遠卓－新奧置業(yè)項目建議書1126

1、新奧置業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及內部管理提升項目建議書2003.11此報告供客戶內部使用。未經遠卓管理顧問書面許可，其他機構不得擅自傳閱、引用或復制。選準定位，夯實基礎，將新奧置業(yè)發(fā)展成為全國知名的房地產開發(fā)企業(yè)機 密-1- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.遠卓非常榮幸為新奧置業(yè)集團提交本項目建議書，在閱讀本文件前，請確認接受此知識產權條款本項目建議書宜嚴格保密。新奧置業(yè)集團(下簡稱“新奧置業(yè)”）同意不向非新奧置業(yè)及相關公司責任職員之外的任何人展示、閱讀或傳遞由遠卓公司提供的與此項目相關的資料。在新奧置業(yè)和遠卓公司簽署正式協(xié)議以前

2、，本項目建議書的知識產權歸遠卓公司所有，項目建議書中的內容不能由新奧置業(yè)向任何第三方透露。如果決定不進行本項目或者選擇另外的專業(yè)服務公司，新奧置業(yè)應將本項目建議書歸還遠卓公司，并保證沒有留存本項目建議書的復印件。知識產權條款-2- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.目錄項目背景新奧置業(yè)現(xiàn)狀和面臨的問題遠卓建議該項目的解決思路項目工作展開項目時間計劃、組織與報價可能參與項目的核心人員介紹附錄：1、遠卓對房地產行業(yè)的基本判斷2、遠卓在房地產行業(yè)的案例介紹-3- 2003 Bexcel Management Consulta

3、nts All Rights Reserved.項目背景2003年10月18日，遠卓北京公司副總經理趙海山先生一行拜訪了新奧置業(yè)集團，與新奧集團首席經濟師胡曉明先生和新奧置業(yè)經營管理部主任李建紅先生進行了愉快的溝通。新奧置業(yè)是新奧集團內的房地產業(yè)務，新奧置業(yè)認為其亟待對當前企業(yè)的現(xiàn)狀進行審視，確定未來置業(yè)集團發(fā)展的目標并設立過渡的規(guī)劃，遠卓基于對項目需求的了解和初步定義的范圍，提交項目建議書（溝通版）2003年10月25日和11月18日新奧集團兩次反饋了對咨詢項目的意見，根據新奧集團的反饋意見，遠卓對項目建議書（溝通版）進行了兩次修改，提交了項目建議書（修改稿）2003年11月22日，遠卓總裁

4、李放先生拜訪了新奧集團，與新奧集團首席經濟師胡曉明先生和新奧置業(yè)吳杰總經理進行了深入的交談，根據會談的精神，遠卓對建議書再次進行了修改，提交了本次項目建議書本項目建議書中的稱謂及縮寫：新奧置業(yè)集團：新奧置業(yè)、客戶、委托方遠卓管理顧問公司：遠卓、顧問、受托方-4- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.目錄項目背景新奧置業(yè)現(xiàn)狀和面臨的問題遠卓建議該項目的解決思路項目工作展開項目時間計劃、組織與報價可能參與項目的核心人員介紹附錄：1、遠卓對房地產行業(yè)的基本判斷2、遠卓在房地產行業(yè)的案例介紹-5- 2003 Bexcel Man

5、agement Consultants All Rights Reserved.從1996年起，憑借廊坊市舊城改造項目，新奧逐步進入了房地產業(yè)，其房地產業(yè)務板塊發(fā)展成為具有一定規(guī)模和實力的區(qū)域性房地產開發(fā)中型企業(yè)新奧置業(yè)集團新奧置業(yè)集團（尚未注冊） 廊坊新奧置業(yè)有限公司（核心企業(yè)） 廊坊新奧物業(yè)管理有限公司 廊坊開發(fā)區(qū)市政建設工程有限公司 北京新奧廣廈房地產開發(fā)有限公司 新奧酒店管理有限公司 廊坊新奧建筑安裝工程有限公司 新奧高爾夫2003 成為擁有7個子公司的新奧置業(yè)集團7個億的產值3500畝土地儲備廊坊市房地產市場占有率第二1996憑借廊坊市的舊城改造項目，開始進入房地產業(yè)先后開發(fā)了27萬

6、平米的和平麗景和15萬平米的新華廣場以及北京西三旗知本時代等項目主要為新奧燃氣主業(yè)提供資金和為員工提供住房承擔著“燃氣主業(yè)蓄水池”的作用2001資料來源：新奧置業(yè)咨詢需求書和反饋意見、遠卓分析-6- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.隨著燃氣主業(yè)的上市，打通了自己的融資渠道，新奧集團希望新奧置業(yè)不再作為“主業(yè)蓄水池”，而是利用自有資源，獨立發(fā)展，成為集團業(yè)務品字支撐的重要一環(huán)新奧燃氣新奧置業(yè)原先新奧集團對新奧置業(yè)的內部定位新奧燃氣新奧燃機新奧置業(yè)2001年5月10日，新奧燃氣控股有限公司在香港創(chuàng)業(yè)板上市現(xiàn)在新奧集團對新

7、奧置業(yè)的要求類似內部“基建科”作為燃氣主業(yè)的蓄水池，為燃氣主業(yè)提供融資渠道利用自有資源，與其他主業(yè)互動，成為集團業(yè)務品字支撐的重要一環(huán)資料來源：新奧置業(yè)咨詢需求書和反饋意見、遠卓分析作為融資渠道，提供現(xiàn)金流-7- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.新奧置業(yè)高層對置業(yè)未來發(fā)展的設想廊坊本地市場容量有限，新奧欲做大，異地開發(fā)是必然趨勢在核心城市：通過在核心城市的項目建立在業(yè)內一定的影響力，培養(yǎng)對房地產行業(yè)的敏感性和能力。但由于新奧實力有限，核心城市不是開發(fā)區(qū)域的重點在中小城市：利用新奧燃氣帶來的資源，重點投入產品以中檔商品

8、房為主新奧置業(yè)集團的現(xiàn)實發(fā)展狀況競爭優(yōu)勢發(fā)展模式核心能力持續(xù)獲利、成長基礎資源 ？房地產業(yè)務沒有明確的定位新奧集團的領導層對置業(yè)的未來發(fā)展已經有了一些初步的設想，但房地產業(yè)務并沒有明確的定位資料來源：新奧置業(yè)咨詢需求書和反饋意見、遠卓分析-8- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.遠卓認為，這些初步設想并不足以構成基于戰(zhàn)略選擇的增長階梯，同時也難以根據這些設想構筑新奧置業(yè)的能力平臺明確的商業(yè)模式明確的發(fā)展目標業(yè)務范圍有了初步的篩選，但是不夠明晰在拿地能力優(yōu)勢逐步弱化地情況下，如何建立新奧的核心能力如何基于發(fā)展目標、商業(yè)模

