我國企業(yè)戰(zhàn)略制勝的實(shí)證分析

1、我國企業(yè)戰(zhàn)略制勝的實(shí)證分析摘要到底是什么決定著企業(yè)的生存和開展?我國企業(yè)界對這個(gè)問題一直爭論不休，直至如今仍然還有一些迷惑。然而，隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的完善和全球經(jīng)濟(jì)的一體化，競爭更加劇烈，這一問題卻又事關(guān)企業(yè)的前途和命運(yùn)，故對其加以研究和探究意義重大。本文通過對三個(gè)案例的分析，從戰(zhàn)略管理角度對企業(yè)的開展制勝規(guī)律進(jìn)展了實(shí)證分析。關(guān)鍵詞企業(yè)戰(zhàn)略；戰(zhàn)略管理；差異化戰(zhàn)略；集中戰(zhàn)略；規(guī)模經(jīng)濟(jì)一、我國企業(yè)的戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀在20世紀(jì)后期的較短時(shí)間內(nèi)，我國誕生了許多企業(yè)，這些新出現(xiàn)的企業(yè)很多又在極短時(shí)間內(nèi)迅速擴(kuò)大，成為明星企業(yè)，一時(shí)間成了我國企業(yè)界一道靚麗的風(fēng)景。但時(shí)隔不久，那些剛涌現(xiàn)出的眾多企業(yè)的大部分(其中不

2、乏國內(nèi)著名企業(yè)集團(tuán))卻又在很短時(shí)間內(nèi)紛紛倒閉了，著實(shí)令人非常驚訝可惜。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)：大多數(shù)企業(yè)失敗的主要原因是企業(yè)在不該擴(kuò)張的時(shí)候大肆進(jìn)展了擴(kuò)張，大量的債務(wù)負(fù)擔(dān)導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)過大，使企業(yè)承受不了；在不該多元化時(shí)卻跨入了不同的行業(yè)，導(dǎo)致管理混亂；沒有充分利用自己的優(yōu)勢；沒有創(chuàng)名牌；沒有對環(huán)境的變化及時(shí)作出反響；沒有對突發(fā)事件進(jìn)展適當(dāng)處理等。這些事關(guān)企業(yè)全局性、將來性、根本性的重大決策錯(cuò)誤導(dǎo)致這些企業(yè)失敗了。為何眾多企業(yè)同時(shí)犯戰(zhàn)略性錯(cuò)誤呢?由于我國市場經(jīng)濟(jì)開展時(shí)間較短，早期市場供給缺乏，需求宏大，競爭較少，企業(yè)成功得太過容易，而隨著技術(shù)不斷進(jìn)步和管理大幅創(chuàng)新，消費(fèi)效率大為進(jìn)步，導(dǎo)致產(chǎn)品供大于求，顧客需

3、求個(gè)性化、多樣化，競爭的頻率加快了，競爭程度加劇了，規(guī)那么在改變，由過去的擴(kuò)大消費(fèi)才能、降低本錢來獲取競爭優(yōu)勢到如今靠速度、品種、效勞來取勝；變化的周期在縮短，突發(fā)性在增加，企業(yè)的經(jīng)營難度和風(fēng)險(xiǎn)加大了。早期成功曾使許多企業(yè)指導(dǎo)太過自信，因?yàn)椴焕斫馐袌鲩_展規(guī)律，對市場競爭劇烈程度及風(fēng)險(xiǎn)缺乏足夠認(rèn)識，因此在企業(yè)倒下后卻不知原因，結(jié)果又從盲目樂觀和自負(fù)陷入了悲觀迷茫之中。戰(zhàn)略研究專家邵雨先生指出大多數(shù)中國企業(yè)目前正處于戰(zhàn)略迷失之中，走出這一困境必須用全新戰(zhàn)略理念去經(jīng)營企業(yè)。此外，著名戰(zhàn)略管理學(xué)家清華大學(xué)劉冀生教授也認(rèn)為我國企業(yè)已進(jìn)入了戰(zhàn)略制勝時(shí)代，加強(qiáng)戰(zhàn)略管理刻不容緩。二、戰(zhàn)略管理成功的實(shí)證分析在企

