企業(yè)管理創(chuàng)新的內(nèi)容與方法

1、企業(yè)管理創(chuàng)新的內(nèi)容與方法摘要:在行業(yè)開(kāi)展中出現(xiàn)的變革要求企業(yè)進(jìn)展管理創(chuàng)新和商業(yè)形式創(chuàng)新現(xiàn)代管理理論要求管理者以嶄新的思路考慮問(wèn)題,可以尋找提醒新方法的新原那么或新范式,解構(gòu)傳統(tǒng)的管理思想,并通過(guò)不同的方式培育應(yīng)對(duì)變革的才能管理創(chuàng)新改變了管理者的做事方式,它著眼于商業(yè)組織的管理流程改變管理者工作方式的唯一途徑就是重新設(shè)計(jì)控制其工作的各項(xiàng)管理流程這些流程會(huì)確立對(duì)管理者的工作加以控制的方式和方法關(guān)鍵詞:管理創(chuàng)新;商業(yè)形式創(chuàng)新;管理流程管理原那么和管理流程的創(chuàng)新可以創(chuàng)造持久的優(yōu)勢(shì),使競(jìng)爭(zhēng)地位發(fā)生宏大轉(zhuǎn)變?cè)谶^(guò)去的100年中,像品牌管理事業(yè)部制這樣的管理創(chuàng)新,要比技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新更能創(chuàng)造持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)事實(shí)證

2、明,管理創(chuàng)新比其他任何類(lèi)型的創(chuàng)新都發(fā)揮了更大的作用,使企業(yè)績(jī)效邁上了一個(gè)又一個(gè)新臺(tái)階但奇怪的是,很少有企業(yè)會(huì)為持續(xù)的管理創(chuàng)新而精心打造出一個(gè)專(zhuān)門(mén)的流程大多數(shù)企業(yè)都有一套關(guān)于產(chǎn)品創(chuàng)新的正規(guī)方法,許多企業(yè)還有探究前沿科技的研發(fā)團(tuán)隊(duì)近年來(lái),為了進(jìn)步速度和效率,幾乎地球上所有的組織都系統(tǒng)地重新設(shè)計(jì)了自己的業(yè)務(wù)流程可令人不解的是,卻鮮有企業(yè)或組織付出同樣多的努力去進(jìn)展最重要的那種創(chuàng)新:管理創(chuàng)新人們可能會(huì)認(rèn)為是卓越的產(chǎn)品出色的員工和優(yōu)秀的指導(dǎo)者這樣一些因素使得通用電氣(GeneralEletri)杜邦(Dupnt)寶潔(PrterGable)Visa國(guó)際以及Linux等組織出類(lèi)拔萃但假如經(jīng)過(guò)認(rèn)真探究,就會(huì)

3、發(fā)現(xiàn)這些公司的成功背后還有另一個(gè)更為根本的原因:管理創(chuàng)新在20世紀(jì)早期,通用電氣完善了托馬斯愛(ài)迪生(ThasEdisn)最著名的創(chuàng)造工業(yè)研究實(shí)驗(yàn)室(Industrialresearhlabratry)通用電氣將有序的管理原那么引入了科學(xué)發(fā)現(xiàn)的無(wú)序流程,在接下來(lái)的50年里,它獲得的專(zhuān)利比美國(guó)其他任何一家公司都要多通用電氣如今的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在很大程度上都可以追溯到那時(shí)的非凡成就杜邦公司于1903年率先開(kāi)場(chǎng)進(jìn)展投資回報(bào)率計(jì)算,從而在資本預(yù)算方法的開(kāi)展中扮演了先鋒角色幾年之后,公司還開(kāi)發(fā)出一種對(duì)公司眾多產(chǎn)品部門(mén)的績(jī)效進(jìn)展比擬的標(biāo)準(zhǔn)化方法諸如此類(lèi)的創(chuàng)新使杜邦成為美國(guó)的工業(yè)巨頭之一寶潔公司在包裝商品行業(yè)的卓越

