職校教師培訓工程項目管理

1、工程項目管理趙慶華揚州大學建工學院工程項目管理如何在復雜多變的環(huán)境中辦好一件事?目錄2工程項目管理的基本概念3工程項目管理的內容1工程項目的基本概念4工程項目管理的發(fā)展第一節(jié) 工程項目的基本概念在當今社會，一切都是項目，一切都將成為項目。 美國項目管理專業(yè)資質認證委員會主席Paul Grace 從人類開始有組織的活動起，就一直執(zhí)行著各種規(guī)模的項目。 項目來源于人類有組織的活動的分化。 從中國古長城到埃及金字塔，從阿波羅登月計劃到英吉利海峽隧道，再到長江三峽工程人類一直執(zhí)行著各種規(guī)模的項目。第一節(jié) 工程項目的基本概念 一. 項目的概念 在規(guī)定的開始時間和結束時間內具有預定目標，并使用若干資源（常

2、受到某種約束）的一組互相獨立而又互相關聯(lián)的活動。 PMBOK的定義:項目是為創(chuàng)造獨特的產品、服務或結果而進行的臨時性事業(yè)。 第一節(jié) 工程項目的基本概念二.項目的特點 一次性項目有明確的開始時間和結束時間。當項目目標已經實現，或因項目目標不能實現而項目被終止時，就意味著項目的結束。 獨特性項目所創(chuàng)造的產品或服務與已有的相似產品或服務相比較，在有些方面有明顯的差別。項目要完成的是以前未曾作過的工作，所以它的運作是獨特的 (周期性、一次性) 。第一節(jié) 工程項目的基本概念二.項目的特點目標的確定性: 成果性目標：是指對項目的功能性的要求 約束性目標：是指對項目的約束條件或限制條件 功效功能要求有限預算

3、費用完成期限時間目標第一節(jié) 工程項目的基本概念二.項目的特點項目的整體性 組織的臨時性和開放性 成果的不可挽回性第一節(jié) 工程項目的基本概念三. 工程項目的概念 是指需要一定的投資，按照一定的程序，在一定的時間內完成，符合質量要求，以形成固定資產為目標的一次性的任務。 它的對象是具有預定要求的工程技術系統(tǒng)。如一定生產能力的車間或能夠容納一定數量學生就讀的學校等。 第一節(jié) 工程項目的基本概念四.工程項目的特點 特定的對象 有時間限制 資源受約束（人力、物力、技術等） 一次性（no-repeat） 特殊的組織和法律 復雜性和系統(tǒng)性 風險性第一節(jié) 工程項目的基本概念五.工程項目的分類按其建設性質可分為

4、：基礎建設項目、技術改造項目按建設項目規(guī)模大小可分為：大型、中型、小型項目按項目功能、用途可分為：工業(yè)建筑、民用建筑、基礎設施項目 按項目隸屬關系可分為：中央項目、地方項目、合資項目第二節(jié) 工程項目管理的基本概念一、成功項目的標志及前提 1. 標志預定的時間內完成項目（T）。滿足使用功能要求，達到預定的生產能力或使用效果，能經濟、安全、高效率的運行（Q）。投資控制在預算范圍內,保證項目經濟性（C）。 第二節(jié) 工程項目管理的基本概念一、成功項目的標志及前提 1. 標志 用戶接受和認可，又兼顧到項目相關者的利益。能合理、充分、有效的利用各種資源。項目有計劃、有秩序實施，變更較少，較好的解決項目過程

5、中出現的風險和干擾。與環(huán)境相協(xié)調，有助于社會就業(yè)和社會經濟發(fā)展。準確、符合實際、可行的前期策劃科學、合理、安全、經濟的技術設計精心、優(yōu)質、有序的施工2. 工程項目成功的前提條件高效、強有力的項目管理案例一：珠海機場 機場總投資956億，為建機場，珠海市將當時的五年計劃中23個重點項目壓停19個。在珠?？罩邪霃讲坏?00公里的周邊，建有廣州、深圳、香港、澳門及珠海對岸的三亞鳳凰等五個大型國際機場，珠海機場2000年客運量僅58萬人次，不到設計客運量的1/24（1400萬人次）。有人說珠海機場這種“超前”的一步，使其少則50年，多則100年都背著沉重的歷史十字架。案例二：鳥巢工程 側面24根組合桁

6、架柱與頂面24榀主桁架相連，再與立面和頂面次結構相連接，形成網絡狀網架結構，酷似中國瓷器裂紋和鳥巢形狀，故名“鳥巢”。 案例二：鳥巢工程 “鳥巢”鋼屋架呈扇形波浪曲線，南北 333米、東西294米,高69米的超大規(guī)模，使其成為目前世界上空間跨度最大的雙向張弦鋼屋架結構。 在設計招標文件中規(guī)定的建安工程造價限額40億元， “鳥巢”方案建安工程造價為38.9億元。 方案由普利茨克獎獲得者瑞士赫爾佐格和德梅隆設計，后與中國建筑設計研究院組成瑞中設計聯(lián)合體。建筑面積25.8萬m2，高約70m ，共分為三層看臺， 能容納9.1萬人，原設計有一可開啟的滑動式屋頂。 2003年12月24日“鳥巢”開工，到2