9、式和增長階梯構筑能力平臺（管控模式、組織體系、人力資源、運營系統(tǒng)等）新奧的核心能力建設方向并不明確資料來源：新奧置業(yè)咨詢需求書和反饋意見、遠卓分析企業(yè)核心能力增長階梯公司業(yè)務持續(xù)發(fā)展業(yè)務范圍?市場價值鏈業(yè)務企業(yè)核心能力組織能力資本能力研發(fā)、生產能力營銷、服務能力沒有增長階梯，則無法匹配資源和能力，新奧需要根據其發(fā)展目標和商業(yè)模式明確增長階梯沒有建立可作為戰(zhàn)略實施指引的增長階梯遠卓初步判斷需要進一步明確的內容-9- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.廊坊本地市場的有限使得異地開發(fā)對于新奧置業(yè)是必然趨勢，但重點向哪些地區(qū)拓

10、展，如何拓展，新奧置業(yè)并沒有一致的認識除了現(xiàn)有的北京、蚌埠，其他重點選擇的城市是何種類型的？新奧置業(yè)如何借助新奧燃氣的力量進入這些城市？核心城市與中小城市的結構比。蚌埠北京廊坊地區(qū)40萬人口，城區(qū)處于北京、天津之間，市區(qū)很小，城市缺乏支柱型產業(yè)，居民個人月收入在1000元以下?？傮w而言市場發(fā)展空間有限 ，新奧置業(yè)異地開發(fā)是必然趨勢-10- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.房地產開發(fā)有多種商業(yè)模式，新奧置業(yè)并沒有很明確地在商業(yè)模式之間作出選擇 土地導向型根據土地選擇客戶對象客戶導向型根據客戶對象的需求來規(guī)劃項目案例大量

11、投機型開發(fā)企業(yè)靠土地增值的大型企業(yè)規(guī)模復制項目定制萬科中海萬通紅石客戶選擇根據土地選擇客戶房地產開發(fā)商一般消費者主流群體邊遠區(qū)域建立規(guī)模社區(qū)跨地域客戶群體定位在高端客戶在北京由外至內發(fā)展跨地域發(fā)展中高端市場現(xiàn)房出租不動產服務跨地域發(fā)展特殊群體個性求新價值獲取項目驅動靠土地增值客戶開發(fā)銷售商場經營在低成本土地基礎上依靠品牌和服務獲取高價值項目驅動滿足客戶要求DIY（ “萬通筑巢網” ）多種收益手段（供應、服務）個性化房產開發(fā)戰(zhàn)略控制內部運作流程資金土地儲備資金物業(yè)建品牌跨地域資源共享資金規(guī)模、土地儲備內部運作流程資金品牌客戶要求的把控和實現(xiàn)市場敏感創(chuàng)新個人能力品牌業(yè)務范圍房地產開發(fā)房地產開發(fā)商場

12、經營物業(yè)房地產開發(fā)房地產開發(fā)物業(yè)管理開發(fā)銷售服務管理開發(fā)銷售？-11- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.由于業(yè)務范圍和商業(yè)模式的不清晰，難以主動建立在產業(yè)內部的增長階梯，也很難提出對資源和能力的要求對資源的要求： （略）對能力的要求：（略）遠卓客戶舉例?產業(yè)增長階梯-12- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.對于能力和資源，確定商業(yè)模式具有重要的意義 土地 資金 品牌 運營模式 人力資源大型企業(yè)集團項目投機公司規(guī)模復制型項目定制型客戶導向型土

13、地導向型天鴻、城建類 型典型公司萬通、紅石萬科、金地、中海對幾類房地產開發(fā)公司的資源和技能的比較土地導向型企業(yè)主要依靠政府關系或其他途徑獲取相對低廉的土地，隨著土地市場的規(guī)范和土地交易的透明化，這類企業(yè)將不再具備競爭優(yōu)勢客戶導向型企業(yè)依靠投資決策、運營管理和人力資源取勝，-13- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.房地產公司的管理是以項目為中心展開的，對于多項目異地開發(fā)，管控極為重要，遠卓認為，只有理順整個管控體系，才能對項目實施有效控制 對市場反應迅速決策高效。項目投資風險工期風險資金風險。房地產異地開發(fā)項目管理效率

14、風險？資料來源：新奧置業(yè)咨詢需求書和反饋意見、遠卓分析-14- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.遠卓認為，新奧集團應該從兩個層面對房地產業(yè)務領域的管控體系進行梳理新奧集團新奧置業(yè)異地公司項目公司項目部項目公司/項目部1.新奧集團對新奧置業(yè)的管控模式3.新奧置業(yè)對異地項目公司/項目部的管控模式新奧集團層面的管控新奧置業(yè)層面的管控2.新奧置業(yè)對異地公司的管控模式？資料來源：新奧置業(yè)咨詢需求書和反饋意見、遠卓分析-15- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reser

15、ved.房地產開發(fā)人才的缺乏和人才培養(yǎng)機制的不完善制約了新奧置業(yè)的快速發(fā)展新奧置業(yè)新奧置業(yè)缺乏足夠的房地產開發(fā)人才 新奧置業(yè)真正涉足房地產行業(yè)的時間仍然較短，難以形成內部人才的積累基礎管理不到位，合格項目經理缺乏新奧置業(yè)的人才培養(yǎng)機制不完善 新奧置業(yè)并沒有建立起人才培養(yǎng)的專項制度或考核指標新奧缺乏對培養(yǎng)人才的人員的激勵機制，使得主管對培養(yǎng)人才缺乏熱情房地產開發(fā)人才人才培養(yǎng)機制人才的缺乏是新奧置業(yè)在發(fā)展過程中出現(xiàn)的普遍問題，建立合適的人才培養(yǎng)機制，為置業(yè)源源不斷培養(yǎng)人才是新奧置業(yè)未來戰(zhàn)略實現(xiàn)必不可少的條件資料來源：新奧置業(yè)咨詢需求書和反饋意見、遠卓分析-16- 2003 Bexcel Manag