4、表現(xiàn)源于20世紀(jì)30年代早期,當(dāng)時(shí)公司開(kāi)場(chǎng)將品牌管理的方法正規(guī)化此后數(shù)十年,寶潔公司一直憑借早期在無(wú)形資產(chǎn)創(chuàng)造價(jià)值方面獲得的成功穩(wěn)步開(kāi)展如今,寶潔公司的產(chǎn)品組合包括16個(gè)品牌,年銷(xiāo)售額超過(guò)10億美元Visa國(guó)際組織是世界上第一家“近似虛擬(Nearvirtual)的公司,其成功要?dú)w因于組織創(chuàng)新20世紀(jì)70年代,Visa的各個(gè)發(fā)起銀行在美國(guó)建立了一個(gè)結(jié)合機(jī)構(gòu),從而為世界上最家喻戶(hù)曉的品牌奠定了根底今天,Visa成為全球性金融網(wǎng)絡(luò),連接著21000家金融機(jī)構(gòu)和超過(guò)13億的持卡人計(jì)算機(jī)操作系統(tǒng)Linux施行的“開(kāi)源式開(kāi)發(fā)(pensuredevelpent)是近年來(lái)管理創(chuàng)新領(lǐng)域最廣為人知的例子在諸如公

5、共答應(yīng)證和在線協(xié)作工具等其他創(chuàng)新的根底上,“開(kāi)源式開(kāi)發(fā)已被證明是一種非常高效的機(jī)制,可以吸引分散在世界各地的個(gè)人參加開(kāi)發(fā)行列,并對(duì)他們的工作加以協(xié)調(diào)這些案例說(shuō)明,一項(xiàng)管理打破能給進(jìn)展創(chuàng)新的公司帶來(lái)強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì),并使行業(yè)的指導(dǎo)格局發(fā)生翻天覆地的變化相比之下,技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)那么往往較小然而,并非每一項(xiàng)管理創(chuàng)新都會(huì)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)任何形式的創(chuàng)新都遵循著一條“冪次法那么(Perla):有一個(gè)可以帶來(lái)宏大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的真正激進(jìn)的想法,就意味著有幾十個(gè)意義不大的其他想法但這絕不是不去創(chuàng)新的借口創(chuàng)新始終是一個(gè)數(shù)字游戲,你做得越多,收獲豐碩成果的可能性就越大管理創(chuàng)新可以定義為對(duì)傳統(tǒng)管理原那么流程和理論的明

6、顯背離,或者對(duì)傳統(tǒng)的組織形式的背離,這種背離極大地改變了管理工作的方法簡(jiǎn)單地說(shuō),管理創(chuàng)新會(huì)改變管理者的做事方式在一家大型組織中,改變管理者工作方式的唯一途徑就是重新設(shè)計(jì)控制其工作的各項(xiàng)流程諸如戰(zhàn)略規(guī)劃資本預(yù)算工程管理雇傭和晉升員工評(píng)估高管培訓(xùn)內(nèi)部溝通以及知識(shí)管理等管理流程,就是將管理原那么轉(zhuǎn)化成日常管理理論的工具這些流程會(huì)確立對(duì)管理者的工作加以控制的方式和方法公司運(yùn)營(yíng)層面上的創(chuàng)新關(guān)注的是公司的業(yè)務(wù)流程,如采購(gòu)物流客戶(hù)支持等等,而管理創(chuàng)新那么關(guān)注的是公司的管理流程與其他類(lèi)型的創(chuàng)新一樣,管理創(chuàng)新所面臨的最大挑戰(zhàn)也是如何才能產(chǎn)生真正新穎的創(chuàng)意盡管創(chuàng)新沒(méi)有什么簡(jiǎn)單而標(biāo)準(zhǔn)的方法,但是假如掌握了一定的成功

7、要訣,你就可能會(huì)有更多的發(fā)現(xiàn)全新的原那么非正統(tǒng)的思維非主流的智慧,這些可以提升人類(lèi)創(chuàng)造力的“放大器,無(wú)論對(duì)于管理創(chuàng)新還是其他類(lèi)型的創(chuàng)新都是至關(guān)重要的在大多數(shù)公司中,管理創(chuàng)新都是即興而為,并且具有漸進(jìn)性要想實(shí)現(xiàn)持續(xù)而大膽的管理打破,就必須有一個(gè)系統(tǒng)化的流程,可以從下面幾個(gè)方面入手:一擺脫傳統(tǒng)理念的束縛一般來(lái)說(shuō),人們對(duì)公司戰(zhàn)略變革抱有這樣一種信念,即認(rèn)為變革必須從公司最高管理層開(kāi)場(chǎng),并且需要一位強(qiáng)有力的指導(dǎo)者在公司中實(shí)現(xiàn)變革從經(jīng)歷上說(shuō),這樣的信念似乎非常正確,但作為一名管理創(chuàng)新者,必須可以將貌似正確的東西和絕對(duì)正確的東西區(qū)別開(kāi)來(lái)誠(chéng)然,幾乎所有關(guān)于企業(yè)復(fù)興的故事,講述的都是新任首席執(zhí)行管扮演了公司的