7、004年7月31日暫停施工，原因是需對原設計方案進行優(yōu)化，組織召開了十幾次專家論證會，從安全、質量、功能、工期、造價方面對設計方案展開全面、細致的校核和論證。緊急情況下9萬人如何安全疏散到地面？ 原設計，共有12條樓梯通向地面，但每一條樓梯都是直上直下的形狀，緊急情況下很容易發(fā)生踩踏事故，存在嚴重安全隱患。 經過專家組提議，設計師對樓梯進行了修改，調整成了若干彎曲狀的分段，但是樓梯的實際寬度仍然不能達到安全要求。其一：安全問題其二：經濟問題1.取消原方案可開啟屋頂，擴大屋頂開口 原方案有可開啟的滑動式屋頂，其自重約300噸。經過論證后取消活動屋蓋，并擴大屋頂開口，降低鋼結構的自重比。通過優(yōu)化，

8、大大減少了用鋼量。其二：經濟問題2. 使用國產鋼材 瑞士設計師為了保證質量，堅持選用進口鋼材。經過專家組提議，最后確定在不改變外形條件下，調整結構，選用國產舞陽鋼材，降低了工程造價。3.調整鋼結構用鋼量原設計中“鳥巢”鋼結構主次珩架斷面較大，為1.5米1.5米，單方用鋼量達到600公斤（正常體育館為100） 。經優(yōu)化，截面尺寸調整為1.2米1.2米，用鋼量由5.5萬噸減少到4.5萬噸，單方用鋼量約500公斤。其中桁架1.4萬噸，組合柱約1.3萬噸，看臺樓梯0.5 萬噸，即主要受力構件單方用鋼355公斤。 次結構1.6萬噸是為了保持“鳥巢”藝術效果。 其二：經濟問題 優(yōu)化調整后的國家體育場總投資

9、額比最初預算造價減少了約4億元。國家大劇院施工現場案例二：鳥巢工程 鳥巢工程高峰期施工人數達9000余人施工中的中央電視臺環(huán)球金融中心是大陸第一，高達492米。 水立方施工現場第一節(jié) 工程項目管理的基本概念二、工程項目管理的概念 1.定義 工程項目管理是以工程項目為管理對象，在一定的約束條件下，為最優(yōu)化地實現項目目標，對項目壽命周期全過程進行有效的計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調的系統(tǒng)管理活動。二、項目管理的概念2. 工程項目管理的含義 工程項目管理的對象是工程項目。 工程項目管理的主體是項目活動主體本身即項目管理者。 項目管理職能：計劃、組織、協(xié)調和控制。 項目管理的目的就是保證項目目標的實現。

10、 項目三大目標：質量（功能）、工期和投資目標 質量（功能）是關于項目效果（Effectiveness）的，保證項目能夠發(fā)揮既定功能，獲得預想的結果。而進度和投資是關于項目效率（Efficiency）的，即以正確、高效的方式實施工程。功能(質量)費用（投資）進度（工期） 后增加項目的范圍，這是描述項目要求（目標）必不可少的要素。 質量范圍時間成本風險客戶滿意度新三重制約示意圖費用目標、進度目標和質量目標的關系合同費用進度質量質量控制嚴增加投資提高質量提高投資效益減少維修費用質量控制嚴加快進度加快進度影響質量加快進度提高投資效益加快進度增加投資 問題： 項目目標（質量、成本、時間和范圍等分目標）之

11、間的優(yōu)先順序如何？ 籠統(tǒng)地說，無優(yōu)先順序，應當保持均衡；在具體項目上由決策層根據實際情況決定各目標的優(yōu)先順序答案：3.項目管理的特點對象：項目或被當作項目來處理的作業(yè) 思想：全過程貫穿著系統(tǒng)工程的思想 組織：是柔性的，強調協(xié)調控制職能 方式：多層次的目標管理 體制：基于團隊管理的個人負責制 要點：創(chuàng)造和保持使項目順利進行的環(huán)境 方法、工具和手段：具有先進性、開放性4.項目管理要點（1）以項目經理為中心 項目經理是項目實施的集成者、決策者和指揮者，為更好地進行項目策劃、組織、指揮、協(xié)調和控制，必須實施以項目經理為核心的項目管理體制。 項目管理是由項目經理負責，在一定約束條件下，對項目全過程，進行

12、高效率的組織、計劃、協(xié)調和控制，最優(yōu)實現項目目標的科學管理過程。項目經理科學組織優(yōu)化計劃有效控制管理過程項目目標優(yōu)化實現人流、物流、信息流環(huán)境條件約束條件工程項目管理過程4.項目管理的要點（2）項目管理應實施動態(tài)管理 為了保證項目目標的實現，在項目實施過程中，要采用動態(tài)控制方法，使項目能實現最終目標。 動態(tài)控制過程偏差比較計劃值與實際值測量器 采取控制措施 調節(jié)器工程進展收集實際數據YesNo實際值干擾 定期檢查物力財力人力修改目標4.項目管理的要點（3）應用現代管理方法和技術手段 現代項目大多數是先進科學的產物或是一種涉及多學科、多領域的系統(tǒng)工程。要圓滿地完成項目就必須綜合運用現代管理方法和

13、科學技術，如網絡計劃技術、系統(tǒng)工程、價值工程、網絡與信息技術等。 4D模型實現項目管理的信息化、智能化、可視化 香港港島東工程實際施工與利用虛擬施工軟件模擬的對比 “2080”現象說明：項目失敗20%的原因來自技術能力的缺陷，另外80%來自對項目運作的管理和控制出了問題。 一、PMBOK項目管理的內容PMI簡介美國項目管理協(xié)會 PMI （Project Management Institute)創(chuàng)建：60年代，性質：國際性組織分會：245個成員：企業(yè)、高校、研究單位職能：促進國際間項目管理發(fā)展第三節(jié) 工程項目管理的內容二.PMBOK簡介 (A Guide to the Project Mana