4、業(yè)實(shí)際運(yùn)營過程中經(jīng)常會遇到下面的三種情形：行業(yè)開展趨勢很好，企業(yè)自身具有一定的優(yōu)勢；行業(yè)開展趨勢很好，企業(yè)卻不具有優(yōu)勢；企業(yè)具有品牌優(yōu)勢，實(shí)力雄厚，想更快更好地開展壯大。針對上述不同情況企業(yè)該怎樣應(yīng)對，如何制定出正確的戰(zhàn)略，以使企業(yè)不斷地獲取竟?fàn)巸?yōu)勢呢?首先我們來關(guān)注戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理。企業(yè)戰(zhàn)略是通過對外部環(huán)境和內(nèi)部條件及才能的分析，為了企業(yè)長期、穩(wěn)定的開展，對企業(yè)開展目的、實(shí)現(xiàn)目的的途徑和手段的總體謀劃。戰(zhàn)略管理是指企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制訂、評價(jià)與選擇，以及施行與控制，使企業(yè)可以到達(dá)其戰(zhàn)略目的的動態(tài)管理過程。很顯然，戰(zhàn)略為企業(yè)開展指明了方向和目的，而為何不選擇別的方向和其他的目的，是基于對外部環(huán)境和

5、企業(yè)自身才能的分析，以充分利用自己的優(yōu)勢抓住市場所提供的時(shí)機(jī)，有效地躲避可能的風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)安康、持續(xù)、高效地開展。為了詳細(xì)的闡述企業(yè)如何制定出正確的戰(zhàn)略和有效地施行戰(zhàn)略管理，下面結(jié)合成功企業(yè)的理論進(jìn)展分析，闡述怎樣進(jìn)展正確、有效的戰(zhàn)略管理。1.當(dāng)行業(yè)開展趨勢很好，本企業(yè)具有某種優(yōu)勢時(shí)，應(yīng)努力抓住大好的開展時(shí)機(jī)。面對我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速增長、人們消費(fèi)程度、消費(fèi)習(xí)慣的變化而引起對牛奶需求量的大幅增加的開展趨勢，加上由于牛奶包裝及滅菌新技術(shù)(使牛奶在常溫下可保質(zhì)半年，消除了牛奶對冷鏈系統(tǒng)的要求，使本錢大為下降)的出現(xiàn)所帶來銷售方式的宏大變化，乳制品行業(yè)即將從區(qū)域市場擴(kuò)展為全國性大市場的極好開展機(jī)遇。19

6、99年1月剛成立的蒙牛股份，立志于成為百年企業(yè)，創(chuàng)名牌產(chǎn)品，依靠所擁有的豐富乳業(yè)從業(yè)經(jīng)歷，針對自己剛成立時(shí)無牧嘗無工廠、缺資金的實(shí)際情況，為迅速搶占先機(jī)，公司巧用帖牌消費(fèi)策略(虛擬企業(yè)概念)：“先建市嘗后建工廠，請別的乳品廠代為消費(fèi)，由蒙牛出人才、標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)進(jìn)展管理，憑著產(chǎn)品的高品質(zhì)和正確的營銷策略(先難后易，先深圳、北京、上海、香港，再向其他城市輻射)，不到半年，蒙牛品牌打響了，從而贏得了開展的珍貴時(shí)間。接著逐步建立自己的消費(fèi)才能：1999年6月開場建造中國唯一“全球樣板工廠和國內(nèi)首創(chuàng)的運(yùn)奶車桑拿浴車間，建中國規(guī)模最大的國際示范牧常充分利用路牌廣告、電視廣告、關(guān)心公益事業(yè)和國家大事，大打內(nèi)蒙

7、之牌，施行共生共贏戰(zhàn)略。2001年6月，蒙牛為充分利用草原文化這一內(nèi)蒙古的最大一筆無形資產(chǎn)，啟動了以地區(qū)品牌帶動企業(yè)品牌的大品牌戰(zhàn)略，迅速擴(kuò)大知名度，建立起品牌優(yōu)勢，終于獲得了宏大的成功，獲得了在國內(nèi)市場的領(lǐng)先地位，銷售收入從1999年的0.37億元飛速增長為2022年的162億元。成功原因分析。蒙牛的成功是由于準(zhǔn)確地預(yù)測到乳制品行業(yè)即將迎來飛速開展的大好時(shí)機(jī)，分析了公司的條件和才能，確立了長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目的，用以凝聚員工，鼓勵(lì)斗志，有效地進(jìn)展資源配置。親密關(guān)注了新技術(shù)的運(yùn)用所帶來的宏大機(jī)遇，靠掌握了乳制品消費(fèi)的核心技術(shù)，使自己的產(chǎn)品質(zhì)量和口感更好。在自身沒有牧場和工廠的情況下，運(yùn)用最新的管理理念和

