單站價(jià)值管理體系理解與應(yīng)用-班組建設(shè)

1、 單站價(jià)值管理體系理解與應(yīng)用-班組建設(shè)懷遠(yuǎn)門加油站始建于1999年，為全資型、五星級(jí)加油站，位于沈河區(qū)沈州路29號(hào)，占地面積6909平方米，周邊3公里半徑內(nèi)輻射五愛(ài)市場(chǎng)商圈、中街商圈、青年大街商圈以及大西電子商城商圈。柴汽比1：26，卡銷比42%，2022年完成油品銷售11300噸，日均31噸，提槍次數(shù)1100，目標(biāo)客單價(jià)65元，目前非油店銷日均4000元，有較大提升空間?，F(xiàn)有員工19人，其中站經(jīng)理1人，便利店長(zhǎng)1人，勤雜1人，其余16人為營(yíng)銷員，分為四個(gè)班組，目前實(shí)行4班兩運(yùn)轉(zhuǎn)的班制。系統(tǒng)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手站2座，分別為向北相距3.1公里的中石化友好街加油站和3.3公里民營(yíng)福安得利加油站，日銷量分別

2、為18噸和35噸，目前中石化友好街加油站執(zhí)行汽油每升優(yōu)待0.5元，福安得利執(zhí)行汽油每升優(yōu)待1.2元，以北站商圈客戶為主，向北輻射。系統(tǒng)內(nèi)對(duì)標(biāo)加油站1座，為中石油昆山加油站，日均銷量28噸。 本站優(yōu)勢(shì)：加油場(chǎng)地寬敞，現(xiàn)場(chǎng)科學(xué)分布加油機(jī)9臺(tái)，其中6臺(tái)自助加油機(jī)。站區(qū)地理位置較為優(yōu)越，位處沈洲路與風(fēng)雨壇街交叉點(diǎn)，屬沈河區(qū)乃至沈陽(yáng)市的核心區(qū)域，毗鄰商圈較多，且與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分處不同商圈（友好街及福安加油站屬北站商圈），受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)價(jià)影響較?。挥推穬r(jià)格方面有鎖站客戶的一對(duì)一卡優(yōu)待，如交通經(jīng)濟(jì)駕校、交通警察支隊(duì)、遼寧尊榮汽貿(mào)等政企單位，無(wú)掛牌直降和持卡折扣，比較區(qū)域內(nèi)同行業(yè)，價(jià)格到位率處于較高水平，創(chuàng)效力

3、量較強(qiáng)。 本站劣勢(shì)：風(fēng)雨壇隧道的貫穿和沈洲路設(shè)置的隔離帶、雙黃線，使得進(jìn)站及出站口較為局促，尤其是進(jìn)站口的單一降低了車輛進(jìn)站率，加油現(xiàn)場(chǎng)南側(cè)禁停區(qū)域可租賃建設(shè)為充電樁業(yè)務(wù)，本地區(qū)新能源車輛增多，但充電樁資源嚴(yán)峻缺乏，如此既可削減站內(nèi)違停車輛，又可增加收入；加油現(xiàn)場(chǎng)地磚損壞率較高，嚴(yán)峻影響站容及車輛通行，建議可適時(shí)改為水泥地面，削減每年修整費(fèi)用，一舉多得；員工總數(shù)不少，但加油現(xiàn)場(chǎng)和便利店工作繁雜、每日系統(tǒng)工作及迎檢任務(wù)較多，且四班兩運(yùn)轉(zhuǎn)的班制導(dǎo)致人力分散、人均勞效低下；加油現(xiàn)場(chǎng)面積1800平、便利店300平，照明用電支出較大，冬季便利店地?zé)峁┡Ч患?，?dǎo)致空調(diào)使用率高，月均電費(fèi)一萬(wàn)元以上。 意