8、救世主,改變了公司乾坤的英雄壯舉但是,這是世界上唯一可行的做法嗎?為什么需要一次危機(jī)來(lái)激發(fā)深入的變革呢?原因很簡(jiǎn)單,在大多數(shù)公司中,少數(shù)高層管理人員對(duì)公司戰(zhàn)略方向的轉(zhuǎn)變自始至終掌握著發(fā)言權(quán)所以,一個(gè)被傳統(tǒng)束縛的管理團(tuán)隊(duì),由于不愿意放棄昨天確定無(wú)疑的東西,可能會(huì)把整個(gè)組織適應(yīng)將來(lái)開(kāi)展的才能置于自己的掌控之中所以,一般來(lái)說(shuō),公司是需要通過(guò)一場(chǎng)危機(jī)來(lái)激發(fā)深度改革的,但這種現(xiàn)象并非某種自然定律,而不過(guò)是政治權(quán)利分配“頭重腳輕的典型產(chǎn)物罷了“首席執(zhí)行官負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略的觀點(diǎn)看起來(lái)合情合理,卻可能促使公司員工相信他們無(wú)法影響到公司的戰(zhàn)略方向或者改造公司的商業(yè)形式,因?yàn)樗麄冎皇菓?zhàn)略的執(zhí)行者,而非創(chuàng)造者然而,假如

9、企業(yè)的目的是加快戰(zhàn)略革新的步伐,或者是充分調(diào)動(dòng)每位員工的想象力和激情,需要系統(tǒng)地廣泛分擔(dān)戰(zhàn)略創(chuàng)新的責(zé)任,那么這種以首席執(zhí)行官為中心制定戰(zhàn)略的觀點(diǎn)就應(yīng)當(dāng)受到挑戰(zhàn)目前,公司的戰(zhàn)略規(guī)劃流程充滿(mǎn)著精英主義色彩,賦予了高級(jí)管理人員過(guò)多的發(fā)言權(quán),而犧牲了一線員工的新創(chuàng)意,這極大地限制了公司可供考慮的戰(zhàn)略選擇的數(shù)量解決有爭(zhēng)議問(wèn)題的最正確方法,不是強(qiáng)迫推行對(duì)其他所有人都不利的某個(gè)觀點(diǎn),而是努力尋求一種能把各個(gè)相關(guān)方面的多種不同觀點(diǎn)整合在一起的更高層次的解決方案作為一名管理創(chuàng)新者,必須有才能挑戰(zhàn)這種根深蒂固的傳統(tǒng)思想,必須對(duì)每一個(gè)管理信條提出兩個(gè)問(wèn)題首先,這一信條是否對(duì)實(shí)現(xiàn)的終極目的有阻礙?其次,是否可以想象出

10、與這一信條所反映的現(xiàn)實(shí)不符的其他情形嗎?那種認(rèn)為首席執(zhí)行官是戰(zhàn)略總設(shè)計(jì)師的傳統(tǒng)觀點(diǎn),只不過(guò)是一個(gè)傳統(tǒng)而已這個(gè)觀點(diǎn)并非完全錯(cuò)誤,但也非完全正確當(dāng)人們以批判性的目光來(lái)檢驗(yàn)其他格言時(shí),很可能會(huì)發(fā)現(xiàn)許多格言也是同樣不可信的隨著舊事物不再確信無(wú)疑,進(jìn)展管理創(chuàng)新的空間就增大了各種傳統(tǒng)的管理思想往往在公司管理者的思維中根深蒂固,很難被人發(fā)覺(jué),而且人們對(duì)這些思想奉假設(shè)神明,不敢質(zhì)疑然而,要充分理解新管理原那么的威力,就必須擺脫過(guò)去的慣例對(duì)想象力的束縛雖然一些被人們堅(jiān)信的某些東西可能在科學(xué)上已有定論,但大多數(shù)東西并非如此盡管成認(rèn)這一點(diǎn)可能會(huì)讓人感到很痛苦,但許多被視為管理智慧的東西只不過(guò)是假裝成不容爭(zhēng)辯的真理而

