管理細(xì)化的關(guān)鍵一步

1、 管理細(xì)化的關(guān)鍵一步流程問(wèn)題有多重要？流程問(wèn)題是個(gè)什么問(wèn)題？對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，又是個(gè)什么問(wèn)題？這個(gè)問(wèn)題有多重要？首先，我們要弄明白什么叫做流程。簡(jiǎn)單地說(shuō)，當(dāng)為完成一項(xiàng)業(yè)務(wù)所需要的工作崗位超過(guò)3個(gè)的時(shí)候，崗位之間的工作交接就構(gòu)成了一個(gè)流程。業(yè)務(wù)流程指所有服務(wù)流程和支持生產(chǎn)流程的流程。生產(chǎn)流程指交付顧客的硬件或軟件產(chǎn)品從投料到包裝的整個(gè)過(guò)程，但不包括運(yùn)輸和配送。生產(chǎn)流程創(chuàng)造的價(jià)值占產(chǎn)品價(jià)值的比例一路走低，在美國(guó)，平均不超過(guò)10，業(yè)務(wù)流程發(fā)生的成本占產(chǎn)品成本的比例高達(dá)7090。因此，在生產(chǎn)流程改進(jìn)方面的不懈努力對(duì)改善企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的作用很低。同時(shí)，生產(chǎn)流程一般與顧客無(wú)關(guān)，而執(zhí)行業(yè)務(wù)流程的銷售、物流和服務(wù)等

2、部門在顧客形成對(duì)企業(yè)的印象方面的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于制造部門，由于劣質(zhì)服務(wù)失去顧客的可能性是因?yàn)楫a(chǎn)品問(wèn)題失去銷售機(jī)會(huì)可能性的5倍。因此，一般的小企業(yè)的業(yè)務(wù)流程問(wèn)題不明顯。注意，雖然他們有部門的分工，也有流程，但流程中的問(wèn)題對(duì)他們而言，幾乎可以忽略不計(jì)。在一個(gè)擁有50個(gè)人的公司里，上下左右的溝通或許只需要到隔壁的部門串個(gè)門就能解決，小企業(yè)的靈活性也在這點(diǎn)上表現(xiàn)得淋漓盡致流程怎么擺弄、調(diào)整都行，只要大家事前通個(gè)氣。而對(duì)大中型企業(yè)來(lái)說(shuō)，流程問(wèn)題會(huì)隨著企業(yè)規(guī)模的增大而變得越來(lái)越嚴(yán)重，相應(yīng)的損失也會(huì)越來(lái)越大。因?yàn)樾∑髽I(yè)在一個(gè)定單處理上浪費(fèi)一個(gè)小時(shí)，那也就是一個(gè)小時(shí)。小企業(yè)本身就沒(méi)有多少業(yè)務(wù)，有的是時(shí)間。而大企業(yè)

3、的定單流程一天要重復(fù)十幾次，幾十次，甚至上百次，這個(gè)流程走一遍慢一點(diǎn)，重復(fù)多次之后，積累起來(lái)就是一個(gè)驚人的數(shù)字。loCALHOsT更糟糕的是，大中企業(yè)的業(yè)務(wù)復(fù)雜，業(yè)務(wù)量大，部門也多，這個(gè)環(huán)節(jié)會(huì)拖累下一個(gè)環(huán)節(jié)。這兒慢一些，那兒漏一點(diǎn)，到最后環(huán)節(jié)的時(shí)候，問(wèn)題已經(jīng)如“牛鞭效應(yīng)”一般，變成巨幅的震蕩了。而當(dāng)企業(yè)管理深化到一定程度的時(shí)候，流程問(wèn)題應(yīng)該是企業(yè)管理中最為重要的問(wèn)題。這么說(shuō)可能許多人并不能完全理解。曾經(jīng)有一個(gè)大企業(yè)物流部門的前部門主管非常看不起他的繼任者，“想當(dāng)初老子當(dāng)頭兒的時(shí)候，一個(gè)月花10天就把整月的活都安排完，哪像現(xiàn)在，成天加班，還老出錯(cuò)?！倍颊f(shuō)“長(zhǎng)江后浪推前浪”，難道他的繼任者反而技不