16、ement Consultants All Rights Reserved.由于缺乏有效的管控和項目管理人才，束縛了新奧置業(yè)異地開發(fā)的手腳能力的欠缺缺少合格的項目經理缺少足夠合格的房地產開發(fā)人才組織結構兩不像既不是職能管理模式，也不是項目制對下屬業(yè)務的重新梳理和業(yè)務重點的重新定位對集團的組織架構提出了新的要求對下面的項目放權，則由于缺少合格的項目經理以及缺乏有效的監(jiān)控機制，風險較大，難以放心對項目不放權，高度集權，對異地開發(fā)等需要便宜行事的項目則又管得太死，一方面難以發(fā)揮項目經理的積極性，另一方面總部對一線情況缺乏相應的了解，做出的決策很有可能是閉門造車資料來源：新奧置業(yè)咨詢需求書和反饋意見、

17、遠卓分析-17- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.房地產行業(yè)對于資金的依賴很強，良好的資金循環(huán)是降低成本、控制公司經營風險的保證現(xiàn)金流房地產開發(fā)現(xiàn)金流周期其他相關子公司現(xiàn)金流周期（中介咨詢、裝修）大中型房地產公司總體現(xiàn)金流周期現(xiàn)金流單項目開發(fā)現(xiàn)金流周期？房地產開發(fā)不同階段有融資、建造方墊資的不同的融資手段，有“資金放大器”的功能，良好的預測管理及資金安排是避免財務風險，提高收益率的保障資金管理體系 大中型房地產公司應通過不同項目在資金需求上的良好匹配以及與其他控股子公司業(yè)務現(xiàn)金流結合調配公司資金，削弱資金周期波動性的

18、影響。概念圖！單項目開發(fā)資金管理相對簡單，可以通過對項目前期謹慎的投資收益測算及過程中不斷滾動資金細化管理和控制管理，保證資金的高效使用及防范資金風險，獲得良好資金回報。-18- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.缺乏完善資金管理體系的新奧置業(yè)在融資能力、資本運作和資金有效分配方面的能力不高，存在一定的財務風險* 假設資金/投資有限現(xiàn)有運營資金現(xiàn)有自有資金資金來源財務資源現(xiàn)金流量分析經營負債/股權結構信貸營業(yè)現(xiàn)金流增加信貸提高負債/股本比投資回報資源評估/資金應用現(xiàn)有業(yè)務支持資金調配: 流程評估資金發(fā)展機會建立監(jiān)督矩陣

19、資金分配按優(yōu)先順序按對資金結構的影響機會排序戰(zhàn)略貢獻成本效益風險回報率確定計劃資金需求確定目標/方向確定集團/部門戰(zhàn)略計劃資金發(fā)展機會資金發(fā)展機會戰(zhàn)略抉擇所需資金- 融資-示 意資料來源：新奧置業(yè)咨詢需求書和反饋意見、遠卓分析-19- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.處在發(fā)展轉折點上的新奧置業(yè)，面臨著一系列問題，其只有找到解決問題的突破口，基于新奧的現(xiàn)實能力，選擇合適的發(fā)展模式，方可成長為新奧集團戰(zhàn)略業(yè)務三角之一創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期衰退期規(guī)模/市場影響力發(fā)展階段新奧置業(yè)目前正處在創(chuàng)業(yè)階段向持續(xù)增長階段的轉變時期，如何把

20、握發(fā)展方向，保證公司向長遠目標前進，是目前的新奧置業(yè)高層管理團隊必須清晰理解的首要問題公司資源如何協(xié)同？如何選擇重點業(yè)務領域？在高速發(fā)展中怎樣激勵員工？明確怎樣的戰(zhàn)略發(fā)展目標？如何實現(xiàn)有效的控制？其它？轉型中將面臨一系列問題如何找到持續(xù)高速發(fā)展的道路并保證企業(yè)發(fā)展不偏離這個道路？重要的轉折點如何選擇重點地域領域？-20- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.目錄項目背景新奧置業(yè)現(xiàn)狀和面臨的問題遠卓建議該項目的解決思路項目工作展開項目時間計劃、組織與報價可能參與項目的核心人員介紹附錄：1、遠卓對房地產行業(yè)的基本判斷2、遠卓

21、在房地產行業(yè)的案例介紹-21- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.遠卓建議本項目在不同層面重點解決下列問題增長階梯公司業(yè)務持續(xù)發(fā)展業(yè)務范圍?市場價值鏈業(yè)務商業(yè)模式的選擇商業(yè)模式的選擇對資源的要求對能力的要求對管控的要求公司戰(zhàn)略組 織運營系統(tǒng)人力資源確立增長階梯本項目中的重點通過行業(yè)分析和戰(zhàn)略研討梳理出新奧置業(yè)選擇的商業(yè)模式確立增長階梯并提出對資源、能力和管控的要求建立適應戰(zhàn)略要求的管控體系根據管控的要求重點解決管控組織、中高層的長期激勵和計劃預算、內控和資金體系建立戰(zhàn)略支撐體系-22- 2003 Bexcel Mana

22、gement Consultants All Rights Reserved.遠卓將新奧置業(yè)的問題分為兩個層面，即如何對現(xiàn)有戰(zhàn)略和相應的管控要求進行梳理和如何建立合乎戰(zhàn)略要求的支撐體系公司戰(zhàn)略組 織運營系統(tǒng)人力資源增長階梯公司業(yè)務持續(xù)發(fā)展業(yè)務范圍?市場價值鏈業(yè)務商業(yè)模式的選擇對資源的要求對能力的要求對管控的要求建立增長階梯建立合乎戰(zhàn)略要求的支撐體系企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略使命業(yè)務范圍戰(zhàn)略支撐體系遠景產品 技術 營銷核心能力增長階梯人力資源管控模式組織結構運營系統(tǒng)-23- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.基于市場吸引力和企業(yè)能

