以制度建設為綱推進企業(yè)快速發(fā)展

1、以制度建設為綱，推進企業(yè)快速發(fā)展“沒有規(guī)矩，不成方圓”，任何一個成功的組織，都有自己的規(guī)范、系統(tǒng)的管理制度作為支持，以保證日常經(jīng)營活動的順利進行。制度建設是一個制度制定、制度實施和制度評估的綜合性的、動態(tài)的過程，沒有“最好”的制度，只有“適合”的制度。制度建設有助于企業(yè)管理水平的提高，經(jīng)營效益的提升，只有不斷建設、健全管理制度，才能保障各項管理工作落到實處。公司的制度建設，正如一個國家要建立系統(tǒng)、完備的法律一樣。制度是否健全，是一個企業(yè)發(fā)展的根本和基石，也是公司發(fā)展的必要條件。多年來，各種企業(yè)管理方法、流派應運而生，但只有“制度管理”一直被持續(xù)、普遍地應用，還沒有其他方法能夠替代。強調制度與制

2、度建設的重要性，是我國歷任領導人和歷屆重要會議的一貫思想。改革開放的總設計師-鄧小平同志曾經(jīng)明確指出，制度建設很重要。他認為, 一個好的制度可以使人變得勤快，一個不好的制度可以使人變得懶惰。胡錦濤同志也強調：要抓住制度建設這個重要環(huán)節(jié), 推進建設社會主義法治國家的進程，不斷實現(xiàn)經(jīng)濟、政治、文化和社會生活的法律化、制度化。黨的十六屆三中全會明確指出：深化國有企業(yè)改革的方向就是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，并將制度建設和體制創(chuàng)新作為完善社會主義市場經(jīng)濟體制所必須堅持五項原則之一。從另一個角度來看，制度建設又是區(qū)別“人治”與“法制”的重要分界。企業(yè)所有生產(chǎn)經(jīng)營活動都是靠人來完成的，如果沒有準則，不加以規(guī)范和約束

3、，我行我素，企業(yè)就無法脫離人治所帶來的系統(tǒng)性風險。以國內曾經(jīng)名噪一時的企業(yè)-鄭州亞細亞集團和飛龍集團為例，光環(huán)褪去之后，人們驚異地發(fā)現(xiàn)：亞細亞開業(yè)九年，竟然沒有進行過一次審計, 外單位向公司借款甚至不需要辦理任何手續(xù)。飛龍集團在財務管理方面，竟然沒有一套完整的規(guī)章制度, 占用、挪用、私分公司貨款的現(xiàn)象比比皆是，卻沒有人制止。兩企業(yè)都曾經(jīng)紅極一時，最終卻是曇花一現(xiàn)，歸根結底是制度的缺失，法制意識的淡薄所致。由此可見, 制度建設至關重要性，它不僅是科學管理的起步, 也是企業(yè)興衰成敗的生命線。歸納而言，制度建設對于企業(yè)經(jīng)營管理的必要性，可以歸納為以下四點：一、制度建設，有利于促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展企業(yè)實

4、現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略目標的過程，是一個艱巨和漫長的過程。這個過程伴隨著企業(yè)管理水平和運營狀況的不斷優(yōu)化、革新，是一個逐漸上升的循環(huán)。在循環(huán)優(yōu)化的過程中，制度建設可以固化企業(yè)已有的成功經(jīng)驗、模式和管理方法，為企業(yè)鋪墊好上升的“軌道”，確保企業(yè)各項管理工作依據(jù)即定的“軌跡”運行，最大限度地避免偏離目標，避免出現(xiàn)風險。同時，制度建設可以保障企業(yè)運營的有序化和規(guī)范化，提高企業(yè)的經(jīng)營效益，增強企業(yè)的競爭力，完善的規(guī)章制度也可以使得企業(yè)得到合作者和社會的廣泛信任，更易贏得商業(yè)機會和發(fā)展機會。二、制度建設，有利于企業(yè)提升經(jīng)營效率企業(yè)做大之后經(jīng)常出現(xiàn)的局面是：業(yè)務量日趨繁忙，管理流程逐漸復雜，對團隊協(xié)作要求越來越高，

