體育用品企業(yè)的股市“鴻門宴”

1、渠道暗戰(zhàn)：體育用品企業(yè)的股市“鴻門宴”LI-NING和百麗的成功上市，鴻星爾克在新加坡買殼成功，中港鞋履、動(dòng)向和安踏立即開赴香港，包括特步、喜得龍、匹克、德爾惠、喬丹、361、金萊克在內(nèi)的大品牌已開始進(jìn)入上市程序體育用品巨頭們都在厲兵秣馬，奧運(yùn)概念已是吸引投資者目光的一張王牌。資本的力量大概正對(duì)高速進(jìn)展而又競(jìng)爭(zhēng)激烈的體育用品行業(yè)起著推波助瀾的作用。渠道和品牌無疑是體育用品公司的兩大殺手锏，得品牌者得天下依舊得渠道者得天下暫且不論，渠道永久是體育用品公司的兵家必爭(zhēng)之地。在資本市場(chǎng)一片繁榮的“太平盛世”，體育用品巨頭們卻在資本市場(chǎng)那個(gè)大舞臺(tái)上演繹著各自拿手的好戲，不管是合縱連橫的渠道自保，依舊資本

2、大旗之下?lián)]舞著霍霍戰(zhàn)刀的攻城略地，都在向世人昭示著渠道暗戰(zhàn)的慘烈。一場(chǎng)新時(shí)代的資本佑護(hù)下的渠道之爭(zhēng)的鴻門宴早已拉開序幕。五代十國VS群雄并起從市場(chǎng)細(xì)分來看，體育用品行業(yè)則要緊分三大類：綜合體育、專項(xiàng)體育和時(shí)尚體育。從產(chǎn)品特性來看，對(duì)這些公司更多地將自己定位為品牌公司，品牌的競(jìng)爭(zhēng)是他們?cè)诟鱾€(gè)領(lǐng)域內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的法寶。從渠道擴(kuò)張上來看，縱觀國內(nèi)體育用品市場(chǎng)，前一個(gè)五代十國的時(shí)代大概差不多過去，后一個(gè)五代十國的時(shí)代還沒有到來；在那個(gè)“兵荒馬亂”的年代，各路諸侯厲兵秣馬，投身轟轟烈烈的體育產(chǎn)業(yè)建設(shè)大軍。從“家譜”來看，要緊有三路諸侯活躍在市場(chǎng)上：第一路，農(nóng)村包圍都市的民族品牌。以LI-NING和安踏為代表，通

3、過十多年的進(jìn)展，以創(chuàng)業(yè)為根基，經(jīng)歷從總代理到分公司到都市代理到自建渠道的歷練，戰(zhàn)場(chǎng)也從三線市場(chǎng)到二線市場(chǎng)，再努力的進(jìn)入一線市場(chǎng)；這路大軍大概骨子里面流的是血的基因決定了他們?cè)诔砷L道路上的艱辛。也正是基因中不屈不饒的奮斗精神，讓這路民族大軍逐步進(jìn)入主流社會(huì)，終成一方勢(shì)力；然而，戰(zhàn)術(shù)上的臨時(shí)順利能夠阻擋住戰(zhàn)略上來勢(shì)洶洶的外資品牌這路大軍嗎？第二路，從都市走向農(nóng)村的外資品牌。以NIKE和ADIDAS為代表，通過十多年的摸索，以香港為跳板，直接殺入上海和北京如此的特大都市，然后再招兵買馬，以“厚祿”招良將，以“金鈔票”收編“山大王”，憑借雄厚的資本實(shí)力和豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，埋伏若干年之后，轉(zhuǎn)戰(zhàn)一線市場(chǎng)、二

