熱塑彈性體公司企業(yè)文化管理

1、泓域/熱塑彈性體公司企業(yè)文化管理熱塑彈性體公司企業(yè)文化管理xxx（集團）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112318731 一、 合作競爭模式與雙贏模式 PAGEREF _Toc112318731 h 3 HYPERLINK l _Toc112318732 二、 企業(yè)資源配置的區(qū)域化與全球化 PAGEREF _Toc112318732 h 5 HYPERLINK l _Toc112318733 三、 顧客滿意度調(diào)查與評估 PAGEREF _Toc112318733 h 6 HYPERLINK l _Toc112318734 四、 CS的基本內(nèi)容 P

2、AGEREF _Toc112318734 h 11 HYPERLINK l _Toc112318735 五、 跨文化管理 PAGEREF _Toc112318735 h 21 HYPERLINK l _Toc112318736 六、 資本流動與文化流動 PAGEREF _Toc112318736 h 27 HYPERLINK l _Toc112318737 七、 評價指標(biāo)體系與評價模型 PAGEREF _Toc112318737 h 29 HYPERLINK l _Toc112318738 八、 評價標(biāo)準(zhǔn) PAGEREF _Toc112318738 h 33 HYPERLINK l _Toc1

3、12318739 九、 共識原則 PAGEREF _Toc112318739 h 37 HYPERLINK l _Toc112318740 十、 一體化原則 PAGEREF _Toc112318740 h 39 HYPERLINK l _Toc112318741 十一、 企業(yè)文化管理規(guī)劃的制定 PAGEREF _Toc112318741 h 41 HYPERLINK l _Toc112318742 十二、 企業(yè)文化的完善與創(chuàng)新 PAGEREF _Toc112318742 h 44 HYPERLINK l _Toc112318743 十三、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc11231874

4、3 h 45 HYPERLINK l _Toc112318744 十四、 光伏產(chǎn)業(yè)帶來需求增量，供不應(yīng)求導(dǎo)致國內(nèi)POE價格大漲 PAGEREF _Toc112318744 h 46 HYPERLINK l _Toc112318745 十五、 必要性分析 PAGEREF _Toc112318745 h 46 HYPERLINK l _Toc112318746 十六、 項目概況 PAGEREF _Toc112318746 h 47 HYPERLINK l _Toc112318747 十七、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc112318747 h 50 HYPERLINK l _Toc1123

5、18748 十八、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc112318748 h 53 HYPERLINK l _Toc112318749 法人治理 PAGEREF _Toc112318749 h 54 HYPERLINK l _Toc112318750 （一）股東權(quán)利及義務(wù) PAGEREF _Toc112318750 h 55 HYPERLINK l _Toc112318751 1、公司召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認(rèn)股東身份的行為時，由董事會或股東大會召集人確定股權(quán)登記日，股權(quán)登記日收市后登記在冊的股東為享有相關(guān)權(quán)益的股東。 PAGEREF _Toc112318751 h 5

6、5合作競爭模式與雙贏模式（一）從對立競爭到合作競爭企業(yè)自從誕生那一天起，就注定是在競爭中謀求生存和發(fā)展的。競爭最原始的規(guī)則是優(yōu)勝劣汰、你死我活。時至今日，企業(yè)的競爭環(huán)境出現(xiàn)了巨大變化，市場已經(jīng)呈現(xiàn)戰(zhàn)爭與和平共有的狀態(tài)?？茖W(xué)技術(shù)高度發(fā)展，產(chǎn)業(yè)分工協(xié)作日益密切，市場需求變得神秘莫測，在這種情形下，一間公司不管有多大規(guī)模與實力，也不能做到掌握生產(chǎn)上所需要的所有技術(shù)，生產(chǎn)與提供現(xiàn)實和潛在市場所需要的所有產(chǎn)品與服務(wù)。每個企業(yè)在造就市場時均為互補者，在瓜分市場時才有相互之間的競爭。因此“合作競爭”的概念應(yīng)運而生，美國人尼爾瑞克曼寫了一本名為合作競爭大未來的書，其中深刻地揭示了這一道理：“真正的企業(yè)變革，指

7、的是組織之間以團結(jié)合作、合力創(chuàng)造價值的方法來產(chǎn)生變化；公司開發(fā)出新的合作經(jīng)營方法，協(xié)助企業(yè)取得前所未有的獲利和競爭力?！币虼似髽I(yè)競爭的游戲規(guī)則在改變：競爭是合作的一種方式，競爭的目的不是為了壓倒別人，而是與別人共同謀求繁榮。這種游戲規(guī)則不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)上下游之間，也體現(xiàn)在直接的競爭對手之間。通過合作競爭，尋找到自身最合適的市場定位和服務(wù)定位，與對手相得益彰，共同發(fā)展。這可以稱作是一種競合模式和競合文化。近幾年，“藍(lán)海戰(zhàn)略”以及“長尾理論”均受到推崇，不與競爭者直面競爭，走出“紅海”，開發(fā)“藍(lán)?！?；不光關(guān)注一時利潤貢獻(xiàn)大的產(chǎn)品，更要關(guān)心一時利潤貢獻(xiàn)不大，但有潛力的產(chǎn)品開發(fā)。這些思想都是競合文化的發(fā)

8、展。（二）從單贏走向雙贏與上述競合模式相聯(lián)系，由于人類對賴以生存的自然環(huán)境的逐漸重視和對社會文化進(jìn)步的重視，也帶來企業(yè)盈利模式的變化?！半p贏”甚至“多贏”取代了傳統(tǒng)的“單贏”。關(guān)起門來把企業(yè)辦成像一個制造利潤的機器的那個時代已經(jīng)過去。未來的企業(yè)必須面向社會，把自身的目標(biāo)與社會目標(biāo)相融合，不僅致力于向社會提供高質(zhì)量的產(chǎn)品、服務(wù)，與顧客和社會分享所創(chuàng)造的價值，而且要關(guān)心社會發(fā)展，關(guān)心生態(tài)環(huán)境的改善，促進(jìn)社會價值觀念和社會風(fēng)氣向好的方面轉(zhuǎn)化。這種由“單贏”（企業(yè)自身的眼前利益）走向“雙贏”（企業(yè)與競爭者分享利益），進(jìn)而走向“多贏”（企業(yè)與競爭者、消費者乃至社會共同分享利益）的共同分享利益的盈利模式的

9、形成，給企業(yè)文化帶來的影響是巨大的，它要求企業(yè)必須做好經(jīng)營戰(zhàn)略和管理戰(zhàn)略的調(diào)整，處理好企業(yè)眼前利益同長期利益的關(guān)系，處理好自身利益同競爭者利益、顧客利益以及社會利益的關(guān)系，改組管理流程和營銷方式，使企業(yè)真正成為“社會化的企業(yè)”。當(dāng)然，這只是從競爭角度看盈利模式變化，從企業(yè)運作的商業(yè)模式角度看，金融創(chuàng)新與資本運作、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的運用將在未來商業(yè)模式中發(fā)揮越來越大的作用，企業(yè)盈利模式將因此產(chǎn)生革命性變革。企業(yè)資源配置的區(qū)域化與全球化（一）企業(yè)國際化的大趨勢近年來，世界各國經(jīng)濟相互依存度、相互滲透度不斷提高，經(jīng)濟區(qū)域化和全球化成為一股不可阻擋的潮流。企業(yè)的國際化進(jìn)程加快，從資源與市場的國際化，到管理與技