5、任何組成部分的無序行動都可能導致整體運行效率的下降。在這種情況下，企業(yè)成員共同遵守管理規(guī)則和操作流程，也就成為了高效運營所不可或缺的前提。通過制度建設和運行，可以有效地減輕管理者的工作量。管理者在工作中一般會遇到兩類事務，一類是通過明確的規(guī)章制度就可以解決的常規(guī)事務，另一類是特殊事例，需要管理者靈活處理。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，常規(guī)事務往往會占到管理者日常處理事務量的80%以上，而事實上，這些常規(guī)事務完全可以通過完善的制度加以解決，這樣，就可以將管理者從繁冗的日常事務中解脫出來，集中更多的時間研究企業(yè)的宏觀問題，只有如此，才能更好的促進企業(yè)的發(fā)展。制度建設工作正是通過對管理規(guī)則和操作流程的梳理，在企業(yè)范

6、圍內傳播統(tǒng)一的規(guī)則信息，并將其固化為企業(yè)成員的思想意識和工作行為，從而為龐大的企業(yè)有機體的協(xié)調動作提供保障。三、制度建設，有利于降低管理隨意性部分管理者受“官本位”文化的影響，在管理中顯現(xiàn)出來的自我意識和隨意性相當明顯，喜歡以個人的“直覺”左右管理工作。直覺雖然靈活，但也多變；雖然簡單，但缺乏依據(jù)；在這種“人治”狀況情況下，規(guī)范管理談何容易？制度建設的目的之一，就是要消除不利于企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的“直覺”，把有利于企業(yè)發(fā)展的“直覺”轉換為企業(yè)成員都清晰了解、一致認同和共同遵守的明示規(guī)則，從而為實現(xiàn)真正意義上的規(guī)范管理掃清障礙，創(chuàng)造條件。管理制度具有一定的約束性，它使員工按照一定的規(guī)定、在一定的范圍內

7、工作，使其始終圍繞著公司的戰(zhàn)略目標。同時，可以防止管理人員的任意性，保護員工的合法權益。如：公司的很多管理制度都涉及到對員工合法權益的保護，如：各種保險及福利制度、加班制度、勞動合同中相關的經(jīng)濟補償，等等。對于員工來講，按照制度辦事比服從某些管理者的“直覺”管理更易于接受，一個合理的制度也能夠滿足員工的公平感，促進員工更加積極的工作。四、制度建設，有利于激發(fā)員工積極性企業(yè)文化是吸引人才的重要元素，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的強勁動力。制度建設工作的過程，本身也是提煉、凝聚和固化企業(yè)文化的過程，它使企業(yè)在快速發(fā)展和多變的競爭環(huán)境中，保持高度協(xié)調的發(fā)展動力和應變能力。作為“有形”的管理制度建設工作，其成果總

8、是有意無意地體現(xiàn)出“無形”的企業(yè)文化特征：企業(yè)管理制度總是體現(xiàn)著所有者的政策取向，體現(xiàn)著管理者對管理工作的自發(fā)詮釋；通過制度的執(zhí)行和反饋，員工也會對企業(yè)文化具有更好的認知。良好的制度建設，能夠營造出良好的企業(yè)文化氛圍，激發(fā)員工的積極性；而員工是企業(yè)一切經(jīng)營活動的載體，員工的積極性是否得到有效發(fā)揮，直接影響到企業(yè)經(jīng)營的成敗。通過完善的制度管理，可以有效地增強員工的工作積極性，極大地增強員工的工作熱情。五、制度建設，有利于企業(yè)依法合規(guī)經(jīng)營規(guī)章制度建設，不僅是企業(yè)規(guī)范化、制度化管理的基礎和手段，也是預防和解決勞動爭議和合作糾紛的重要依據(jù)。國家法律、法規(guī)對企業(yè)內部運行管理的事項不會有非常詳盡、具體的要

9、求，因而，企業(yè)內部的規(guī)章制度也就成為了法律、法規(guī)的延伸和補充，有利于保護企業(yè)的正常運行和發(fā)展。同時，在制度制訂的過程中，通過對法律、法規(guī)的承接，使得企業(yè)得以接受政府有關部門法律法規(guī)的指導和管理，接受現(xiàn)行法律、政策的約束和支持，例如：在發(fā)改委項目基金的申報程序中就明確規(guī)定：申報材料中必須包含公司的政策及管理制度，企業(yè)規(guī)章制度必須完備才能申請項目基金支持；同理，許多重大項目的招標文件中也明確規(guī)定，投標企業(yè)要提供本公司的規(guī)章制度，并將其作為評標條件之一。制度建設工作對于企業(yè)的重要性，還可以從上述五點以外的更多角度繼續(xù)發(fā)掘。建立健全行之有效的規(guī)章制度，是建立現(xiàn)代企業(yè)的前提和必要條件，是挖掘公司潛力、發(fā)