4、線市場(chǎng)，以移山倒海之力，泰山壓頂之勢(shì)笑傲江湖。現(xiàn)在，民族品牌才真正領(lǐng)教到了“戰(zhàn)略”的巨大威力。第三路，從工廠走向市場(chǎng)的零售品牌。以百麗和寶元為代表，通過十幾年的征戰(zhàn)，以資本為舞臺(tái)，奉行的是“鬼子進(jìn)村靜悄悄”的戰(zhàn)略，在全國各地不斷的蠶食銷售渠道的終端，牢牢的操縱住一個(gè)又一個(gè)小戰(zhàn)場(chǎng)；當(dāng)民族品牌和外資品牌兩路大軍醒悟的時(shí)候，零售品牌商差不多在終端等待他們多時(shí)了?，F(xiàn)在，戰(zhàn)局已定，只能和談。結(jié)果則只能是其他兩路諸侯向其俯首稱臣，拜零售大顎們?yōu)椤按髮④姟?。正是因?yàn)椤按髮④姟眰兊某霈F(xiàn)，越來越多的“想成為將軍的士兵”躍躍欲試，一場(chǎng)渠道大戰(zhàn)早已如火如荼：l 以NIKE、ADIDAS這兩大超級(jí)巨頭對(duì)代理商的操控能

5、力，逼迫代理商相互競(jìng)爭(zhēng)而快速擴(kuò)張，大幅擴(kuò)大自身品牌的市場(chǎng)占有率，是其拿手好戲和樂見局面。l 以三大渠道巨頭（百麗、寶元、領(lǐng)跑）的角力的確才稱得上慘烈而精彩，各持優(yōu)勢(shì)，一時(shí)刻涌向全國各富裕的一、二級(jí)都市，奪城拔店，你退我進(jìn)，寸土寸金。l 百麗、寶元、領(lǐng)跑是多品牌的渠道角力，而ANTA基于充實(shí)上市題材等考慮，也加入了多品牌角力的游戲。幾經(jīng)周折和努力，ANTA差不多成為ADIDAS上海的總代理和KAPPA福建的總代理。廣泛積糧VS謀求稱王在北京奧運(yùn)大概念的強(qiáng)力支撐下，LI-NING在香港上市后的風(fēng)聲水起，2006年市值增長128.5（達(dá)到16.29億美元），不僅造就百億級(jí)運(yùn)動(dòng)品牌旗艦和一批貼著LI-

6、NING牌的超級(jí)富翁，更讓海內(nèi)外資本市場(chǎng)看到中國運(yùn)動(dòng)品牌及運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)的巨大空間！因此，就在這短短兩三年間，中國運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)與資本市場(chǎng)激情擁抱，全力整合數(shù)家運(yùn)動(dòng)概念的企業(yè)在2008年趁熱打鐵陸續(xù)上市。表1國內(nèi)外體育用品巨頭渠道與上市時(shí)刻表公司名稱定位上市時(shí)刻性質(zhì)總部品牌名稱梯隊(duì)門店總數(shù)自營店數(shù)耐克體育品牌外資美國NIKE第一2000左右300左右阿迪達(dá)斯品牌外資德國ADIDAS第一1500左右300左右美 津 濃品牌外資日本MIZINO第二1200左右300左右彪馬體育品牌外資美國PUMR第二1000左右300左右耐克匡威品牌外資美國CONVERSE第二1500左右100左右阿迪銳步品牌外資德國REE

7、BOK第二1400左右300左右李寧體育品牌200410民營北京LI-NING第一3000左右800左右動(dòng)向體育品牌20077民營北京KAPPA第二2000左右100左右安踏體育品牌20078民營晉江ANTA第二6000左右1500左右特步體育品牌2008左右民營晉江XTEP第三6000左右200左右三六一度品牌2008左右民營晉江361第三5000左右200左右鴻星爾克品牌200512民營晉江鴻星爾克第三4000左右200左右匹克運(yùn)動(dòng)品牌2008左右民營晉江PEAK第三3000左右200左右喬丹運(yùn)動(dòng)品牌2008左右民營晉江QIAODAN第三2500左右200左右百麗體育零售20075港資深圳