8、管理方法，先由別的企業(yè)為自己“貼牌消費(fèi)，通過先建市場，創(chuàng)品牌，贏得了先機(jī)，占據(jù)了主動。假如等牧場和工廠建起來后再去建市場，一是資金遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，二是會失去先機(jī)。福建長富乳業(yè)公司和蒙牛在相近的時(shí)間成立，但長富乳業(yè)的開展戰(zhàn)略是先建牧場和工廠，后開發(fā)市場，而等這些消費(fèi)才能建好了，市場卻早已被人家占領(lǐng)了，長富乳業(yè)因此陷入了困境。為了企業(yè)的長遠(yuǎn)開展，企業(yè)應(yīng)迅速建立自己的消費(fèi)才能，以確保產(chǎn)品質(zhì)量和規(guī)模，做到行業(yè)領(lǐng)先。因名牌對群眾消費(fèi)品消費(fèi)者有重要作用，蒙牛通過大量做廣告，使產(chǎn)品及品牌深化千家萬戶。蒙牛擅長借勢、巧于借勢，也是其快速成長的原因。為順應(yīng)消費(fèi)方式和習(xí)慣的變化，滿足消費(fèi)者對天然、無污染乳制品的追求，蒙

9、牛利用內(nèi)蒙文化遺產(chǎn)，傳遞綠色和環(huán)保概念，采用了正確的營銷策略，迅速翻開和占領(lǐng)了市常假如沒有施行先難后易戰(zhàn)略，從高端市場輻射其他市場，就不會有這么快的開展。正確地施行共生共贏戰(zhàn)略，處理好了與伊利的競爭伙伴關(guān)系，專家認(rèn)為，假如蒙牛和伊利惡性競爭的話，最后很有可能這兩家公司都會失敗，如今這兩家乳業(yè)巨頭共同占據(jù)了我國乳業(yè)的半壁江山。同時(shí)，處理好和供給商、銷售商的關(guān)系，為用戶創(chuàng)造更多的價(jià)值，形成共贏的場面。公司通過對環(huán)境和自身才能的分析，通過技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等途徑，有效地利用了財(cái)務(wù)、營銷、消費(fèi)、研發(fā)等手段，成功施行差異化戰(zhàn)略，通過創(chuàng)立名牌，成為了行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，獲得了輝煌的業(yè)績，成為近年的成長冠軍。2

10、.雖然行業(yè)的開展趨勢良好，但行業(yè)中有眾多實(shí)力強(qiáng)大的競爭對手，且企業(yè)即使經(jīng)過努力后在該行業(yè)內(nèi)也無競爭優(yōu)勢，難以在此行業(yè)長期生存和開展(許多企業(yè)會遇到這樣的問題)，該怎么辦呢?新興鑄管(集團(tuán))的前身地處山區(qū)，在1988年是一個(gè)規(guī)模為30萬噸的小鋼鐵廠，雖然鋼鐵行業(yè)前景較好，公司卻認(rèn)識到：在行業(yè)競爭中無優(yōu)勢，缺乏繼續(xù)開展鋼鐵的條件與才能，只能另辟蹊徑，夾縫求生。公司花了3年時(shí)間對國內(nèi)外市場進(jìn)展調(diào)研，終于發(fā)現(xiàn)了與本行業(yè)相關(guān)的進(jìn)口產(chǎn)品“球墨鑄鐵管，這種產(chǎn)品是1960年左右興起的、技術(shù)含量和附加值較高，在興隆國家已被廣泛用于輸水，而我國市場空白，市場潛力宏大。于是決定施行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移：從鋼鐵行業(yè)撤出，進(jìn)入球墨

11、鑄鐵管行業(yè)。確定的戰(zhàn)略目的為：3至5年內(nèi)掌握核心技術(shù)，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)全部達(dá)國際先進(jìn)程度。1995-2000年要躋身世界鑄鐵管三強(qiáng)，成為鑄鐵管行業(yè)的世界領(lǐng)先企業(yè)。為迅速形成消費(fèi)規(guī)模，成為行業(yè)的優(yōu)勢企業(yè)，公司巧用財(cái)務(wù)策略，通過自我積累與多渠道籌措資金相結(jié)合，大幅降低了財(cái)務(wù)本錢和風(fēng)險(xiǎn)，迅速實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)營。采用“分兵戰(zhàn)術(shù)，從德、意、美分別引進(jìn)部分關(guān)鍵設(shè)備，與自主開發(fā)相結(jié)合，創(chuàng)新為主，用了一年多時(shí)間終于打破了西方的技術(shù)壟斷。善用跨國戰(zhàn)略：先國外、后國內(nèi)。1993年，第一期工程開場投產(chǎn)，國內(nèi)當(dāng)時(shí)對鑄鐵管還沒有真正的認(rèn)識。公司果斷抓住一個(gè)出口的機(jī)遇，簽訂了第一個(gè)訂單向敘利亞出口7000噸鑄鐵管合同，終于保質(zhì)保