4、如前？實(shí)際上，并不是后者的水平比前輩差勁，而是因?yàn)楹笳咴谧鑫锪鞑块T主管時(shí)所面臨的工作性質(zhì)和內(nèi)容與前者完全不同了。今天后生所遭遇的，是前輩從來(lái)不曾遇到的。比如，今天的主管要為庫(kù)存積壓的問(wèn)題犯愁，而前輩從不曾擔(dān)心倉(cāng)庫(kù)里的東西賣不出去，“再怎么我也把它倒空了！”前輩就有這樣的氣勢(shì)誰(shuí)讓人家趕上了供小于求的黃金時(shí)代呢！如果今天的倉(cāng)管員發(fā)錯(cuò)了貨，那麻煩事可就來(lái)了：客戶的抱怨、銷售部同事的責(zé)難、退貨的煩瑣與重新發(fā)貨的重復(fù)勞動(dòng)，令人手忙腳亂，灰心喪氣。以前發(fā)錯(cuò)貨了怎么辦？沒(méi)關(guān)系，銷售部打個(gè)電話去：賣什么不是賣呀！而分銷商客戶也見(jiàn)怪不怪：不就是型號(hào)上有點(diǎn)區(qū)別嗎？顧客也分辨不出來(lái)，無(wú)非是說(shuō)辭不一樣，反正也能賣出去

5、。現(xiàn)在的企業(yè)已經(jīng)從賣方市場(chǎng)中走入了買方市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)格局已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，他們感到了很大的壓力，日子不比以前好過(guò)了，生意不比以前好做了。他們也在學(xué)習(xí)充電，從營(yíng)銷戰(zhàn)略到具體執(zhí)行力，他們都在不斷地改進(jìn)。但由于流程是企業(yè)中比較深的管理問(wèn)題，一般的企業(yè)并不關(guān)心生產(chǎn)之外的業(yè)務(wù)流程，很多企業(yè)一時(shí)還沒(méi)有看到這個(gè)問(wèn)題的重要性。僅就他們的經(jīng)驗(yàn)而言，他們當(dāng)然會(huì)肯定流程是個(gè)問(wèn)題，有時(shí)候是個(gè)麻煩事，但承認(rèn)這是占首位的問(wèn)題，他們就不能認(rèn)同了組織結(jié)構(gòu)、績(jī)效考核都是他們更為關(guān)心的問(wèn)題。自下而上還是自上而下？實(shí)際上，中國(guó)企業(yè)并不是沒(méi)有流程，而是流程處于自發(fā)狀態(tài)。當(dāng)企業(yè)一遍又一遍地在重復(fù)這個(gè)流程的時(shí)候，卻很少有人把這個(gè)流程記錄

6、下來(lái)并加以研究分析。事實(shí)上，做任何事情都是有先后順序，但abc與bac肯定有所不同。哪個(gè)更有效率，更節(jié)省成本？那就看你是否去總結(jié)它，是否去優(yōu)化它。按照規(guī)范的做法，應(yīng)該是先設(shè)定工作流程，看這些流程需要哪些崗位，然后確定這些崗位在哪些部門里，從而設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和績(jī)效考核。而中國(guó)的企業(yè)完全相反。他們一向習(xí)慣先設(shè)定組織機(jī)構(gòu)，之后是職責(zé)、崗位，最后才說(shuō)到流程。由于崗位、職責(zé)優(yōu)先于流程，當(dāng)流程的要求與崗位不相符合的時(shí)候，員工是根據(jù)崗位的描述來(lái)開(kāi)展工作的，于是常常出現(xiàn)部門之間踢皮球的扯皮現(xiàn)象，整個(gè)業(yè)務(wù)流程在部門間是斷裂的。企業(yè)的管理邏輯應(yīng)該是從下往上走。國(guó)外的企業(yè)早先也如現(xiàn)在的中國(guó)企業(yè)一樣，自上而下組織