14、gement Body of Knowledge，PMBOK) 是指在現代項目管理中所要開展的各種管理活動中要使用的各種理論、方法和工具等一系列內容的總稱。 是項目管理的圣經，由PMI從1987年公布全球第一個PMBOK, 1996年2000年及2004年又三度進行了完善。國際標準組織(ISO) 以PMBOK為框架制訂了 ISO10006標準.同時ISO 通過對PMI 資格認證體系的考察,向PMI頒發(fā)了ISO9001質量管理體系證書,表明PMI 在發(fā)展,維護,評估,推廣和管理PMP認證體系時,完全符合ISO 的要求。 PMBOK由于PMBOK內容的調整和增加，基于PMBOK2004的考試大綱在

15、各領域的分配比例有了變化。較大地降低了項目經理職業(yè)道德的比例，適當提高了項目的啟動和收尾的比例，同時較大地提高了項目執(zhí)行的比例。新的比例分配是：項目的啟動占11%，項目的計劃占23%，項目的執(zhí)行占27%，項目的監(jiān)控占21%，項目的收尾占9%，項目經理的職業(yè)和社會道德占9% 按照PMI的體系可以劃分為如下九個主要的方面1項目集成管理， 2項目范圍管理3項目時間管理， 4項目費用管理5項目質量管理， 6項目人力資源管理7項目溝通管理， 8項目風險管理9 項目采購管理現代項目管理知識體系 1 項目范圍管理 2 項目時間管理 3 項目費用管理 4 項目質量管理 5 項目人力資源管理 6 項目溝通管理

16、7 項目風險管理 8 項目采購管理 9 項目集成管理 是項目的主辦人為達到其目的和目標以及對項目保持控制所需的一系列過程。它包括工程項目的批準、范圍管理計劃、范圍定義、范圍變更控制和范圍確認。項目核準范圍規(guī)劃范圍定義范圍核實范圍改變控制 項目范圍管理對項目工作范圍進行的定義、計劃、控制和變更等活動。 如果你允許項目范圍發(fā)生變化，那么它變化的速度將超過你的想象。項目管理諺語工程項目范圍管理已界定的項目范圍業(yè)主期望的范圍實際完成范圍PMI的一個重要思想給客戶提供他們所要求的東西，既不要少也不要多，多做，是人財物的浪費。“鍍金（Goldplating）”的項目是失敗的，因為浪費了資源。項目范圍管理的

17、作用 1.為項目實施提供任務范圍框架 清楚地分派責任 2. 對項目實施進行有效的控制 3. 為項目績效度量提供基準 4. 為項目最終交付提供依據工程項目的結構分解（一）WBS的基本概念WBS（Work Breakdown Structure）工作分解結構：把項目按照系統(tǒng)規(guī)劃和要求分解為互相聯(lián)系、互相影響、互相依賴的項目單元，并把它們作為對項目觀察、設計、計劃、目標、責任分解、成本核算和實施控制等一系列項目管理工作的對象。WBS是項目管理中最重要的基礎工作，被稱為“計劃前的計劃”，“設計前的設計”WBS 項目任務細分WBS可以比較系統(tǒng)地分析和表達項目中的每一項任務項目/目標C1C2C3C4C.1

18、.1C.1.2C.1.3C.3.1C.3.2C.3.3階段/組別任務細分任務Level 1Level 2Level 3Level 4ABCDWBS可以比較系統(tǒng)地分析和表達項目中的每一項任務工序計劃表計劃要求標準要求目標和范圍OBS技術標準人、機、料費用預算責任矩陣網絡計劃HOW MUCHHOWWHENHOWWHEN, WHAT, WHY, WHERE WBSWHATWHATWHO分解132XYZ分解項目計劃分解組成工作包縮進列表1.1xxxxxxx 1.1.1xxxxxx 1.1.2xxxxxx 1.1.3xxxxxx1.2xxxxxxxxxx 1.2.1xxxxxxx 1.2.2xxxxxx

19、x1.3xxxxxxxxxxx1.4xxxxxxxxxxxx樹形結構項目 WBS格式進行WBS的思路以項目目標體系為主導，以工程技術系統(tǒng)范圍和項目的總任務為依據，由上而下，由粗到細，連續(xù)不斷地將總任務分解到更細、更詳盡的層次上，直到每一單元任務均能獨自地規(guī)劃、預算、監(jiān)控。注意：管理人員應與項目的實施者來共同完成WBS！項目結構分解的步驟級別（層次） 描 述管理層 1 項目群(Program) 2 項目(Project) 3 項目任務(Task)技術層 4 子任務(Subtask) 5 工作包(Work Package) 6 工作或活動(Job or Activity)工作分解結構的編制方法類比

20、法 自上而下法 自下而上法 使用指導方針WBS方法之一類比法類比法就是以一個類似項目的WBS為基礎，制定本項目的工作分解結構。 WBS方法之二自上而下法工作分解結構的方法之從項目最大的單位開始，逐步將它們分解成下一級的多個子項。這個過程就是要不斷增加級數，細化工作任務。 WBS方法之三自下而上法 讓項目團隊成員盡可能詳細地列出他們認為完成項目必須要做的工作，然后對其進行分類、整合，并歸總到一個整體活動或WBS的上一級內容當中去的方法。 建筑工程建筑屋面建筑裝飾裝修建筑電氣給排水、采暖主體工程地基與基礎工程防水磚砌體砼模板鋼筋土方打樁墊層砌磚構件砼模板鋼筋防雷及接地安裝電氣照明安裝電氣動力門窗地

