采購管理與外包管理

1、 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc16934913 第19章 外包與采購治理 PAGEREF _Toc16934913 h 1 HYPERLINK l _Toc16934914 19.1 介紹 PAGEREF _Toc16934914 h 1 HYPERLINK l _Toc16934915 19.2 外包治理 PAGEREF _Toc16934915 h 2 HYPERLINK l _Toc16934916 19.2.1 目的 PAGEREF _Toc16934916 h 2 HYPERLINK l _Toc16934917 19.2.2 角色與職責(zé) PAGERE

2、F _Toc16934917 h 2 HYPERLINK l _Toc16934918 19.2.3 啟動準(zhǔn)則 PAGEREF _Toc16934918 h 2 HYPERLINK l _Toc16934919 19.2.4 輸入 PAGEREF _Toc16934919 h 2 HYPERLINK l _Toc16934920 19.2.5 要緊步驟 PAGEREF _Toc16934920 h 3 HYPERLINK l _Toc16934921 Step1 選擇最合適的承包商 PAGEREF _Toc16934921 h 3 HYPERLINK l _Toc16934922 Step2

3、簽訂外包合同 PAGEREF _Toc16934922 h 4 HYPERLINK l _Toc16934923 Step3 監(jiān)控外包開發(fā)過程 PAGEREF _Toc16934923 h 4 HYPERLINK l _Toc16934924 Step4 外包開發(fā)成果驗收 PAGEREF _Toc16934924 h 5 HYPERLINK l _Toc16934925 19.2.6 輸出 PAGEREF _Toc16934925 h 6 HYPERLINK l _Toc16934926 19.2.7 結(jié)束準(zhǔn)則 PAGEREF _Toc16934926 h 6 HYPERLINK l _Toc

4、16934927 19.2.8 度量 PAGEREF _Toc16934927 h 6 HYPERLINK l _Toc16934928 19.3 采購治理 PAGEREF _Toc16934928 h 6 HYPERLINK l _Toc16934929 19.3.1 目的 PAGEREF _Toc16934929 h 6 HYPERLINK l _Toc16934930 19.3.2 角色與職責(zé) PAGEREF _Toc16934930 h 6 HYPERLINK l _Toc16934931 19.3.3 啟動準(zhǔn)則 PAGEREF _Toc16934931 h 6 HYPERLINK l

5、 _Toc16934932 19.3.4 輸入 PAGEREF _Toc16934932 h 7 HYPERLINK l _Toc16934933 19.3.5 要緊步驟 PAGEREF _Toc16934933 h 7 HYPERLINK l _Toc16934934 Step1 選擇最合適的供應(yīng)商 PAGEREF _Toc16934934 h 7 HYPERLINK l _Toc16934935 Step2 簽訂采購合同 PAGEREF _Toc16934935 h 8 HYPERLINK l _Toc16934936 Step3 采購物品驗收 PAGEREF _Toc16934936 h

6、 8 HYPERLINK l _Toc16934937 19.3.6 輸出 PAGEREF _Toc16934937 h 9 HYPERLINK l _Toc16934938 19.3.7 結(jié)束準(zhǔn)則 PAGEREF _Toc16934938 h 9 HYPERLINK l _Toc16934939 19.3.8 度量 PAGEREF _Toc16934939 h 9 HYPERLINK l _Toc16934940 19.4 實施建議 PAGEREF _Toc16934940 h 9第19章 外包與采購治理外包與采購治理（Outsourcing and Procurement Manageme

7、nt, OPM）是指外包治理和采購治理，目的是選擇合適的承包商和供應(yīng)商，并依據(jù)合同進行有效的治理。外包與采購治理過程域是SPP模型的重要組成部分。本規(guī)范闡述了外包與采購治理過程域的兩個要緊規(guī)程：外包治理 SPP-PROC-OPM-OM采購治理 SPP-PROC-OPM-PM上述每個規(guī)程的“目標(biāo)”、“角色與職責(zé)”、“啟動準(zhǔn)則”、“輸入”、“要緊步驟”、“輸出”、“完成準(zhǔn)則”和“度量”均已定義。本規(guī)范適用于國內(nèi)IT企業(yè)的軟件研發(fā)項目。建議用戶依照自身情況（如商業(yè)目標(biāo)、研發(fā)實力等）適當(dāng)?shù)匦薷谋疽?guī)范，然后推廣使用。19.1 介紹軟件業(yè)是一個高速變化、新技術(shù)層出不窮的行業(yè)，同時又是人力資源成本相對較高的