23、力制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標和規(guī)劃主要有兩種方式目前能力戰(zhàn)略目標對能力的要求能力能力差距基于現(xiàn)實能力的戰(zhàn)略設計市場規(guī)模競爭集中度進入門檻技術市場壟斷性資源戰(zhàn)略目標和規(guī)劃基于市場需求的戰(zhàn)略設計說明戰(zhàn)略目標和規(guī)劃的對企業(yè)能力的要求與企業(yè)的現(xiàn)實能力差距不大在設計戰(zhàn)略的過程中更側重于考慮企業(yè)現(xiàn)實的能力基礎由規(guī)劃產生的變革是一種漸進式變革目前能力戰(zhàn)略目標對能力的要求能力能力差距說明戰(zhàn)略目標和規(guī)劃的對企業(yè)能力的要求與企業(yè)的現(xiàn)實能力差距較大企業(yè)需要通過某些核心資源的優(yōu)勢來獲取其他資源，從而贏得新的能力平臺在設計戰(zhàn)略的過程中更側重于考慮市場需求由規(guī)劃產生的變革是一種“大躍進”式變革隨著時間展開，企業(yè)的能力建設曲線隨著

24、時間展開，企業(yè)的能力建設曲線時間時間市場吸引力企業(yè)能力-24- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.遠卓認為，新奧置業(yè)在現(xiàn)有背景下考慮的發(fā)展戰(zhàn)略應該是基于能力的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃基于能力的企業(yè)戰(zhàn)略設計企業(yè)發(fā)展模式的選擇和增長階梯的建立戰(zhàn)略支撐體系的建設內外部環(huán)境變化趨勢企業(yè)能力評估分析企業(yè)面臨的內外部環(huán)境的變化趨勢重點關注新奧集團對該業(yè)務的戰(zhàn)略態(tài)度和可能提供的協(xié)同，以及行業(yè)機會和不同機會的關鍵成功要素對企業(yè)能力進行評估競爭能力比較價值鏈環(huán)節(jié)評估組織結構評估財務能力評估確定企業(yè)發(fā)展模式（商業(yè)模式）建立企業(yè)發(fā)展的增長階梯根據企業(yè)的

25、戰(zhàn)略目標細化對企業(yè)新的能力平臺的要求-25- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.新奧置業(yè)面臨的內外部環(huán)境發(fā)生了較大的變化新奧置業(yè)新奧集團對置業(yè)的要求發(fā)生了變化新奧置業(yè)從新奧集團資金鏈條中解脫出來，不用再承擔主業(yè)蓄水池的作用要求能獨立發(fā)展、持續(xù)盈利房地產開發(fā)模式的轉型是必然趨勢土地供給方式的變化：國家對土地政策的變化使得協(xié)議出讓土地的比例越來越小，僅憑與政府關系可以低價獲得土地的可能性越來越小房地產開發(fā)利潤結構的變化：土地占房產成本比例越來越大，眾多房產商的開發(fā)模式需要從土地導向型往客戶導向型發(fā)展新奧置業(yè)走出廊坊勢在必行

26、廊坊本地市場容量有限隨著新奧燃氣在全國市場的開拓，新奧燃氣可以為新奧置業(yè)在異地的發(fā)展提供支撐新奧置業(yè)必須提高自身在房地產開發(fā)方面的能力以適應戰(zhàn)略環(huán)境的變化，同時支撐新的戰(zhàn)略目標內外部環(huán)境變化趨勢-26- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.遠卓將通過行業(yè)分析和戰(zhàn)略研討等形式來分析新奧置業(yè)面臨的內外部環(huán)境的變化趨勢，并將重點關注新奧集團對該業(yè)務的戰(zhàn)略態(tài)度和可能提供的協(xié)同，以及行業(yè)機會和不同機會的關鍵成功要素通過高層研討和集團戰(zhàn)略規(guī)劃審視的形式來確定新奧置業(yè)在新奧集團中的戰(zhàn)略地位明確新奧集團其他業(yè)務可以給置業(yè)帶來哪些方面的戰(zhàn)

27、略協(xié)同或其他支持通過對房地產行業(yè)、經濟環(huán)境、客戶和競爭對手的分析，挖掘可能的發(fā)展機會通過行業(yè)資料的收集整理和專家訪談以及內部研討明確行業(yè)的關鍵成功要素內外部環(huán)境變化趨勢-27- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.分析新奧置業(yè)的內外部環(huán)境變化之后，遠卓將著重對新奧置業(yè)已經擁有和可能獲得的資源進行評估關鍵分析與主要活動說明工具/方法評估各個單元業(yè)務資源各業(yè)務發(fā)展現(xiàn)狀對主要業(yè)務流程進行分析發(fā)現(xiàn)差距訪談問卷利用戰(zhàn)略事實基礎評估管理水平和組織機構對組織結構的特點/準備情況/水平進行評估相關經驗討論訪談管理層評估財務管理和資本資源

28、對財務管理現(xiàn)狀和資本運作、資源分配能力進行分析數據分析討論訪談管理層需要什么資源？什么時候需要？企業(yè)能力評估-28- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.企業(yè)能力評估包括競爭能力比較、價值鏈環(huán)節(jié)評估、組織結構評估和財務能力評估等對新奧置業(yè)的各部分關鍵技能與所在區(qū)域市場內的主要競爭對手進行比較沿價值鏈對新奧置業(yè)在各個環(huán)節(jié)的優(yōu)勢和存在主要問題進行評估根據組織成長歷程進行階段分析，對新奧置業(yè)進行組織結構評估進行價值創(chuàng)造動因分析以便找出財務表現(xiàn)提升的價值驅動因素企業(yè)能力評估-29- 2003 Bexcel Management

29、Consultants All Rights Reserved.根據內外部環(huán)境變化和內部能力的評估結果，可以確定新奧置業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展定位（企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略）關鍵分析與主要活動說明工具/方法明確新奧置業(yè)的使命遠景和核心價值戰(zhàn)略發(fā)展定位明確新奧置業(yè)的戰(zhàn)略理念確定產業(yè)組合、研究協(xié)同效應確定優(yōu)先的地區(qū)目標市場與新產品確定業(yè)務發(fā)展的目標和重點（技術、銷售/營銷、品牌等）內部研討戰(zhàn)略定位分析模型發(fā)展模式選擇企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略使命業(yè)務范圍戰(zhàn)略支撐體系遠景產品 技術 營銷核心能力增長階梯人力資源管控模式組織結構運營系統(tǒng)-30- 2003 Bexcel Management Consultants All Rig