21、面內外墻涂料抹灰細部構造細石砼屋面防水層保溫層屋面找平層智能建筑、通風與空調、電梯衛(wèi)生器具、室外管網室內采暖室內給排水項目結構分解的基本原則1.各層次上保持項目內容上的完整性2.一個項目單元Ji只能從屬于某一個上層單元J，不能同時屬于兩個上層單元J和I，不能同時交叉從屬。3.由一個上層單元J分解得到的幾個下層項目J1、J2Jn反映應用相同的性質項目結構分解的基本原則4.項目單元應有較高的整體性和獨立性（應能區(qū)分不同的責任者和不同的工作內容以便分清責任、分享成果）；5.系統(tǒng)分解應合理，能保證項目管理工作的效率，便于目標的跟蹤及控制；6.項目分解結構應有一定的彈性7.符合要求的詳細程度（太粗籠統(tǒng)不

22、具體，指導性不強；太細靈活性小，增加管理層次及跨度，信息處理量成倍增加等）廈門國際會展中心一期工程項目結構國展中心首期工程10000室外13000主樓11000輔樓12000一層11200地下室11100二層11300三層11400四層11500設備層11600五層11700展覽空間11210展覽支援11220大堂11230設備用房11240其他1125015m凈高展示廳1121110m凈高展示廳112127.5m凈高展示廳11213第一層建設分期第二層單體建筑組成第三層樓層第四層空間功能分區(qū)第五層房間工作包（Work Package）的定義 工作結構分解每一個分支的底層要素即工作包。 工作包

23、的詳細程度應當達到可以比較準確地對該工作包安排進度、編制預算、進行風險識別、分配負責人或部門（單位）。 規(guī)模較小，可以在短時間內完成一般來說，一個工作包應當是可以由耗時80小時以內的活動來完成的 項目管理界的一個潛規(guī)則（Rule of Thumb），以80小時（兩周）以內的時間間隔來檢查項目實施情況 ，有利于對項目進行有效的控制。 工作包（Work Package）的定義 對大型項目，工作包的規(guī)模可能較大（如幾百小時才能完成）項目經理可能僅僅管到工作包層次，而把工作包留給負責該工作包的團隊成員再去細分成為更小的可交付物或活動。這種情況下，每一個工作包又相當于一個子項目，具體負責該工作包的人就相

24、當于該子項目的項目經理。 工作包（Work Package）的定義 從邏輯上講，不能再分了。 所需要的資源、時間、成本等已經可以比較準確地估算，可以對其進行有效的時間、成本、質量、范圍、風險等控制了。 準備把這些工作外包出去，而且希望由分包者來繼續(xù)細分。 工作包的內容 (1)子項目名。即該工作包所屬的子項目名稱。 (2)工作包編碼。 (3)日期和修改版次。 (4)工作包名稱。包括任務范圍的簡要說明。 (5)工作包內容(結果)。指按項目任務書或合同要求確定的該工作包的總體內容，包括位置、工作(程)量、質量標準、技術要求及實施工作的說明等。它是本工作包應完成的目標和任務。 (6)前提條件。完成該工

25、作包所規(guī)定的工作應有哪些條件?有哪些緊前工序?按計劃哪些活動應先完成?這通常由項目單元的聯(lián)系分析和合同分析得到。它確定了工作包(及上層項目單元)之間的聯(lián)系，由此即可以構成網絡。 工作包的內容 (7)工序描述。工作包由許多工序(工程活動)組成。這些工序之間同樣存在著邏輯關系，由此構成了一個子網絡。最低層次的，又是最詳細的網絡分析就是從這里出發(fā)的。這些工序的劃分和安排一般由實際操作者提出，上層管理者不要將它規(guī)定得太細和太具體。 (8)責任人。即該工作包的承包商(分包商)、或工程小組、或專業(yè)職能部門。他為該工作包的主要責任人。按合同規(guī)定或項目管理者授權由他完成這工作包。 (9)其他參加者。即其他有合

26、作和協(xié)調責任的項目參加者。 (10)費用(成本或投資)。包括計劃數和實際數。 （11）工期。包括該項目單元計劃開工日期、結束期、實際工期。 某施工項目工作包工作包名稱： 工作包編碼： 日期：1999.3.18土方及防水工程 TYGD0001000 版次： 1 工作說明及工序描述本工程防水采用地下室底板下高分子卷材防水，S3防水砼，見結施SO-1-1a放線挖土墊層磚胎膜回填墊層二防水層保護層驗收下道工序合同要求：達到規(guī)定的強度標準，保證底板不滲漏，滿足國家質量要求和規(guī)范標準前提條件（緊前工序）：合同圖紙交底，規(guī)范學習，工人培訓主要責任人：計劃所需資源：瓦工工日：2287工日 防水工工日：370工