7、企業(yè)。真正的轉(zhuǎn)變發(fā)生在上個(gè)世紀(jì)的7080年代。那時(shí)美國(guó)企業(yè)遭到日本企業(yè)的狙擊，競(jìng)爭(zhēng)力下降。美國(guó)人就開(kāi)始研究自己到底比日本人差在什么地方，是不是生產(chǎn)效率比較低呢？結(jié)果發(fā)現(xiàn)兩國(guó)工人的生產(chǎn)效率相差不大；是不是技術(shù)落后呢？結(jié)果表明美國(guó)人的技術(shù)并不比日本人的差，在單個(gè)產(chǎn)品上的技術(shù)甚至要比日本人高；是不是質(zhì)量不行呢？汽車研究的結(jié)果表明，大部分指標(biāo)相同，小部分指標(biāo)專業(yè)測(cè)試結(jié)果日本人領(lǐng)先，但這種差距是顧客發(fā)現(xiàn)不了的，可以忽略不計(jì)。到80年代，美國(guó)人認(rèn)定雙方的差距是在業(yè)務(wù)流程上。雙方在生產(chǎn)領(lǐng)域的差距并不大，但是日本企業(yè)把一項(xiàng)技術(shù)變成產(chǎn)品、把產(chǎn)品推向市場(chǎng)的速度明顯比美國(guó)企業(yè)快。為什么快？就是業(yè)務(wù)流程更簡(jiǎn)明。美國(guó)人

8、認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)之后，就提出了流程再造問(wèn)題。從那時(shí)開(kāi)始，美國(guó)人才真正開(kāi)始重視流程問(wèn)題。流程應(yīng)該是連續(xù)而不是間斷的。但如果要連續(xù)，就要打破目前部門各自為政的現(xiàn)狀。如果部門阻擋了流程，企業(yè)就應(yīng)該打破或者模糊部門的界限。企業(yè)的組織隨著流程的轉(zhuǎn)變而轉(zhuǎn)變，組織的扁平化也是流程優(yōu)化的一個(gè)側(cè)面。流程優(yōu)化理論是美國(guó)企業(yè)追趕日本企業(yè)的一個(gè)結(jié)果。但流程優(yōu)化的實(shí)踐卻是日本企業(yè)面對(duì)當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)格局，在競(jìng)爭(zhēng)的壓力下，在追求速度的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)的雖然不是他們提出了流程優(yōu)化的理論。目前國(guó)內(nèi)企業(yè)面臨的情況與美國(guó)70年代的情況非常相似競(jìng)爭(zhēng)正從“大魚吃小魚”變成“快魚吃慢魚”。國(guó)內(nèi)企業(yè)沒(méi)有多少研發(fā)能力，生產(chǎn)能力旗鼓相當(dāng)，競(jìng)爭(zhēng)靠的就是速度。海

9、爾、tcl等成功企業(yè)無(wú)不如此。如何改進(jìn)流程？在企業(yè)運(yùn)作的過(guò)程中，各部門常常在自己的業(yè)務(wù)增加的時(shí)候，按照方便自己的原則來(lái)設(shè)定自己的作業(yè)方式，而公司卻缺乏統(tǒng)籌安排。久而久之，企業(yè)的流程就變得臃腫，就如同計(jì)算機(jī)用久了速度就會(huì)變慢。因此，企業(yè)流程是很有潛力可挖的。一般來(lái)說(shuō)，員工規(guī)模500人以上，年?duì)I業(yè)額6000萬(wàn)元以上，流程問(wèn)題就非常重要了。這個(gè)量是中型企業(yè)向大型企業(yè)邁進(jìn)的重要關(guān)口，過(guò)去了就是大企業(yè)。如果企業(yè)在成長(zhǎng)的過(guò)程中不注意流程問(wèn)題，就會(huì)在企業(yè)規(guī)模迅速膨脹的時(shí)候，出現(xiàn)流程的混亂和效率上的降低，甚至?xí)霈F(xiàn)資產(chǎn)上的損失。其實(shí)，這種成長(zhǎng)中的中型企業(yè)不是沒(méi)有流程。但在成長(zhǎng)的過(guò)程中，卻出現(xiàn)了“紙上的流程”和

