的餐廳來合作，現(xiàn)在的合作伙伴遍及美國、加拿大、英國和香港。Opentable那個網(wǎng)站給我們的啟發(fā)：第一，用軟件做了一個平臺，且軟件能夠賣鈔票，第二，通過軟件，抓住了餐館的信息，第三，那個平臺是在大量供應商和購貨商彼此信息不通的情況下出來的，只要是這種結(jié)構(gòu)的市場，都有機會用這種方法來運作?！景咐窟\通卡假如創(chuàng)新商業(yè)模式？自1958年發(fā)行第一張運通卡以來，迄今為止運通已在68個國家和地區(qū)以49種貨幣發(fā)行了運通卡，構(gòu)建了全球最大的自成體系的特約商戶網(wǎng)絡，并擁有超過6000萬名的優(yōu)質(zhì)持卡人群體。成立于1850年的運通公司，最初的業(yè)務是

32、提供快遞服務。隨著業(yè)務的不斷進展，運通于1891年領先推出旅行支票，要緊面向經(jīng)常旅行的高端客戶。到上世紀90年代，運通卡的使用范圍擴張到零售行業(yè)，運通卡不是一般的信用卡，而是一張折扣卡，信用卡的利潤要緊來源于貸款的利息收入和刷卡時商家的返點收入，利息收入的前提是必須有資本金，且有壞賬的風險和惡意透支的風險，獲的返點的前提是必須有大量商家的聯(lián)盟。而運通卡的本質(zhì)是一張折扣卡，要求所有透支的人，一旦接到還款通知以后，必須全額支付所有的透支金額，而不能只支付一個最低的金額，然后重復地進行透支，也確實是運通卡執(zhí)行了更加嚴格的還款要求，如此的好處是只需要專門少的資本金，就能夠撬動更大量的消費行為，因為比較

33、快的還鈔票，因此并不能賺鈔票專門多利息，因此運通卡的要緊收入來自于商家的返點，通過更多的折扣，刺激消費者去刷卡消費，統(tǒng)計資料顯示，2005年運通卡每張卡的消費金額是10445美元，平均每張卡的消費金額大于Visa卡跟萬事達卡的四倍以上，是全球單個信用卡中刷卡額最高的信用卡。它實現(xiàn)了通過刷卡來賺商家返點的一個期望，此外，在每家銀行彼此不銷售對方信用卡的情況下，而運通卡和世界上特不多的銀行合作，讓銀行賣他的信用卡，因為它把利息那部分收入讓給銀行來賺，它只賺商家返點。運通卡在全球109個國家的97個機構(gòu)，發(fā)行了超過800萬張運通卡，在美國它有50%的信用卡是通過銀行賣出去的，有30%的商家是通過合作

34、銀行來簽的。由此來看，這是一個什么模式呢？是一個不的銀行幫它賣卡，不的銀行承擔了財務風險，然而運通卡卻在收商家返點的收益，這是一個極佳的商業(yè)模式，運通卡沒有任何的資本金投入風險，可不能有人對運通卡騙貸。運通卡的返點收益是2.6%，在國內(nèi)確實是比較高的，假如按每張卡刷10445美元來算，乘以2.6%的返點收益，結(jié)果是250美元到260美元左右，也確實是講一張卡每年能夠給運通卡獲得的收益是250到260美元左右的商家返點，商家返點之外每張卡還有35美元的年費，賺的最多的是商家返點，其次才是年費，最少的是利息，這是運通卡的獨特的商業(yè)模式，用不人的資源搭自己的臺子來唱戲。三、平臺模式的特點公司力圖構(gòu)建

35、一種基礎，令其他公司能夠在那個基礎上推出產(chǎn)品或提供服務。平臺領導者著眼于整個產(chǎn)業(yè)鏈的操縱、整合或者創(chuàng)新，平臺領導者和互補性的創(chuàng)新者有著專門強的合作動力。從平臺領導者的角度來看，互補者是一把雙刃劍。以平臺為中心的產(chǎn)業(yè)中，平臺的價值隨著互補者的增多而增加?；パa品指兩種商品必須互相配合，才能共同滿足消費者的同一種需要，如照相機和膠卷?！景咐縄BM把微軟公司引進到個人電腦那個系統(tǒng)當中來，后來發(fā)覺，微軟公司賺走了IBM專門多鈔票，微軟公司起初是IBM那個平臺的一個互補者，后來微軟公司通過IBM那個平臺，自己搭了一個完整的平臺，成了軟件那個行業(yè)的平臺組織者。這是一個專門典型的案例，那個以平臺為中心的產(chǎn)業(yè)