10、術(shù)的國際化，再到生產(chǎn)國際化、人才國際化，全方位的國際化勢不可擋。從跨國公司的發(fā)展軌跡看，經(jīng)過“國內(nèi)國際化”、“銷售國際化”、“生產(chǎn)國際化”和“研究開發(fā)國際化”四次浪潮的洗禮，其數(shù)量越來越多、規(guī)模越來越大，目前已出現(xiàn)第五次浪潮一無國籍公司，預(yù)計到21世紀(jì)中葉，這種公司將達(dá)到100萬家。無國籍公司面向全球市場，在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源配置，生產(chǎn)經(jīng)營活動享有更充分的自由，其生產(chǎn)的產(chǎn)品也將成為名副其實的“全球產(chǎn)品”。（二）中國企業(yè)的國際化雖然，由于中國市場經(jīng)濟不夠發(fā)達(dá)，加人WTO后，企業(yè)也不可能迅速實現(xiàn)國際化。但是，全球化的發(fā)展趨勢不可逆轉(zhuǎn)。一方面，在國內(nèi)市場，中國的企業(yè)就在與數(shù)千億美元的外資直面競爭。近

11、年來，外商在華投資規(guī)模擴大，領(lǐng)域拓寬，方式多樣，世界500強公司中已有400多家在中國立足。這種在國內(nèi)市場進(jìn)行的國際競爭，既對中國企業(yè)是個沖擊，也給中國企業(yè)帶來了先進(jìn)的技術(shù)與管理，使中國企業(yè)受到了鍛煉，同時加速了中國市場的成熟。另一方面，中國一大批企業(yè)也在立足國內(nèi)市場的基礎(chǔ)上，沖破市場阻隔，不僅把產(chǎn)品推向國際市場，而且在境外上市，籌措國際資本，在境外建立研究機構(gòu)，在國際市場上招聘人才，利用世界先進(jìn)技術(shù)，并且把生產(chǎn)基地建在國外，實現(xiàn)生產(chǎn)國際化。如海爾集團“三個三分之一”的國際化戰(zhàn)略的實施即取得了較好的效果。中國加入WTO以后，同世貿(mào)組織其他成員國之間相互開放市場，貿(mào)易上互利互惠，大大加速了中國企

12、業(yè)國際化的步伐。截至2012年6月，中國對外投資累計超過3800億美元，境外企業(yè)達(dá)到18000余家。企業(yè)的國際化，帶來企業(yè)經(jīng)營理念、組織機構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)和管理方式等方面的一系列變化，企業(yè)文化的發(fā)展無疑也必須與之相適應(yīng)。顧客滿意度調(diào)查與評估顧客滿意是個體的一種心理體驗，怎樣得知這種心理體驗，必須通過顧客滿意度調(diào)查與評估。企業(yè)整個CS的推展是建立在顧客滿意度調(diào)查與評估基礎(chǔ)上，并以顧客滿意度的提高為最終結(jié)果的。（一）顧客滿意度的內(nèi)涵顧客在購買商品或服務(wù)之前都會有所期待，不管這種期待是顧客心中清晰的意念，還.是潛意識的期望，但“事前期待”總是客觀存在的。當(dāng)顧客從企業(yè)那里實際購買了商品和服務(wù)之后，會產(chǎn)生一

13、個評價，如果這一評價超過了事前期待，結(jié)果就是滿意，反之則會不滿意；當(dāng)事前期待與實際獲得大體一致時，其結(jié)果可能是滿意或者是不確定的。這樣看來，顧客滿意與否實際上主要取決于顧客的事前期待與實際獲得之間的比較，其差距大小的程度就是顧客滿意度。也就是說，顧客滿意度是由企業(yè)所提供的商品或服務(wù)水準(zhǔn)與顧客事前期待的關(guān)系所決定的。企業(yè)的商品或服務(wù)越能超越顧客需求，就越能有效提高顧客滿意度。顧客的期望來自于以往的購買經(jīng)驗、朋友的意見、同事的影響以及經(jīng)營者和競爭者的信息與承諾。因此，企業(yè)必須從顧客需要出發(fā)，仔細(xì)地研究其各方面的狀況，推斷一個顧客滿意的期望標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)只有按照這一標(biāo)準(zhǔn)，最好超越這一標(biāo)準(zhǔn)提供產(chǎn)品和服務(wù)，

14、才能給顧客帶來較高的滿意度。但是，隨著科技進(jìn)步，經(jīng)濟發(fā)展，信息爆炸，顧客需求急劇變化，“事前期待”呈現(xiàn)多樣性、多變性和不斷提高的趨勢，要想超越顧客期待并不是一件容易的事。在這種情況下，能否提高顧客滿意，正是對實施CS戰(zhàn)略效果的一個檢驗。（二）顧客滿意度調(diào)查與評估1、顧客滿意度調(diào)查做好顧客滿意度調(diào)查，主要包括三項工作：（1）制定調(diào)查方案。包括確定調(diào)查對象和目標(biāo)；編制題目；進(jìn)行項目測試、分析與合成；擬訂指導(dǎo)語和評分標(biāo)準(zhǔn)；進(jìn)行信度和效度檢驗等。（2）確定調(diào)查內(nèi)容。完整的CS調(diào)查包括顧客需求、預(yù)期調(diào)查，顧客對企業(yè)理念、產(chǎn)品、行為、視聽、服務(wù)等分項滿意度調(diào)查和整合滿意度調(diào)查等。（3）按照科學(xué)的調(diào)查方法進(jìn)

15、行實地調(diào)查。依據(jù)調(diào)查對象，可進(jìn)行全面調(diào)查、典型調(diào)查、抽樣調(diào)查；從資料收集的角度，可采用問卷法、試驗法、訪談法和觀察法進(jìn)行調(diào)查。從實踐來看，使用較多的是用問卷法對顧客進(jìn)行抽樣調(diào)查。2、顧客滿意度評估指標(biāo)顧客滿意度評估指標(biāo)應(yīng)依據(jù)全面性、代表性、效用性和可操作性原則進(jìn)行設(shè)定。（1）產(chǎn)品的顧客滿意度主要指標(biāo)：設(shè)計、品質(zhì)、品位、價格、包裝、服務(wù)、時間等。（2）服務(wù)業(yè)顧客滿意度主要指標(biāo)：效率、保證、完整性、便于使用、情緒、環(huán)境等。（3）員工滿意度主要指標(biāo)：生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)等方面。（4）管理人員滿意度主要指標(biāo)：薪金與退休制度、個人生涯與晉升機會、公司文化狀況、學(xué)習(xí)機會、自我表現(xiàn)的機會與實現(xiàn)成

16、就的可能性、被上司賞識與重用狀況與機會、公司及個人的發(fā)展前景、自由發(fā)揮個人潛力的條件、同事間合作狀況、公司的形象和社會地位、目前的工作對未來個人事業(yè)發(fā)展的幫助、管理制度的建設(shè)和授權(quán)程度等。（5）股東滿意度主要指標(biāo)：年終盈余與分紅狀況、企業(yè)成長的穩(wěn)定性、勞資關(guān)系、社會責(zé)任履行情況、從企業(yè)發(fā)展中獲得的成就感等。（6）顧客滿意度主要綜合指標(biāo)：美譽度、知名度、回頭率、抱怨率、銷售力等。3、顧客滿意級度及表示首先用顧客滿意級度軸表示滿意狀態(tài)。然后，在對調(diào)查資料進(jìn)行統(tǒng)計的基礎(chǔ)上，用顧客滿意級度透射圖直觀地分析顧客對企業(yè)整體或某一方面的滿意度。根據(jù)上述資料，畫出顧客滿意級度透射圖。從圖中可以清楚地發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的