11、未遭到質(zhì)疑的教條而已二培育應(yīng)對(duì)變革的才能企業(yè)應(yīng)對(duì)變革的才能是實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理創(chuàng)新的保障克萊頓克里斯滕森(laytn.hristensen)的研究顯示,影響商業(yè)組織變革才能的因素有三個(gè):資源流程和價(jià)值觀盡管變革管理和流程再造理論認(rèn)為,流程是可以改造的,但事實(shí)上,流程遠(yuǎn)不如資源那樣靈敏,適應(yīng)性也要更差一些,而價(jià)值觀就更是如此了所以,為了應(yīng)對(duì)變革與創(chuàng)新,假如一個(gè)商業(yè)組織需要建立新的流程和價(jià)值觀,管理者就必須創(chuàng)始一個(gè)新的組織空間,用來(lái)培育應(yīng)對(duì)變革的才能做這件事的方式不外乎三種:第一,在公司內(nèi)部建立一個(gè)新機(jī)構(gòu),建立新流程;第二,從現(xiàn)有組織中分拆出一個(gè)獨(dú)立的組織,建立解決新問(wèn)題所需的新流程和新價(jià)值觀;第三,收

12、買(mǎi)一個(gè)外部組織,其流程和價(jià)值觀必須與新任務(wù)的要求高度匹配簡(jiǎn)言之,需要建立一個(gè)既獨(dú)立又有根基的新增長(zhǎng)平臺(tái)部門(mén),新增長(zhǎng)平臺(tái)部門(mén)既獨(dú)立于又極大地依賴(lài)于企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)組織構(gòu)造工作方式和相應(yīng)的規(guī)章制度它必須有其獨(dú)立性,因?yàn)樾略鲩L(zhǎng)平臺(tái)需要比普通業(yè)務(wù)部門(mén)更長(zhǎng)的時(shí)間才能看到開(kāi)發(fā)的成效,同時(shí)它還在培育可以使企業(yè)具備一種走出現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)形式與組織文化的才能建立新增長(zhǎng)平臺(tái)的時(shí)機(jī)存在于公司的實(shí)際或潛在才能組合未滿(mǎn)足的客戶(hù)需求和大環(huán)境的變化這三者的相交之處當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)一個(gè)新產(chǎn)品時(shí)機(jī)時(shí),應(yīng)該通過(guò)新平臺(tái)的角度來(lái)審視它我們可能看到的是這個(gè)創(chuàng)新還會(huì)帶來(lái)一些我們不曾想到的產(chǎn)品效勞或者其他業(yè)務(wù)這個(gè)創(chuàng)新使得進(jìn)入新市場(chǎng)的速度加快,也使得企業(yè)

13、獲得了新的才能在變化日趨加快的世界中,持續(xù)不斷地進(jìn)展戰(zhàn)略更新是保證你不失去競(jìng)爭(zhēng)力的唯一途徑,而在企業(yè)組織中無(wú)處不在揮之不去或前所未有的任何問(wèn)題,都不大可能用從別人那里拿來(lái)的舊的管理原那么來(lái)解決管理創(chuàng)新就意味著全新的問(wèn)題就要求用全新的原那么,要求采用可以提醒新方法的新的管理原那么三致力于解決重大的管理問(wèn)題問(wèn)題越是重大,創(chuàng)新的時(shí)機(jī)就越大雖然重大的問(wèn)題并不總是帶來(lái)重大的打破,但細(xì)小的問(wèn)題從來(lái)不會(huì)帶來(lái)重大打破大約80年前,通用汽車(chē)公司(Generaltrs)創(chuàng)造了事業(yè)部制的組織構(gòu)造,以便應(yīng)對(duì)一個(gè)看上去非常棘手的問(wèn)題:怎樣理順通用汽車(chē)下屬子公司間龐雜的關(guān)系,這些子公司是公司總裁威廉杜蘭德(illia.D