36、當中，平臺的參與者越多，平臺越具有價值，換句話講，上網(wǎng)的企業(yè)越多，百度越有價值，上網(wǎng)做外貿(mào)的公司越多，阿里巴巴越有價值，用QQ的人越多，騰訊越有價值。第六講產(chǎn)品金字塔模式為了滿足不同客戶對產(chǎn)品風格、顏色等方面的不同偏好，以及個人收入上的差異化因素，從而達到客戶群和市場擁有量的最大化，一些企業(yè)不斷推出高、中、低各個檔次的產(chǎn)品，從而形成產(chǎn)品金字塔，在塔的底部，是低價位、大批量的產(chǎn)品，靠薄利多銷賺取利潤；在塔的頂部，是高價位、小批量的產(chǎn)品，靠精益求精獵取超額利潤。一、網(wǎng)游行業(yè)的啟發(fā)1.什么緣故網(wǎng)游行業(yè)5年增長將近20倍？中國網(wǎng)游業(yè)2003年的產(chǎn)值是9億左右，2008年的產(chǎn)值超過180億，什么緣故中國

37、網(wǎng)游業(yè)在不到5年左右的時刻中，整個行業(yè)的爆發(fā)超過了20倍？是因為2003年和2004年之前網(wǎng)游是按點卡收費，也確實是玩多長時刻交多長時刻的鈔票，那個收費方式最大的弊端是不同的人獲得的滿足，他情愿付的鈔票是完全不一樣的，而這種收費方式完全不能體現(xiàn)出這種需求，2004年盛大首先宣布傳奇這類游戲能夠免費進入玩，有專門多人不理解，一年能賺兩個億，什么緣故要免費呢？陳天橋講：史玉柱的征途游戲從推出開始確實是完全免費的，征途將通過為玩家提供增值服務來收取費用，譬如推出了“替身寶寶”這一新概念，白天要上班的玩家能夠把“替身寶寶”托付游戲中的朋友代練，“替身寶寶”能夠為主人獲得30%的經(jīng)驗。“替身寶寶”的使用

38、是要通過充值卡收費的，此外游戲中升級裝備也是要收費的，這些都被稱為“增值服務”?！拔覀兊挠螒虼_實是賺有鈔票人的鈔票，而窮人也能夠免費玩。”史玉柱講，“我現(xiàn)在能夠透露的是，這一增值服務收費模式在內(nèi)測的時候差不多收支平衡并開始贏利。”2.網(wǎng)游業(yè)的產(chǎn)品金字塔模式網(wǎng)游產(chǎn)品的成本構(gòu)成屬于典型的金字塔結(jié)構(gòu)，在網(wǎng)絡游戲的整個產(chǎn)品生命周期中，成本要緊集中于研發(fā)時期，而研發(fā)成本差不多占產(chǎn)品整個生命周期總成本的90%以上。這確實是講，企業(yè)前期必須為產(chǎn)品投入大量資金，然而產(chǎn)品一旦開發(fā)出來，則僅需少量的運營費用及人工酬勞等，后期的成本與前期的研發(fā)費用相比，實如九牛一毛。二、金字塔模式舉例【案例】歐萊雅的金字塔模式歐萊

39、雅的化妝品包括專門多種，比較一般的是小護士，其次是美寶蓮、羽西、薇姿，在往上是蘭蔻，阿瑪尼、碧歐泉，赫蓮娜是歐萊雅的頂尖級化妝品。歐萊雅在國內(nèi)有有16個品牌的化妝品，資生堂有25個品牌，雅詩蘭黛有8個品牌，假如收入一般用小護士，假如收入相對比較好用羽西和薇姿，收入不錯的話用蘭蔻，假如專門有鈔票就用赫蓮娜。圖4-3歐萊雅產(chǎn)品的金字塔模式【案例】斯沃琪的金字塔模式在斯沃琪手表出現(xiàn)往常，多數(shù)人是買一塊表用一輩子。衣服穿壞了一件能夠換一件，可手表總是那一塊。仿佛只有兒童才戴樣式新穎的手表，最常見的是帶有米老鼠形象的手表?？晒藢οM者的了解比他們對自己的了解還要多。他講服消費者應在不同的場合、為了不