17、缺陷，如果與其他品牌進(jìn)行比較，就會直觀地發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)勢和劣勢，從而有針對性地提出提高顧客滿意度的措施。4、顧客滿意度分析通過顧客滿意度分析，目的是發(fā)現(xiàn)顧客顯在性和潛在性的滿意與不滿意。所謂顯在性滿意或不滿意，指顧客直接表現(xiàn)出來的滿意或不滿意。例如顧客反映“這個產(chǎn)品的質(zhì)量很好”或“服務(wù)的質(zhì)量不好”等。相對地，顧客沒有直接表現(xiàn)的滿意或不滿意，稱為潛在性滿意或不滿意。顧客真正的滿意或不滿意，往往是潛意識的。為了了解顧客的真實感受，必須經(jīng)過分析，洞悉顧客在哪些方面是“潛在性滿意”或“潛在性不滿意”。在顧客滿意度調(diào)查中，常會發(fā)現(xiàn)顧客的滿意度集中在“一般”、“普通”的水平，其背后可能隱含著潛在性不滿意，由

18、于它沒有明確地表現(xiàn)出來，因而不像顯在性不滿意那樣容易掌握，但無論是潛在性的滿意還是潛在性的不滿意，實際上都對顧客的行為產(chǎn)生著重大的影響。為了找出潛在性的滿意或不滿意，可以分析從顧客抱怨與建議系統(tǒng)反饋的信息，也可以采取一些，適當(dāng)?shù)姆绞竭M(jìn)行補充調(diào)查，以便把問題揭示出來，探究原因，進(jìn)行經(jīng)營變革，最終提高顧客滿意度。CS的基本內(nèi)容（一）CS戰(zhàn)略的邏輯起點“顧客”和“顧客滿意”兩個概念是全部CS理論的基石。1、CS的顧客觀CS把顧客分成內(nèi)部顧客和外部顧客。內(nèi)部顧客不僅包括員工，也把股東視為企業(yè)的基本顧客，把生產(chǎn)部門視為采購部門的顧客，甚至把企業(yè)各職能部門之間、工序之間的關(guān)系也視為顧客關(guān)系。至于外部顧客，

19、除了從廣義上把經(jīng)銷商和供應(yīng)商作為顧客外，也把狹義的“外部顧客”（消費者）具體分為三個層次，即忠誠顧客、游離顧客和潛在顧客，并主張把重點放在鞏固忠誠顧客上，并不斷吸引游離顧客和潛在顧客，確保企業(yè)對顧客研究的細(xì)化和服務(wù)的針對性。2、CS的顧客滿意觀顧客滿意指顧客接受有形產(chǎn)品或無形產(chǎn)品后，感到需求滿足的狀態(tài)。CS的顧客滿意觀具有如下含義：（1）顧客的滿足狀態(tài)主要來自于顧客消費了企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)之后，它是一種心理體驗。（2）顧客滿意是建立在道德、法律和社會責(zé)任基礎(chǔ)之上的，有悖于道德、法律和社會責(zé)任的“滿意”不是顧客滿意的本意。（3）顧客滿意有鮮明的個性差異，甲滿意，乙未必滿意，企業(yè)應(yīng)在追求顧客總體

20、滿意的基礎(chǔ)上，不拘泥于統(tǒng)一的服務(wù)模式，因人而異，為顧客提供有差異的滿意服務(wù)。（4）顧客滿意是相對的，很難達(dá)到絕對滿意，因此，企業(yè)應(yīng)不懈地努力，向絕對滿意，方向努力。顧客滿意包括三個層次，即物質(zhì)滿意、精神滿意和社會滿意，使直接顧客在物質(zhì)與精神方面滿意，也使間接顧客一社會滿意，才是顧客滿意的最高境界。摩托羅拉公司對CS的解釋比較準(zhǔn)確地界定了CS的基本內(nèi)涵。摩托羅拉公司對“Total Customer Satisfaction”這三個英文單詞做的解釋是：Total：100%。具體包括兩重含義，一是指使顧客感到100%的滿意；二是指全員參與（TotalInvolvement），即顧客滿意是全體員工的共

21、同目標(biāo)和行為準(zhǔn)則，顧客滿意需要通過全體員工的共同努力來達(dá)成。Customer：不是單純指“消費者”（Consumer）。Customer包括外部顧客（ExteriorCustomer）和內(nèi)部顧客（InternalCustomer）。Satisfaction：即滿意，甚至超過顧客期望。在摩托羅拉公司幾乎所有的重要文件上，都在醒目位置標(biāo)明這樣一段話：“我們的基本目標(biāo)（FundamentalObjective）使顧客完全滿意?！边@是摩托羅拉公司從1928年走到今天，不斷沉淀下來的獨特公司文化的核心。從總經(jīng)理到員工，公司上下身體力行“顧客滿意”的原則，其結(jié)果是公司得到了豐厚的回報：在20世紀(jì)90年代初

22、期美國經(jīng)濟衰退、多數(shù)公司經(jīng)營業(yè)績不佳的陰影下，摩托羅拉公司卻連續(xù)數(shù)年實現(xiàn)大幅度增長，成為美國經(jīng)濟中璀驟的“企業(yè)之星”，迅速躋身世界經(jīng)濟前50名，成為全球個人通信電子設(shè)備之魁首。（二）CS系統(tǒng)CS系統(tǒng)由理念、行為、視聽、產(chǎn)品與服務(wù)等要素，相互聯(lián)系、相互制約、相互推動而形成。完整的CS系統(tǒng)包含以下子系統(tǒng)。1、理念滿意系統(tǒng)建立理念滿意系統(tǒng)，主要是把體現(xiàn)以顧客滿意為中心的理念，如企業(yè)宗旨、經(jīng)營哲學(xué)、質(zhì)量觀、服務(wù)觀、環(huán)保觀、責(zé)任觀、法律觀、創(chuàng)新觀和盈利觀等定格下來，并向社會傳播，接受顧客的檢驗。CS的理念基于以下認(rèn)識：（1）顧客養(yǎng)活了企業(yè)，企業(yè)應(yīng)心存感激；（2）顧客向企業(yè)支付了使企業(yè)滿意的錢，企業(yè)有義務(wù)

23、和責(zé)任向顧客提供令顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)；（3）顧客的需求就是企業(yè)的機會，企業(yè)對機會的把握，不僅是為了更多的盈利，而是為了更好地滿足顧客；（4）顧客永遠(yuǎn)是正確的，即使個別顧客偶有錯誤，也在所難免，只要企業(yè)以誠相待，終究可以感動顧客，使其糾正錯誤；（5）顧客是有理性、有情感、有個性的人，每個人都應(yīng)受到尊重；（6）企業(yè)只能引導(dǎo)顧客，而不能誤導(dǎo)顧客，可以創(chuàng)造顧客而不能教育顧客，更不要企圖改造顧客；（7）企業(yè)只能認(rèn)同顧客的價值觀，而不能要求顧客必須接受企業(yè)的價值觀；（8）顧客滿意是鑒定企業(yè)一切行為的唯一標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)只能適應(yīng)顧客，而不能讓顧客適應(yīng)企業(yè)；（9）在外部顧客與內(nèi)部顧客發(fā)生矛盾時，以外部顧客的滿意為

24、主導(dǎo)；（10）顧客滿意作為企業(yè)的無形資產(chǎn)，它可以隨時間向有形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化，多一個滿意顧客，多一份無形資產(chǎn)。2、行為滿意系統(tǒng)行為滿意系統(tǒng)具體包含感覺系統(tǒng)（對顧客信息的感知機制）、傳入系統(tǒng)（把顧客信息傳向運行中樞的機制）和決策系統(tǒng)（對顧客信息進(jìn)行分析、加工和處理的機制）、效應(yīng)系統(tǒng)（全面執(zhí)行決策的機制）和反饋系統(tǒng)（對行為后果帶給顧客滿意度進(jìn)行全面調(diào)查、修正和信息反饋的機制），構(gòu)成一個封閉的環(huán)路。行為滿意系統(tǒng)的目標(biāo)是給顧客帶來最高級度的行為滿意，保證企業(yè)取得最佳經(jīng)濟效益和社會效益。為確保這一系統(tǒng)的正常運行，企業(yè)必須確定合理的管理行為模式、經(jīng)營行為模式和服務(wù)行為模式，制定科學(xué)的生產(chǎn)管理規(guī)程、人事管理規(guī)程、財