12、量按時(shí)地完成了合同，第一年即盈利近1000萬元。努力實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品與市場接軌。運(yùn)用正確的營銷策略：先要市場，后要利潤，搶占市場制高點(diǎn)。1995年國內(nèi)鑄鐵管市場開場啟動，面對潛在進(jìn)入者的威脅，公司決定大幅降價(jià)，這使公司鑄鐵管產(chǎn)品在開展初期虧了3000多萬元，但銷售量卻成倍上升。每噸管本錢大幅下降，到1997年徹底改變虧損場面，盈利3100萬元，消費(fèi)經(jīng)營從此步入正常的盈利期，1999年盈利9600萬元，2000年銷售超過25萬噸，利潤1.2億元。2001年公司綜合技術(shù)才能和消費(fèi)規(guī)模已上升為世界第二位，成為了跨行業(yè)、跨地區(qū)企業(yè)集團(tuán)，是國家520家重點(diǎn)企業(yè)之一。成功原因分析。雖然鋼鐵行業(yè)開展前景好，但公司

13、實(shí)力太弱，即使傾力開展鋼鐵也不能改變優(yōu)勢，而只有優(yōu)勢企業(yè)才能在行業(yè)中生存更長的時(shí)間、獲取更多的利潤。因此公司正確認(rèn)識到繼續(xù)加大在鋼鐵行業(yè)的投入不但沒有意義，而且投入越多風(fēng)險(xiǎn)越大(很多失敗的企業(yè)就是沒有認(rèn)識到這一點(diǎn))。因此，應(yīng)考慮從鋼鐵行業(yè)退出，進(jìn)入新的潛力行業(yè)并努力做成該行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，才能獲得很強(qiáng)的競爭優(yōu)勢(戰(zhàn)略分析)。經(jīng)充分調(diào)研，公司選定進(jìn)入球墨鑄鐵管領(lǐng)域(戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移)，一是因?yàn)樾滦袠I(yè)與鋼鐵行業(yè)相關(guān)，可利用現(xiàn)有的資源和才能；二是該產(chǎn)品在國外已被廣泛運(yùn)用，國內(nèi)空白，我國市場前景廣闊。而且大企業(yè)認(rèn)為這個(gè)市場吸引力不夠大，不愿干，小企業(yè)又因?yàn)榧夹g(shù)含量高，投資規(guī)模大而干不了。這樣該行業(yè)的競爭不至于太

14、過劇烈，且更容易成為該細(xì)分市場的優(yōu)勢企業(yè)(戰(zhàn)略目的)。經(jīng)過分析，公司認(rèn)為在球墨鑄鐵管行業(yè)，經(jīng)努力可以具有優(yōu)勢，故可采用大膽開展戰(zhàn)略。于是公司通過各種渠道籌措資金達(dá)28.5億元(財(cái)務(wù)策略)，降低了財(cái)務(wù)本錢和風(fēng)險(xiǎn)，采用集中戰(zhàn)略迅速形成了大規(guī)模消費(fèi)才能。對于中小型企業(yè)，選擇有廣闊開展前景的行業(yè)，在所進(jìn)入的細(xì)分市場成為優(yōu)勢企業(yè)，是一條實(shí)在可行之路。在市場起動時(shí)，先通過低價(jià)格占據(jù)市場(營銷策略)，才能充分發(fā)揮自己的宏大消費(fèi)才能，利用規(guī)模效應(yīng)來產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。堅(jiān)持以市場為導(dǎo)向，用技術(shù)創(chuàng)新(技術(shù)策略)，滿足消費(fèi)者的需求，創(chuàng)造出差異性，通過施行名牌戰(zhàn)略，在用戶心目中樹立好的形象，建立起用戶信賴和忠誠，有利于企業(yè)

15、長期開展。進(jìn)展了正確的戰(zhàn)略分析，有效地施行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，運(yùn)用各種職能策略保證了戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)，在新進(jìn)入行業(yè)成為優(yōu)勢企業(yè)，使企業(yè)迅速開展壯大，是正確的戰(zhàn)略使其走向成功。3.企業(yè)在某行業(yè)已是領(lǐng)先企業(yè)，具有品牌優(yōu)勢，實(shí)力雄厚，資源、才能過剩，于是想更快更好地開展壯大，不少企業(yè)選擇進(jìn)入不同的行業(yè)(即多元化)，但多元化后的企業(yè)往往陷入困境。如何解決這一問題，請看下面對青島海爾多元化的成功典范進(jìn)展分析。海爾創(chuàng)立于1984年，原是一家200多人的集體企業(yè)，負(fù)債147萬元。1985-1991年間，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量，7年間只做一個(gè)冰箱產(chǎn)品，施行差異化(名牌)戰(zhàn)略，磨出了一套海爾管理之劍“e管理