4、識(shí)形態(tài)上，懷遠(yuǎn)門加油站目前急需增加主動(dòng)作為意識(shí)，快速轉(zhuǎn)變思想觀念，通過(guò)提高市場(chǎng)意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、算賬意識(shí)和效益意識(shí)，弄懂經(jīng)營(yíng)、學(xué)會(huì)算賬、激發(fā)自驅(qū)。 銷售體系里，顧客和市場(chǎng)體量打算了生存和進(jìn)展空間的大小。結(jié)合4C理論，從客戶角度動(dòng)身，關(guān)注客戶需求，在顧客需求得到充分滿意的基礎(chǔ)上，努力實(shí)現(xiàn)供求雙方的利益共贏。 實(shí)行單站價(jià)值管理體系應(yīng)用的措施大致分四個(gè)方面，穩(wěn)量、提價(jià)、控員和降費(fèi)，下面從單站價(jià)值管理體系給予管理者的用人、定價(jià)、應(yīng)急處置、二次安排和可控費(fèi)用五項(xiàng)權(quán)利來(lái)對(duì)懷遠(yuǎn)門加油站合理應(yīng)用體系措施，提升創(chuàng)效力量進(jìn)行淺析： 用人方面：通過(guò)調(diào)整班制，縮減班組，節(jié)約人員開(kāi)支，提高人均勞效，加強(qiáng)了現(xiàn)場(chǎng)引導(dǎo)力氣，提

5、高進(jìn)站加油車輛通過(guò)率，提高效率；供應(yīng)差異化服務(wù)，增加持卡用戶，引導(dǎo)顧客使用高標(biāo)號(hào)油品； 定價(jià)方面：可以考慮在周六、周日等進(jìn)站車輛相對(duì)較少日期，利用機(jī)位寬松優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行95號(hào)油品的0.1元/升的持卡優(yōu)待或是人工直降，一方面可以增量高標(biāo)號(hào)油品，一方面也借此吸引游離客戶，增加持卡用戶數(shù)量，同時(shí)將低標(biāo)號(hào)個(gè)人用戶引向使用高標(biāo)號(hào)油品，培育用戶升級(jí)油品的消費(fèi)習(xí)慣，促銷高毛利貢獻(xiàn)油品，提高噸油利潤(rùn)，增加邊際貢獻(xiàn)； 應(yīng)急處置：通過(guò)全員的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，提高站經(jīng)理和員工的自我應(yīng)急處理和解決問(wèn)題力量，化解沖突，妥當(dāng)處理，超出力量和職權(quán)范圍內(nèi)的，要準(zhǔn)時(shí)上報(bào)，并形成書(shū)面報(bào)告。對(duì)于日常發(fā)生的系統(tǒng)及設(shè)備故障，盡量能夠自己動(dòng)手排解

6、，既縮短了處理時(shí)間、快速恢復(fù)營(yíng)業(yè)，又可削減外部修理及更換配件帶來(lái)的開(kāi)支； 二次安排：依據(jù)單站價(jià)值管理系統(tǒng)的大數(shù)據(jù)支持，通過(guò)觀看油品銷量、價(jià)格到位率、毛利和非油銷量的變化，嫻熟把握運(yùn)營(yíng)調(diào)控手段，在測(cè)算出量效平衡點(diǎn)的基礎(chǔ)上，嘗試通過(guò)調(diào)整量效，增加員工收入，觸發(fā)上級(jí)公司制定的績(jī)效激勵(lì)體制，從而激發(fā)員工的增量創(chuàng)效動(dòng)力。 可控費(fèi)用：削減一切不必要的開(kāi)支，避開(kāi)鋪張，節(jié)省資源，降低變動(dòng)成本，在不影響經(jīng)營(yíng)和形象的前提下，分時(shí)段、分?jǐn)?shù)量的啟閉照明、空調(diào)、水柜等大功率用電設(shè)備，培育員工人走關(guān)燈關(guān)設(shè)備、節(jié)省每一滴水每一度電每一張紙的行為慣性，形成節(jié)省也是創(chuàng)效增收的經(jīng)濟(jì)思維，樹(shù)立節(jié)省光榮、鋪張可恥正確價(jià)值觀。 大數(shù)據(jù)