25、務(wù)管理規(guī)程和事務(wù)管理規(guī)程等。同時，必須使全體員工認(rèn)同系統(tǒng)，認(rèn)真履行職責(zé)并按制度規(guī)范辦事。3、視聽滿意系統(tǒng)視聽滿意系統(tǒng)具體包含企業(yè)或品牌名稱滿意、標(biāo)志與標(biāo)準(zhǔn)字滿意、色彩滿意、環(huán)境滿意、服裝服飾及事物用品等視覺整合滿意、公司歌曲滿意、廣告和展示陳列滿意等。視聽滿意系統(tǒng)與CI中的VI和FI相近，所不同的是，它強調(diào)給予顧客更直接、更親切的視聽綜合感受，幫助顧客認(rèn)識和監(jiān)督企業(yè)，提高顧客滿意度。如正大集團有一首歌，名為愛的奉獻(xiàn)，廣為傳唱，不僅使正大客戶及社會公眾了解了正大，而且對正大產(chǎn)生了一定的滿意感。4、產(chǎn)品滿意系統(tǒng)產(chǎn)品滿意系統(tǒng)的具體內(nèi)容是：產(chǎn)品設(shè)計滿意，即按照顧客滿意要求進(jìn)行開發(fā)和改良；產(chǎn)品質(zhì)量滿意，

26、即按照建立在顧客滿意基礎(chǔ)之上的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)；產(chǎn)品功能滿意，即適應(yīng)顧客需求變化，在為顧客提供卓越的產(chǎn)品基本功能和輔助功能的基礎(chǔ)上，強化美學(xué)功能，滿足顧客的審美需要；產(chǎn)品包裝滿意，即以顧客滿意的標(biāo)準(zhǔn)，盡力在合理的成本內(nèi)使包裝同時兼具保護(hù)、識別、美化、聯(lián)想、襯托等更多功能；產(chǎn)品品位滿意，即有針對性地滿足顧客對產(chǎn)品藝術(shù)價值和文化價值的需求；產(chǎn)品價格滿意，即以顧客滿意的合理價格設(shè)計、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品。5、服務(wù)滿意系統(tǒng)建立服務(wù)滿意系統(tǒng)主要包括：確定科學(xué)合理的服務(wù)指標(biāo)；強化服務(wù)意識和服務(wù)技能的訓(xùn)練；建立服務(wù)滿意的考核辦法；對達(dá)成服務(wù)滿意的行為進(jìn)行強化等。服務(wù)做得好可以彌補產(chǎn)品的一些缺陷，降低顧客在產(chǎn)品上的

27、不滿意程度。確保顧客對服務(wù)的滿意，關(guān)鍵是要更新服務(wù)理念，使每個服務(wù)者明確服務(wù)優(yōu)劣帶來的結(jié)果：服務(wù)質(zhì)量提高1%，銷售額就能提高1%；一名滿意顧客會帶來8筆生意，其中至少有一筆會成交。對于服務(wù)者而言，良好的服務(wù)可以豐富自己的服務(wù)知識，鍛煉才能，提高修養(yǎng)，受到尊重，獲得優(yōu)厚的報酬。而怠慢一名顧客，會影響40名潛在顧客，使企業(yè)喪失市場，也喪失信譽。對于服務(wù)者而言，冒犯顧客，使顧客產(chǎn)生了挫折情緒，對顧客是一種“犯罪”，自身會感到心里不安，也被別人看不起，收入還會下降。（三）CS經(jīng)營方式企業(yè)按CS的要求調(diào)整過去的經(jīng)營方式的結(jié)果，是形成一種嶄新的經(jīng)營方式，即CS經(jīng)營，CS經(jīng)營實質(zhì)上是要不斷地提高顧客對于企業(yè)

28、的滿意度，化解那些表明不滿的顧客。的不滿意感，從而使企業(yè)獲得持續(xù)且穩(wěn)定的發(fā)展。1、 “顧客滿意型”組織形態(tài)過去的企業(yè)組織，多數(shù)是圍繞貫徹經(jīng)營者意圖，制造合格產(chǎn)品來設(shè)置組織，往往形成“金字塔形”的組織形態(tài)，只有最底層的執(zhí)行者才與顧客相關(guān)，而他們的工作也僅僅是為了執(zhí)行計劃和完成上級的指令。CS經(jīng)營方式提出了全新的企業(yè)組織形態(tài)“顧客滿意型”組織形態(tài)，它以顧客的需求為核心，要求全員參與，以顧客接待者為行動主體，明確領(lǐng)導(dǎo)者職責(zé)，再以其他職位支持顧客接待者。其思考與運營方式直接體現(xiàn)了以顧客滿意為中心的經(jīng)營觀念。2、CS營銷策略創(chuàng)新長期以來，多數(shù)企業(yè)采用的是競爭導(dǎo)向的營銷策略，其焦點是保持或擴大市場占有率，

29、因此營銷策略的重心放在競爭者身上。CS經(jīng)營的營銷策略認(rèn)為真正重要的是先下工夫去了解顧客的真實需要，再設(shè)法予以滿足，由此而獲得優(yōu)勢。例如，日本的山葉鋼琴公司一度陷入衰退之中，又面臨韓國低價位產(chǎn)品的競爭，經(jīng)營舉步維艱。然而，山葉鋼琴公司并未采用直截了當(dāng)?shù)母偁幉呗?，如降低成本或增加產(chǎn)品品種等；與此相反，它使用最基本也是最有效的方法，即經(jīng)過調(diào)研，以新眼光重新定位本身的產(chǎn)品和顧客需要間的關(guān)系，為其產(chǎn)品增設(shè)了一項特殊功能：結(jié)合數(shù)據(jù)和光學(xué)技術(shù)，將顧客自己喜歡的鋼琴演奏錄在磁碟片里（也可以直接購買這種磁碟片），插入公司提供的特殊裝置中，即可帶動鍵盤，并精確地彈奏出動人的樂曲來。這種產(chǎn)品上市以后，因能為顧客創(chuàng)造

30、出令他們滿意的價值，因此立即在市場上形成搶購狂潮，使停滯的鋼琴市場重新活躍起來。探究山葉鋼琴公司營銷取得成功的秘訣，其實很簡單，就是以追求給予顧客滿意的產(chǎn)品為出發(fā)點，獨辟蹊徑，而不是與競爭者針鋒相對，這實際上是一種“藍(lán)海戰(zhàn)略”。3、CS經(jīng)營方式三原則（1）重視與顧客的接觸點。顧客隨時隨地都可以通過面對面及電話接觸等對所得到的服務(wù)進(jìn)行默默評價。如果“接觸點”的工作做得好，超過顧客期望，則產(chǎn)生正面評價；低于顧客期望，則產(chǎn)生負(fù)面評價。CS經(jīng)營要求以企業(yè)與顧客的“接觸點”及真實評價為經(jīng)營的出發(fā)點和關(guān)鍵點，企業(yè)須站在顧客立場，努力使“接觸點”的工作達(dá)到最優(yōu)的狀態(tài)。北歐航空公司總經(jīng)理卡爾森非常重視與顧客的

31、接觸點。他的看法是：一線員工每天在顧客“接觸點”上發(fā)生5萬次的接觸，他們服務(wù)質(zhì)量的好壞，關(guān)乎整個公司的經(jīng)營。顧客滿意不僅僅是在一個方面達(dá)到100%，而應(yīng)在100個方面同時提升?？柹男掠^念改變了整個公司的經(jīng)營觀念，公司全方位改善了與顧客接觸點的工作，使北歐航空公司在衰退中取得了良好的經(jīng)營業(yè)績。（2）定期、定量、綜合測定。要想使CS經(jīng)營由觀念轉(zhuǎn)化為切實可行的經(jīng)營方式，企業(yè)必須定期、定量地對顧客滿意程度進(jìn)行綜合測定，只有在對現(xiàn)有的真實情況準(zhǔn)確把握的基礎(chǔ)上，才有可能客觀地確定企業(yè)經(jīng)營中與“顧客滿意”目標(biāo)有差距的重點領(lǐng)域，從而進(jìn)一步改善企業(yè)的經(jīng)營。（3）由經(jīng)營管理者主導(dǎo)，全公司共同推行。CS經(jīng)營須由