27、日質量要求：計劃工期：35天費用： 工期： 工程量： 計劃：29.05萬元 計劃：99.3.1699.4.19 計劃：1400m3 實際：30.05萬元 實際：99.3.1299.4.15 實際：1400 m3項目范圍的控制審核的主要內容包括： 項目目標和項目產出物要求是否清楚、完善和準確。 項目約束條件是否真實和假設前提條件是否合理。 項目產出物是否都是為實現項目目標服務的。 項目工作包是否都為形成項目產出物服務的。 項目工作是否都有合理和具體的可度量指標。 項目風險是否可以接受，效益是否高于成本。 1 項目范圍管理 2 項目時間管理 3 項目費用管理 4 項目質量管理 5 項目人力資源管理

28、 6 項目溝通管理 7 項目風險管理 8 項目采購管理 9 項目集成管理 是為確保項目按時完成所需的一系列過程，包括工程項目活動定義、活動順序安排、時間估計、進度計劃和進度控制?；顒佣x活動排序活動時間估算進度計劃進度控制項目活動分解與界定項目工期計劃制定項目活動工期估算項目活動排序項目工期計劃控制工作分解結構項目活動分解先后序列確定依存關系分析關鍵路徑估算活動時間估算工期管理計劃項目工期安排實際變更控制變更請求控制項目時間管理的主要內容示意圖工程項目時間管理建設項目進度計劃系統(tǒng) 1 項目范圍管理 2 項目時間管理 3 項目費用管理 4 項目質量管理 5 項目人力資源管理 6 項目溝通管理 7

29、 項目風險管理 8 項目采購管理 9 項目集成管理 是為確保完成項目的總費用不超過批準的預算所需的一系列過程，包括工程項目費用構成、資源計劃、費用估算、費用計劃和費用控制。資源規(guī)劃費用估算費用預算費用控制 1 項目范圍管理 2 項目時間管理 3 項目成本管理 4 項目質量管理 5 項目人力資源管理 6 項目溝通管理 7 項目風險管理 8 項目采購管理 9 項目集成管理 是為確保項目達到其目標所需的一系列過程，包括質量策劃、質量控制和質量保證。質量規(guī)劃質量保證質量控制項目質量管理的主要工作質量計劃質量保障質量控制質量方針質量監(jiān)控質量體系質量策劃質量糾偏質量改進質量提高根據設計文件和圖紙通過施工形

30、成實體工程建設各階段項目決策工程勘察設計工程施工工程驗收(及維修期)工程項目質量的形成是一個系統(tǒng)過程，既工程質量是由可行性研究、投資決策、工程設計、工程施工和竣工驗收各階段質量的綜合反映確定質量目標及水平協(xié)調統(tǒng)一投資、質量、進度根據質量目標及水平通過工程設計具體化檢查評定、考核質量目標是否符合設計工程項目質量形成過程項目決策階段工程設計階段工程施工階段選址合理質量要求符合業(yè)主意圖與投資目標相協(xié)調選好設計單位保證設計質量保證設計符合決策階段要求保證設計符合技術規(guī)范標準保證專業(yè)設計之間的協(xié)調要開展施工招標選擇承建商嚴格監(jiān)督承建商按圖施工與所在地區(qū)環(huán)境相協(xié)調按照建設過程的程序依次控制各個階段的工程質

31、量工程項目質量控制及原則 PDCA循環(huán)原理 P、（計劃）確定目標、確定達到目標的方法D、（實行）實施C、（檢查）檢查結果A、（處理）采取措施不斷螺旋上升項目經濟質量示意圖CQ質量水平成本C0Q0經濟質量經濟質量成本質量事故成本預防與鑒定成本 1 項目范圍管理 2 項目時間管理 3 項目成本管理 4 項目質量管理 5 項目人力資源管理 6 項目溝通管理 7 項目風險管理 8 項目采購管理 9 項目集成管理 是為了最有效地使用投入項目的全體人員而采取的一系列步驟。組織的規(guī)劃設計組織結構模式及選擇項目管理組織的要求和選擇項目經理的要求和選擇（4） 項目管理組織 “組織：有意識形成的職務或崗位的結構”

32、 美Harold Koontz目標約束委托組織人員組織結構設計組織結構模式組織分工工作流程組織線性組織結構職能組織結構矩陣組織結構工作任務分工管理職能分工管理工作流程組織信息處理工作流程組織物質流程組織項目團隊的特征團隊是為實現具體目標一起工作的人員組合共同認可的明確的目標合理的分工與協(xié)作具有不同層次的權力與責任高度的凝聚力與民主氣氛互相信任良好的信息溝通積極的參與學習是一種經?；幕顒禹椖拷浝?一、項目經理的角色與職責 1項目領導者/決策人 2項目計劃者/分析師 3項目組織者/合作者 4項目控制者/評價者 5項目利益協(xié)調人/促進者 控制基礎 控制核心 控制依據 科學的組織與協(xié)調優(yōu)化的方案與計

33、劃有效的費用控制有效的進度控制有效的質量控制強化的合同管理強化的信息管理 控制項目目標的實現 項目經理責任 二、項目經理的責任構成圖 1 項目范圍管理 2 項目時間管理 3 項目成本管理 4 項目質量管理 5 項目人力資源管理 6 項目溝通管理 7 項目風險管理 8 項目采購管理 9 項目集成管理 項目管理溝通的相關過程,包括保證適當的項目信息收集與發(fā)布所需的過程。溝通規(guī)劃信息發(fā)送績效報告管理收尾 1 項目范圍管理 2 項目時間管理 3 項目成本管理 4 項目質量管理 5 項目人力資源管理 6 項目溝通管理 7 項目風險管理 8 項目采購管理 9 項目集成管理 對項目風險進行規(guī)劃、識別、分析和