8、行業(yè)。企業(yè)需要采納外包和采購形式來獵取待開發(fā)產(chǎn)品的部件，最大限度地從社會分工合作、資源共享中獲益。一般地，在立項時期，產(chǎn)品負責(zé)人應(yīng)當(dāng)進行“Make-or-Buy決策”，確定待開發(fā)產(chǎn)品的哪些部分應(yīng)當(dāng)“采購”、“外包開發(fā)”或者“自主研發(fā)”。外包治理與采購治理的流程如圖19-1所示。驗收簽訂合同選擇供應(yīng)商采購治理流程驗收外包治理流程簽訂合同選擇承包商外包開發(fā)自主研發(fā)采購MakeorBuy決策過程監(jiān)控圖19-1 外包治理與采購治理流程圖外包治理和采購治理是機構(gòu)的公共職能，有條件的機構(gòu)應(yīng)當(dāng)設(shè)立外包治理員和采購治理員兩個角色。由于外包治理和采購治理差不多上為具體的項目服務(wù)的，因此需要項目成員的協(xié)作才能把工

9、作做好。假如機構(gòu)沒有外包治理員和采購治理員的話，由項目經(jīng)理兼此角色。外包治理過程產(chǎn)生的要緊文檔有： 外包開發(fā)競標(biāo)邀請書，模板見 SPP-TEMP-OPM-OM-BID。承包商評估報告，模板見 SPP-TEMP-OPM-OM-EVALUATE。外包開發(fā)合同，模板見 SPP-TEMP-OPM-OM-CONTRACT。外包開發(fā)過程監(jiān)控報告，模板見 SPP-TEMP-OPM-OM-MONITOR。外包開發(fā)成果驗收報告，模板見 SPP-TEMP-OPM-OM-ACCEPTANCE。采購治理過程產(chǎn)生的要緊文檔有： 采購競標(biāo)邀請書，模板見 SPP-TEMP-OPM-PM-BID。供應(yīng)商評估報告，模板見 SP

10、P-TEMP-OPM-PM-EVALUATE。采購合同，模板見 SPP-TEMP-OPM-PM-CONTRACT。采購物品驗收報告，模板見 SPP-TEMP-OPM-PM-ACCEPTANCE。19.2 外包治理19.2.1 目的從多個候選承包商中選擇最合適的承包商，與其簽訂外包開發(fā)合同，并依據(jù)合同監(jiān)控外包開發(fā)過程以及驗收成果。19.2.2 角色與職責(zé)機構(gòu)外包治理員邀請一些項目成員、同行專家、財務(wù)人員、市場人員等人組成臨時的外包治理小組。機構(gòu)外包治理員為該小組的負責(zé)人。19.2.3 啟動準(zhǔn)則在立項時期，有關(guān)人員差不多進行了“Make-or-Buy決策”，確定了需要外包的產(chǎn)品部件（通稱外包項目）

11、。19.2.4 輸入“Make-or-Buy決策”產(chǎn)生的文檔，要緊是對外包產(chǎn)品部件的描述。19.2.5 要緊步驟Step1 選擇最合適的承包商Step1.1 起草外包開發(fā)競標(biāo)邀請書外包治理小組起草外包開發(fā)競標(biāo)邀請書，要緊內(nèi)容包括：外包項目差不多信息外包產(chǎn)品部件的詳細講明一些要求和約束Step1.2 制定“承包商評估標(biāo)準(zhǔn)”外包治理小組制定“承包商評估標(biāo)準(zhǔn)”，要緊評估因素有：開發(fā)方案是否令人中意？開發(fā)周期是否能夠同意？性能價格比如何？能否提供較好的服務(wù)（維護）？是否具有開發(fā)相似產(chǎn)品的經(jīng)驗？承包商往常開發(fā)的產(chǎn)品是否有良好的質(zhì)量？承包商的開發(fā)能力與治理能力如何？承包商的資源（人力、財力、物資等）是否充

12、足同時穩(wěn)定？承包商的信譽如何？外界對其評價如何？承包商是否差不多取得業(yè)界認可的證書如ISO質(zhì)量認證、CMM 2級以上認證？承包商的地理位置是否合適？外包治理小組能夠依照實際情況適當(dāng)修改上述評估標(biāo)準(zhǔn)。Step1.3 競標(biāo)邀請外包治理小組與候選承包商建立聯(lián)系，分發(fā)外包開發(fā)競標(biāo)邀請書以及相關(guān)材料。外包治理小組整理并保存候選承包商提交的“應(yīng)標(biāo)書”以及相關(guān)材料。Step1.4 粗篩選外包治理小組按照“承包商評估標(biāo)準(zhǔn)”對候選承包商進行粗篩選，剔除明顯不合格的承包商。在此評估過程中，外包治理小組可能要和候選承包商進行交流（如面談、電話交談）。評估結(jié)論記錄在承包商評估報告之中。通過了粗篩選的候選承包商將進入下