32、掌握決定權(quán)的經(jīng)營管理者以身作則，采取行動。因為要使CS真正成為企業(yè)經(jīng)營的主線，企業(yè)經(jīng)營管理者必須把握企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的問題所在，并及時采取有效的對策。例如日本豐田汽車公司決定推行CS經(jīng)營方式時，以公司社長擔(dān)任CS活動委員會的委員長，以社長無所不在的權(quán)威來支持CS工作的開展，從而大大提高了活動的成效。（四）CS價值鏈哈佛大學(xué)的邁克爾波特提出的價值鏈理論可以作為公司創(chuàng)造更多顧客價值，以便最終讓顧客滿意的一種重要方法。每一個企業(yè)都是通過設(shè)計、生產(chǎn)、配送、銷售等多個基本環(huán)節(jié)和輔助環(huán)節(jié)完成經(jīng)營活動的。價值鏈可分為九種價值創(chuàng)造活動，其中包括五種基本活動和四種輔助活動?；净顒影ㄟM(jìn)貨、生產(chǎn)、發(fā)貨、經(jīng)銷和服務(wù)

33、一系列活動；輔助活動發(fā)生在這些基本活動的全過程之中，包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施管理。由基本活動和輔助活動所衍生出來的還有計劃、會計、法律和政府事務(wù)等。企業(yè)管理的任務(wù)就是要檢查每個價值創(chuàng)造活動中的成本和績效，并尋求改進(jìn)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)研究并估計競爭者的成本和績效，以作為超越的基準(zhǔn)。如果企業(yè)能在某些活動方面超越競爭者，它就能獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)的成功不僅依賴于每個部門工作的好壞，還有賴于各部門之間協(xié)調(diào)的程度。人們經(jīng)?？吹焦靖鞑块T總是努力尋求部門利益的最大化，而不是公司和顧客利益的最大化。一個公司的信用部門可能會花很長的時間審核潛在顧客的信用情況，以免發(fā)生壞賬，而此時，顧客卻一直在無奈

34、的等待之中，這在無形中筑造了一道阻礙提高顧客滿意度的高墻。解決這個問題的關(guān)鍵，就是要加強核心業(yè)務(wù)流程管理，強化各職能部門的投入與合作。核心業(yè)務(wù)流程包括新產(chǎn)品實現(xiàn)流程、存貨管理流程、訂貨一匯兌流程和顧客服務(wù)流程。有競爭力的企業(yè)都是在管理這些核心流程中顯示出卓越的才能，它們能夠在降低成本、提高質(zhì)量和提高顧客滿意度之間找到最佳的結(jié)合點。當(dāng)然，企業(yè)要贏得顧客的信賴和滿意，除了完善自身的價值鏈外，還需要謀求與供應(yīng)商、經(jīng)銷商的最佳合作，完善供應(yīng)鏈，共同改進(jìn)顧客價值讓渡系統(tǒng)的績效。跨文化管理（一）跨文化問題的表現(xiàn)根據(jù)以上分析，由于國際資本流動，加之人才、技術(shù)、商品流動，從而引發(fā)跨文化管理問題。世界經(jīng)理人文摘

35、對跨國經(jīng)營管理中的文化困境這樣描述道：全世界的駐外經(jīng)理都不約而同地發(fā)現(xiàn)他們處于一個兩難境地，夾在總公司和當(dāng)?shù)剞k事處之間不知所從。跨文化問題幾乎在全球跨國企業(yè)中普遍存在，而且問題相當(dāng)復(fù)雜。這里僅就中外合資企業(yè)的跨文化問題進(jìn)行分析。德國學(xué)者帕特里希亞派爾一舍勒對中外合資企業(yè)跨文化問題的歸納很有價值。他認(rèn)為跨文化問題主要表現(xiàn)在：（1）人事管理方面的跨文化問題。包括難以挑選出合適的外籍雇員；中方員工提升機制中的“槍打出頭鳥”問題；對“職位基礎(chǔ)”的錯誤理解；因“裙帶關(guān)系”引起跨文化沖突；培訓(xùn)和進(jìn)修體制中的“機會主義”問題；與中國相異的西方領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不適用；歐洲的“共同管理”原則引致的跨文化問題；領(lǐng)導(dǎo)中的“

36、壓抑效應(yīng)”導(dǎo)致“自立機制”問題。（2）積極性管理中的跨文化問題。包括調(diào)動積極性的各種手段提不起人的興趣；個人創(chuàng)造性難以調(diào)動；對中國人強烈的集體歸屬需求估計不足；人際關(guān)系先于勞動與工作質(zhì)量，工資體制和福利待遇中的跨文化問題；因不同的教育體制產(chǎn)生各種問題；與“外國人”合作不可靠。（3）交際管理中的跨文化問題。包括語言障礙；交際障礙，效率低；內(nèi)部語言規(guī)則不為人知；合作中各行其是，不協(xié)調(diào)；各部門間協(xié)調(diào)障礙；會談結(jié)果不令人滿意；信息交流中的各種問題。（4）目標(biāo)和計劃管理中的跨文化問題。計劃問題；效率意識與無時間、無利潤觀念相抵觸；質(zhì)量保證與目標(biāo)問題；衡量行動余地需要的不同尺度。（5）決策管理中的跨文化問

37、題。決策標(biāo)準(zhǔn)不一致；決策過程不同；決定過程不同；不愿承擔(dān)責(zé)任；缺乏個人主動性；缺乏參與精神。（6）組織管理中的跨文化問題。非正式等級和團隊組成；合作愿望受到抑制；革新愿望缺乏引導(dǎo)；沒有充分的冒險準(zhǔn)備；團隊生產(chǎn)力降低，團隊凝聚力欠缺；工作崗位設(shè)計問題；人力資源管理鮮為人知。（7）監(jiān)督管理中的跨文化問題。中國人習(xí)慣受到嚴(yán)格監(jiān)督，因此對監(jiān)督的需要程度不同；憑感情采取的懲罰手段無用；對質(zhì)量要求不同，感受也不同；工作任務(wù)描述不具體，質(zhì)量無保證。導(dǎo)致跨文化管理問題出現(xiàn)的原因很多，從文化層面上看主要有以下幾點：（1）目標(biāo)不一致，雙方（或多方）經(jīng)營者同床異夢。（2）經(jīng)營理念不同。雙方（或多方）經(jīng)營者有的著眼于

38、長遠(yuǎn)，堅持誠信經(jīng)營，追求“雙贏”或“多贏”；有的則只注重短期利益，忽視長期發(fā)展，熱衷于一次性博弈，較少顧及企業(yè)信譽。經(jīng)營理念不一致主要通過經(jīng)營決策和策略實施表現(xiàn)出來。（3）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有差異。中、外方企業(yè)家表現(xiàn)出的在決策時的獨裁與民主、管理中的講等級與講平等、行動中的注重程序化與雷厲風(fēng)行等作風(fēng)的沖突是顯而易見的。（4）價值觀有沖突。反映在不同國籍、不同文化背景的員工在一起工作時，認(rèn)識問題、判斷事物的標(biāo)準(zhǔn)不一樣。（5）語言文化與行為舉止交流障礙。中文的用語習(xí)慣、表達(dá)方式、用詞標(biāo)準(zhǔn)、語言思維模式以及中國人的行為舉止和英、日語等國家存在著巨大的差異，出現(xiàn)較大交流障礙，甚至帶來誤解和矛盾。（二）跨文化管理