40、同的目的，而戴不同式樣的手表。在哈耶克的領導下，自從有了斯沃琪以后，消費者就拋棄了一輩子只戴一塊手表的適應。從1983年到1992年，斯沃琪銷售了1億塊手表，4年之后，銷售了2億塊！斯沃琪為了滿足不同客戶對產(chǎn)品風格、顏色等方面的不同偏好，以及個人收入上的差異所帶來的消費差異，為了使自己的客戶群最大化，不得不推出高、中、低各個檔次的產(chǎn)品，從而形成產(chǎn)品金字塔。在塔的底部，是低價位、大批量的產(chǎn)品；在塔的頂部，是高價位、小批量的產(chǎn)品。斯沃琪最一般的是斯沃琪手表，往上走依次是天梭表、歐米茄、浪琴、雷達、寶璣。而且斯沃琪集團和奔馳合作生產(chǎn)了一部汽車Smart，這也是奔馳系列最低層的汽車，往上還有專門多款產(chǎn)

41、品。斯沃琪商業(yè)模式的回憶：通過并購的方式建立產(chǎn)品金字塔。從底端到高端一個完整的產(chǎn)品線，不管你的收入是多少，在斯沃琪集團總能夠買到適合你價位的手表。再通過并購的方式操縱機芯等關鍵部件75%的市場。再通過停止供貨和要求注明機芯品牌等方式打壓競爭對手。通過參股的方式進入下游鐘表零售商。三、金字塔模式的特點1.金字塔模式使用的條件必須在一個成系統(tǒng)的產(chǎn)品或者領域中運用必須要與客戶的市場定位緊密聯(lián)系同時高、中、低檔商品的客戶群之間都必須擁有一定的聯(lián)系因素2.金字塔模式各部分的功能金字塔由不同價格、品牌、風格、設計、功能產(chǎn)品組成金字塔底部是防火墻，高端部分利潤豐厚有的是同一品牌的產(chǎn)品線擴張，有的是不同品牌構(gòu)

42、成3.金字塔模式各部分的相互關系大多數(shù)利潤集中在金字塔的頂部，因此塔底部的產(chǎn)品也具有重要的“防火墻”作用，能夠有效阻礙競爭者的進入，愛護頂部產(chǎn)品的豐厚利潤。假如不同層次的產(chǎn)品間能形成“開門”的模式，效果更佳。【案例】2008年全球十大最具有創(chuàng)新性的公司中，在第三世界中，印度的塔塔公司被入選，因為它用一種完全不同的方式生產(chǎn)出了一種價格極廉價的車塔塔車，自己只組裝，所有的零部件幾乎都外包，組裝出來的車價格特不低，這款車滿足了窮人和收入相對少的人需求，同時，塔塔并購建立了自己的金字塔。2008年賣的最火的電腦不是聯(lián)想，也不是Apple，而是上網(wǎng)本，買的最多是收入一般的人，而不是富翁，當這些產(chǎn)品的量達

43、到一定數(shù)值時，經(jīng)營產(chǎn)品的公司積存到足夠多的資源、足夠多的品牌、足夠多的鈔票、足夠多的供應商資源、足夠多的渠道資源，當市場資源信息達到足夠多時，就逐漸生產(chǎn)出高端產(chǎn)品，針對不同收入的人群。資生堂在中國有超過25個品牌的產(chǎn)品，然而專門多產(chǎn)品上并沒有資生堂的標簽，因為當所有的產(chǎn)品都標上資生堂標簽時，那它的高端產(chǎn)品就不行賣，而一般差不多上銷售人員告訴顧客，這是資生堂內(nèi)部不冠名的資生堂產(chǎn)品，另外，這25個產(chǎn)品，從高端到低端都有分布，能夠針對不同收入的消費者。歐萊雅各個層次之間的產(chǎn)品都沒有形成“開門”模式，比如某顧客用小護士，但并不能保證她今后會使用羽西、蘭蔻、薇姿等，之間沒有必定的關系。但有的產(chǎn)品能夠形成

