白酒行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)報(bào)告

1、 白酒行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)報(bào)告團(tuán)購(gòu)崛起，渠道加庫(kù)存有望延續(xù) 核心觀點(diǎn)白酒渠道深刻變革，團(tuán)購(gòu)模式持續(xù)加強(qiáng)。渠道是白酒產(chǎn)業(yè)鏈中的核心環(huán)節(jié)之 一，不同的渠道模式各具優(yōu)缺點(diǎn)，自國(guó)內(nèi)白酒行業(yè)市場(chǎng)化后，白酒渠道模式 經(jīng)歷了多個(gè)發(fā)展階段。不同渠道模式經(jīng)過(guò)市場(chǎng)的檢驗(yàn)，針對(duì)各自的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn) 行了相應(yīng)變革，包括大商制在發(fā)展過(guò)程中推行的小商化、強(qiáng)化控制力、扁平 化以及團(tuán)購(gòu)化等變革，以及深度分銷模式在發(fā)展中逐步推行提升核心大商 地位、清理邊緣小商以及利用大商發(fā)展團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)等“大商化”的變革手段。 隨著消費(fèi)升級(jí)與分級(jí)趨勢(shì)進(jìn)一步推演，團(tuán)購(gòu)化將是白酒行業(yè)未來(lái)發(fā)展的重 要方向，其對(duì)名酒的盤價(jià)上行、銷量提升將發(fā)揮關(guān)鍵作用。未來(lái)團(tuán)購(gòu)化的客

2、戶范圍也將進(jìn)一步擴(kuò)大，并推動(dòng)白酒渠道模式向廠商協(xié)銷方向調(diào)整。團(tuán)購(gòu)化促進(jìn)廠商協(xié)銷，協(xié)同運(yùn)作至關(guān)重要。團(tuán)購(gòu)模式的發(fā)展較為依賴核心大 商在當(dāng)?shù)氐馁Y源，白酒廠商需要加強(qiáng)對(duì)核心大商的利益綁定，通過(guò)一定的方 式對(duì)核心大商進(jìn)行讓利。以組建平臺(tái)公司、控盤分利、模糊返利等為特征的 廠商協(xié)銷模式成為當(dāng)下渠道模式的重要發(fā)展方向。瀘州老窖的柒泉公司、品 牌專營(yíng)公司以及成都久泰公司是平臺(tái)公司模式的典型，平臺(tái)公司通過(guò)經(jīng)銷 商持股的方式對(duì)核心大商進(jìn)行利潤(rùn)二次分配。五糧液通過(guò)數(shù)字化營(yíng)銷體系 對(duì)盤價(jià)、庫(kù)存等進(jìn)行管控，進(jìn)而對(duì)經(jīng)銷商和終端等進(jìn)行利潤(rùn)的二次分配。綜 合而言，包括瀘州老窖、五糧液、洋河等名酒公司在內(nèi)的各類渠道模式變革，

3、 主要是為了在加強(qiáng)控盤的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)對(duì)核心大商的綁定。渠道加庫(kù)存有望延續(xù)，推動(dòng)名酒份額提升。自上一輪白酒周期在 14 年見底 之后，名酒渠道預(yù)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)持續(xù)向上。我們預(yù)計(jì)本輪渠道加庫(kù)周期有 望延續(xù)，主要因?yàn)椋?）名酒價(jià)格持續(xù)上行，渠道提前囤貨心理加?。?）廠 商對(duì)渠道的掌控力加強(qiáng)，渠道可以承受更多的庫(kù)存；3）疫情對(duì)低線盒裝酒 等尾部酒企造成沖擊，名酒經(jīng)銷商進(jìn)一步加庫(kù)存保持?jǐn)U張力。白酒板塊目前 預(yù)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)在 2 個(gè)月左右(不含貴州茅臺(tái))，中短期內(nèi)有望繼續(xù)上行。一、白酒渠道深刻變革，團(tuán)購(gòu)模式持續(xù)加強(qiáng)1.1 名酒渠道持續(xù)優(yōu)化，團(tuán)購(gòu)重要性日益凸顯國(guó)內(nèi)白酒渠道模式演變歷史復(fù)盤渠道是白酒產(chǎn)業(yè)鏈的