34、應對的系統(tǒng)過程,包括針對項目目標，使有利于事件的可能性和后果最大化和不利時間最小化的過程。風險管理規(guī)劃風險識別風險分析風險應對風險監(jiān)測和控制 1 項目范圍管理 2 項目時間管理 3 項目成本管理 4 項目質量管理 5 項目人力資源管理 6 項目溝通管理 7 項目風險管理 8 項目采購管理 9 項目集成管理 包含為達到項目范圍而從執(zhí)行組織外部獲取貨物和服務的各種過程。采購規(guī)劃詢價規(guī)劃詢價供方選擇合同管理和收尾工程項目采購管理 項目的采購管理也稱“項目的獲取管理”，指的是在整個項目過程中有關項目組織從外部尋求和采購各種項目所需資源的管理過程。這包括對于項目獲得各種商品物料資源和各種勞務的管理。二、

35、工程項目采購的工作過程1制定項目采購計劃 根據項目的集成計劃和資源計劃，明確項目在什么時間，需要采購什么產品和怎么采購這些產品，并據此編制出詳細可行的項目采購計劃。2 項目資源需求 通過各種渠道發(fā)現資源和勞務的工作3 供應來源選擇 依各供應商報價等情況做出供應來源的選擇工程項目的交易模式建筑師/咨詢工程師（進行可研、設計等工作）業(yè) 主業(yè)主代表承包商分包商分包商承包商分包商分包商建筑師/咨詢工程師的顧問監(jiān)理工程師合同關系管理協(xié)調關系供 應 商貸款方 1. 傳統(tǒng)模式 DBB模式（Design-Bid-Build設計-招標-建造）模式 圖4 設計建造模式的組織形式 業(yè) 主工程師或業(yè)主代表代表確定項目

36、原則的專業(yè)咨詢公司設計/建造或EPC交鑰匙承包商供應商供應商供應商分包商分包商分包商咨詢設計分公司 合同關系 協(xié)調關系 2. 設計/建造模式或設計采購施工交鑰匙模式 （Design-Build and EPC/Turnkey）業(yè)主選擇設計、施工承包商、供貨商，并與之簽訂合同，委托PMC進行工程項目管理。PMC承包商作為業(yè)主管理隊伍的延伸，代表業(yè)主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同等管理和控制。這種情況一般稱為工程項目管理服務，即PM （Project Management）模式。 3. 項目管理PMC （Project Management Contractor ）項目經理總承包商工料

37、測量師建筑師結構工程師設備工程師業(yè) 主分包商供應商設備租賃商合同關系協(xié)調關系圖7 項 目 管 理圖2 連續(xù)建設發(fā)包方式和階段發(fā)包方式對比圖 施 工 階 段基礎工程鋼架工程屋頂構筑設備安裝外墻工程間壁工程裝修室外綠化設 計 階 段雇用設計人員和CM工作人員分階段發(fā)包的多個施工合同雇用設計人員招標、簽訂合同單一的施工合同設 計 階 段施 工 階 段階段發(fā)包方式連續(xù)建設發(fā)包方式4. 建筑工程管理模式（Construction Management Approach, CM) 這種模式又稱階段發(fā)包方式，或快速軌道方式。選擇設計師概念設計工程施工招標文件（施工圖/規(guī)范招投標和授予合同詳細設計合同授予選擇

38、承包商傳統(tǒng)發(fā)包模式01020405070100周概念設計分段詳細設計和準備招標文件(D1-DN)分段招投標和授予合同(T1-TN)D1D2DNT1T2TNC1C2分段施工(C1-CN)選擇CM項目經理選擇設計師傳統(tǒng)竣工CM竣工工期提前CM開工時間 傳統(tǒng)開工時間CM發(fā)包模式CNCM管理合同PMC管理合同DBB合同模式DB合同模式EPC合同模式業(yè)主風險承包商風險 1 項目范圍管理 2 項目時間管理 3 項目成本管理 4 項目質量管理 5 項目人力資源管理 6 項目溝通管理 7 項目風險管理 8 項目采購管理 9 項目集成管理 是為了實現項目各要素之間的相互協(xié)調，在相互矛盾、相互競爭的目標中尋找最佳

39、平衡點。是項目管理的核心。項目分目標集成項目關系人集成項目專業(yè)工作集成項目管理過程集成九大知識領域之間的邏輯關系有哪些風險？（風險管理）如何實現綜合優(yōu)化？（集成管理）做什么？(范圍管理)何時做?(時間管理)何代價做?(費用管理)怎樣做?(質量管理)需何人力資源內部(人力資源管理)外部(采購管理)如何溝通?(溝通管理)項目集成管理框架項目管理知識領域采購風險溝通質量費用時間范圍人力資源概念開發(fā)實施收尾項目生命周期項目成功集成管理 項目管理的四大核心知識領域： 項目范圍管理(Project Scope Management)： 確定和管理為成功完成項目所要作的全部工作。項目時間管理(Project

40、 Time Management) ： 項目所需時間的估算，制定可以接受的項目進行計劃，并確定項目的及時完工。項目成本管理(Project Cost Management) ： 項目預算的準備和管理；項目質量管理(Project Quality Management) ： 要確保項目滿足約定的獲各方默認的需要。輔助知識領域：項目人力資源管理(Project Human Rrsource Management) ： 如何有效利用參與項目的人；項目溝通管理(Project Communication Management) ： 產生、收集、發(fā)布和保存信息；項目采購管理(Project Procur