13、一輪評估，轉(zhuǎn)向 Step1.5。Step1.5 評估候選承包商的綜合競爭力外包治理小組按照“承包商評估標(biāo)準(zhǔn)”逐一評估候選承包商的綜合競爭力，給出排名。在此評估過程中，外包治理小組要和候選承包商進行深入的交流（如面談、電話交談）。評估結(jié)論記錄在承包商評估報告之中。Step1.6 評估風(fēng)險外包治理小組逐一評估與候選承包商建立外包合同的風(fēng)險，評估結(jié)論記錄在承包商評估報告之中。Step1.7 確定承包商外包治理小組依照 Step1.5 和 Step1.6 的結(jié)論，選擇出最合適的承包商。外包治理小組產(chǎn)生完整的承包商評估報告。Step2 簽訂外包合同Step2.1 協(xié)商外包治理小組和承包商就外包開發(fā)合同的

14、要緊條款進行協(xié)商（談判），達成共識。協(xié)商的重點包括：承包金額和付款方式產(chǎn)品交付方式和交付日期違約處理 開發(fā)打算監(jiān)控打算驗收打算維護打算Step2.2 起草合同外包治理小組和承包商按照指定的模板共同起草外包開發(fā)合同。Step2.3 簽訂合同外包治理小組和承包商認真審查外包開發(fā)合同中的每個條款，確保合同沒有錯誤和隱患。合同雙方的代表（具有法律效律的人）在外包開發(fā)合同上簽字，此后合同生效。Step3 監(jiān)控外包開發(fā)過程Step3.1 進展檢查外包治理小組按照外包開發(fā)合同中的“監(jiān)控打算”，定期檢查承包商的開發(fā)進展情況，并記錄到外包開發(fā)過程監(jiān)控報告之中。進展檢查的重點是：實際進度是否與打算相符？承包商的投

15、入（人力、物力、財力）是否充分？Step3.2 質(zhì)量檢查外包治理小組按照外包合同中的“監(jiān)控打算”，組織人員對承包商的工作成果進行技術(shù)評審、測試，或者參與承包商組織的技術(shù)評審和測試，以保證工作成果的質(zhì)量符合要求。外包治理小組將評審結(jié)論記錄到外包開發(fā)過程監(jiān)控報告之中。Step3.3 糾正偏差外包治理小組依照進展檢查和質(zhì)量檢查的結(jié)論，督促承包商糾正工作偏差。假如需要更改合同、產(chǎn)品需求或開發(fā)打算，則按照變更操縱規(guī)程處理。Step4 外包開發(fā)成果驗收Step4.1 驗收預(yù)備承包商將待驗收的工作成果預(yù)備好，并將必要的材料提早交給外包治理小組。外包治理小組慎重地組織驗收人員。外包治理小組與承包商確定驗收的時

16、刻、地點、參加人員等。Step4.2 審查與測試成果審查。驗收人員審查承包商應(yīng)當(dāng)交付的成果，如代碼、文檔等等。確保這些成果是完整的同時是正確的。驗收人員將審查結(jié)果記錄在外包開發(fā)成果驗收報告之中。驗收測試。驗收人員對待交付的產(chǎn)品進行全面的測試，確保產(chǎn)品符合需求。驗收人員將測試結(jié)果記錄在外包開發(fā)成果驗收報告之中。Step4.3 問題處理假如驗收人員在審查與測試時發(fā)覺工作成果存在缺陷，則外包治理小組應(yīng)當(dāng)視問題的嚴(yán)峻性與承包商協(xié)商，給出合適的處理措施。假如工作成果存在嚴(yán)峻的缺陷，則退回給承包商。承包商應(yīng)當(dāng)給出糾正缺陷的措施，雙方協(xié)商第二次驗收的時刻。假如給驗收方帶來損失，應(yīng)當(dāng)依據(jù)合同對承包商作出相應(yīng)的