4、核心環(huán)節(jié)之一，不同的渠道模式各具優(yōu)缺點(diǎn)。自國(guó)內(nèi) 1988 年放開白酒定價(jià)權(quán)、 行業(yè)逐步走向市場(chǎng)化之后，白酒銷售渠道模式發(fā)生了數(shù)次演變，經(jīng)歷了多個(gè)發(fā)展階段：1）統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷的國(guó)營(yíng)糖酒階段（約 1978 年至 1988 年）：此階段國(guó)內(nèi)白酒市場(chǎng)仍處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)階 段，渠道經(jīng)營(yíng)主體是國(guó)有糖酒公司，各個(gè)銷售層級(jí)之間對(duì)白酒價(jià)格有明確的價(jià)差劃分，渠道控制權(quán) 完全掌握在國(guó)家手中。2）大流通階段（約 1989 年至 1996 年）：國(guó)家在 1988 年正式放開白酒定 價(jià)權(quán)之后，白酒行業(yè)初步轉(zhuǎn)型市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，行業(yè)產(chǎn)量在此階段快速上行，但整體仍處于供不應(yīng)求的狀 態(tài)，由于計(jì)劃內(nèi)（統(tǒng)一分配）、計(jì)劃外（自銷）價(jià)格的存在，較大的價(jià)

5、差導(dǎo)致個(gè)體戶和流通商興起， 并逐步發(fā)展成為白酒經(jīng)銷商。在此階段，白酒廠商仍掌握渠道控制權(quán)。3）終端制勝階段（約 1997 年至 2003 年）：白酒行業(yè)逐步轉(zhuǎn)向買方市場(chǎng)，餐飲渠道白酒消費(fèi)是行業(yè)保持增長(zhǎng)的重要推動(dòng)力， 以餐飲渠道為主的經(jīng)銷商迅速發(fā)展，并逐步掌握主動(dòng)權(quán)。4）多渠道共振階段（約 2004 年至 2012 年）：白酒買方市場(chǎng)深化，渠道模式多元化，以洋河股份為代表的公司開始推行深度分銷模式、瀘 州老窖開始推行柒泉模式；5）復(fù)合渠道階段（約 2013 年至今）：市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分化，不同酒企根據(jù) 自身特點(diǎn)采取的大商制、深度分銷以及廠商協(xié)銷等多種模式。白酒渠道體系拆分，團(tuán)購(gòu)模式重要性提升根據(jù)白酒廠商

6、和經(jīng)銷商對(duì)渠道控制力的強(qiáng)弱，白酒行業(yè)發(fā)展出經(jīng)銷商主導(dǎo)的大商制、廠商主導(dǎo)的深度分銷模式和小經(jīng)銷商制、以及廠商和經(jīng)銷商共同主導(dǎo)的合作模式等多種渠道模式：1）經(jīng)銷商主導(dǎo)的大商制是主流銷售模式。在該模式下，產(chǎn)品從白酒廠商交給經(jīng)銷商后，由地區(qū)大 商（一批商）及其下游的經(jīng)銷商負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)劁N售渠道的開發(fā)和維護(hù)，對(duì)接下游的煙酒店、商超、餐飲 以及負(fù)責(zé)團(tuán)購(gòu)開發(fā)等，白酒廠商則主要側(cè)重于品牌宣傳等。2）廠商主導(dǎo)的深度分銷模式包括洋河 股份的“1+1”經(jīng)銷商管理模式和古井貢酒的深度分銷模式等。在該模式下，白酒廠商直接對(duì)接終 端，由廠商派駐人員負(fù)責(zé)市場(chǎng)開發(fā)和維護(hù)，廠商對(duì)終端的掌控力和擴(kuò)張力較強(qiáng)，經(jīng)銷商的作用弱化， 主要負(fù)責(zé)