8、代理多品牌1500左右1500左右領(lǐng)跑體育零售2008左右民營深圳代理多品牌3000左右3000左右互動(dòng)體育零售臺(tái)資北京代理多品牌3500左右3500左右備注：資料來源于AMT體育用品進(jìn)展研究中心；截至日期2007年2月6日，如有出入，以實(shí)際數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。中國運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)中NIKE、ADIDAS不可能獨(dú)立上市，國產(chǎn)品牌老大LI-NING已上市，剩下的國際品牌老三KAPPA、國產(chǎn)品牌老二ANTA作為國內(nèi)運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)領(lǐng)先者，盤子夠大、勢(shì)頭夠猛，專門符合資本市場(chǎng)的胃口。但由NIKE、ADIDAS領(lǐng)銜的中國運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)熱潮，如何能缺少他們野心澎湃的表演呢？！只是這次只能委屈作幕后導(dǎo)演，去積極推動(dòng)百麗、寶元、領(lǐng)跑這三大

9、國內(nèi)運(yùn)動(dòng)零售巨頭站沖在臺(tái)前拼殺，不管潮起潮落，自己永久是贏家。渠道和品牌總是體育用品公司上市拿鈔票的資本，誰掌握了終端，誰掌握了渠道，誰確實(shí)是贏家。面對(duì)瘋狂的資本市場(chǎng)和高速進(jìn)展的消費(fèi)市場(chǎng)，資本、品牌和渠道成功了才能演好“三個(gè)女的一臺(tái)戲”。占山為王VS俯首稱臣渠道的整合之勢(shì)差不多難以阻擋，百麗上市之后，身價(jià)500多億，從股市拿回100億的現(xiàn)金，收購整合新渠道差不多是雄心勃勃，意氣風(fēng)發(fā)，勢(shì)不可擋；寶元原本就出身貴族，名門之后，貴胄之身，早已有同門裕晟（CONVERSE中國總代理）兄弟在戰(zhàn)場(chǎng)上廝殺，且小有斬獲；領(lǐng)跑則是團(tuán)結(jié)起來的典范，豐厚的家底，沒有名門望族的頭銜，在市場(chǎng)中歷練中成長的一代將才。更有

10、一幫散落在各地不大不小的“山大王”經(jīng)銷商們，更是冰火兩重天的猶豫著，是同意招安依舊堅(jiān)持到最后，除了市場(chǎng)，沒有人能給他們答案。百麗：百變因此漂亮由百麗女鞋起家的百麗公司，僅用了數(shù)年時(shí)刻就將女鞋品牌推上了中國第一的交椅，完成了巨額資本的積存。創(chuàng)建于1992年3月8日的百麗集團(tuán)，前身是香港麗華鞋業(yè)貿(mào)易有限公司，在預(yù)測(cè)到運(yùn)動(dòng)品牌在中國的進(jìn)展趨勢(shì)后，迅速另辟蹊徑投身運(yùn)動(dòng)品牌代理行業(yè)。短短數(shù)年就躍居NIKE、 ADIDAS 、LI-NING、KAPPA、NEW BALANCE、“世界第一條牛仔褲”Lelis、香港漂亮寶公司（CAT等多個(gè)戶外品牌總代理）等國際知名品牌的中國地區(qū)最大合作伙伴。正是這幾年間，當(dāng)

11、各地諸侯還在自我壯大或小心翼翼地過界謀伐之際，百麗就憑借其女鞋積存起來的財(cái)寶與人脈，尤其是與各地知名商場(chǎng)的緊密關(guān)系，一舉成為國際運(yùn)動(dòng)品牌不可質(zhì)疑的龍頭代理商。此后，在廣州北京路黃金商圈打造標(biāo)志性的“滔搏運(yùn)動(dòng)城”，以國際流行的運(yùn)動(dòng)商城模式，合縱聯(lián)橫，使國際運(yùn)動(dòng)品牌的第一、二集團(tuán)軍迅速臣服于百麗旗幟之下。2006年百麗僅NIKE一個(gè)品牌的銷售額，據(jù)稱已達(dá)到該品牌在中國總銷售額的1/4，而國內(nèi)絕大多數(shù)運(yùn)動(dòng)品牌的全國銷售額只是其零頭而已。做代理商能達(dá)到那個(gè)境地，在中國運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)是一種創(chuàng)舉，自然受到各路品牌公司的尊重。早在2005年，百麗為籌劃赴香港證券交易所上市，對(duì)集團(tuán)組織架構(gòu)進(jìn)行了重組，在持續(xù)強(qiáng)勢(shì)增長