10、“操作中的流程”兩張皮的情況。這是由于中國(guó)人長(zhǎng)期把“情、理”擺在“法”的前面，員工在工作過(guò)程中，當(dāng)發(fā)現(xiàn)流程不合理或者對(duì)其個(gè)體效率有影響的情況，往往拋棄企業(yè)規(guī)定的流程，而按照自己認(rèn)為合適的方法處理。這樣，實(shí)際的流程漸行漸遠(yuǎn)，直到最后面目全非。因此，企業(yè)要經(jīng)常進(jìn)行流程穿越。流程穿越指的是企業(yè)管理人員拿著企業(yè)既有的流程規(guī)定，到基層去觀察員工實(shí)際上是如何完成這個(gè)流程的。通過(guò)發(fā)現(xiàn)實(shí)際操作流程與既有規(guī)定流程之間的差距，來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，從而優(yōu)化流程。比如客戶定單受理流程。管理人員到銷售部，觀察銷售人員如何接受、確認(rèn)、打單，如何送到物流部；而物流部拿到定單之后如何配車、安排倉(cāng)庫(kù)，如何裝車，如何發(fā)車；之后再跟著這單

11、貨何時(shí)到客戶那里，看是否還有其他問(wèn)題。當(dāng)客戶距離公司不太遠(yuǎn)的時(shí)候，一個(gè)流程穿越只要幾天就可以完成。北京出租車公司開(kāi)展了 “老總出車”的活動(dòng)，這些平日里坐在辦公室里批批文件的出租車公司老總當(dāng)了一回的哥。他們按照普通出租車司機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，從公司領(lǐng)車上街拉活，收車后到公司交當(dāng)天的份兒錢。當(dāng)他們辛苦一天交完份兒錢看著手中為數(shù)不多的幾張毛票的時(shí)候，才體會(huì)到那些由他們親手制定的政策到底是甜是咸。這次活動(dòng)有很強(qiáng)的調(diào)研性質(zhì)，也算“體驗(yàn)了一回人間的疾苦”，雖然其重點(diǎn)不在出租車公司的流程上，但它對(duì)公司政策的調(diào)整起到了極大的作用。那些平日里打了多少報(bào)告反映的問(wèn)題，通過(guò)一次簡(jiǎn)單的換位思考，至少有了解決的希望。需要注意的是

12、，我們更強(qiáng)調(diào)流程優(yōu)化而不是流程重組。因?yàn)楹笳呤峭频怪貋?lái)。從幾大權(quán)威機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計(jì)來(lái)看，流程重組失敗的為70%，效果平平的為20%25%，成功的只有5%。企業(yè)就像是一輛在高速路上行駛的汽車，它要在行駛的過(guò)程中換車輪，而不能停下來(lái)?yè)Q。而再造就是停下來(lái)?yè)Q車輪，大部分企業(yè)不適合休克療法。案例說(shuō)明下面，我們將通過(guò)一個(gè)大公司的案例分析來(lái)說(shuō)明如何具體進(jìn)行流程優(yōu)化。之所以選擇大公司，是因?yàn)樗牧鞒套顝?fù)雜。中小企業(yè)的流程大體上是對(duì)大公司流程的簡(jiǎn)化，當(dāng)然，具體情況還要具體分析。b公司年銷售額超過(guò)10億元人民幣，營(yíng)銷系統(tǒng)3000人，在全國(guó)每一個(gè)省會(huì)城市都設(shè)有一個(gè)分公司或辦事處。企業(yè)組織架構(gòu)為直線職能制，各項(xiàng)營(yíng)銷職能由各部門專職負(fù)責(zé)。其行政級(jí)別是：總裁、營(yíng)銷副總裁、營(yíng)銷部長(zhǎng)、其他各部部長(zhǎng)、科長(zhǎng)。企業(yè)各部門均配備了計(jì)算機(jī)，但是，還沒(méi)有大型信息系統(tǒng)，只有財(cái)務(wù)軟件和其他簡(jiǎn)單的軟件在使用。b公司的庫(kù)存結(jié)構(gòu)不合理，暢銷型號(hào)庫(kù)存緊張，平銷甚至滯銷的型號(hào)占據(jù)了大部分的庫(kù)存。這與銷售與市場(chǎng)工作中的計(jì)劃和預(yù)測(cè)不到位有直接關(guān)系，由于銷售預(yù)測(cè)失準(zhǔn)和其他原因，發(fā)往各地的產(chǎn)品型號(hào)和數(shù)量與當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)需求不相符的事件時(shí)有發(fā)生，迫使公司大量調(diào)貨。由于隊(duì)伍龐大，分布廣，業(yè)務(wù)內(nèi)容復(fù)雜，管理難度很大，市