7、墊資、配送物流以及客戶服務(wù)等。3）廠商主導(dǎo)的小經(jīng)銷商制是以貴州茅臺(tái)為代表的強(qiáng)勢(shì) 品牌所采取的銷售模式。貴州茅臺(tái)在此經(jīng)銷體系中不直接掌握終端，但受益于其品牌的絕對(duì)影響 力，經(jīng)銷商并不承擔(dān)大量市場(chǎng)開發(fā)的任務(wù)。小經(jīng)銷商制的銷售體系扁平化，有利于貴州茅臺(tái)對(duì)終端 施加影響力和維護(hù)盤價(jià)的穩(wěn)定。4）廠商和經(jīng)銷商共同主導(dǎo)的銷售模式包括瀘州老窖的柒泉模式和 品牌專營(yíng)模式、酒鬼酒的內(nèi)參公司模式等。在這種模式中，經(jīng)銷商群體在廠家體外成立獨(dú)立的營(yíng)銷 公司，通過(guò)股權(quán)分紅等方式享受產(chǎn)品銷售帶來(lái)的盈利；品牌專營(yíng)公司、內(nèi)參公司等可以加強(qiáng)經(jīng)銷商 和廠家的利益綁定，從而加強(qiáng)廠商對(duì)下游終端的控制以及維護(hù)盤價(jià)的穩(wěn)定等。不同渠道模式經(jīng)

8、過(guò)市場(chǎng)的不斷考驗(yàn)，各自根據(jù)優(yōu)缺點(diǎn)推行相應(yīng)變革。對(duì)于白酒廠商而言：1）大商 制由于渠道控制力不強(qiáng)（容易出現(xiàn)市場(chǎng)竄貨、品牌體系混亂等）、擴(kuò)張力不強(qiáng)、以及距離終端和消 費(fèi)者太遠(yuǎn)等缺點(diǎn)，在發(fā)展過(guò)程中逐步出現(xiàn)小商化、強(qiáng)化控制力、扁平化以及團(tuán)購(gòu)化等發(fā)展趨勢(shì)；2） 深度分銷模式由于價(jià)格體系過(guò)于透明、渠道利潤(rùn)低、以及經(jīng)銷商作用弱化導(dǎo)致動(dòng)力不足等缺點(diǎn)，在 發(fā)展中逐步推行提升核心大商地位、清理邊緣小商以及利用大商發(fā)展團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)等“大商化”的變革手段。我們分別以五糧液和洋河為例論述大商制和深度分銷這兩類渠道模式的變革歷史和未來(lái)趨 勢(shì)。我們認(rèn)為在當(dāng)下及未來(lái)的白酒行業(yè)中，隨著消費(fèi)升級(jí)與消費(fèi)分級(jí)的趨勢(shì)進(jìn)一步延續(xù)，團(tuán)購(gòu)化將是

9、 白酒行業(yè)的重要發(fā)展方向，其對(duì)名酒的盤價(jià)上行、銷量提升將發(fā)揮關(guān)鍵作用。而白酒廠商發(fā)展團(tuán)購(gòu) 需要渠道模式進(jìn)一步向廠商協(xié)銷的方向調(diào)整。1.2 大商制的發(fā)展及變革以五糧液為例大商制助力五糧液的早期擴(kuò)張大商制模式下，白酒品牌可以借助經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)氐那缹?shí)現(xiàn)產(chǎn)品的快速鋪市，由于營(yíng)銷活動(dòng)主要 由大商負(fù)責(zé)，廠商投入的成本費(fèi)用較低，因此大商制是白酒品牌早期擴(kuò)張的重要渠道模式。五糧液 早期的渠道模式是典型的大商制，構(gòu)建了包含全球總代、全國(guó)總代、區(qū)域總代、省級(jí)總代、地級(jí)總 代等多層級(jí)在內(nèi)的代理模式，依靠各層級(jí)的總代實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的開拓。在早期依靠大商的區(qū)域優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)之后，大商制的弊端逐漸顯現(xiàn)。區(qū)域大商在成長(zhǎng)到一定