14、urant)通過(guò)收買(mǎi)而組織到一起來(lái)的杜蘭德的繼任者皮埃爾杜邦(PierreDuPnt)于1920年接手通用汽車(chē)后,要求他的一位高級(jí)副手小艾爾佛雷德斯隆(AlfredP.Slan,Jr.)協(xié)助他對(duì)通用汽車(chē)這個(gè)機(jī)能失調(diào)的帝國(guó)進(jìn)展精兵簡(jiǎn)政斯隆的解決方法是:設(shè)立一個(gè)負(fù)責(zé)制定政策和施行財(cái)務(wù)控制的中央執(zhí)行委員會(huì),并按產(chǎn)品和品牌設(shè)立事業(yè)部,負(fù)責(zé)日常運(yùn)營(yíng)正是憑借這一管理創(chuàng)新,通用汽車(chē)才能充分利用它的規(guī)模效應(yīng)和范圍效應(yīng)1931年,在斯隆的指導(dǎo)下,通用汽車(chē)最終取代了福特汽車(chē)公司(Frd),成為世界上最大的汽車(chē)制造商事業(yè)部制的本質(zhì)是根據(jù)企業(yè)從事的行業(yè),按產(chǎn)品地區(qū)客戶(hù)來(lái)劃分部門(mén)事業(yè)部在企業(yè)宏觀(下轉(zhuǎn)第83頁(yè))指導(dǎo)下?lián)?/p>

15、有完全的經(jīng)營(yíng)自主權(quán),實(shí)行獨(dú)立核算,使大企業(yè)在內(nèi)部獲得小企業(yè)的活力我國(guó)的通信制造商中興通訊就借鑒了事業(yè)部制的經(jīng)歷,實(shí)行的是“準(zhǔn)事業(yè)部制的組織管理制度與事業(yè)部制體制不同的是,中興通訊的準(zhǔn)事業(yè)部制不擁有完好的自主經(jīng)營(yíng)權(quán),雖然產(chǎn)品事業(yè)部和營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部都有經(jīng)營(yíng)指標(biāo),但產(chǎn)品事業(yè)部不直接做銷(xiāo)售,必須由營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部負(fù)責(zé)銷(xiāo)售,而營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部只能銷(xiāo)售產(chǎn)品事業(yè)部的產(chǎn)品這實(shí)際上決定了事業(yè)部的獨(dú)立核算只能是“相對(duì)的,各自獲得的利潤(rùn)只能是“階段性的準(zhǔn)事業(yè)部制是從傳統(tǒng)的職能管理部門(mén)向事業(yè)部制過(guò)渡的中間性產(chǎn)物,由于向各事業(yè)部下放了決策權(quán),使事業(yè)部的積極性和靈敏性大為進(jìn)步,使各事業(yè)部的經(jīng)理層成為公司總體管理鏈條上的重要一環(huán)為了最大程

16、度地增加管理打破的可能性,需要從一個(gè)既有重要意義又使人振奮的問(wèn)題入手要想解決重大管理問(wèn)題,還必須具備不屈不撓和堅(jiān)決不移的精神,以及豐富的想象力一些引導(dǎo)性的問(wèn)題可以激發(fā)你的想象力,例如,人們可以通過(guò)關(guān)注那些讓公司一直左右為難的取舍問(wèn)題來(lái)激發(fā)想象力人們總是有一種想超越這種似乎無(wú)法調(diào)和的取舍的欲望,而推動(dòng)管理創(chuàng)新的往往就是這種強(qiáng)烈的欲望再如,你可以試著想一想你的公司在將來(lái)即將面臨哪些新的挑戰(zhàn)?這些挑戰(zhàn)帶來(lái)的突變將會(huì)要求企業(yè)進(jìn)展管理創(chuàng)新和商業(yè)形式創(chuàng)新這樣,你就可以發(fā)現(xiàn)一些你的公司應(yīng)當(dāng)在今天就開(kāi)場(chǎng)應(yīng)對(duì)的明天的問(wèn)題,并去考慮一些目前公司力所不及,但經(jīng)過(guò)你和管理團(tuán)隊(duì)的共同努力可以變?yōu)榱λ芗暗氖虑閷?duì)于身處信息紛繁復(fù)雜的興旺地區(qū)的人們而言,正確判斷哪些信息應(yīng)該予以關(guān)注或忽略,以及如何對(duì)自認(rèn)為重要的信息進(jìn)展組織與傳播,已逐漸成為一種核心才能這種信息綜合才能對(duì)于指導(dǎo)者尤為重要,因?yàn)樗麄冊(cè)跊Q策中往往需要從整體上考慮各種復(fù)雜的因素,而且決策結(jié)果事關(guān)重大隨著人們對(duì)信息綜合的理解不斷加深,將會(huì)有更多的指導(dǎo)者可以像達(dá)爾文那樣,撥開(kāi)擋住自己視線的層層灌木,看到一整片茂密的森林注釋:這里所指的流程是指組