44、上下之間的“開門”模式，比如十元鈔票買了李陽瘋狂英語的門票，就專門有可能買他的英語產(chǎn)品，如價值3000元或8000元的英語教程，這相互之間就有聯(lián)系，是一個漏斗的過程，把客戶一級一級漏下來，這是一個專門專門的模式。假如在金字塔的不同層級之間形成一個開門的模式，那客戶就完全沒有被白費掉。第七講利潤倍增模式利潤倍增，是一種突破性的戰(zhàn)略性企業(yè)整體改善規(guī)劃，快速改善企業(yè)盈利能力和競爭能力，關心企業(yè)在2-3年之內(nèi)：利潤每年持續(xù)快速增長；不斷完善企業(yè)內(nèi)部基礎治理，搭建可持續(xù)改善體系，培養(yǎng)掌握世界先進改善思想的改善人員；全新認識經(jīng)營系統(tǒng)，清晰識不和突破企業(yè)進展中瓶頸，使企業(yè)快速進展，在市場上逐步建立獨特的競爭

45、優(yōu)勢。一、一魚多吃的智慧？1.一條魚有幾種吃法？眾所周知，一條魚有好幾種做法，魚頭、魚皮、魚骨、魚肉和魚湯等等，這充分利用了魚的所有價值。2.一個池塘有幾種用法？池塘能夠養(yǎng)魚、種藕、搞旅游垂釣等，水放掉后，池塘底的淤泥能夠施肥，一個池塘利用不同的時刻段，依照不同的用途能夠做專門多情況，從不同的角度反復使用那個資源，這確實是利潤倍增。二、利潤倍增模式舉例1.變形金剛的商業(yè)模式從國外引進的大片變形金剛2在短短12天中，突破了3億的票房，打破了當年泰坦尼克號的記錄，現(xiàn)在有望最終在國內(nèi)達到5億元人民幣的票房。變形金剛這款產(chǎn)品屬于孩之寶公司，該公司在1977年和?？怂构竞献?，生產(chǎn)一個產(chǎn)品星球大戰(zhàn)，星球

46、大戰(zhàn)之父魯卡斯沒有要?？怂菇o的片籌，而是要星球大戰(zhàn)當中所有人物的商標權(quán)，福克斯當時因為沒有想到商標有什么用處，就給了魯卡斯，這件事也許是?？怂棺钣魫灥倪x擇之一，后來那個產(chǎn)品通過小孩寶公司而大賣，但孩之寶要交20%的授權(quán)費給魯卡斯，盡管魯卡斯沒有收取片酬，但通過那個授權(quán)費賺到了專門多鈔票。1985年小孩寶公司從日本賣進了專門多玩具的制作權(quán)和所有權(quán)，那個玩具確實是變形金剛，為了讓變形金剛賣的更火，公司制作了三級動畫片，在美國100多個頻道上播映，半年之后通過統(tǒng)計，三級的動畫片難道做到了全美動畫播出率排行榜的第一位，然后小孩寶公司把那個動畫片制作成劇集，現(xiàn)在小孩寶公司既有劇集的版權(quán)費，也有玩具的制作

47、權(quán)，從多個途徑能夠賺到鈔票，隨著2007年變形金剛的熱播，變形金剛的玩具再次開始熱賣，據(jù)初步可能玩具的產(chǎn)品銷售額會達到7億美元以上。現(xiàn)在分析一下，電影投拍是制片公司出資，拍出來的電影相當于小孩寶公司的廣告片，而那個廣告片給小孩寶公司帶來了上億美元的收入，然后又通過賣玩具賺鈔票，這是一個兩邊概念。小孩寶先發(fā)覺了一個硬的產(chǎn)品，那個產(chǎn)品具有市場，然后又往軟走拍廣告片，從拍廣告片來賺鈔票，然后又熱賣產(chǎn)品，這過程確實是從硬軟硬的過程，這確實是小孩寶公司的商業(yè)模式。變形金剛電影只是整個的商業(yè)模式當中的一個環(huán)節(jié)而已，關于孩之寶公司來講它是一個廣告片，關于制片公司來講，它是一個電影。這是典型的一魚多吃的模式。