10、 規(guī)模之后，擴(kuò)張動(dòng)力顯著下降，主要因?yàn)榇笊痰馁Y源優(yōu)勢(shì)區(qū)域有限，邊際擴(kuò)張難度提升、收益下降、 意愿不足。五糧液前五大經(jīng)銷商的銷售額在 01 年至 19 年之間最大不超過(guò) 67 億元（19 年），而 早在 08/09 年時(shí)，前五大經(jīng)銷商已經(jīng)達(dá)到 60 億的銷售規(guī)模水平，難以繼續(xù)向上增長(zhǎng)。01 年至 08 年之間，五糧液前五大客戶的集中度較貴州茅臺(tái)持續(xù)提升，但同時(shí)營(yíng)收增速卻落后于貴州茅臺(tái)，08 年貴州茅臺(tái)的營(yíng)業(yè)收入首次超過(guò)五糧液。另一方面，市場(chǎng)竄貨、品牌體系混亂問(wèn)題加劇，對(duì)長(zhǎng)期發(fā) 展不利，五糧液開始逐步推行渠道模式改革。五糧液大商制改良與未來(lái)發(fā)展方向五糧液在 2010 年開始在華東市場(chǎng)設(shè)立華東營(yíng)銷中

11、心，銷售人員增長(zhǎng) 20%以上，統(tǒng)一協(xié)調(diào)華東地 區(qū)的產(chǎn)品營(yíng)銷工作，包括加強(qiáng)品牌宣傳與推廣工作，指導(dǎo)并配合經(jīng)銷商進(jìn)行產(chǎn)品銷售。營(yíng)銷中心改 革之后，2010 年五糧液前五大客戶銷售占比降低至 15.9%，公司對(duì)頭部大商的依賴度降低。2013 年，五糧液完成七大營(yíng)銷中心的改革，此次改革是對(duì)傳統(tǒng)大商制的一次重要改進(jìn)，五糧液通過(guò)營(yíng)銷 中心提升了渠道擴(kuò)張力以及對(duì)渠道的管控力。2014 年，五糧液開始推行大商體系下的直分銷模式。公司首先在廣東試點(diǎn)，將原省級(jí)總代廣東粵 強(qiáng)作為服務(wù)運(yùn)營(yíng)商，省內(nèi)協(xié)議經(jīng)銷商直接與粵強(qiáng)發(fā)生貿(mào)易關(guān)系。五糧液直接與粵強(qiáng)溝通，雙方共同 制定業(yè)績(jī)目標(biāo)、計(jì)劃政策等。由于廣東粵強(qiáng)等大商在當(dāng)?shù)負(fù)碛型?/p>

12、善的網(wǎng)絡(luò)、良好的分銷商資源、較 強(qiáng)的資金實(shí)力，此次改革本質(zhì)上是通過(guò)將大商轉(zhuǎn)換為平臺(tái)商來(lái)加強(qiáng)公司對(duì)于當(dāng)?shù)厍赖恼瓶亓Α?此次改革中，五糧液從全國(guó)近 2000 家客戶中精心篩選 500 多家，構(gòu)建起核心商家隊(duì)伍。2015 年，五糧液成立品牌管理事務(wù)部，綜合品牌推廣和市場(chǎng)營(yíng)銷兩大職能，下設(shè)五個(gè)工作處、其 他營(yíng)銷中心負(fù)責(zé)具體執(zhí)行，進(jìn)一步加強(qiáng)品牌建設(shè)布局、渠道建設(shè)管理以及維護(hù)市場(chǎng)秩序等。2010 年至 2015 年之間，五糧液主要是依托營(yíng)銷中心、品牌管理事務(wù)部等機(jī)構(gòu)對(duì)傳統(tǒng)大商制進(jìn)行 改進(jìn)。2017 年，以李曙光為核心的新管理層正式上臺(tái)之后，五糧液開始推行渠道扁平化改革。2017 年，五糧液“二次創(chuàng)業(yè)”的

13、核心經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略提出改變“貿(mào)易銷售模式”實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)下沉，向渠道 精耕模式轉(zhuǎn)型，強(qiáng)化“百城千縣萬(wàn)店”工程實(shí)施。“百城千縣萬(wàn)店”工程的核心是通過(guò)在上百個(gè)大 中城市、上千個(gè)重點(diǎn)縣區(qū)建設(shè)上萬(wàn)家高質(zhì)量的核心銷售終端，實(shí)現(xiàn)對(duì)渠道的優(yōu)化；其次，通過(guò)終端 的陳列和展示，進(jìn)行品牌形象塑造；以及利用核心終端、公司營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)加強(qiáng)對(duì)核心消費(fèi)者的培育。2019 年，五糧液在第八代普五的推廣過(guò)程中開始引入“控盤分利”模式，加強(qiáng)對(duì)渠道利潤(rùn)的二次 分配。2020 年，五糧液新上任董事長(zhǎng)曾從欽提出，傳統(tǒng)渠道總體不增量，公司將同經(jīng)銷商打造企 業(yè)級(jí)團(tuán)購(gòu)等新的增長(zhǎng)點(diǎn)。綜合 2010 年來(lái)五糧液對(duì)大商制的各類變革，其作用主要均集中提升渠道管控