30、hts Reserved.在戰(zhàn)略規(guī)劃中，需要通過回答下列問題來明確新奧置業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略5. 核心技能- 獨有的，而不容易被競爭對手模仿的競爭優(yōu)勢6. 怎么做(how) 產業(yè)組合業(yè)務組合 主要流程的最佳模式組織內涵： 結構- 人員規(guī)模/主要技能1. 使命產業(yè)在政府產業(yè)發(fā)展規(guī)劃中的定位 產業(yè)的遠景目標- 成本結構- 成長進度- 投資2. 目標： 整體目標各產業(yè)發(fā)展目標4. 做什么 (what)3. 往哪里走 (where)差異性 產品/服務 市場定位(品牌，價格，.) 產業(yè)組合、協(xié)同效應 經濟效益目標- 營業(yè)收入- 市場份額- 利潤 全國范圍內優(yōu)先市場區(qū)間分析全國范圍內優(yōu)先客戶分析 機會市場區(qū)間與機

31、會客戶企業(yè)戰(zhàn)略-31- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.對新奧置業(yè)戰(zhàn)略梳理的結果確定商業(yè)模式 土地導向型根據土地選擇客戶對象客戶導向型根據客戶對象的需求來規(guī)劃項目案例大量投機型開發(fā)企業(yè)靠土地增值的大型企業(yè)規(guī)模復制項目定制萬科中海萬通紅石客戶選擇根據土地選擇客戶房地產開發(fā)商一般消費者主流群體邊遠區(qū)域建立規(guī)模社區(qū)跨地域客戶群體定位在高端客戶在北京由外至內發(fā)展跨地域發(fā)展中高端市場現(xiàn)房出租不動產服務跨地域發(fā)展特殊群體個性求新價值獲取項目驅動靠土地增值客戶開發(fā)銷售商場經營在低成本土地基礎上依靠品牌和服務獲取高價值項目驅動滿足客

32、戶要求DIY（ “萬通筑巢網” ）多種收益手段（供應、服務）個性化房產開發(fā)戰(zhàn)略控制內部運作流程資金土地儲備資金物業(yè)建品牌跨地域資源共享資金規(guī)模、土地儲備內部運作流程資金品牌客戶要求的把控和實現(xiàn)市場敏感創(chuàng)新個人能力品牌業(yè)務范圍房地產開發(fā)房地產開發(fā)商場經營物業(yè)房地產開發(fā)房地產開發(fā)物業(yè)管理開發(fā)銷售服務管理開發(fā)銷售企業(yè)戰(zhàn)略-32- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.明確新奧置業(yè)的商業(yè)模式后，需要從區(qū)域、產品、品牌、資金等多個角度提出新奧置業(yè)未來的發(fā)展目標目 標 領 域以*作為公司的主營業(yè)務品牌建設產品范圍區(qū)域范圍穩(wěn)定發(fā)展廊坊市

33、場，保持*%的市場占有率？做穩(wěn)做強北京市場？積極面向中小城市、城鎮(zhèn)擴張市場？（蚌埠？）主要面向城市中等收入家庭，提供區(qū)域規(guī)?；?、郊區(qū)化的中檔住宅產品？資金規(guī)劃建立連鎖企業(yè)（項目）品牌，逐步打造品牌鮮明的個性形象，在開發(fā)中增加客戶對品牌的偏好度，使品牌具備一定的“資產”？建立可復制的產品開發(fā)模式和管理模式，通過產品模式化使投資模式標準化，以管理優(yōu)化推動項目經營？擴充資本金規(guī)模，同時升級企業(yè)資質，塑造了良好的跨地域公司形象，為下一步融資創(chuàng)造條件？配置各地的土地儲備資金，避免資金不足，小馬拉大車，同時避免現(xiàn)有項目開發(fā)中過大的資金缺口？業(yè)務戰(zhàn)略-33- 2003 Bexcel Management C

34、onsultants All Rights Reserved.并通過主動建立增長階梯的方式將新奧發(fā)展戰(zhàn)略落實到各發(fā)展階段、細化具體舉措資產管理板塊股權產權設計、管理投資管理（房產、地產、增值管理）中介銷售租賃（中介租賃散盤推廣二手房買賣）物業(yè)管理（基礎物業(yè)收費物業(yè)）其它管理運營體系、人才體系（整合準備）寫字樓經營二手房中介咨詢物業(yè)收益增長介入地方房產買賣房地金融*20012005200220032004初步房地產開發(fā)項目各環(huán)節(jié)能力均衡提升加強知識管理建立客戶管理界面客戶專家形象建立多項目/矩陣式管理跨地域開發(fā)試探少量外地開發(fā)項目多區(qū)域子公司建立開發(fā)業(yè)務板塊寫字樓（公寓）經營物業(yè)管理:基礎物業(yè)、

35、收費物業(yè)二手房出租、出售規(guī)模發(fā)展土地經營寫字樓（公寓）經營物業(yè)管理（住宅寫字樓等）二手房出租出售，擴大收益源， 搶占市場份額寫字樓（公寓）經營物業(yè)管理（住宅寫字樓等）二手房中介資產盤整經營業(yè)務板塊遠卓客戶案例業(yè)務戰(zhàn)略-34- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.增長階梯為發(fā)展戰(zhàn)略提供中期量化發(fā)展目標細化各業(yè)務的具體發(fā)展計劃，描述各業(yè)務競爭能力的具體培育計劃明確各階段經營工作重點，指引各業(yè)務制定年度經營計劃為全面預算和業(yè)績管理工作提供依據年度經營計劃/全面預算指引具體的年度工作安排具體落實各年度發(fā)展規(guī)劃，以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標考評

36、經營人員業(yè)績的依據發(fā)展戰(zhàn)略描述業(yè)務范圍（在哪里競爭？）、業(yè)務組合和競爭能力（如何競爭）和時間展開體現(xiàn)清晰的經營思路，指導經營工作展開，體現(xiàn)公司使命和遠景目標的實現(xiàn)增長階梯的建立，同時很好地為全面預算和業(yè)績管理工作提供依據業(yè)務戰(zhàn)略-35- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.戰(zhàn)略確定以后，支撐體系的建設尤為關鍵，遠卓將對體系性的建設提供建議并著重于管控體系以及風險防范和激勵發(fā)展戰(zhàn)略、商業(yè)模式、增長階梯管控模式組織體系的建設人力資源體系的建設運營系統(tǒng)的建設集團、置業(yè)總部、項目公司的職能分工總部職能部門的功能設計。建立中層管理