16、法，奠定了堅(jiān)實(shí)的管理基矗1992-1998年，別的企業(yè)經(jīng)營紛紛出現(xiàn)困難時(shí)，海爾卻走低本錢擴(kuò)張之路，施行多元化戰(zhàn)略，吃“休克魚，靠自己的品牌和文化，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，成功實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。1998-2022，施行國際化戰(zhàn)略：“先難后易，先美、德等興隆國家再其他國家；“先產(chǎn)品出口，后投資建廠，當(dāng)產(chǎn)品出口到這個(gè)國家的數(shù)量遠(yuǎn)大于在該國建廠的盈虧平衡點(diǎn)后，才在該國投資建廠。由于戰(zhàn)略正確，管理到位，海爾快速開展，1984-2022年海爾平均年增長速度到達(dá)68%，2022年海爾全球營業(yè)額達(dá)1039億元。成功原因分析。公司開展初期就施行名牌戰(zhàn)略，重視產(chǎn)品和效勞的質(zhì)量，在家電業(yè)快速開展期間，不盲目上規(guī)模，而是

17、苦練內(nèi)功，公司把質(zhì)量放在第一位，使管理上程度。這正符合在行業(yè)快速開展期，企業(yè)除要努力擴(kuò)大產(chǎn)量外，也應(yīng)抓好質(zhì)量，建立起品牌優(yōu)勢，才能在行業(yè)增長速度趨緩進(jìn)入飽和期后產(chǎn)品供大于求時(shí)，吸引客戶來購置你的產(chǎn)品，從而使企業(yè)獲得更長期、更好的開展這一規(guī)律。成功施行多元化戰(zhàn)略，對大多數(shù)企業(yè)來說，多元化戰(zhàn)略往往是導(dǎo)致其失敗的陷阱。而對海爾來說，多元化卻是一條快速擴(kuò)張的成功捷徑。機(jī)密何在呢?多數(shù)企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略時(shí)，都發(fā)生了戰(zhàn)略的錯(cuò)誤，例如對欲進(jìn)入行業(yè)的開展前景、市場的大孝競爭程度、盈利程度、對手的行動、自身的才能，可能的風(fēng)險(xiǎn)的分析不夠或不客觀，導(dǎo)致在進(jìn)入不同領(lǐng)域后管理跟不上，使企業(yè)在新的行業(yè)不具竟?fàn)巸?yōu)勢，甚至因

18、產(chǎn)品或效勞不好而影響到企業(yè)已創(chuàng)下的名牌聲譽(yù)，使名牌的含金量被稀釋了；加上并購企業(yè)所用資金是銀行貸款，本錢很高，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)很大，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)可能就會承受不了，從而走向失敗。而海爾的多元化，靠的是自己的名牌優(yōu)勢，以文化先行，用極低的本錢甚至是零本錢去兼并有開展?jié)摿?只是由于經(jīng)營不當(dāng)暫時(shí)出現(xiàn)困難)的企業(yè)，其出色的管理很快便有了效果，這是成功的關(guān)鍵。另一條多元化成功之路是通過選擇有潛力的行業(yè)，進(jìn)入其中，由小做到大，成為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，通用電氣公司就是這么做的。施行多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意新進(jìn)入的行業(yè)不能稀釋現(xiàn)有的名牌，在相關(guān)的多元化領(lǐng)域要努力做到行業(yè)領(lǐng)先，為名牌增加新的內(nèi)涵，進(jìn)步其品牌優(yōu)勢，多元化才能成功。要成為世界名牌，就需要有世界的視野，穩(wěn)健的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略，利用全球的資源，占領(lǐng)國際市場，“先難后易、“先產(chǎn)品出口，后投資建廠被證明是正確可行。公司是名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、跨國戰(zhàn)略成功的典范，非常值得學(xué)習(xí)和借鑒。通過對企業(yè)開展過程中經(jīng)常遇到的企業(yè)戰(zhàn)略管理三種難題的實(shí)證分析可知：正確地進(jìn)展戰(zhàn)略分析，評估外部環(huán)境可能提供的機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)，分析自身的優(yōu)、優(yōu)勢，努力發(fā)揮優(yōu)勢抓住