14、力和擴(kuò)張力、扁平化 以及團(tuán)購(gòu)化方面。2020 年來(lái)，五糧液進(jìn)一步加大團(tuán)購(gòu)渠道的投入，團(tuán)購(gòu)化成為目前五糧液渠道變 革的最新方向。1.3 深度分銷的發(fā)展及變革以洋河股份為例深度分銷模式助力洋河省外快速擴(kuò)張洋河的發(fā)展歷史中，其渠道模式經(jīng)歷多輪調(diào)整后，深度分銷的渠道模式逐步確立并加強(qiáng)。2003 年， 洋河推行“盤中盤”的大商制模式；2007 年，洋河推出“4x3”營(yíng)銷模式以解決“盤中盤”模式中 核心酒店費(fèi)用過(guò)高的問(wèn)題。2008 年，洋河確立全國(guó)化目標(biāo)；2009 年，洋河提出“1+1”經(jīng)銷商管理模式，自此開始轉(zhuǎn)向深度 分銷模式?！?+1”經(jīng)銷商管理模式下，洋河通過(guò)設(shè)置在各銷售區(qū)域的分公司以及辦事處等與經(jīng)

15、銷 商合作開發(fā)終端市場(chǎng)，洋河直接向終端市場(chǎng)投入促銷資源并進(jìn)行市場(chǎng)開拓，經(jīng)銷商主要負(fù)責(zé)物流、 配送和資金周轉(zhuǎn)等輔助性功能。該模式在一地取得成功后，洋河快速在其他區(qū)域復(fù)制和推廣，由此 洋河全國(guó)化開始加速。2012 年，洋河開始推行“天網(wǎng)工程”，將銷售渠道網(wǎng)絡(luò)向下沉到鄉(xiāng)、鎮(zhèn)、 村等市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)全市場(chǎng)領(lǐng)域的占領(lǐng)。2015 年，洋河推出“522”極致化工程，提出包括氛圍營(yíng)造、 商務(wù)團(tuán)購(gòu)、家宴市場(chǎng)、新江蘇打造、消費(fèi)升級(jí)在內(nèi)的 5 個(gè)極致化目標(biāo)。“天網(wǎng)工程”和“522”極 致化工程是對(duì)原有深度分銷模式的進(jìn)一步強(qiáng)化。深度分銷模式要求廠商有大量的銷售人員支撐。從銷售人員的配置情況來(lái)看，洋河 2019 年銷售人 員

16、數(shù)量達(dá)到 5632 人，占比 36%，在白酒上市公司中絕對(duì)領(lǐng)先；同樣采取深度分銷模式的古井貢酒 銷售人員數(shù)量達(dá)到 2378 人，排名第二。深度分銷模式下，洋河的銷售渠道顯著扁平化，經(jīng)銷商主要以小商為主。09 年至 19 年，洋河前五 大客戶收入占比從 17.0%下降至 4.1%，在洋河股份、水井坊、舍得酒業(yè)、山西汾酒和酒鬼酒等次 高端酒企中明顯較低。截至 2019 年，洋河擁有近萬(wàn)家合作的經(jīng)銷商，3 萬(wàn)多名地推人員。深度分銷模式是洋河成功全國(guó)化的重要推力。09 年轉(zhuǎn)型深度分銷模式后，洋河省外收入快速增長(zhǎng)， 08 年至 12 年從 6.8 億元增長(zhǎng)到 61.5 億元（CAGR+73.6%），收入