41、ement Management) ： 根據項目需要從項目組織外部獲得和購進產品和服務；項目風險管理(Project Risk Management) ： 對項目的風險進行識別、分析和應對。項目管理知識領域與項目管理過程和過程組圖解（PMBOK2000）風險管理規(guī)劃項目計劃實施綜合變更控制項目計劃開發(fā)啟動范圍計劃范圍定義活動定義范圍核實范圍變更控制活動排序活動工期估計進度開發(fā)進度控制資源規(guī)劃成本估算成本預算成本控制質量規(guī)劃組織規(guī)劃質量保證質量控制人員招募團隊開發(fā)溝通規(guī)劃采購規(guī)劃信息發(fā)布績效報告管理收尾風險識別定性風險分析定量風險分析風險應對計劃風險監(jiān)測和控制詢價規(guī)劃詢價供方選擇合同管理合同收尾

42、集成范圍時間成本質量人力資源溝通風險采購三、中國項目管理知識體系2 項目與項目管理3 概念階段3.1一般機會研究3.2特定項目機會研究3.3方案策劃3.4初步可行性研究3.5詳細可行性研究3.6項目評估3.7項目商業(yè)計劃書 的編寫4 開發(fā)階段4.1項目背景描述4.2目標確定4.3范圍規(guī)劃4.4范圍定義4.5工作分解4.6工作排序4.7工作延續(xù)時間 估計4.8進度安排4.9資源計劃4.10費用估計4.11費用預算4.12質量計劃4.13質量保證5 實施階段5.1采購計劃5.2招標采購的實施5.3合同管理基礎5.4合同履行和收尾5.5實施計劃5.6安全計劃5.7項目進展計劃5.8進度控制5.9費用

43、控制5.10質量控制5.11安全控制5.12范圍變更控制5.13生產要素管理5.14現場管理與環(huán) 境保護6 收尾階段6.1范圍確定6.2質量檢驗6.3費用決算與 審計6.4項目資料與 驗收6.5項目交接與 清算6.6項目審計6.7項目后評估基于項目生命周期7 公用知識7.1項目管理組織形式7.2項目辦公室7.3項目經理7.4多項目管理7.5目標管理與業(yè)務過程7.6績效評價與人員激勵7.7企業(yè)項目管理7.8企業(yè)項目管理 組織設計7.9組織規(guī)劃7.10團隊建設7.11沖突管理7.12溝通管理7.13信息分發(fā)7.14風險管理規(guī)劃7.15風險識別7.16風險評估7.17風險量化7.18風險應對計劃7.

44、19風險監(jiān)控7.20信息管理7.21項目監(jiān)理7.22行政監(jiān)督7.23新經濟項目管理7.24法律法規(guī)8方法與工具8.1要素分層法8.2方案比較法8.3資金時間價值8.4評價指標體系8.5項目財務評價8.6國民經濟評價8.7不確定性分析8.8環(huán)境影響分析8.9項目融資8.10模擬技術8.11里程碑計劃8.12工作分解結構8.13責任矩陣8.14網絡計劃技術8.15甘特圖8.16資源費用曲線8.17質量技術文件8.18并行工程8.19質量控制的數理統(tǒng)計方法8.20掙值法8.21有無比較法 四、項目管理知識范疇普遍接受的項目管理知識與實踐一般管理知識與實踐應用領域知識與實踐項目管理知識體系知識范疇示意

45、圖項目管理組織行為學管理平臺心理學行為、氣質、性格、溝通、激勵科學技術 技術平臺管理學組織結構、沖突、發(fā)展人類學中西文化的異同政治學憲法、法律、法規(guī)經濟學經濟平臺管理科學公司戰(zhàn)略、運籌學、物業(yè)管理、物流工程技術設計、施工、數理統(tǒng)計法律合同、經濟法、建設法規(guī)經濟金融、會計、工程經濟法律平臺五.工程項目管理系統(tǒng)工程管理研究方法論四維結構體系第四節(jié) 項目管理的發(fā)展一、產生階段(古代的經驗項目管理階段) 萌芽期（自營式PM） 14世紀前，由業(yè)主直接雇用工人進行工程建設；埃及金字塔、古羅馬的供水渠15世紀營造師出現，作為業(yè)主的代理人管理工匠，并負責設計； 發(fā)展期（監(jiān)管式PM）16世紀，歐洲產業(yè)革命，設計

46、施工分離，建筑師出現，承擔設計任務，而營造師管理工匠，業(yè)主主要進行監(jiān)管和協(xié)調。 第四節(jié) 項目管理的發(fā)展一、產生階段(古代的經驗項目管理階段) 項目實施的目標是完成任務 特征: 沒有形成行之有效的科學管理方法, 憑經驗,智慧,直覺二、形成和發(fā)展階段(近代科學項目管理階段) 近代項目管理的萌芽:公認為20世紀40年代 曼哈頓計劃。 美國陸軍部于1942年開始研制原子彈，該工程集中了當時西方 (除納粹外)最優(yōu)秀的核科學家，動員了10萬多人參加這一工程，歷時3年，耗資20億美元，于1945年成功制造出原子彈。整個工程取得圓滿成功。 奧本海默開始時對困難估計不足，認為只要6名物理學家和100名工程技術人