12、的業(yè)績支撐下，2007年5月23日在香港高調(diào)上市，拿回近百億現(xiàn)金，預(yù)備拿出25%也確實(shí)是25億現(xiàn)金擴(kuò)張渠道，充實(shí)終端。百麗的成功在于看得遠(yuǎn)、覺悟早，套用政治上的話講：百麗是堅(jiān)持了“一個(gè)中心兩個(gè)差不多點(diǎn)”，即渠道是核心，女鞋與運(yùn)動(dòng)品是其兩個(gè)差不多點(diǎn)，迎合了中國國情，中國商機(jī)當(dāng)然牢抓在手。寶元：有鈔票人確實(shí)是牛寶元是誰？百度搜索有個(gè)答案專門確信地講法：它是中國最有鈔票的運(yùn)動(dòng)品牌代理商。事實(shí)上，它是誰不重要，重要的是它背后的龐大勢(shì)力：臺(tái)灣寶成集團(tuán)。寶成作為全球最大的運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)商，操縱了全球近1/4的知名品牌運(yùn)動(dòng)鞋的生產(chǎn)，僅東莞和中山的工人就達(dá)到12萬人，每天上百萬雙貼著NIKE、ADIDAS、CON

13、VERSE等商標(biāo)的運(yùn)動(dòng)鞋從那個(gè)地點(diǎn)發(fā)往全球。拿他們內(nèi)部人士的話來講，之前他們賺足了NIKE、ADIDAS等品牌公司的鈔票，現(xiàn)在是到了反過來，幫品牌公司賺鈔票的時(shí)候了。因此，股東們“隨便”湊了幾個(gè)億，拉出“互動(dòng)體育”的連鎖旗幟，成立了“寶元公司”。為了促進(jìn)內(nèi)部良性競(jìng)爭(zhēng)，其內(nèi)部甚至形成廣州、上海、廠部三個(gè)相對(duì)獨(dú)立的作戰(zhàn)體系，分頭出擊。因此，這當(dāng)中存在至關(guān)重要的一環(huán)：裕晟公司CONVERSE的中國總代理。作為同屬寶成集團(tuán)的子公司，裕晟公司猶如足球場(chǎng)上的前鋒，把握住了此前十年寶貴光陰，在中國市場(chǎng)從早期的年虧損兩三千萬，到現(xiàn)在年毛利數(shù)億，不僅使CONVERSE成長為第二集團(tuán)軍的領(lǐng)軍品牌，獲利甚豐，更重要

14、的是1500多個(gè)零售終端遍布中國一、二級(jí)都市，差不多完成了中國運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)勘探與布局的光榮任務(wù)。寶元成立之后的任務(wù)相對(duì)簡單：極力擴(kuò)張地盤。在08奧運(yùn)會(huì)之前，直營或收編，能快速收編最好，不行就重金投入直營。2006年，寶元以2億元現(xiàn)金將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在昆明地區(qū)的經(jīng)銷商收歸旗下。而在廣州和泉州地區(qū)，在臨時(shí)無法收編競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況下，直接重金切入當(dāng)?shù)刈罘比A商圈，快速完成布局。其重結(jié)果而不在乎過程的戰(zhàn)略行動(dòng)，往往立竿見影，將為上市報(bào)表提供良好業(yè)績數(shù)據(jù)。領(lǐng)跑：團(tuán)結(jié)確實(shí)是力量即使關(guān)于圈內(nèi)人士來講，領(lǐng)跑也相對(duì)陌生。但熟悉的人卻明白領(lǐng)跑的野心和決心！假如沒有堅(jiān)決的逐鹿中原的野心和決心，深圳龍浩、沈陽鵬達(dá)、四川勁浪等天南地

