中小企業(yè)非知名品牌在超級終端贏利的策略規(guī)劃

1、中小企業(yè)（非知名品牌）在超級終端贏利的策略提要：,背景超級終端特點超級終端的游戲規(guī)則中小企業(yè)的困境中小企業(yè)-超級終端的SWOTh析與贏利策略背景近 5 年來， 隨著一些超級國際零售巨頭的進入， 推動著國內(nèi)零售業(yè)向規(guī)?；?、 連鎖化、專業(yè)化方向迅猛發(fā)展，市場競爭日趨激烈，新的零售業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)。大型賣場、 連鎖超市以及統(tǒng)一管理、 廣泛布點的便利店系統(tǒng)等所謂超級終端已經(jīng)或逐漸在如上海、北京、廣州、深圳、武漢等一些區(qū)域，成為主流商業(yè)形態(tài)；在省會級城市發(fā)展也非常迅速， 規(guī)模較大的地市級城市也正處于起步階段。 而傳統(tǒng)的以百貨店為主的零售商業(yè)格局被漸漸打亂，傳統(tǒng)的批發(fā)市場也在不斷萎縮。%1:主要聘國公司超級終

2、端浜蛇在中國的發(fā)震期模名稱現(xiàn)有店數(shù)2。四年零售額 t億元）擴張目標12。慎年店數(shù)）家樂福15個城市如家1105065沃爾瑪9個城市2T家96 30 （201。年傲霞）家麥德龍12個城市16集 30室陽旗4城市6案1810 （2010年3口零）易初蓮花12城市Z 口家4。iao毆尚Q城市5家1530合計1 1431427090如怒濯舞二IT建震世翼總第33期.對于廠家一一尤其是食品、飲料、日化、日用品等廠家而言，要么盡快適應和順應這一趨勢；要么再等幾年后關(guān)門收攤。如何“挺進大賣場”？成了營銷界熱點話題。然而，許多廠家、供應商在與超級 終端展開合作后，逐漸感到那是一壺苦酒，苦不堪言、力不從心；有銷

3、量、無利 潤或虧本的例子比比皆是。極端的例子如某供應商在某超市銷售了100多萬商品，結(jié)果一分錢收不到不算，還倒欠超市幾萬元；深圳供應商聯(lián)手對抗萬佳、上 海炒貨供應商聯(lián)手對抗家樂福等類似事件時有發(fā)生。超級終端時代正在到來。對于還不太知名的品牌（中小企業(yè)）來說，這是巨大的 挑戰(zhàn)，同時也是不可多得的機會；逃避或拒絕將會成為中小企業(yè)生存的威脅。但 要在這場變革中贏得成功，就得講究策略，準確無誤地把握機會。這是策略制勝 的年代！超級終端的特點、超級終端的營運策略與特點:超級終端得以快速成長，將傳統(tǒng)零售業(yè)沖擊得七零八落；是因其有如下顯著的經(jīng)營特點：1、多以連眺態(tài)出現(xiàn)，企業(yè)形象蟀明而統(tǒng)一;入大量進貨降AS進

4、價手丸 中央集權(quán)，高度的專業(yè)分工管理，運用現(xiàn)代化資訊加強量94、降任毛利、臂加營業(yè)頰;以量制價，諉判力量張悍，5、高回轉(zhuǎn)，截少庫存.中央集權(quán)，使其能夠?qū)ζ髽I(yè)自身的品牌/形象進行統(tǒng)一管理；向消費者傳達“價 廉物美的、或誠實守信的、或歡樂愉快的、或隨和親切的等”的核心信息； 贏得消費者的信賴。中央集權(quán)、高度專業(yè)化的分工管理，從而實現(xiàn)不斷的分店規(guī) 模（數(shù)量/營業(yè)面積）的擴張，獲得規(guī)模采購優(yōu)勢；建立強大的議價能力；從廠 家獲得很高的價格折扣的同時，還通過結(jié)款帳期向供應商融資，用以支持其分店 擴張。在中央集權(quán)、高度專業(yè)化分工的基礎上，在輔以現(xiàn)代化信息化管理技術(shù)， 獲得極高的營運效率和極低的營運成本；從而

5、使其可以追求更低的銷售毛利；降 低零售單價。即：低進貨價M氐營運成本率6低零售價。價格超級終端之間的競爭 焦點之一。低零售價可以吸引到更大的顧客流量；從而獲得更大的營業(yè)額（規(guī)模）和更高的 庫存周轉(zhuǎn)率。建立起超級終端的良性營運循環(huán):低進貨價低零售價形索高客流量高庫存周轉(zhuǎn)圖h超級終端營運策略、超級終端的購買行為特點:1、自選式購物場地大、陳列面大；注重購物體驗和娛樂性。2、采購者多以女性、主婦、家屬為主。3、“批量”、低價購物消費者90%Z上是準備買回去作家庭消費（或店外；未來消費），多為定期采購 生活用品。“客單價”通常遠遠高于傳統(tǒng)終端。4、周末效應人流量是平時的1.72.5倍一一周五至周日是超