47、員就足夠了。但實驗室到1945年時，發(fā)展到擁有2000多名文職研究人員和3000多名軍事人員，其中包括1000多名科學家。在某些部門，帶博士頭銜的人甚至比一般工作人員還要多，而且其中不乏諾貝爾獎得主。 在工程執(zhí)行過程中，負責人L.R.格羅夫斯和R.奧本海默應用了系統(tǒng)工程的思路和方法，大大縮短了工程所耗時間。這一工程的成功促進了第二次世界大戰(zhàn)后系統(tǒng)工程的發(fā)展。二、形成和發(fā)展階段(近代科學項目管理階段)成熟期（學科式PM） 二戰(zhàn)后，大型、巨型工程給業(yè)主承包商帶來巨大風險，使之愈加重視TQCR。 幾種模式： 英聯(lián)邦國家QS模式、美國CM模式、德法PM模式典型項目:阿波羅登月計劃 二、形成和發(fā)展階段(

48、近代科學項目管理階段)問題： 只注意三個約束； 只注重常規(guī)的處理工期、預算及資源分配的固定工具； 對項目應考慮的問題的范圍定義太窄： 項目生命周期僅限于四個階段：概念、計劃、執(zhí)行、收尾； 對項目經理的工作職責限制太死。特點：強調管理技術 創(chuàng)造了關鍵路線法(CPM)和計劃評審技術(PERT) 目的：實現時間、成本、質量三大目標三、現代項目管理階段(全方位的項目管理) 特點： 管理范圍不斷擴大 應用領域進一步增加 與其他學科的交叉滲透和相互促進不斷增強 引入人本管理及柔性管理的思想四、我國項目管理發(fā)展古代成就 都江堰工程、丁謂修復皇宮建國初期 十大國慶獻禮工程 五十年代的施工組織設計 華羅庚的貢獻

49、統(tǒng)籌法四、我國項目管理發(fā)展項目管理在我國的發(fā)展 84年魯布格水利工程引進世界銀行貸款項目，采用國際慣例進行項目管理 魯布格工程后，建設部推行了一系列改革：招標投標制、項目法人制、建設監(jiān)理制、項目法施工（86 年推行項目經理制度，目前建造師） 2001年推行建設工程項目管理規(guī)范（GB/T503262001）2005年進行修訂。五、現代項目管理發(fā)展趨勢 一、現代工程項目的特點1.工程項目投資大2.建設周期長3.不確定因素多，風險大4.項目參與者多5.工程項目管理極其重要三峽總投資概算為2039億,其中靜態(tài)投資約為900.9億元(包括水利樞紐工程概算500.9億元和移民投資概算400億元)，實際控制

50、在億元，節(jié)約多億元。 三峽工程總工期為1 7 年，一期工程9 3 年至9 8 年大江截流；二期9 8 年至0 3 年，第一批機組發(fā)電，永久船閘和升船機運行；三期工程0 4 至0 9 年每年有4臺機組投產。05年起第一批機組投產發(fā)電。五、現代項目管理發(fā)展趨勢特征:項目管理范圍的擴大, 與其他學科的交叉滲透和相互促進 應用領域擴展到各行各業(yè)；與系統(tǒng)論組織理論經濟學管理學行為科學心理學價值工程計算機技術交叉滲透. 以讓顧客滿意為中心； 壓縮組織規(guī)模：管理職能分散； 組織結構扁平化； 增強員工能力/授權； 利用外部資源。五、現代項目管理發(fā)展趨勢三個重要問題： 必須更加面向顧客，力求讓所有利益相關者滿意

51、； 必須開發(fā)和利用新的管理工具； 必須重新定義項目經理的作用，賦予其更多的權力以使項目運行更有效。工程項目管理項目前期 DM項目實施期 PM項目使用期 FM投資方設計方施工方供貨方項目使用期的管理方開發(fā)方涉及建設工程項目的全過程的管理涉及參與建設工程項目的各個單位對工程的管理 施 工 階 段設 計 階 段工 程 建 設 監(jiān) 理項 目 管 理1. 工程項目管理的管理過程項 目 全 壽 命 管 理 使 用 階 段物業(yè)管理 項 目 建 設 的 全 過 程 管 理決 策 階 段項目前期策劃與管理三個彼此分離且各自獨立的系統(tǒng)開發(fā)管理DM項目管理PM物業(yè)管理FM項目管理PM物業(yè)管理開發(fā)管理DMFM集成化三

52、個系統(tǒng)之間具有內部聯(lián)系 DM+PM+FM 集成化和統(tǒng)一化全壽命集成化管理系統(tǒng)統(tǒng)一化共同的/統(tǒng)一的管理語言共同的/統(tǒng)一的管理規(guī)則共同/統(tǒng)一的信息處理系統(tǒng)統(tǒng)一的管理思想統(tǒng)一領導下的組織系統(tǒng)共同的/統(tǒng)一的目標系統(tǒng)FMDMPM2.全壽命集成化管理系統(tǒng)項目的整體集成項目的整體集成計劃和控制系統(tǒng)進度、資源和成本的整合；計劃和控制的整合；用項目控制對組織進行整合；項目管理信息系統(tǒng)的整合；人力資源的整體整合業(yè)主方的PMOPM設計方的PMDPM承包方的PMCPM供貨方的PMSPM項目總承包方的EPCPM項目組織的集成OPMDPMCPMSPMEPCPM項目組織的集成組織在對職能部門和崗位進行明確的分工后，必然要對其進行整合，包括調和、聯(lián)系、匯報關系和信息系統(tǒng)。組織的整合