37、人員（項目經理等）的薪酬和中長期激勵方案。關注重點建立計劃預算系統(tǒng)加強內控、減少風險建立資金管理體系建立支撐管控所需的有效管理流程。戰(zhàn)略支撐體系建設資源、能力和管控的要求企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略使命業(yè)務范圍戰(zhàn)略支撐體系遠景產品 技術 營銷核心能力增長階梯人力資源管控模式組織結構運營系統(tǒng)-36- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.不同階段的發(fā)展目標對新奧置業(yè)所需的能力要求不同，增長階梯的展開為各階段管控要點提供了指引遠卓客戶舉例2005200220032004業(yè)務收入仍以北京市開發(fā)為主，提升項目開發(fā)各環(huán)節(jié)的均衡能力，開發(fā)業(yè)務銷售

38、收入12.5億，公司總收入14億；對信通等資產進行盤整，改善資產質量；公司重組，股份制改造、內部管理提升公司總收入17億元左右，其中開發(fā)規(guī)模及收益增長迅速，銷售收入達15億元左右；經營收入2億元左右；加強土地、項目儲備資產狀況優(yōu)化基本結束（提供流動資金支持；平滑收益）上市工作公司總收益達2022億元，二大板塊初步形成 。其中：北京房地產開發(fā)收益放大到17億元左右，經營板塊貢獻至公司 3-4億元，良好平滑收益根據市場狀況調控土地儲備；準備開發(fā)跨地域發(fā)展，規(guī)避風險，儲備新增長動力公司整體收益2528億元（北京市房地產開發(fā)35名）；其中：開發(fā)收益合計22億，其中異地開發(fā)啟動（3至4億）；資產管理業(yè)務

39、作為獨立板塊運營，與開發(fā)業(yè)務相互補充促進5至6億左右）；管控要點2006-略管控要求-37- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.根據集團公司的管理能力以及子公司所處行業(yè)特點和戰(zhàn)略重要性，有三種典型管控模式可以選擇或組合戰(zhàn)略導向型財務導向型獨立型技能分享型共享業(yè)務型集團內部業(yè)務的內在聯(lián)系程度集團總部角色舉例投資、監(jiān)控和買賣各種獨立的業(yè)務中信泰富美國ITT美國KKR三星通用電氣ABB聯(lián)合航空集團寶潔上汽集團管理整個多元業(yè)務組合并分享經營技能和盡可能利用業(yè)務之間協(xié)同效應集中于幾個相對類似的市場，緊密的經營一體化的業(yè)務操作導向

40、型管控模式管控模式-38- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.類型目標不區(qū)分業(yè)務領域的收益最大化紅利 / 資金回收單個企業(yè)的高質量典型集團總部功能財務 法律 集團財務參股管理戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調的管理界面管理經營者隊伍管理財務 集團控制戰(zhàn)略計劃和實施控制管理者資源發(fā)展總部各部門所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作操作控制，功能和業(yè)務領域優(yōu)化市場份額增長中央財務 中央采購中央市場營銷/銷售科研中心銷售 / 生產協(xié)調集團服務財務導向業(yè)務部門服務戰(zhàn)略導向操作導向不同導向的管控模式，管控目標和集團總部的定位有所不同管控模式-39- 2003 B

41、excel Management Consultants All Rights Reserved.三種導向都是典型模式，對于一個集團公司而言往往采用混合模式管控各類子公司，而且也不是一成不變的財務導向型戰(zhàn)略導向型財務導向型戰(zhàn)略導向型操作導向型戰(zhàn)略導向型操作導向型一般而言，集團公司的管控模式是混合模式集團的子公司有多種控股比例，也有內部的部門子公司在集團公司戰(zhàn)略中的定位不同總部對不同業(yè)務板塊的管理能力有高有低在一定的條件下，對具體一個子公司的管控導向會發(fā)生變化當一個業(yè)務整體走向衰弱時，會轉向財務導向，尋找退出機制當弱小子公司能力發(fā)展，能夠成為獨立的運作平臺，往往從操作導向轉向戰(zhàn)略導向管控模式-4

42、0- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved. 新奧置業(yè)目前主要需考慮三種關系之間的管控模式新奧集團新奧置業(yè)異地公司項目公司項目部項目公司/項目部1.新奧集團對新奧置業(yè)的管控模式2.新奧置業(yè)對異地公司的管控模式3.新奧置業(yè)對異地項目公司/項目部的管控模式新奧集團層面的管控新奧置業(yè)層面的管控管控模式-41- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.在集團層面，新奧集團對新奧置業(yè)的管控模式主要取決于新奧集團戰(zhàn)略中對新奧置業(yè)的定位最優(yōu)先發(fā)展優(yōu)先發(fā)展撤資或建立技能

43、撤資現(xiàn)金牛撤資或清算新奧置業(yè)業(yè)務單元1業(yè)務單元3業(yè)務單元2新奧集團主要業(yè)務單元戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略導向型操作導向型新奧集團對新奧置業(yè)可能的管控模式戰(zhàn)略導向型新奧置業(yè)是獨立發(fā)展還是扮演提款機的角色？或新奧集團對新奧置業(yè)的管控模式很有可能是戰(zhàn)略導向型管控模式-42- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.在置業(yè)層面，新奧置業(yè)對異地項目公司的管控模式主要受新奧置業(yè)對異地發(fā)展房地產的態(tài)度和異地項目拓展方式的影響，而不同的戰(zhàn)略態(tài)度、拓展方式和管控模式對新奧置業(yè)的能力提出了不同的要求置業(yè)集團對異地項目的拓展方式置業(yè)集團對異地城市的戰(zhàn)略態(tài)度確定

44、重點目標，作持續(xù)性投入作機會性投入新奧主導項目發(fā)展與其他企業(yè)合作，作跟隨者對新奧置業(yè)能力的要求新奧置業(yè)在項目中控股或擁有實際的控制權 新奧置業(yè)在項目中參股或不擁有實際控制權，作投資性投入新奧置業(yè)在該城市中有相當的影響力，并且看好該城市的長期發(fā)展，因此作長期投入打算由于機會性因素，新奧置業(yè)獲得了某個地塊，但對該城市不看好，因此只是作單個項目型的投入，沒有長期打算不同的戰(zhàn)略定位可能會導致對項目部或項目公司不同的管控方式，特別是對異地發(fā)展的項目通過設立異地控股公司（區(qū)域總部）來管控當地房地產開發(fā)的項目公司或項目部，解決管理的跨度問題成立項目公司或項目部集權分權異地房地產項目的組織形式置業(yè)集團對異地項