10、揮公司效能、激發(fā)員工積極性、增強公司凝聚力、強化競爭優(yōu)勢、樹立公司形象的基本保證。企業(yè)戰(zhàn)略指引企業(yè)前進的方向。為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，企業(yè)會采取一系列的行動和措施來提高工作效率、降低成本、增加市場分額、提高企業(yè)的競爭力。制度、規(guī)范、規(guī)則、程序文件等必須伴隨企業(yè)的發(fā)展而不斷調整，以改善企業(yè)運營管理中與戰(zhàn)略不相適應的方面。否則，制度就會成為戰(zhàn)略的限制因素。因此，發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)是制度體系建設的基礎，而好的制度體系是企業(yè)戰(zhàn)略成功的關鍵。1、企業(yè)戰(zhàn)略管理的內容發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)如何實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的管理理論體系，包括四個部分：愿景、戰(zhàn)略目標、業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。愿景為企業(yè)的長遠發(fā)展指明了方向，戰(zhàn)略目標明確了企業(yè)在一定

11、時期內的發(fā)展節(jié)奏、速度與標準，業(yè)務戰(zhàn)略明確了企業(yè)各項業(yè)務的發(fā)展目標與發(fā)展方式，職能戰(zhàn)略明確了企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略而需要開展的能力建設方向，以上四個層次的、互為支撐的組成部分，形成了解決企業(yè)發(fā)展問題的戰(zhàn)略理論體系。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心特征是發(fā)展性，也是對企業(yè)發(fā)展中整體性、長期性、基本性問題的整體、長期性計謀。制定發(fā)展戰(zhàn)略，可以幫助企業(yè)指引發(fā)展方向，明確發(fā)展目標，指明發(fā)展點，并確定企業(yè)發(fā)展所需要的核心能力，促進企業(yè)快速、健康、持續(xù)發(fā)展，它的意義表現(xiàn)在四個方面：(1)謀劃企業(yè)整體發(fā)展。企業(yè)是一個由若干相互聯(lián)系、相互作用的局部構成的整體。局部有局部性的問題，整體有整體性的問題，整體性問題不是局部性問題之和，與

12、局部性問題具有本質的區(qū)別。企業(yè)發(fā)展面臨很多整體性問題，如對重大環(huán)境變化的反應問題，對資源的開發(fā)、利用與整合問題，對生產(chǎn)要素和經(jīng)營活動的平衡問題，對各種基本關系的理順問題，等等。正確認識和處理整體性問題，是企業(yè)發(fā)展的重要條件。(2)謀劃企業(yè)長期發(fā)展。企業(yè)存在壽命，壽命有長有短。為了使企業(yè)“長壽”，不但要重視短期發(fā)展問題，也要重視長期發(fā)展問題。企業(yè)長期發(fā)展問題不是短期發(fā)展問題之和，與短期發(fā)展問題具有本質的區(qū)別。希望“長壽”的企業(yè)面臨的問題很多，如：發(fā)展目標問題、發(fā)展步驟問題、產(chǎn)品與技術創(chuàng)新問題、品牌與信譽問題、人才開發(fā)問題、文化建設問題，等等。為了吃桃子，三年前就要種桃樹；謀劃企業(yè)的長期發(fā)展，就需

13、要超前考慮未來問題，不但要提前想到，而且要提前動手解決，因為解決任何問題都需要過程，要正確處理短期利益與長期利益的關系。預測未來是困難的，但總可以把握各類事物的發(fā)展趨勢。人無遠慮，必有近憂。領導人不關心企業(yè)未來，只知道“火燒眉毛顧眼前”，就等于拿企業(yè)的壽命開玩笑。正是由于這個原因，少則幾年、多則十幾年就倒閉的企業(yè)為數(shù)眾多。(3)在進行整體、長期性謀劃時把握基本性問題。樹葉長在樹枝上，樹枝長在樹叉上，樹叉長在樹干上，樹干長在樹根上。對于一個企業(yè)來說，樹葉性的問題有成千上萬，樹叉性的問題有成百上千，而樹根性的問題可就不多了。這類問題雖然不多，但非常重要。如果樹根爛了，任憑你如何精心培育，樹葉也不會