39、模式與內(nèi)容跨文化管理就是在合資企業(yè)經(jīng)營過程中，對來自不同文化的管理沖突與摩擦所進(jìn)行的溝通、調(diào)解、包容與融合?？缥幕芾淼闹行娜蝿?wù)是化解文化沖突，共建共享新的企業(yè)文化。1、跨文化管理模式（1）外資文化主導(dǎo)型。這種模式充分尊重和采納國外投資方的管理模式與經(jīng)驗，把外方母公司文化移植到合資公司，作為合資公司文化的主脈。這種模式以整個公司崇尚效率，為最高原則，強行灌輸外方文化理念。推行這種模式經(jīng)常出現(xiàn)的問題是，由于外方管理者不大理會本土文化及其影響，尊重本地員工的行為方式和感情不夠，容易遭到中方管理者和員工的排斥和抵觸。（2）中資文化主導(dǎo)型。這種模式以中國投資方的管理模式與經(jīng)驗為基礎(chǔ)，以中國企業(yè)文化作為

40、合資企業(yè)的主導(dǎo)文化。這種模式注重人際關(guān)系，關(guān)注員工的社會福利，按員工的資歷決定其升遷。推行這種模式，企業(yè)文化的適應(yīng)性強，但往往不能較好地學(xué)習(xí)與吸收外方的先進(jìn)文化與管理經(jīng)驗。（3）中外文化合作型。這種模式對文化差異較大的投資雙方均給予充分的尊重，以合作為原則，通過溝通，取長補短，尋找價值共同點。這種模式的管理，其主要手段就是溝通，運行過程中有時效率不高。（4）中外文化融合創(chuàng)新型。即在充分挖掘中外雙方企業(yè)文化優(yōu)點的基礎(chǔ)上，以契合文化為導(dǎo)向，結(jié)合合資企業(yè)的發(fā)展特點，創(chuàng)造其獨特的企業(yè)文化。西安楊森的鷹雁精神就是一個很好的范例。2、跨文化管理的實施對跨文化管理這樣一個復(fù)雜的問題，英國劍橋大學(xué)教授查爾斯?jié)h

41、普頓特納在新加坡南洋理工大學(xué)主辦的“風(fēng)云際會對話中國”大師論壇上，簡化為三條：同化、規(guī)范與融合。（1）同化。即通過溝通，使外籍員工認(rèn)同公司的愿景，增強其主人翁意識、歸屬感以及對公司品牌的自豪感，增進(jìn)其對公司基本架構(gòu)和營運情況的了解，幫助他們最大限度地融入公司的日常運作。（2）規(guī)范。即要求企業(yè)制定清晰、完整、穩(wěn)定的公司政策和各種規(guī)范，并要求所有中外員工共同遵守，進(jìn)行規(guī)范化管理。（3）融合。即要發(fā)揮中國企業(yè)人性化管理的獨特優(yōu)勢，在曉之以理的基礎(chǔ)上，再動之以情，對外籍員工在工作、學(xué)習(xí)和生活等各方面，加強人性化的關(guān)懷，幫助他們排除陌生感、孤獨感。在同一次論壇上，明基集團全球副總裁洪宜幸提出了自己在跨文

42、化管理上的五點主張：（1）避免偏見。在確立企業(yè)文化時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該學(xué)會用中性詞來描述與文化相關(guān)的事物，盡力避免或消除文化偏見。（2）包容其他文化。經(jīng)營管理者必須學(xué)會包容相互不同甚至截然相反的各種文化。（3）己所不欲，勿施于人。換位意識是文化管理者的必備素質(zhì)，同樣也是跨文化管理者的必備素質(zhì)。如果一位跨國企業(yè)的經(jīng)理人對自己所在的文化價值體系自視極高，堅持以自我為中心而不顧及他人感受，必將導(dǎo)致不良后果。畢竟，相互尊重是跨文化管理最重要的基礎(chǔ)，也是解決一切文化沖突的前提。（4）注意細(xì)節(jié)。對于管理者來說，了解其他文化，并有了包容的意識和尊重的態(tài)度還不夠，他還需要進(jìn)一步了解其他文化的具體細(xì)節(jié)，因為對細(xì)節(jié)的處

43、理能體現(xiàn)一個跨文化管理者的專業(yè)素養(yǎng)。（5）在企業(yè)核心價值觀的基礎(chǔ)上建立一種雙贏的文化，達(dá)成一種平衡。這種價值觀必須具有開放性、兼容性、持久性等特點，把不同地區(qū)的不同文化加以融合，以適應(yīng)本地化管理的需求。查爾斯?jié)h普頓特納教授和洪宜幸先生的上述看法無疑對實施跨文化管理具有很大參考意義。對于一個新創(chuàng)辦的中外合資企業(yè)而言，在跨文化管理上還有如下值得注意的問題：（1）跨文化管理前移，在合資談判中就充分考慮投資各方的文化融合問題，盡早制訂跨文化管理計劃。（2）確定專職的跨文化管理人員，具體從事調(diào)研、溝通、協(xié)調(diào)和文化導(dǎo)入與管理工作。（3）選擇適合的管理模式。在對投資雙方資本和人力資源投入狀況、市場競爭力、管

44、理經(jīng)驗、文化背景以及管理者、員工素質(zhì)等因素進(jìn)行綜合考量基礎(chǔ)上，選擇并確定適合的跨文化管理模式。多數(shù)情況下，以中外文化融合創(chuàng)新型的模式為首選。（4）加強跨文化培訓(xùn)?？缥幕嘤?xùn)是解決人力資源管理中文化差異問題的基本方法?？缥幕嘤?xùn)要達(dá)成的目標(biāo)是，加強人們對不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景之間的人們的溝通和理解；將企業(yè)共同的文化傳遞給員工，增強企業(yè)文化凝聚力、理解力和執(zhí)行力。資本流動與文化流動（一）全球資本流動趨勢從本質(zhì)上說，資本是無差異的人類一般勞動成果的生成、凝結(jié)和積累。資本具有流動性。當(dāng)一國資本跨出“國界”流入他國時，就成為國際資本。經(jīng)濟全球化程度越高，國際資本流動的量越大，速度

45、也就越快。近些年來，伴隨經(jīng)濟全球化進(jìn)程加速，主要國家國際資本流動數(shù)據(jù)驚人。中國改革開放以來到2005年年底，成為世界上非常重要的國際資本流入市場，同時，對外投資也不斷增長，每年達(dá)到數(shù)十億美元。值得關(guān)注的是，在日益增加的國際資本流動中，跨國并購迅猛增長已成為經(jīng)濟全球化浪潮中的一個重要趨勢，新建企業(yè)而形成的國際直接投資比例下降。（二）資本流動帶動企業(yè)文化交流資本流動與文化的傳播、交流是相輔相成的。單方面講，國際資本的流動，即資本由一國進(jìn)入他國市場，就會把資本輸出國的企業(yè)文化或多或少帶人資本輸入國。由國際資本流動帶動的企業(yè)文化交流，其交流規(guī)模及影響是與國際資本流動量相關(guān)的。由于經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

46、、開放度等方面的差異，國際資本在世界各國間的流動是不均衡的。有些國家經(jīng)濟相對封閉，基本上不與國際資本發(fā)生聯(lián)系，或只發(fā)生少量聯(lián)系；有些國家經(jīng)濟比較開放，國際資本輸出輸入的量就比較大；有些國家開放度很高，則國際資本流動頻繁，數(shù)額巨大。因此，企業(yè)文化在世界各國間的交流也是不均衡的。一個國家吸收的國際資本越多，接受外來文化的沖擊也就越大。當(dāng)然，這與國際資本輸出國與輸入國的文化背景、管理水平有關(guān)系，國際資本輸出國的文化和管理越有優(yōu)勢，對輸入國的沖擊也就越大。同時，創(chuàng)新波及理論認(rèn)為，思想的傳播或交流，在文化背景相同的群體內(nèi)部較容易。中國目前是世界上吸引外資較多的國家，民族文化有一定優(yōu)勢，但由于企業(yè)文化不夠