15、北的一方諸侯們可不能放棄自己的盤踞多年的地盤而委身新品牌另起爐灶，于2006年成立“領(lǐng)跑”。領(lǐng)跑的目標(biāo)專門明確，抱團(tuán)壯大，聯(lián)合上市，將利益最大化。只是，這也是無奈之舉，要么被百麗或?qū)氃召?，要么自尋出路，現(xiàn)實(shí)確實(shí)是這么殘酷。由于差不多上NIKE、ADIDAS的超級(jí)大客戶，NIKE、ADIDAS怎能不盤算個(gè)中得失？基于百麗、寶元?jiǎng)萘ε蛎浐箅y免有“店大欺客”的潛意識(shí)存在，與其坐視吞并，不如扶持再立山頭，讓中國三分而治？權(quán)衡利弊之下，各路勢(shì)力耐不住地聯(lián)合起來，半路硬生生殺出一個(gè)“領(lǐng)跑”來攪亂百麗、寶元稱霸中國的美夢(mèng)。的確，整合后的領(lǐng)跑，不僅有難于入侵且不斷擴(kuò)大的地緣優(yōu)勢(shì)，年銷售額也突破20億的規(guī)模，

16、后勁十足，加上NIKE、ADIDAS的鼎力支撐，已完全有實(shí)力抗衡大風(fēng)大浪。它與百麗、寶元的斗爭(zhēng)，從市場(chǎng)業(yè)務(wù)層面延伸到資本市場(chǎng)，多家諸侯的整編融合需要時(shí)刻，三家公司上市前的綜合實(shí)力比拼及上市時(shí)機(jī)的把握，將是領(lǐng)跑的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。山大王：戰(zhàn)爭(zhēng)與和平的抉擇法國的專業(yè)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品營運(yùn)商迪卡儂公司則攜手法國資本，2003年以歐洲綜合營運(yùn)模式進(jìn)駐上海，從2006年開始全面發(fā)力沖擊中國運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)。連同港資的百麗、臺(tái)資的寶元、內(nèi)資的領(lǐng)跑等等，渠道與資金雙管齊下的上市風(fēng)潮及并購沖擊，關(guān)于地點(diǎn)中小諸侯而言，無異于洪水猛獸，殺傷力極強(qiáng)。不管是廣東盛世長運(yùn)、上海文武體育等地點(diǎn)霸主，依舊361度、特步等本土品牌的領(lǐng)頭羊，在應(yīng)對(duì)強(qiáng)

17、勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)壓力的同時(shí)，又不得不將眼光放得更遠(yuǎn)些。廣東盛世長運(yùn)因較早做NIKE、ADIDAS廣州代理，在廣東可謂風(fēng)聲水起，但在快魚吃慢魚的今天，走不出去或走得太慢，自身不夠大的結(jié)局只能是：被打跨或被收購?，F(xiàn)在的廣州市場(chǎng)，百麗的滔搏運(yùn)動(dòng)城占據(jù)北京路旺地，寶元開發(fā)了正佳等戰(zhàn)略要地，在實(shí)力超出幾個(gè)等級(jí)的百麗、寶元面前，看似風(fēng)光的盛世長運(yùn)，只是在掂量手中籌碼以獲得一個(gè)更好的價(jià)格罷。同樣的例子在浙江、湖北、四川、福建等等地點(diǎn)已得到印證，如杭州最強(qiáng)的經(jīng)營了十多年NIKE、ADIDAS的某經(jīng)銷商（僅在銀泰百貨某店一年?duì)I業(yè)額就超過4000萬元），在百麗與寶元的爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，最終被百麗整體收購；四川某經(jīng)銷商被寶元控股，湖