7、平臺(tái)以“一張表”的形式使站經(jīng)理把握加油站的銷量、價(jià)格（價(jià)格到位率）、毛利、非油等關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)，通過(guò)與預(yù)算的對(duì)比，把握銷售進(jìn)度發(fā)覺(jué)問(wèn)題，準(zhǔn)時(shí)對(duì)營(yíng)銷策略做出調(diào)整。 大數(shù)據(jù)平臺(tái)報(bào)表的方案一中，體現(xiàn)了階梯升油工資兌現(xiàn)及超額毛利提成，按實(shí)際售價(jià)與零售到位價(jià)進(jìn)行比較，與本站量效、實(shí)際銷售價(jià)格掛鉤。 懷遠(yuǎn)門加油站無(wú)直降、卡降等大幅降低價(jià)格到位率的因素存在，那么在推價(jià)方面沒(méi)有進(jìn)展空間。依據(jù)表一中顯示的數(shù)據(jù)，節(jié)省支出、增加銷量、引導(dǎo)高標(biāo)號(hào)、提高客單價(jià)成為了需要持續(xù)推動(dòng)的重點(diǎn)工作目標(biāo)，依據(jù)客戶群體，關(guān)注目標(biāo)客戶和重點(diǎn)客戶的開(kāi)發(fā)與維護(hù)，多利用油非互動(dòng)、油非互促，激活油卡聯(lián)動(dòng)、油卡增量，將站內(nèi)的多項(xiàng)營(yíng)銷業(yè)務(wù)有機(jī)串連，

8、向多維度延長(zhǎng)，吸引更多的客戶進(jìn)站，提高車輛加滿率和通行效率，在保持最高價(jià)格到位率的基礎(chǔ)上，增量創(chuàng)效。 如，2022年3月份，公司下達(dá)油品任務(wù)1055噸（92#535噸、95#409噸、98#79噸、0#32噸），目標(biāo)毛利為712640.36；非油任務(wù)31.28萬(wàn)元，目標(biāo)毛利5萬(wàn)元；變動(dòng)成本總額預(yù)算指標(biāo)為427757元（含稅）。 品號(hào) 估計(jì)銷量（噸） 銷售結(jié)構(gòu)百分比 到位噸 毛利（元） 實(shí)際噸 毛利貢獻(xiàn) 保本分擔(dān)毛利（元） 保本量（噸） 保本量（升） 92# 535 50.71% 656.64 49.30% 210866.65 321.13 423892.45 95# 409 38.77% 69

9、3.81 39.82% 170329.39 245.50 324059.84 98# 79 7.49% 730.97 8.10% 34662.30 47.42 62024.43 0# 32 3.03% 619.47 2.78% 11898.66 19.21 22530.77 1055 100.00% 100.00% 427757 633.26 832507.49 表1保本量（盈虧平衡點(diǎn)） 由表1，根據(jù)各品號(hào)的銷售任務(wù)占比，計(jì)算出當(dāng)月油品保本量為92#356.45噸、95#272.50噸、98#47.42噸、0#19.21噸，合計(jì)油品銷售633.26噸，可達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)，油品銷售保本量為20.4

10、3噸/日，任務(wù)量為34.03噸/日，非油銷售（不含稅）10090元/日。那么員工若想制造更多收入，就必需全力完成油品及非油任務(wù)指標(biāo)，大力推廣銷售95#和98#高毛利貢獻(xiàn)油品，同時(shí)縮減可控費(fèi)用、削減固定支出，將變動(dòng)費(fèi)用掌握在預(yù)算范圍內(nèi)。 表2 班組任務(wù)（月、日） 班組 油品任務(wù)（月） 汽油任務(wù)（月） 柴油任務(wù)（月） 汽油任務(wù)（日） 柴油任務(wù)（日） 非油任務(wù)（月） 非油任務(wù)（日） 胡博班組 263.75噸 255.75噸 1.03噸 33噸 1噸 88366元 11403元 侯宇班組 263.75噸 255.75噸 1.03噸 33噸 1噸 88366元 11403元 袁狄班組 263.75噸 25