47、成熟，管理水平也比較低，因此受國際資本帶來的文化影響也比較大；在中國引進(jìn)的國際資本中，除有與祖國大陸文化背景相同的港澳臺地區(qū)的資本外，還有與中國文化背景差距較大的歐美等國的大量資本，這些資本攜帶的文化肯定對中國本土企業(yè)文化有較大的沖擊。由于國際資本帶動全球企業(yè)文化的傳播與交流，不管是采取獨資、合資與合作，還是并購，不同文化背景下的企業(yè)經(jīng)營者管理思想的沖突、不同國籍員工之間的價值沖突、員工與管理者的價值沖突以及具有國際資本背景的企業(yè)文化與本土文化的沖突時常發(fā)生，因此，跨文化管理問題已經(jīng)成為世界各國企業(yè)文化研究的一個熱點。評價指標(biāo)體系與評價模型（一）國外研究成果美國密西根大學(xué)商學(xué)院的羅伯特，查因教

48、授和西保留地大學(xué)商學(xué)院的金卡梅隆教授，用了多年時間，構(gòu)建了一個評價組織有效性的量表，在建立兩個成對維度（靈活性與穩(wěn)定性、關(guān)注內(nèi)部與關(guān)注外部）基礎(chǔ)上，將指標(biāo)分成四個主要群類，分別代表不同特征的組織文化，即團隊型、創(chuàng)新型、層級型和市場型。該量表概括出六個指標(biāo)來評價組織文化，即主導(dǎo)特征、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、員工管理、組織凝聚、戰(zhàn)略重點和成功標(biāo)準(zhǔn)，使之分別對應(yīng)四種類型的組織文化，然后畫出圖示。該量表對企業(yè)文化評價的深入研究具有重要價值。同是美國密西根大學(xué)商學(xué)院的德尼森教授構(gòu)建了一個能夠描述有效組織的文化特質(zhì)模型，認(rèn)為適應(yīng)性、使命、一致性和投入四種特質(zhì)與組織有效性相關(guān)，在此基礎(chǔ)上，又在每種特質(zhì)下面開發(fā)出三個子維度

49、。這個模型經(jīng)過多年試驗，社會認(rèn)可度較高。美國加州大學(xué)的查特曼教授為了從契合度的途徑研究人與組織契合和個體結(jié)果變量（如組織承諾和離職）之間的關(guān)系，構(gòu)建了組織價值觀的OCP（組織文化概評）量表。完整的OCP量表由54個測量項目組成七個維度，分別是革新性、穩(wěn)定性、尊重員工、結(jié)果導(dǎo)向、注重細(xì)節(jié)、進(jìn)取性和團隊導(dǎo)向。這一研究也具有一定影響。（二）國內(nèi)早期研究成果有關(guān)企業(yè)文化的評價指標(biāo)體系研究，較早的成果是國家體改委經(jīng)濟體制與管理研究所和中國人民大學(xué)外國經(jīng)濟研究所1995年發(fā)布的專門課題研究報告，該報告意在建立評價企業(yè)文化優(yōu)劣的客觀尺度，并提供可供進(jìn)行企業(yè)文化調(diào)查的具體操作方法。報告以企業(yè)價值觀為核心，把觀

50、念形態(tài)等軟性因素轉(zhuǎn)化為數(shù)量關(guān)系進(jìn)行比較，提出了比較完整的評價指標(biāo)體系。這一體系包括四類共52個具體指標(biāo)，其測度的內(nèi)容包括以下四個方面。1、反映企業(yè)成員素質(zhì)的客觀指標(biāo)主要測度性別、年齡、文化程度、參加工作時間、在本企業(yè)的工作時間、現(xiàn)任職務(wù)。2、反映企業(yè)成員一般價值觀念的指標(biāo)主要測度個人獨立意識和奮斗精神、對工作意義的理解、對工作穩(wěn)定的重視程度、對自己所在企業(yè)的社會地位及個人晉升機會的重視程度、對目前社會中存在的各種職業(yè)性組織的偏好。3、企業(yè)成員關(guān)于企業(yè)的觀念主要測度對技術(shù)及技術(shù)人員的重視程度、對管理及管理人員的重視程度、對企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)識、理性地評價企業(yè)的程度、從情感出發(fā)評價企業(yè)的程度、理性地對待

51、企業(yè)中人的行，為及人際關(guān)系的程度、從情感和道義出發(fā)評價企業(yè)中人的行為及人際關(guān)系的程度、對企業(yè)內(nèi)外部競爭關(guān)系的接受程度、對個人與企業(yè)關(guān)系的理解、對企業(yè)內(nèi)個人之間及部門之間收入差距的可接受程度。4、企業(yè)成員對企業(yè)狀況的評價主要測度企業(yè)橫向溝通狀況、企業(yè)縱向溝通狀況、個人在企業(yè)中的地位、對企業(yè)機構(gòu)設(shè)置狀況的評價、對企業(yè)文化管理狀況的評價、對企業(yè)知名度的評價、對企業(yè)經(jīng)濟效益的評價、對企業(yè)的喜歡程度。這一企業(yè)文化評價體系的提出在中國具有開創(chuàng)意義。該體系指標(biāo)設(shè)計視野較寬，內(nèi)容較全，數(shù)量適中，邏輯關(guān)系較清楚，為客觀地評價企業(yè)文化狀況提供了一種較好的方法，具有一定理論價值和實踐價值。但是，企業(yè)文化是一個非常復(fù)

52、雜的系統(tǒng)，正確評價一種企業(yè)文化的優(yōu)劣，除了通過問卷獲得上述若干“主觀”，評價以外，還應(yīng)有客觀的企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)指標(biāo)；除了應(yīng)有評價企業(yè)自身系統(tǒng)功能的指標(biāo)，還要有企業(yè)對外部環(huán)境適應(yīng)性的指標(biāo)。從方法上看，除了有企業(yè)員工、管理者的自我評價，還要有社會評價，包括投資者、合作者、競爭者、消費者以及政府職能部門、新聞媒體及相關(guān)專家的評價。這樣，實現(xiàn)主客觀評價結(jié)合，企業(yè)內(nèi)外評價結(jié)合，才能使企業(yè)文化的評價體系更為科學(xué)實用。（三）國內(nèi)最新研究成果近幾年來，國內(nèi)有關(guān)企業(yè)文化評價指標(biāo)及評價模型的研究十分活躍。北京大學(xué)光華管理學(xué)院因循國外企業(yè)文化量化研究的思路，根據(jù)案例實證分析的結(jié)果，確定了由七個維度組成的測評量表

53、：即人際和諧、公平獎懲、規(guī)范整合、社會責(zé)任、顧客導(dǎo)向、勇于創(chuàng)新和關(guān)心員工成長，這一量表有一定的價值。清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院的“企業(yè)文化測評項目科研組”，在對中外企業(yè)文化的量化管理進(jìn)行了較為系統(tǒng)的研究的基礎(chǔ)上，提出了由八個維度40多個測試項目組成的測評量表。八個維度分別為：客戶導(dǎo)向、長期導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向、行動導(dǎo)向、控制導(dǎo)向、創(chuàng)新導(dǎo)向、和諧導(dǎo)向和員工導(dǎo)向。這一量表較為詳細(xì)，能較為準(zhǔn)確地測量出企業(yè)文化的優(yōu)勢所在。中國企業(yè)文化測評中心在吸收了國外成熟的企業(yè)文化量化研究和國內(nèi)相關(guān)研究成果的基礎(chǔ)上，經(jīng)過數(shù)百家中國企業(yè)的實踐檢驗后建立了“中國企業(yè)文化綜合測量系統(tǒng)”。該系統(tǒng)由企業(yè)文化類型評價、企業(yè)文化核心價值觀評