18、北被落入百麗囊中看不見的硝煙，已在運(yùn)動(dòng)代理商中布滿，關(guān)于各諸侯而言，被收購是不可逆轉(zhuǎn)的好事，有更多的領(lǐng)跑、ANTA加入百麗、寶元戰(zhàn)局去競(jìng)價(jià)確實(shí)是更大的好事了，只是出手的時(shí)機(jī)已變得越來越微妙。合縱連橫VS自娛自樂論品牌比只是NIKE和ADIDAS，論渠道比只是百麗和寶元，論資本比只是其他公司，位列第二軍團(tuán)的KAPPA和ANTA等公司，是要走出去合縱連橫參與競(jìng)爭(zhēng)，依舊接著守住自己的一畝三分地呢？KAPPA：國際名牌與中國特色背靠背KAPPA上世紀(jì)九十年代初第一次在中國登場(chǎng)時(shí)就迷倒了國人，那時(shí)候絕大多數(shù)國人尚未聽講過NIKE、ADIDAS，只惋惜專門快水土不服，凄慘撤離。當(dāng)時(shí)誰也想不到時(shí)隔多年后第二

19、次出場(chǎng)卻帶來如此震撼，躍升為中國人“性感時(shí)尚”的代名詞，2006年更制造二十多億的業(yè)績，迅速拋離CONVERSE、PUMA等第二集團(tuán)軍，榮登中國市場(chǎng)國際品牌季軍寶座，鋒芒直逼第一集團(tuán)的NIKE、ADIDAS。這一切要?dú)w功于KAPPA的中國總代理北京動(dòng)向公司，來自LI-NING的操盤手及團(tuán)隊(duì)與來自意大利的KAPPA聯(lián)姻，誕生出那個(gè)“國際名牌+中國特色”驚艷混血兒。同時(shí)，KAPPA下嫁得較完全，北京動(dòng)向擁有在中國市場(chǎng)上的絕對(duì)操縱權(quán)，而不像CONVERSE等國際品牌的中國營運(yùn)公司僅僅是中國總代理，在市場(chǎng)策略、商品策略等許多方面受到國外品牌的嚴(yán)峻制約，甚至要為下年度續(xù)約談判費(fèi)勁心思。長久的聯(lián)姻使北京動(dòng)

20、向安心把KAPPA當(dāng)自己的品牌，毫無顧慮地下決心經(jīng)營，使整體營運(yùn)發(fā)揮出較高的水平。作為占其70%多份額的服裝，北京動(dòng)向高薪聘請(qǐng)韓國聞名設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)開發(fā)前衛(wèi)時(shí)尚服裝，鮮亮的個(gè)性風(fēng)格，使KAPPA在運(yùn)動(dòng)品賣場(chǎng)中鶴立雞群；市場(chǎng)推廣上憑借2006年世界杯眾多明星的性感亮相，從鋪天蓋地的廣告中脫穎而出。市場(chǎng)推廣、商品開發(fā)上的竭盡所能，直接推動(dòng)KAPPA渠道建設(shè)水到渠成，2006年業(yè)績超過1億元的客戶達(dá)到12位，而他們2007年定單超過2億元，KAPPA全年業(yè)績超過30億大關(guān)已不讓人驚奇。只是，KAPPA在渠道建設(shè)中與百麗等渠道的關(guān)系是以合為貴，合作營造新的生命線。如ANTA是其福建最大代理商、領(lǐng)跑是其深圳及

21、廣西的代理商；KAPPA在廣州滔搏運(yùn)動(dòng)城也合作愉快。有歐洲血統(tǒng)的高貴品牌，又有LI-NING的中國營運(yùn)經(jīng)驗(yàn)及人脈，消費(fèi)者認(rèn)可，渠道通暢，商品單價(jià)上得去，業(yè)績自然一再躍升。有良好的業(yè)績及成長率支撐，資本市場(chǎng)鼓掌相迎。此前LI-NING已由新加坡政府投資公司TETRAD以及 HYPERLINK /Tag/%d6%d0%b9%fa%b9%fa%bc%ca%bd%f0%c8%da t _blank 中國國際金融公司所屬CDH HYPERLINK /Tag/%bb%f9%bd%f0%b9%ab%cb%be t _blank 基金公司一手扶持到香港上市。而這次摩根斯坦利熟人熟路、早早謀劃，“北京動(dòng)向”再創(chuàng)