48、2.徐靜蕾的商業(yè)模式徐靜蕾從多個方面賺鈔票，首先當演員，拍電影，形象代言人來賺鈔票，然后又開通了自己免費的博客，點擊率特不高的，同時她又出了自己一本書老徐的博客，因為和免費的博客相比，書是收費的，因此銷量一般，還有她有一個鮮花盛開的公司，她是導演，她還搞了一個送花的網(wǎng)站，她還做了一個專門重要的電子雜志開了，那個電子雜志在最火的時候閱讀量達到800萬人，具有專門高的廣告價值，這確實是典型的一魚多吃模式。3.史玉柱是如何做到一魚多吃的？史玉柱的核心資源是他強大的地面部隊，在全國各地市各縣能夠掃街的這些數(shù)以萬計的地面部隊，腦白金、黃金搭檔什么緣故做的好？除了廣告的宣傳外，確實是他強大的地面部隊的滲透

49、效果特不行，他用同樣的方法做了征途，他的產(chǎn)品要做推廣、要調(diào)整，一天之內(nèi)能夠遍布全國所有縣城的網(wǎng)吧，還有上萬的人在幫他跑那個地面部隊，他用那個地面部隊賣火了腦白金、黃金搭檔、征途游戲、黃金酒，他是一魚多吃，他的核心資源全然不是游戲，也不是保健品，他只是找到那個能夠適合那個地面部隊去推廣的產(chǎn)品，他的核心的部分是他的地面部隊。4.中石化如何能夠做到一魚多吃的？中石化在全國有3萬家加油站，假如有10%的加油站開便利店，那將有3000家店，在中石化加油站中，非油品的產(chǎn)品利潤率是油品利潤率的7倍以上，在美國成熟運營的加油站中，非油品業(yè)務占比高達45%，而在澳大利亞，其利潤額占加油站總利潤更是高達95%。事

50、實表明，在一些非油品業(yè)務運營成功的國家，汽車維修和搶救等服務的收入往往超過了便利店帶來的收入。以擁有3700多座加油站、以40%的市場份額位居韓國之首的SK集團為例，到目前為止，SK只有250座加油站建有OKMART便利店，還不到其加油站總數(shù)的7%，其后進展起來的汽車維修和搶救等服務，向SK非油品業(yè)務貢獻了絕大部分的收入。而目前，中石化在汽車維修、搶救方面的突破也十分有限。大量的資源還沒有開發(fā)出來。5.天才寶貝如何能夠做到一魚多吃的？天才寶貝是從美國引進的一家做嬰幼產(chǎn)業(yè)的公司，在中國開了專門多家服裝連鎖加盟店，另外，天才寶貝看準了中國目前有1億多學齡前兒童（16歲），并在每年2000萬3000

51、萬的速度增長，若以大中都市每個嬰兒月平均用于教育的費用是150元，那么全國學前教育總的市場約為500億，因此天才寶貝還開了一家教幼兒英語的機構(gòu)，該機構(gòu)的利潤率是專門高的，盡管是一魚多吃，能夠用品牌授權(quán)來賺鈔票，也能夠用品牌延伸出來的其他通道來賺鈔票。6.同仁堂是如何能夠做到一魚多吃的？同仁堂的核心資源是中醫(yī)、中藥、健康、養(yǎng)生、精細、品質(zhì)，現(xiàn)在同仁堂在做中藥護膚品、同仁堂醫(yī)院，事實上同仁堂還能夠延伸出來做中藥或植物提取物。7.紅小孩是如何能夠做到一魚多吃的？紅小孩網(wǎng)站2004年6月份開始創(chuàng)建，200萬的創(chuàng)業(yè)資金，2005年和2006年分不融資兩次，2006年10月開始在全國拓展市場，它除了賣小孩