17、占比從 25%提升至 36%。 經(jīng)過(guò)行業(yè)調(diào)整后，在深度分銷的推動(dòng)下，省外收入從 15 年開始再次進(jìn)入快速增長(zhǎng)區(qū)間，14 年至 18 年從 50.8 億元增長(zhǎng)到 115.7 億元（CAGR+22.9%），同時(shí)期省內(nèi)收入 CAGR 僅為 5.7%，至 18 年省外收入占比達(dá)到 48%，與省內(nèi)持平。盈利貢獻(xiàn)方面，省外毛利 14 年至 18 年 CAGR 達(dá)到 54.2% （省內(nèi)為 5.4%）。此階段，省外業(yè)務(wù)已經(jīng)成為驅(qū)動(dòng)洋河盈利增長(zhǎng)的核心動(dòng)力。深度分銷模式缺點(diǎn)暴露，洋河推行新變革深度分銷模式在顯著提升擴(kuò)張力和掌控力的同時(shí)，其缺點(diǎn)逐步暴露。深度分銷模式下產(chǎn)品渠道價(jià)格 體系較為透明，銷售規(guī)模擴(kuò)大之后，渠

18、道利潤(rùn)持續(xù)降低，渠道經(jīng)銷商動(dòng)力不足。由于廠商對(duì)渠道的 掌控力較強(qiáng)，在考核目標(biāo)的壓力下，廠商極易通過(guò)向經(jīng)銷商壓貨的方式完成考核目標(biāo)，導(dǎo)致渠道的 庫(kù)存高企，進(jìn)一步壓低渠道利潤(rùn)，部分經(jīng)銷商在回款壓力下甩貨之后導(dǎo)致盤價(jià)下行。洋河為調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商積極性，通過(guò)提價(jià)的方式來(lái)提升渠道利潤(rùn)。尤其 17 年之后，洋河提價(jià)頻次顯著 提升，17 年先后 4 次提價(jià)，18 年先后 3 次提價(jià)，提價(jià)在短期內(nèi)可以緩解渠道商利潤(rùn)下滑的困境， 但隨著提價(jià)頻次和幅度的提升，產(chǎn)品價(jià)格鏈無(wú)法快速傳遞，進(jìn)一步導(dǎo)致價(jià)格體系混亂。18 年 6 月，洋河推出第五代海之藍(lán)和天之藍(lán)，提升出廠價(jià)和終端價(jià)。但由于海、天所處的價(jià)格帶 競(jìng)爭(zhēng)激烈，消費(fèi)者價(jià)格

19、敏感度較高，新產(chǎn)品接受度偏低，老產(chǎn)品庫(kù)存去化難度加大，引發(fā)海、天的 渠道庫(kù)存累積。18 年 10 月，洋河全面停貨，進(jìn)一步提升海天夢(mèng)的價(jià)格，但渠道庫(kù)存問(wèn)題在此次提價(jià)后全面爆發(fā)，引發(fā)盤價(jià)下行。18 年 11 月至 19 年 12 月，海之藍(lán)批價(jià)從 120 元/瓶下滑到 112 元/瓶，天之藍(lán)批價(jià)從 280 元/瓶下滑到 255 元/瓶，M3 批價(jià)從 375 元/瓶下滑到 335 元/瓶。此次渠道問(wèn)題充分暴露了深度分銷的缺點(diǎn)，引發(fā)洋河長(zhǎng)時(shí)間的渠道調(diào)整。19 年 6 月起，洋河海、 天、夢(mèng)系列以及夢(mèng)之藍(lán)手工班產(chǎn)品，全面停止向江蘇市場(chǎng)經(jīng)銷商供貨，以緩解渠道庫(kù)存壓力。針對(duì)深度分銷體系存在的缺點(diǎn)，洋河從