45、目的管控態(tài)度通過設立異地公司來管控當地房地產開發(fā)的項目公司或項目部成立項目公司或項目部與其他合作伙伴成立項目公司進行運作新奧置業(yè)總部人力資源強大、組織流程順暢，反應迅速新奧置業(yè)建立了有效的管控體系，能有效防范項目失控的風險成立總部直接管理的項目公司或項目部通過設立異地公司來管控當地房地產開發(fā)的項目公司或項目部-43- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.房地產公司的管理是以項目為中心展開的，新奧置業(yè)對項目的管控受兩種組織形式和三種控制權類型的影響新奧置業(yè)異地控股公司項目公司項目部新奧置業(yè)異地項目公司異地項目部組織形式新奧

46、置業(yè)對項目公司的控制權新奧置業(yè)控制經營權100控股其他股東參股、但是不參與日常經營共建項目 公司參股雙方共享經營權參股新奧不參與經營，只是享受財務收益資料來源：新奧置業(yè)咨詢需求書和反饋意見、遠卓分析新奧置業(yè)通過在異地成立子公司來管控房地產項目公司或項目部新奧置業(yè)直接管控異地的房地產項目公司或項目部管控模式-44- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.母公司對下屬公司的管控關系一般受兩個維度（母公司的控制力和下屬公司業(yè)務的獨立性）的影響母公司控制力可以從幾個方面考慮：母公司的股權比例下屬公司業(yè)務對母公司的依賴程度如果董事長

47、由母公司派出，董事會對董事長授權范圍如果總經理由母公司派出，董事長對總經理的授權范圍下屬公司業(yè)務獨立性可以從幾個方面考慮：下屬公司業(yè)務和母公司業(yè)務是否是同一行業(yè)？下屬公司業(yè)務是否和母公司業(yè)務在同一產業(yè)鏈上？下屬公司業(yè)務是否是母公司產業(yè)鏈的一個環(huán)節(jié)？戰(zhàn)略導向財務導向/戰(zhàn)略導向財務導向操作導向/戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向財務導向/戰(zhàn)略導向操作導向戰(zhàn)略導向/操作導向戰(zhàn)略導向下屬公司業(yè)務獨立性母公司控制力弱中等強相關獨立下屬公司業(yè)務和母公司業(yè)務的相關度母公司對下屬公司除產權變更外重大經營投資決策的影響決定能力管控模式-45- 2003 Bexcel Management Consultants All Righ

48、ts Reserved.由于各項目公司業(yè)務的相關性很高，因此當新奧主導項目開發(fā)時對項目公司的管控模式以操作導向或“戰(zhàn)略操作導向”為主，而置業(yè)集團在項目公司中處于非主導地位時，對項目公司的管控模式以戰(zhàn)略導向為主置業(yè)集團對不同區(qū)域的戰(zhàn)略態(tài)度決定了置業(yè)在當地房地產業(yè)的開拓方式、從而決定了置業(yè)集團對不同區(qū)域項目公司控制力度的強弱項目公司對異地項目的拓展方式置業(yè)集團對異地城市的戰(zhàn)略態(tài)度對異地項目的管控態(tài)度由于各項目公司基本是以房地產開發(fā)為主，因此業(yè)務的相關性很高置業(yè)集團主導開發(fā)置業(yè)集團在項目公司中處于非主導地位戰(zhàn)略導向財務導向/戰(zhàn)略導向財務導向操作導向/戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向財務導向/戰(zhàn)略導向操作導向戰(zhàn)略導向

49、/操作導向戰(zhàn)略導向置業(yè)集團控制力弱中等強相關獨立在對異地項目進行管控的過程中，項目團隊成員特別是項目領導人的能力和素質也是影響管控模式的重要內容因此，適時調整對不同項目的管控方式既會有效平衡對項目管控的效率與風險，同時還有助于項目管理人才的培養(yǎng)和提高管控模式-46- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.對新奧置業(yè)與外界合資（共建或參股卻不參與日常經營）的項目公司，一個結構良好的法人治理結構確保了游戲規(guī)則，是良好合作的保證股東董事會管理層投資者政府外部董事內部董事首席執(zhí)行官 提供資金 取得回報 監(jiān)督管理和幫助制定公司發(fā)展方

50、向 積極參與制定長期戰(zhàn)略 和定期監(jiān)督集團的業(yè)績 密切參與集團領導層的 培養(yǎng)和評估 管理公司的經營而不需所有者干預 對集團的經營負全部責 任并對結果負責對于戰(zhàn)略導向類的下屬子公司，子公司的法人治理結構作用尤其明顯，是保障母公司戰(zhàn)略思想貫徹的制度基礎。職 能管控模式-47- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.總經理董事會戰(zhàn)略發(fā)展部財務部子公司經理會戰(zhàn)略發(fā)展部股東意見書財務部母公司投資公司對子公司的各種建議以股東意見書的形式傳遞給下屬公司董事會，包括：發(fā)展戰(zhàn)略、年度經營計劃重大事項決策意見季度經營偏差分析意見及糾偏措施管理改

51、善意見發(fā)展戰(zhàn)略年度經營計劃財務報表述職報告專題報告派出董事、經理人員在下屬公司自身發(fā)展方向的引導具有舉足輕重的作用！特別是在新奧處于非主導地位時，通過完善項目公司治理結構，影響項目公司董事會決策方式傳達股東意見可讓新奧置業(yè)和合作伙伴獲得共贏遠卓客戶案例管控模式-48- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.選擇何種管控模式決定了對下屬公司的管理重點與管理內容，對新奧置業(yè)來說，無論哪個層面的管控模式（集團對置業(yè)、置業(yè)對下屬公司）均需要明確母公司對下屬公司的管控重心財務導向BUBUBU管控模式戰(zhàn)略導向BUBUBU操作導向BUB

52、UBU戰(zhàn)略管理資本計劃與財務控制業(yè)績管理管理資源發(fā)展審查戰(zhàn)略計劃提供每項業(yè)務所需資金審核整體的財務目標/結果為每項業(yè)務選出總經理審查和批準戰(zhàn)略計劃審查和批準主要項目開支、分配資金確定財務目標，考核財務和經營業(yè)績選派總經理，制定“優(yōu)秀高層管理人才計劃”，追蹤和開發(fā)管理人才直接從事領導戰(zhàn)略計劃的開發(fā)指導每個主要資本項目的準備工作，為項目安排落實資金確定詳盡的財務和經營目標，考核整個業(yè)務的業(yè)績選派總經理，直接參與詳細的考核和提拔各級管理人員的活動資本運營以單個業(yè)務投資收益最大化為原則以快速壯大實力，提升整體價值為原則以擴大規(guī)模，完善業(yè)務配套為原則管控模式-49- 2003 Bexcel Manage