52、產(chǎn)品外，還有其他產(chǎn)品，因為他們明白小孩產(chǎn)品建立在極大的信任基礎之上，假如那個家庭買了小孩產(chǎn)品，那就專門有可能買公司的其他產(chǎn)品，打開了小孩通路，也就打開了家庭的通路，因此紅小孩的目標是整個家庭。8.中國動向如何做到一魚多吃的？假如中國動向把自己只是定位成一個賣卡帕產(chǎn)品的公司，就專門難做到一魚多吃，然而假如中國動向把自己定位成一個品牌治理公司，卡帕只是自己的眾多品牌中的一個，能夠通過治理卡帕那個品牌的方式，來治理眾多的品牌，它治理卡帕品牌用了400多人不到500人，一年產(chǎn)生了將近10億以上的利潤，假如這種治理方式能夠復制，來治理多個品牌，那那個公司的潛力就十分的大。9.大眾公司是如何做到一魚多吃的

53、？帕薩特和奧迪底盤是一樣的，一個底盤生產(chǎn)了兩種車，這也是典型的一魚多吃，把同一個資源，以不同的方法、不同的角度，多次的去利用它，充分地釋放出它的價值。三、利潤倍增模式的特點重復使用優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)獵取利潤首先要特不精確的推斷核心的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)到底是什么對大量消費的產(chǎn)品是強有力的利潤機器注意品牌延伸陷阱：品牌延伸（意指在相同或相關領域推介新產(chǎn)品時使用原有品牌，這也能夠稱之為產(chǎn)品線延伸）可能有助于這一點，但也有可能削弱母品牌優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的持續(xù)保值是能否倍增的關鍵第八講網(wǎng)模式一、狼的啟發(fā)1.狼如何建立網(wǎng)絡？狼能夠獨立生存，因為狼是能夠成群的活動，當狼開始嚎叫時，聲音能夠傳到5到10公里遠，而狗的叫聲只能傳1里遠，那

54、個差不的概念確實是講狼能夠調(diào)動5到10公里的所有資源，而狗只能調(diào)動方圓1里的資源。在整個生物界進展的歷史過程中，生物之間的相互聯(lián)系是特不有效的，溝通是高效率的，這種物種是專門難消滅的，假如一個物種相互之間的內(nèi)部不具有高效率的網(wǎng)絡溝通，即使這種物種有多么強大，也逐漸會消滅掉。螞蟻和蜜蜂什么緣故可不能被消滅掉？是因為它們的溝通特不地復雜和豐富。2.企業(yè)間生態(tài)系統(tǒng)的建立一個企業(yè)的資源再大，假如不把企業(yè)資源放入到網(wǎng)絡中去，那那個資源也不具有價值的，只有放到網(wǎng)絡中，資源本身才具有價值，網(wǎng)絡也具有價值，這就必須建筑一個網(wǎng)絡。二、網(wǎng)模式諸侯連天下1.網(wǎng)的組成網(wǎng)是由點組成的網(wǎng)絡是由節(jié)點和節(jié)點之間的連接組成的一

55、個點能夠是一個產(chǎn)品，一個專賣店，也可能是一個公司，而他們之間的連接確實是商業(yè)模式設計的關系，整體來看，確實是社會商業(yè)網(wǎng)絡。假如在兩個沒有溝通的網(wǎng)絡之間建立聯(lián)系，那么這兩個網(wǎng)絡價值就會倍增，那個增值過程，確實是企業(yè)家獲得利潤過程，這也確實是搭網(wǎng)、借網(wǎng)、做網(wǎng)關系。在社會學中，有一個結(jié)構(gòu)洞的概念，確實是整個社會差不多上一個網(wǎng)絡，假如某個地點出現(xiàn)一個網(wǎng)絡空洞，然后把那個空洞用網(wǎng)絡搭建起來，那將制造出更大的價值?！景咐抠u鞋的什么緣故能與銀行比肩？百麗鞋業(yè)2007年在香港上市，一年的銷售額只有62.4億元港幣，利潤不超過10億元港幣，市值有1000億港幣，凍結(jié)的資金有4380億港幣，僅次于阿里巴巴凍結(jié)的