54、價和企業(yè)文化環(huán)境評價等部分組成，分別從組織和員工個人的角度，測評出企業(yè)文化狀況及運動方向和規(guī)律，使用效果較好。應(yīng)該說，企業(yè)文化評價指標(biāo)體系的研究具有重大意義，指標(biāo)體系科學(xué)，評價標(biāo)準(zhǔn)和評價方法也就會進(jìn)入科學(xué)化軌道，長期困擾理論界的企業(yè)文化的量化問題就會有重大突破。企業(yè)文化評價指標(biāo)體系具有很大的研究潛力，其實用化和市場化的前景無疑也是廣闊的。評價標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)文化的評價分為兩類，一類是對企業(yè)文化發(fā)育和成長客觀狀態(tài)的評價，另一類是對企業(yè)文化管理工作的評價。本書所闡述的主要是對企業(yè)文化發(fā)育和成長客觀狀態(tài)的評價。從根本上講，評價企業(yè)文化優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)很簡單，就是看企業(yè)文化與企業(yè)所從事的事業(yè)及市場環(huán)境是否相適應(yīng)，是

55、否有助于形成企業(yè)的競爭力，是否有助于推動企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。但具體來說，評價一個企業(yè)的文化優(yōu)劣，要看企業(yè)文化的引導(dǎo)力、教化力、維系力和激勵力這四種力量的大小。（一）引導(dǎo)力企業(yè)文化無形中發(fā)揮著引導(dǎo)作用；引導(dǎo)企業(yè)的行為，引導(dǎo)員工的行為。優(yōu)秀的企業(yè)文化在人們心目中是一座燈塔，照亮著人們前進(jìn)的方向，把人們引向光明之途。當(dāng)企業(yè)制定一項營銷決策時，它會提示決策人不能為一時的銷售盈利而喪失企業(yè)的商譽，應(yīng)處理好企業(yè)利益與消費利益的關(guān)系，處理好眼前利益與長遠(yuǎn)利益的關(guān)系；當(dāng)企業(yè)推出一項新的分配制度時，它會告誡管理者，分配制度的精神不在于懲罰，而在于正面激勵；當(dāng)員工早晨走上工作崗位，它會提醒他們以高度的責(zé)任感和專業(yè)精神

56、做好每一件事，不能把工作當(dāng)成負(fù)，擔(dān)和賺錢的手段，而應(yīng)從中尋求創(chuàng)造和奉獻(xiàn)的樂趣。毫無疑問，劣質(zhì)的企業(yè)文化一定會把人們引向迷途和黑暗。只要看企業(yè)主流文化能否對企業(yè)和員工起到正面引導(dǎo)作用，或引導(dǎo)力大小，即可對企業(yè)文化的優(yōu)劣狀況給出一個大體評價。（二）教化力一個企業(yè)的文化是否有成效，首先要看它能不能提供對企業(yè)從上到下各種角色的教化與訓(xùn)練。企業(yè)文化的教化力，往往不只是能提供保證企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營正常運轉(zhuǎn)的職業(yè)訓(xùn)練和角色訓(xùn)練，即不只是一種純粹的職業(yè)技能、技術(shù)和專業(yè)素質(zhì)訓(xùn)練，也不只是常規(guī)的社會道，德教育，而是能造就特有的“企業(yè)人”。健康、完美的企業(yè)文化，反映著企業(yè)看問題的獨特的視角、價值觀、思維方式和行為方式，給

57、人以責(zé)任感、正義感，使人能夠區(qū)分善惡美丑、是非曲直，引導(dǎo)員工做人以誠相待，做事講信譽，公私應(yīng)分明，工作應(yīng)進(jìn)取，對“企業(yè)人”起著全方位的正面教化作用。而一種病態(tài)的企業(yè)文化，其教化作用則是負(fù)面的，它給予員工的必是人世間無公平可言，信譽、名聲不值錢，做人要圓滑、老到，環(huán)境本來是充滿敵意的，工作說得過去就行等。兩種不同的企業(yè)文化，其教化作用是截然不同的。評價一種企業(yè)文化的優(yōu)劣，只要看其教化作用的方向以及教化力的大小，便能得出較為正確的評價意見。（三）維系力維系企業(yè)共同體存續(xù)的核心和基本力量是企業(yè)文化。一個企業(yè)只要有了自己的文化傳統(tǒng)，就有了價值支柱，就有了精神寄托，就有了追求和向往，就有了在逆境中求生存

58、的勇氣和力量。沒有資金，可以用信用得到貸款，引進(jìn)資金；沒有主意，可以集思廣益，獲取情報，也可以引進(jìn)人才與技術(shù)；陷入困境，可以全員同舟共濟，共渡難關(guān)，遇到“外敵人侵”，大家可以“同仇敵氣”，協(xié)同作戰(zhàn)。企業(yè)文化維系力的大小主要通過以下幾個方面得到檢驗：一是企業(yè)能否提供一種物質(zhì)誘因（或物質(zhì)刺激）與員工貢獻(xiàn)相平衡的機制，使員工在企業(yè)困難時期能夠犧牲報酬，在景氣時期能夠分享收益；二是企業(yè)能否提供職業(yè)安全保障機制，滿足員工職業(yè)安全感的需要；三是企業(yè)能否創(chuàng)造一種團體認(rèn)同感，使員工有歸屬感，形成一種靠對共同事業(yè)的認(rèn)同而不是靠血緣關(guān)系或物質(zhì)利益帶來的團體凝聚力；四是企業(yè)能否通過創(chuàng)造一種成就感與機會均等感，讓員工

59、看到有實現(xiàn)理想的可能；五是企業(yè)能否通過對員工自我價值與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的協(xié)調(diào)，使員工找到二者的最佳結(jié)合點和最大的發(fā)展空間。（四）激勵力企業(yè)文化的激勵力，也就是企業(yè)文化對文化行為主體能夠產(chǎn)生激發(fā)、動員、鼓動、推進(jìn)的力量。激勵的結(jié)果往往具有某種放大效應(yīng)。事實上，依照馬斯洛需要層次理論，能夠滿足企業(yè)員工各個層次需要的企業(yè)文化，在其發(fā)揮維系作用的同時，又具有激勵力。一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，給人以明確的目標(biāo)，在企業(yè)主導(dǎo)價值觀念的引導(dǎo)下，鼓勵人們堅持個性，不斷創(chuàng)新，為人們提供露頭角的廣闊天地；一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，為每一個人提供一種積極向上的價值動力，鼓勵每一個人恪盡職守，超越自我，創(chuàng)造佳績。一種不良的企業(yè)文化肯定

60、沒有這種力量和功效。因此，從企業(yè)文化對組織成員是否具有激勵作用和激勵力的大小，可以對企業(yè)文化的優(yōu)劣程度做出一個大體的評價。共識原則（一）創(chuàng)造共識是企業(yè)文化管理的本質(zhì)“共識”，是指共同的價值判斷。創(chuàng)造共識是企業(yè)文化管理的本質(zhì)。企業(yè)文化管理強調(diào)共識原則，是由以下三點所決定的：（1）由企業(yè)文化的特性所決定。人是文化的創(chuàng)造者，每個人都有獨立的思想和價值判，斷，都有自己的行為方式。如果在一個企業(yè)中，任由每個人按自己的意志和方式行事，企業(yè)就可能成為一盤散沙，不能形成整體合力。企業(yè)文化不是企業(yè)中哪個人的“文化”，而是全體成員的文化。因此，只有從多樣化的群體及個人價值觀中抽象出一些基本信念，然后再由企業(yè)在全體