53、ment Consultants All Rights Reserved.對異地項目的管控是新奧非常關注的問題，遠卓認為，通過下列五個關鍵功能的實現(xiàn)可以幫助新奧置業(yè)實現(xiàn)對項目的有效管控、防范風險戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理人力資源計劃預算會計核算和內部審計通過集團戰(zhàn)略規(guī)劃的目標分解指導子公司或項目公司戰(zhàn)略目標的制定，使其不偏離公司的整體戰(zhàn)略方向，不會犯“路線錯誤”控制關鍵的流程點：通過對重大投資、項目開發(fā)的審批和考核減少項目開發(fā)的“拍腦袋工程”集團把握對重大合約、方案的評審權限根據集團的三年規(guī)劃確定年度經營計劃，各項目公司建立年度計劃預算，對年度計劃預算的制定和實施過程進行控制通過年終總結進行績效考核，提

54、高計劃預算制定的準確性和執(zhí)行的嚴肅性集團擁有對項目關鍵人員（項目經理、項目財務總監(jiān)等）的選聘和輪換的權力通過年初制定業(yè)績合同，確定薪酬激勵方案來激勵項目管理人員降低成本、加強對項目風險的管控保持總部與項目公司會計核算體系的一致性通過內部審計隊伍或外聘獨立審計師對項目、決算、離任、權限執(zhí)行情況等進行審計，減少風險的發(fā)生管控模式-50- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.公司價值最大化外部環(huán)境內部能力公司管控模式及其目標的實現(xiàn)需要通過公司管理體系中的各個職能部分發(fā)揮作用設置管控部門設計管控流程傳播集團文化影響下屬公司的“力

55、場”公司管控模式戰(zhàn)略營銷運營財務戰(zhàn)略營銷運營財務戰(zhàn)略營銷運營財務戰(zhàn)略營銷運營財務戰(zhàn)略營銷運營財務戰(zhàn)略營銷運營財務戰(zhàn)略營銷運營財務通過管控部門的設置、管控流程設計以及集團文化的傳播來影響下屬公司的戰(zhàn)略、營銷、財務、經營運作等方面的內容管控模式-51- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.良好的管控模式既可以有效防范風險，同時又具有好的激勵作用，激勵項目管理團隊努力開拓區(qū)域市場，實現(xiàn)集團價值的最大化好的管控模式制度上杜絕或減少漏洞，降低項目犯錯的成本管理漏洞少資金安全性高管著當地“人、財、物”的項目團隊領導人“犯錯誤”的機會

56、少制度上激勵項目團隊領導人維護集團利益，努力開拓本地市場項目團隊分享部分股權或享受項目收益，將集團、項目和其個人的利益集合起來，增大犯錯成本，減少犯錯的欲念防范激勵減少異地開發(fā)管控的風險，激勵項目管理團隊努力開拓區(qū)域市場，實現(xiàn)集團價值的最大化管控模式-52- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.領導的需求需要的領導功能人員規(guī)模財務導向戰(zhàn)略導向 組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報 資源配置財務管理 財務管理 / 司庫 參股管理 / 報告制度 投資導向 / 投資審查5060人 集團戰(zhàn)略計劃 / 控制 參股計劃 / 并購項目 通過

57、委員會進行協(xié)同效應管理 業(yè)務單位計劃的協(xié)調 人事基本問題 / 管理能力的發(fā)展 需要時設立中央服務 / 專業(yè)功能操作導向100120人 操作控制 / 預算管理 中央管理功能 / 系統(tǒng) 產品發(fā)展的協(xié)調 經營的協(xié)調 采購的協(xié)調中央功能中央部門人員不同的集團管控模式也對集團總部功能定位及其相應的組織體系提出了要求舉例組織體系-53- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.遠卓將幫助新奧置業(yè)設計置業(yè)集團總部與下屬公司/項目公司之間的權限關系，促進各項目高效而受控地運作，保證總部的執(zhí)行力示例：遠卓為某大中型房地產企業(yè)規(guī)劃的項目公司管控

58、體系組織體系-54- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.項目公司開發(fā)設計工程銷售類 型職能管理型矩陣式管理型在組織結構設計中，將根據戰(zhàn)略定位以及管控要求和新奧置業(yè)共同選擇適合的組織模式開發(fā)設計工程銷售職責分工開發(fā)設計工程銷售項目部項目部只負責施工現(xiàn)場管理部門項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點對項目環(huán)境的反應較慢；需要高層協(xié)調工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓實施條件項目數量少，特定區(qū)域經營客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低公司高層介入項

59、目協(xié)調工作項目數量較多，需要人才共享，不適用于全國經營客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求項目管理型項目公司或項目部開發(fā)設計工程銷售項目公司成為開發(fā)工作的全權負責主體項目執(zhí)行風險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展跨多個地域經營或客戶需求變化多項目管理前期的客戶定位非常準確更強調項目產品對客戶需求滿足程度項目部缺點職能部門內部實現(xiàn)規(guī)模經濟對項目環(huán)境反應迅速，便于實現(xiàn)項目產品的創(chuàng)新和技術專業(yè)化的提升對項目環(huán)境反應靈敏，清晰的產品責任，容易達到客戶的滿意房地產公司一般的組織模式組織體系-55- 2003 Bexcel Management Consultants All

60、Rights Reserved.職能總部業(yè)務單元說明參與度高參與度低集團戰(zhàn)略經營單元戰(zhàn)略財務人力資源法律法規(guī)管理技術決策新產品/服務的開發(fā)營銷銷售 集團戰(zhàn)略為總部中心的工作重點 總部指導和評估業(yè)務單元戰(zhàn)略 財務仍然是一個重要的核心職能，經營單位進行日常的會計業(yè)務 由總部設計職業(yè)發(fā)展道路及管理高層人力資源 只能保留少量的當地法規(guī)管理人員 業(yè)務單元負責技術決策，總部予以批準和指導 總部可以發(fā)展全國范圍的銷售隊伍，負責全國性大客戶的開發(fā)與發(fā)展。業(yè)務單元為銷售重心 總部對跨經營單元產品/服務開發(fā)進行統(tǒng)籌 總部側重于品牌控制和全國范圍內的溝通遠卓客戶案例遠卓將幫助新奧置業(yè)明確新奧集團與新奧置業(yè)之間的職能