14、再綠。領導人在關注企業(yè)戰(zhàn)略的過程中，要集中精力謀劃企業(yè)發(fā)展的基本性問題?；拘詥栴}解決不好，即使再發(fā)動員工努力奮斗也不會收到成效，甚至越努力奮斗賠錢越多。領導人要增強基本問題意識，不要只關注是否把已經(jīng)決定的事情辦好，也要注意決定本身是否有毛??；不要只忙于擺脫困境，也要忙于鏟除困難產(chǎn)生的根源。(4)在研究企業(yè)發(fā)展時講求最佳謀略與智慧。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略往往不是常規(guī)套路、傳統(tǒng)思路，而是要講究謀略、追求創(chuàng)新，應該使企業(yè)少投入、多產(chǎn)出，少挫折、快發(fā)展。其中，謀略是智慧的結晶，而不是經(jīng)驗搬家和理論堆砌。智慧之中包含知識，但知識本身并不是智慧。許多軍事家都有“空城計”的知識，但卻沒有諸葛亮的智慧。智慧是對知識的

15、靈活運用，也是對信息的機敏反應。謀劃企業(yè)發(fā)展靠智慧，謀劃企業(yè)整體性、長期性發(fā)展靠大智慧。2、加強制度體系建設實現(xiàn)戰(zhàn)略目標企業(yè)的戰(zhàn)略指明了企業(yè)的發(fā)展方向，規(guī)章制度作為保障戰(zhàn)略執(zhí)行效果的重要手段，其靈魂必須與戰(zhàn)略的要求相匹配。企業(yè)制度體系的主旨并不是為了管人，而是要通過規(guī)范企業(yè)中人的行為實現(xiàn)組織目標。因此，企業(yè)的制度體系必然要受到企業(yè)戰(zhàn)略的約束，服務于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并為戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供保障。企業(yè)的一切目標都應圍繞實現(xiàn)戰(zhàn)略而展開，企業(yè)的一切制度都必須與戰(zhàn)略相匹配。在實際工作中，企業(yè)的制度管理部門應根據(jù)企業(yè)所倡導的宗旨、戰(zhàn)略目標，圍繞不斷變化的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理活動去推動制度體系的建設、執(zhí)行與維護工作，一

16、切與戰(zhàn)略目標沖突或不利于戰(zhàn)略實現(xiàn)的制度和規(guī)定，都應及時廢止或修改，以確保制度與戰(zhàn)略的匹配性，這是制度體系構建與管理的根本。同時，制度體系的建設工作，還必須與企業(yè)的戰(zhàn)略階段相適應，分階段制定和實施，并根據(jù)戰(zhàn)略的調整進行動態(tài)調整，為了確保不同階段戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，戰(zhàn)略措施要通過管理制度和業(yè)務制度來規(guī)范和固化，以此構成制度體系的主體內容。制度的本質特征是體現(xiàn)責、權、利的統(tǒng)一。不同類型的管控模式，表現(xiàn)為不同的控制重點和控制方式?！巴顿Y管理型”的管控模式，意味著總部更多關注下屬企業(yè)財務方面的表現(xiàn)、以加強財務控制為主要的管控手段；“戰(zhàn)略管理型”的管控模式，除了對下屬公司進行財務控制之外，還要對下屬企業(yè)的戰(zhàn)略

17、規(guī)劃，以及與戰(zhàn)略規(guī)劃相關的重要經(jīng)營管理活動進行管控；而“操作管理型”的管控模式則側重于直接插手下屬企業(yè)的重要經(jīng)營管理活動。不同的額管控模式，沒有高低優(yōu)劣之分，但不同的模式意味著企業(yè)控制的重點、控制的深度有所不同，而與管控模式密切相關的管理制度、規(guī)范、規(guī)則、程序等，必然要與企業(yè)管控模式相適應，因此，管控模式的選擇是制度體系建設的重要前提。1、管控模式設計的內容管控就是母公司對子公司管什么？管到什么程度？怎樣管？通過確定母子公司的管控模式，可以明確劃分母子公司的管理界面，明確母公司（集團總部）的定位和主要管理職能，將各項管理職能固定下來，就形成了集團總部層面的制度體系。不同類型、不同管控模式的公司