6、市的“促銷期”。5、“眼球經(jīng)濟”，沖動購買；陳列 二銷量消費者如進入商品的“海洋”；眼花繚亂之際常常沖動之下做出購買決策；陳列 效果、醒目的促銷信息、凸顯的商品包裝等因素與商品銷量有強正相關(guān)關(guān)系6、超級終端的消費者對促銷非常敏感。三、超級終端對品牌商(廠家)和供應商的要求：對產(chǎn)品期望的不僅是利潤，更重要的是對店內(nèi)客流量的帶動，以及本店低價形象的樹立。要求商品有高回轉(zhuǎn)率要求供應商有高效率后勤支援要求各品牌有更多的行銷贊助最低的進價：每個超級終端都要求他的進貨價是最低的。永遠追求業(yè)績、不斷要求更高毛利及更多促銷配合！四、超級終端對于品牌商(廠家)和供應商的意義：超級終端的商圈較大，客流量大，商品有

7、更多的機會被消費者接觸或購買。超級終端對品牌的容納能力較強；超級終端的營業(yè)面積較大， 可以有更多的商品上架。 傳統(tǒng)終端由于面積相對較小，同類產(chǎn)品只能容納有限的幾個品牌， 大企業(yè)的知名品牌被選中的可能性遠高于中小企業(yè)。超級終端自身的品牌形象，可增加消費者的對其所銷售產(chǎn)品的信任。在消費者心目中， 能夠進入超級終端的商品， 都是經(jīng)過反復篩選后保留下來的同品類商品中的佼佼者，消費者對進入超級終端的商品都具備一定程度的信任感，因此對品牌的忠誠度不像在傳統(tǒng)終端購物時那么強烈。 這極有利于中小企業(yè)產(chǎn)品的銷售。 在國外的超級終端， 無品牌商品大行其道， 就是基于消費者對超級終端的信任。超級終端的貨款風險低；超

8、級終端的賬期通常較長，一般為 6090天；但一般信用極佳，到期就付款。在超級終端產(chǎn)生的銷量，占越來越大的份額。擴大了影響力，為其他渠道的銷售提供了支持。超級終端的游戲規(guī)則規(guī)則一：收取大量的通道費與促銷費超級終端的大量經(jīng)營費用都轉(zhuǎn)嫁到了供應商和生產(chǎn)廠家。 進入超級終端先要交數(shù)額不菲的 “進場費” ， 單品上架還要交 “上架費” ； 超級終端的 “全球慶” 、 “中國慶”、“店慶”通常都要開展規(guī)模宏大的促銷活動，廠家也要拿錢予以支持；產(chǎn)品集中陳列要交“集中陳列費”；占領好的貨架要交“TG費”；做堆頭要交“堆頭費”；做海報要交“ DM8T ;產(chǎn)品報損有時要無條件退貨。超級終端經(jīng)常做各種名目折價促銷活

9、動要廠家、商家參與。表2；超緩邇端向生產(chǎn)商/供應商收取費用一覽k遞場費產(chǎn)品進場必須支付按品牌收取2、集碼/上架費對單項產(chǎn)品入場收取的費用按商品條碼收取3r店慶費超市售年店慶均要收取按供應商收取4、節(jié)日費號座國慶節(jié)日和“中秋”等節(jié)收取按供應商收取5,特殊陳列費1內(nèi)以堆頭費等）產(chǎn)品堆放在好的位置必須付費掂促銷產(chǎn)品固定收取6、促銷費超市搞折價促蟒活動和入場必付按促鞘產(chǎn)品收取L廣告費產(chǎn)品進場時期確必須支付按品牌收取8.海強（DMJ費超市發(fā)布海報廠家必須付費按促鏟品收取9、扣率超市錯售產(chǎn)品必須要的扣率按產(chǎn)品條碣收職10.有條件返利超市完成一定精量由企業(yè)返利按供應商收取1K無條件返利F拓惆滕罰邸利按供應商