56、資金，超過了工商銀行上市凍結(jié)的資金，大伙兒可能想不出來，一個賣鞋的公司凍結(jié)的資金如何會超過一家銀行呢！什么緣故百麗鞋業(yè)有這么大的價值？是因為百麗鞋業(yè)在全國有超過4000家的網(wǎng)絡的店，同時還有1000多家賣運動鞋的店，有一個專門強大的零售網(wǎng)絡，百麗公司最值鈔票的不是它的品牌、不是設計，而是它極大的終端銷售網(wǎng)絡，因此百麗才有這么大的價值。2.建立網(wǎng)模式的建議盡可能建立更多合適的連接：可口可樂、美國有限電視網(wǎng)可口可樂有22種銷售渠道，比如酒店、便利店、機場、自動售貨機、超市等等，可口可樂滲透到我們生活的方方面面，只要有人活動的地點，就一定能夠買到可口可樂。80年代前的美國有線電視網(wǎng)，每個地點是獨立的

57、，不具有廣告價值，直到80年代后，才建立了一家整體的有線電視網(wǎng)公司，能夠覆蓋全美國的電視頻道，那個廣告價值就完全不一樣。點和點的連接產(chǎn)生了增值作用。點與點之間的連接要緊密：盛大、分眾盛大是一家比較年輕的公司，上市時的價值是1.8億，什么緣故有這么大的價值呢？是因為盛大具有專門黏人的特性，就像QQ一樣，盛大公司在某種程度上能夠粘住客戶，假如具有無任何副作用的黏性，那價值就更高。分眾傳媒什么緣故能夠以最快的速度上市？是因為它在20個月時刻中簽了全國超過3萬棟樓宇，假如網(wǎng)絡不夠致密，那價值就不大。點小沒有關系，重要是要參與到里面去：報刊亭、小賣部、7-11假如有一本書分不在西單圖書大廈和報刊亭出售，

58、在大伙兒看來，這兩者之間全然就沒有可比性，但事實是，報刊亭的銷量要遠遠超過西單的銷量。因為報刊亭的點分布的更密。因此講點小沒有關系，重要的是參與?！景咐?-117-11（7-Eleven）便利店的名稱最早源于1946年的美國，藉以標榜該商店營業(yè)時刻由上午7時至晚上11時，后由日本伊藤洋華堂于1974年引入日本，并從1975年開始變更為24小時全天候營業(yè)，成為在日本廣受歡迎的連鎖便利店。進展至今，店鋪遍布美國、日本、中國大陸、新加坡、中國臺灣、馬來西亞、菲律賓、瑞典、墨西哥、巴拿馬、挪威、加拿大、澳大利亞、印尼等國家和地區(qū)，全球店面數(shù)目逾3萬家，是全球最大連鎖店體系。7-11有一個特不重要的戰(zhàn)

59、略是區(qū)域領先戰(zhàn)略，在某個區(qū)域開店，開到足夠的密，足夠的多，開到絕對壟斷，如此即節(jié)約了廣告投資，也便于物流配送，盡管每家店面差不多上將近30100平米，但在臺灣有4800家店以上。盡管差不多上小店，可在日本2001年的年銷售額達到200億美元，是全日本最大的零售商，沒有一家零售商能夠超過7-11的銷售量200億美元，這差不多上由一家一家的小店賣出來的。某年，全臺灣都在流行一種講法，確實是買一包配好的中草藥在除夕夜泡澡，能夠泡掉今年的晦氣，迎來來年的好運，7-11抓住那個時機，在幾乎每家店都推廣那個項目，確實是限時限量銷售這包中藥，每個店只銷售100包，6點前必須賣完，假如賣不完，就仍掉，最后統(tǒng)計

60、到幾乎每家店都賣完了，總共銷售量是5000萬人民幣，因此7-11是一個極具有價值的網(wǎng)絡。確實是像沃爾瑪如此的集團也在推行社區(qū)便利店，怎么講不是每個人買東西都要去想沃爾瑪如此的大型超市。便利店有客觀的需求，而且便利店和人的連接是更加地緊密，在日本，便利店7-11不僅賣東西，還在代收水電費，手機費，寄包裹，利潤相當?shù)拇?，便利店有大量的網(wǎng)點，跟人們建立了特不緊密地連接，讓大伙兒感受到便利店就像自己的另外一個家，有安全感和信任感，因此便利店的價值不可限量。交叉銷售：選擇銷售贈品交叉銷售：發(fā)覺顧客的多種需求，并通過滿足其需求而銷售多種相關服務或產(chǎn)品的一種新興營銷方式。以不同的行業(yè)來看，不同的產(chǎn)品不可能在