18、對規(guī)章制度的要求是不同的-從財務控制型到運營控制型，隨著集權程度的提高，母公司（集團）承擔的職能增多，而子公司的職能則相應減少，這就意味著，集團制度體系的內容在不斷擴充，深度在不斷加深。2、加強制度體系建設實現(xiàn)企業(yè)科學管控管控模式在多級企業(yè)的運營中具有核心的地位。缺乏科學、合理的管控體系，多級企業(yè)要么控制過細、統(tǒng)得過死，下一層級的單元缺乏效率和反應能力；要么失去控制，下一層級的單元自行其事，偏離上一層級的戰(zhàn)略意圖，甚至揮霍資源、轉移利益，出現(xiàn)不必要的內部競爭。因此，集團管控在很大程度上是如何處理集權與分權關系的問題，是在各個層級的權力、利益和責任之間找到平衡點的問題，是使得各級業(yè)務單元既能夠快

19、速反應、自主創(chuàng)新，又能夠符合總體目標、不損害整體利益的問題。制度體系在母公司與所屬單位之間起到“粘合劑”的作用：通過規(guī)章制度體系，將母子公司的關系以法律的形式固定下來。因此，制度體系建設要體系上級企業(yè)的管控模式，并緊密圍繞管控模式，力求做到“主次分明、重點突出、責權清晰、管控有力”。在明確的戰(zhàn)略指導下，根據(jù)企業(yè)的實際，將集團內各業(yè)務單元劃分為不同的責任中心，分別賦予與其自身情況相適應的、符合集團戰(zhàn)略要求的責任與權利。管控模式的設計由三個基本要素構成，即：結構形式、流程、制度。所謂結構形式，是指實施企業(yè)管控的依托對象，即構建企業(yè)的形式框架（如股東會、董事會、監(jiān)事會的三會治理形式，直線職能制、事業(yè)

20、部制、矩陣制的組織結構形式）與崗位結點（董事長、總經(jīng)理、各部部長、主管、部門員工等各級工作崗位）。所謂流程，是指導企業(yè)運作所遵循的路線，包括管理流程（如經(jīng)營者選拔與淘汰流程、戰(zhàn)略規(guī)劃流程、財務報銷流程等）與業(yè)務流程（如產(chǎn)品研發(fā)流程、產(chǎn)品制造流程、產(chǎn)品銷售流程等）。所謂制度，可以認為是對結構形式與流程的說明與豐滿，如果將流程比作道路的話，制度就是交通規(guī)則，流程的實施可以通過相應的制度來規(guī)范。例如，一件產(chǎn)品的銷售涉及到營銷部門的“銷售管理辦法”、財務部門的“資金管理辦法”，物流部門的“貨物運輸管理辦法”等等一系列規(guī)章制度。另外，作為結構形式結點的工作崗位，如果不賦予其崗位職責，如果沒有一系列的人員

21、管理辦法，也無法有效運作。流程、制度和結構形式三要素構成了一個完整的“管控有機體”。其中，結構形式好比是人體的骨骼，流程好比是人體的神經(jīng)，制度好比是人體的肌肉。有了骨骼，人體才能完成各種動作；有了神經(jīng)，人體才能指揮身體的各項運動；而有了肌肉，人體才能更豐滿，才能更完美、適度地完成各種動作。組織結構是組織的全體成員為實現(xiàn)組織目標，在工作中進行分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系，是讓組織成員協(xié)同、有效工作的工具，是戰(zhàn)略實施的載體。組織結構的本質是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而進行的分工與協(xié)作的安排，組織結構的設計受到企業(yè)戰(zhàn)略、內外部環(huán)境、人員素質、企業(yè)生命周期等多種因素的影響，在不同的環(huán)