10、收取12.年終返利年燧完成一定頷超市要返利按供應商收取應的口扣率隨時在結(jié)帳時會發(fā)生的扣率按供應商收取14.僧肖員宏企業(yè)派員在店內(nèi)促錯時按促*肖人數(shù)收取15其他損失費有些超市向廠家收取規(guī)則二：“馬太效應”的收費標準.商品品牌影響力不同，收費的標準是不同的。影響力大的品牌商品，超級終端向其收取的費用少，反之則相反。大的品牌商通 過直接控制消費者，進而控制了連鎖超市。這進一步證明市場經(jīng)濟中，交易條件 的制定者是交易方中的強勢者。.產(chǎn)品的性質(zhì)不同收取的費用也是不同的。如必需品的乳制品和休閑食品有很大的區(qū)別。收取乳制品的通道費用平均為 2.33%。收取休閑食品的通道費用平均為 9.64%。這證明超級終端

11、在通道費的收取 上是按照商品與消費者生活的關(guān)聯(lián)的密切程度來區(qū)別對待的。.高度競爭的產(chǎn)品一般要支付的通道費費率和項目要高要多高度競爭的產(chǎn)品支付的通道費費率和項目一般要高、 要多， 這些產(chǎn)品主要集中在休閑食品、 保健食品、 洗化品、 紙制品這些高度競爭、 且利潤又相對高的產(chǎn)品上。4促銷陳列和集中特別陳列費用構(gòu)成了品牌供應商支出通道費用的大比例的份額。如在乳制品行業(yè)中，幾家大品牌商的這些費用約占 45.1 ；在休閑食品行業(yè)中，幾家大品牌約占 50 08。5不同銷售毛利率的產(chǎn)品，通道費不同。一般表現(xiàn)為： 毛利高的產(chǎn)品通道費收取額高于低毛利產(chǎn)品。 相對而言， 高毛利的產(chǎn)品愿意也能夠支付較高的通道費。規(guī)則

12、三：排行榜“馬太效應”、“末位淘汰”多數(shù)超級終端每月（或季）都會根據(jù)商品毛利、營業(yè)額、營業(yè)外收入（各種促銷費） 、 庫存周轉(zhuǎn)期等指標對同類商品的銷售情況進行排隊， 并根據(jù)排隊做出調(diào)整：“末位淘汰”。產(chǎn)品被淘汰后，前期所交的各項費用通常不退，產(chǎn)品再次上架還得重新交費。3、把更好、更多的陳列位置分配給排名靠前的商品。把最差、最少的陳列位置分配給排名靠后的商品。規(guī)則四：總部決策、分店執(zhí)行無論入場 / 上架，還是促銷陳列，通常總部決定，各門店統(tǒng)一執(zhí)行。中小企業(yè)（非名牌廠家）的困境對于領導品牌廠家來說， 進入超級終端如魚得水： 進場、 促銷與陳列等費用更低，促銷效果更明顯；銷量更大、更穩(wěn)定；銷售作業(yè)流程

13、更加簡化、標準化。但對于許多中小企業(yè)來說，“不進是等死，進入是找死?！笔撬麄兤毡榈捏w會。中小企業(yè)的困境主要在于：議價能力有限，被迫支付昂貴的通道費用。議價能力主要取決于品牌對消費者的影響力、 產(chǎn)品的差異性、 談判人員的談判水平等。實力有限，難以平衡終端鋪貨率及入場條碼（SKU）數(shù)兩個方面每個門店“ 3001500元/ 條碼”不等的上架費。實力有限的品牌要么只做少量的超級終端，要么每個終端只入少量的條碼。沒有專業(yè)的超級終端銷售人員超級終端有相對復雜的操作管理手法、 各種規(guī)矩復雜， 是一個非常專業(yè)的銷售渠道。需要專業(yè)“熟手”確定應對策略。促銷支持系統(tǒng)滯后在超級終端，各品牌競爭激烈，促銷成了常規(guī)銷售

14、手段，非名牌廠家品牌力弱, 進入超級終端如果促銷跟不上，不如不進（要不了幾個月就會因為促銷不足銷量太小、被超市列入降排面、多收費用、乃至清場的黑名單）。中小企業(yè)-超級終端的SWOTh析與贏利策略、SWOT析:|一、與3T分析工H會的上L商品有更多的機會擅稍費音接 觸我鼬叫2、周或奠我可旭加清源中的則其 所普產(chǎn)品的信任；工周級終理府品牌的古坳醋力鍛 甑4.歐得宜面清藥者的抗白，以樊 端悔廣彌補至中（媒體 忸入 的不足；5、歡迎都年口、制新產(chǎn)品.小岫00:，不彰望說，陣列位直趣,身致 耀且不是.遂膾械耒位舞社；上、更加鬲副咕入場、促促條件露同類南品零.理爭酎到，4中同南的宜期利益導向.林脂 混扎.