17、處罰。假如工作成果存在一些輕微的缺陷，則承包商應(yīng)當(dāng)給出糾正缺陷的措施，雙方協(xié)商是否需要第二次驗收。Step4.4 成果交付與簽字當(dāng)所有的工作成果都通過驗收后，承包商將其交付給外包治理小組。雙方的責(zé)任人簽字認可。外包治理員通知本機構(gòu)的財務(wù)人員，將合同余款支付給承包商。19.2.6 輸出外包開發(fā)競標(biāo)邀請書承包商評估報告外包開發(fā)合同外包開發(fā)過程監(jiān)控報告外包開發(fā)成果驗收報告19.2.7 結(jié)束準(zhǔn)則所有應(yīng)交付的工作成果都差不多通過驗收。本規(guī)程所有的文檔都差不多產(chǎn)生。19.2.8 度量外包治理員統(tǒng)計工作量和文檔的規(guī)模，匯報給項目經(jīng)理以及有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)。19.3 采購治理19.3.1 目的從多個候選供應(yīng)商中選擇最合

18、適的供應(yīng)商，與其簽訂采購合同，并依據(jù)合同驗收產(chǎn)品部件。19.3.2 角色與職責(zé)機構(gòu)的采購治理員邀請一些項目成員、同行專家、財務(wù)人員、市場人員等人組成臨時的采購治理小組。采購治理員為該小組的負責(zé)人。19.3.3 啟動準(zhǔn)則在立項時期，有關(guān)人員差不多進行了“Make-or-Buy決策”，確定了需要采購的產(chǎn)品部件。19.3.4 輸入“Make-or-Buy決策”產(chǎn)生的文檔，要緊是對需采購的產(chǎn)品部件的描述。19.3.5 要緊步驟Step1 選擇最合適的供應(yīng)商Step1.1 起草采購競標(biāo)邀請書采購治理小組起草采購競標(biāo)邀請書，要緊內(nèi)容包括：需采購的產(chǎn)品部件的詳細講明一些要求和約束Step1.2 制定“供應(yīng)商

19、評估標(biāo)準(zhǔn)”采購治理小組制定“供應(yīng)商評估標(biāo)準(zhǔn)”，要緊評估因素有：供應(yīng)商的產(chǎn)品部件的功能是否符合本產(chǎn)品的需求？供應(yīng)商的產(chǎn)品部件的質(zhì)量是否令人中意？供應(yīng)商的產(chǎn)品部件的性能價格比是否令人中意？供應(yīng)商的供貨周期是否能夠同意？供應(yīng)商能否提供較好的服務(wù)（維護）？供應(yīng)商的信譽如何？外界對其評價如何？供應(yīng)商是否差不多取得業(yè)界認可的證書如ISO質(zhì)量認證、CMM 2級以上認證？Step1.3 競標(biāo)邀請采購治理小組與候選供應(yīng)商建立聯(lián)系，分發(fā)采購競標(biāo)邀請書以及相關(guān)材料。采購治理小組整理并保存候選供應(yīng)商提交的“應(yīng)標(biāo)書”以及相關(guān)材料。Step1.4 粗篩選采購治理小組按照“供應(yīng)商評估標(biāo)準(zhǔn)”對候選供應(yīng)商進行粗篩選，剔除明顯不

20、合格的供應(yīng)商。在此評估過程中，采購治理小組可能要和候選供應(yīng)商進行交流（如面談、電話交談）。評估結(jié)論記錄在供應(yīng)商評估報告之中。通過了粗篩選的候選供應(yīng)商將進入下一輪評估，轉(zhuǎn)向 Step1.5。Step1.5 評估候選承包商的綜合競爭力采購治理小組按照“供應(yīng)商評估標(biāo)準(zhǔn)”逐一評估候選供應(yīng)商的綜合競爭力，給出排名。在此評估過程中，外包治理小組要和候選供應(yīng)商進行深入的交流（如面談、電話交談）。評估結(jié)論記錄在供應(yīng)商評估報告之中。Step1.6 評估風(fēng)險采購治理小組逐一評估與候選供應(yīng)商建立采購合同的風(fēng)險，評估結(jié)論記錄在供應(yīng)商評估報告之中。Step1.7 確定供應(yīng)商采購治理小組依照 Step1.5 和 Step1.6 的結(jié)論，選擇出最合適的供應(yīng)商。采購治理小組產(chǎn)生完整的供應(yīng)商評估報告。Step2 簽訂采購合同Step2.1 協(xié)商采購治理小組和供應(yīng)商就采購合同的要緊條款進行協(xié)商（談判），達成共識。協(xié)商的重點包括：采購金額和付款方式產(chǎn)品部件交付方式和交付日期違約處理 驗收打算維護打算Step2.2 起草合同采購治理小組和供應(yīng)商按照指定的模板共同起草采購合同。Step2.3 簽訂合同采購治理小組和供應(yīng)商認真審查采購合同中的每個條款，確保合同沒有錯誤和隱患。合同雙方的代表（具有法律效律的人）在采購合同上簽字，該合同生效