22、境、不同的時期、不同的使命下，對于相同的組織來說可以選擇不同的組織模式，只要有利于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，有利于加強企業(yè)的競爭力，有利于提高企業(yè)的運營效率，就是合適的組織結構。此外，組織設計不僅僅是一張密密麻麻的組織結構圖，在一個個方框之中其實暗含著“職能結構”、“職權結構”、“層級結構”、“部門結構”和“業(yè)務流程”等五大要素，只有這五個方面都協(xié)調清晰，組織管理才能順暢。其中，職能結構是指實現(xiàn)組織目標所需的各項業(yè)務工作以及比例關系，層次結構是指管理層次的構成及管理者所管理的人數(shù)（縱向結構），部門結構是指各管理部門的構成（橫向結構），職權結構是指各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系，業(yè)務流

23、程是指各項關鍵業(yè)務及管理流程在部門、層級之間的流轉程序，組織結構中的各個部門需要借助流程進行有機鏈接，既明確各自的合理分工，又規(guī)定跨部門的合作規(guī)則，部門設置不合理、部門之間壁壘重重是引發(fā)流程問題的重要原因。彼得-德魯克在21世紀的管理挑戰(zhàn)中說：沒有唯一正確的組織結構，只有普遍適用的組織原則，組織結構千變萬化，但掌握了組織設計的基本原則，就可以根據(jù)戰(zhàn)略及業(yè)務的需要，從容設計及優(yōu)化企業(yè)的組織形式。1、組織結構設計的內容組織結構設計的八項基本原則包括：服務戰(zhàn)略和目標原則、專業(yè)化原則、統(tǒng)一指揮原則、分工協(xié)調原則、有效管理幅度原則、層級原則、集分權原則、責權對等原則。企業(yè)組織機構設計及優(yōu)化應遵循上述原則

24、，從企業(yè)的自身戰(zhàn)略、管控模式出發(fā)，切不可盲目迷信所謂“先進的組織模式”，更不可照搬照抄其他企業(yè)的組織結構。組織設計是一個系統(tǒng)工程，企業(yè)進行組織設計時，要進行系統(tǒng)、縝密的分析，明確發(fā)展戰(zhàn)略及管控模式，遵照組織設計“八原則”，依次對職能結構、層次結構、部門結構、職權結構和管理流程進行詳細設計。總的來說，就是要在精簡、高效的原則下，把各職能歸并到合適的部門和崗位，并使各職能之間的縱向匯報關系、橫向協(xié)調關系和監(jiān)督制約關系得以明確，最終形成流暢的流程，使得組織結構既能夠對外部環(huán)境的變化有較強的適應性，又能夠保持相對的穩(wěn)定性，能夠保證業(yè)務的正常開展。2、加強制度體系建設，落實組織職能企業(yè)組織架構的劃分通常

25、是按照企業(yè)的業(yè)務和管理職能來進行的，不同的組織單元承載著不同的業(yè)務或管理職能，而制度是體現(xiàn)職能的具體手段。組織單元行使的一系列職能最終都要以企業(yè)制度的形式固定下來，并通過制度的形式劃分責、權、利，規(guī)定工作流程和規(guī)范。因此，制度是實現(xiàn)組織職能的重要工具之一。企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營產(chǎn)品、經(jīng)營范圍、全員素質等因素會經(jīng)常發(fā)生變化，這些因素的變化會相應地引發(fā)組織結構、部門職能、崗位及其員工隊伍、技能的變化，由此而導致使用、執(zhí)行企業(yè)制度、規(guī)范、規(guī)則的主體發(fā)生變化，相應地，制度、規(guī)范、規(guī)則也必然會因執(zhí)行主體的變化而相應地進行改變、修改或完善。如果說規(guī)章制度是企業(yè)的“硬規(guī)則”的話，企業(yè)文化就是企業(yè)的“軟性作業(yè)規(guī)則”，文化引領企業(yè)方向，制度驅動企業(yè)前進，二者相互影響、相符相成、相得益彰。1、企業(yè)制度與企業(yè)文化的一致性一個企業(yè)的規(guī)章制度必然要與企業(yè)文化相一致，才能體現(xiàn)企業(yè)文化所反映的價值追求。同時，應當看到，企業(yè)的規(guī)章制度不可能包羅萬象、涵蓋所有層次和業(yè)務環(huán)節(jié)，這時候，就需要有一個良好的企業(yè)文化氛圍作為制度體系的補充和延伸，來彌補規(guī)章制度的不足或遺漏，為規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行營造一個良好的