15、箱口效或清場：5、配送55后勤支持不事他，口就 或糊宿場.1、機制品標.僅千號絡搗珀客忸 1時.2.有少款產(chǎn)品在某安方面具有 優(yōu)弊或檢色.Lm-O3F5;窄西優(yōu)祥-蓑異化產(chǎn) 踴遴A超凄絳茸，網(wǎng)獲招肅費者的 廣運認可.S1-H-I2;遁過英語的客苗美春處 理.后行也好的陳麗型優(yōu)電的人 場藏生（加:密金重力不足，碓叫支絳亡迂、大覲模入場2、怵叫底棒土如模、檢墩桂促伴豕專業(yè)的圈強更端囪夔人才不足4、儲房不足.多超與蠟作峨本出WlfL二帝皆優(yōu)處.起罪化產(chǎn)品. 這用丹雁副收人/產(chǎn)出比合苴的 用塞奧入場.*tn/L集中（雷金）挺波線勢 空尋墻弄少故優(yōu)的廣酬.fK-n -九二白網(wǎng)小屋專業(yè)人才.需裝 耍十愉越

16、服而快述在生； *t4T5；0同全是專受人才.對超 然貴國的情路體策遂行掌一皆ft wi-n:入場后博里卡符化的陳列都 長精.喉得更好的商品推客.漆佳 單品楣屋盡快面過町虧需由. 利-E利用中河藺的*誼優(yōu)勢IME 配學君后勤支靦血、核心策略：集中資源，單品突破，單點突破。1、單品突破：因為資源（資金）有限，難以支持大量商品昂貴的條碼/ 上架費；即使勉強支付了條碼 / 上架費用；也會無法繼續(xù)支付持續(xù)的特殊陳列和促銷；銷量起不來，被逐步末位淘汰。所以：只選擇少數(shù)較具優(yōu)勢產(chǎn)品入場。產(chǎn)品進場后，必須盡快擴大銷量；以避免排名落后而被分配較差的陳列位置和陳列面積。方法是：在入場的同時，做好一個季度甚至半年

17、的促銷（各種特殊陳列、DM人員導購、免費派送、特價等等）計劃帶著促銷規(guī)劃進行入場談判，往往還能獲得較優(yōu)惠的入場條件集中資源，形成促銷和陳列的強勢比如：將新品一年的促銷預算，在入場的第一個季度花掉1/2 ，在前半年花掉2/3 從時間上實現(xiàn)資源集中。由此，進入良性循環(huán)（如圖 2、 3 所示，惡性循環(huán)與良性循環(huán)的比較），以期望在若干時間（比如半年）后，銷量突破盈虧平衡點，開始有盈利。后續(xù)產(chǎn)品的人場、陳fl -促銷條件更加苛惡隹M-乩國3,因佳滿年超過盈虧后續(xù)產(chǎn)品的人 場、昧?八促銷 條件更加優(yōu)惠單品突破，建立超級終端對該品牌的運作以及該品牌產(chǎn)品的信心，后續(xù)產(chǎn)品的跟 進將獲得跟好的入場、陳列、促銷條件

18、2、單點突破:源為資源（資金）有限，難以支持在太多的超級終端系統(tǒng)（通常，每個超級終端系統(tǒng)少則十幾家門店，多則幾百家門店）的入場和促銷配合；即使勉強為之，也 會因為資源分散，無法推動產(chǎn)品在每個超級終端系統(tǒng)、每一家門店的銷量快速成 長，而每一家門店的都有不少的固定成本；輕則虧本；重則被逐步末位淘汰。所 以： 只選擇部分廠家或者合作經(jīng)銷商客情較好、 在目標市場較具影響力超級終端 系統(tǒng)進入。集中資源空間上集中將有限的資源（資金）集中投入少數(shù)的超級終端系統(tǒng)，營造局部強勢，做成樣板在樣板超級終端系統(tǒng)的示范作用下， 再進入其他系統(tǒng)， 會更具說服力， 會有更強的談判能力；獲得更經(jīng)濟的入場條件。三、輔助策略1、產(chǎn)品策略：為避免淹沒在超級終端的商品“海洋”，創(chuàng)新和差異化是最重要的產(chǎn)品策略，營造和提煉產(chǎn)品的獨特賣點； 即使是產(chǎn)品包裝風格和形式的創(chuàng)新和凸顯都大大有利于產(chǎn)品的銷售。價格策略：考慮到超級終端高昂的營運費用，適當采用“高價高促銷”的策略；定價時先把價格加上去，然后通過促銷又把實際價格降下來， “高價格”給消費者的感覺是“高品質(zhì)”， “高促銷”給消費者的感覺是“占便宜”。消費者從心態(tài)上并不愿意購買低價產(chǎn)品，而是愿意購買“實惠”的產(chǎn)品。每個超級終端系統(tǒng)都特別在意自己的進貨價是否最低；所以，特別重要的一點，從一開始就要對所有同類型超級終端實行統(tǒng)一的供貨價。為避免超級終端