22、市場(chǎng)奇跡指日可待。2007年6月中旬，KAPPA投巨資實(shí)施是 HYPERLINK /Tag/SAP t _blank SAP ERP系統(tǒng)將進(jìn)一步先投資者展示其內(nèi)部治理水平差不多上了一個(gè)新的臺(tái)階，站在了世界級(jí) HYPERLINK /Tag/%c6%f3%d2%b5%b9%dc%c0%ed t _blank HYPERLINK /Tag/%c6%f3%d2%b5%b9%dc%c0%ed t _blank 企業(yè)治理水平的同一起跑線。ANTA：重在參與的永不止步講ANTA涉足多品牌渠道建設(shè)是在進(jìn)行自我救贖，一點(diǎn)不為過，一方面是在國際品牌壓迫中做出掙扎與抵抗，另一方面在百麗、寶元大功小成后既看到希望更經(jīng)

23、不起誘惑。ANTA差不多躋身國內(nèi)一線品牌，論營業(yè)額，不輸給除NIKE、ADIDAS以外的任何一個(gè)品牌；論銷售網(wǎng)點(diǎn)，數(shù)千個(gè)終端遍布全國，任何一個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌都望其項(xiàng)背。ANTA在明確2007年上市的目標(biāo)之后，早已鼓起勇氣面對(duì)硬傷：l 品牌力短期內(nèi)難再上臺(tái)階。新近報(bào)導(dǎo)顯示，依照全球產(chǎn)業(yè)上市公司的市值，LI-NING首次躋身全球93個(gè)體育用品企業(yè)前五名，品牌力上升空間不小。市場(chǎng)戰(zhàn)績僅次于LI-NING的ANTA，國際化步伐的遲疑，使單品價(jià)格及單店業(yè)績拉高的空間不大，在一級(jí)都市競(jìng)爭(zhēng)力不夠，國內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)展的空間也逐漸收窄，要取得長期的大幅業(yè)績?cè)鲩L，難度不小。l 傳統(tǒng)渠道模式無法融入大潮。LI-NING的國際化

24、步伐已相當(dāng)穩(wěn)健，商業(yè)模式也向國際品牌看齊，開放的態(tài)度令其早早與主流渠道建立穩(wěn)固的代理關(guān)系；但ANTA渠道模式滯后，使它難于跟上運(yùn)動(dòng)品牌整合營銷的大浪潮，在新渠道開拓上極為被動(dòng)。l 新興渠道建設(shè)上缺乏主動(dòng)權(quán)。在品牌能量及渠道制度等因素制約下，百麗的滔搏運(yùn)動(dòng)、寶元的互動(dòng)體育等大渠道內(nèi)，國際品牌當(dāng)?shù)?，即使ANTA進(jìn)入其中，亦既無主導(dǎo)權(quán)，又不可能占據(jù)優(yōu)勢(shì)鋪位，價(jià)值大打折扣?；谝陨嫌矀_出的主藥方，確實(shí)是開發(fā)第二條戰(zhàn)線：打通綜合品牌渠道。利用富余資金與人脈，在將ANTA做深的同時(shí)，拓展品牌寬度，無疑為ANTA帶來新的希望與活力！當(dāng)前，ANTA的規(guī)劃已取得ADIDAS的強(qiáng)力支持，順利取得其代理資格，邁出了混合雙打的第一步。不久，又獲得KAPPA的福建市場(chǎng)整編許可，ANTA那福建商人特有的靈動(dòng)觸角開始由福建起步向華南、全國延伸。或者，ANTA將放棄與百麗、寶元等大鱷在一級(jí)市場(chǎng)囤兵死磕，而將重點(diǎn)放在它最熟悉且百麗等對(duì)手尚無法顧及的二、三級(jí)市場(chǎng)。如能盡快建立一套獨(dú)特而高效的商業(yè)模