20、19 年開始新一輪的渠道體系改革，推行“一商為主，多商 為輔”的新渠道模式。該渠道模式下，洋河提升核心經(jīng)銷商的地位，其需要承擔(dān)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)及維護(hù)責(zé)任，同時(shí)其渠道利潤(rùn)增多。多商層面，輔助經(jīng)銷商主要承擔(dān)物流配送、倉(cāng)儲(chǔ)以及墊資打款等作用。 洋河逐步清理了不符合公司要求的經(jīng)銷商，減小渠道壓力較大時(shí)小經(jīng)銷商降價(jià)擾亂市場(chǎng)秩序的風(fēng) 險(xiǎn)，提高對(duì)價(jià)格體系的控制力。對(duì)于核心經(jīng)銷商，洋河有望充分發(fā)揮其客戶資源的優(yōu)勢(shì)，做大做強(qiáng) 團(tuán)購(gòu)渠道，進(jìn)而自上而下引導(dǎo)消費(fèi)升級(jí)。1.4 消費(fèi)升級(jí)推動(dòng)團(tuán)購(gòu)化，白酒價(jià)格帶持續(xù)上移消費(fèi)升級(jí)與分級(jí)推動(dòng)團(tuán)購(gòu)化發(fā)展復(fù)盤五糧液大商制和洋河深度分銷模式的發(fā)展與變革，團(tuán)購(gòu)化都成為兩種模式未來(lái)發(fā)展的重點(diǎn)。

21、從白酒大周期來(lái)看，白酒增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)力逐步切換，大眾消費(fèi)接替政商消費(fèi)主導(dǎo)白酒增長(zhǎng)，白酒行業(yè) 增長(zhǎng)與投資增長(zhǎng)的關(guān)聯(lián)度降低，和豪車別墅等高端消費(fèi)的關(guān)聯(lián)度提升。隨著消費(fèi)升級(jí)與消費(fèi)分級(jí)的 進(jìn)一步發(fā)展，高收入人群逐步成為名酒的主力消費(fèi)人群。團(tuán)購(gòu)渠道主要針對(duì)商務(wù)消費(fèi)和高收入人群（KOL、KOC 等）展開，消費(fèi)升級(jí)推動(dòng)團(tuán)購(gòu)需求提升。 根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局，國(guó)內(nèi)高收入群體的收入增速較高，15 年至 19 年間 20%高收入戶的收入增速位居各層次人群的第二。高收入人群對(duì)名酒的價(jià)格敏感度較低，消費(fèi)需求不僅僅在基礎(chǔ)的飲用價(jià)值， 更在于社交需求以及炫富心理等。名酒類似奢侈品，在經(jīng)濟(jì)學(xué)中奢侈品（凡伯侖商品）承載炫富和 社交的心理

22、需求，奢侈品的價(jià)格越高會(huì)帶來(lái)越大的炫富和社交效應(yīng)，需求上升。團(tuán)購(gòu)渠道推動(dòng)名酒高端化，以價(jià)帶量拉動(dòng)增長(zhǎng)團(tuán)購(gòu)渠道的核心客戶包括核心企業(yè)及商會(huì)、關(guān)鍵意見領(lǐng)袖（KOL）和關(guān)鍵意見消費(fèi)者（KOC）等 具有較高的勢(shì)能引導(dǎo)作用，自上而下拉動(dòng)名酒消費(fèi)的量?jī)r(jià)齊升。從價(jià)格的角度看，在團(tuán)購(gòu)消費(fèi)中，名酒的社交需求、面子需求較高，品牌力是團(tuán)購(gòu)渠道產(chǎn)品最重要 的選擇標(biāo)準(zhǔn)。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、商務(wù)宴請(qǐng)水平提升，團(tuán)購(gòu)渠道對(duì)白酒品牌力提出了更高要求。價(jià)格是衡量品牌力的重要標(biāo)準(zhǔn)，白酒企業(yè)順應(yīng)團(tuán)購(gòu)渠道的消費(fèi)升級(jí)逐步提升原有核心單品的價(jià)格或 者開發(fā)更高檔次的產(chǎn)品，通過(guò)直接提價(jià)或者結(jié)構(gòu)升級(jí)的方式提升整體產(chǎn)品的噸價(jià)。以團(tuán)購(gòu)渠道占比較高的今

23、世緣國(guó)緣系列產(chǎn)品為例，國(guó)緣四開/對(duì)開是今世緣主打省內(nèi)團(tuán)購(gòu)渠道的核 心單品，通過(guò)團(tuán)購(gòu)渠道的運(yùn)作，國(guó)緣四開/對(duì)開近年來(lái)穩(wěn)步提價(jià)，18 年至 21 年初四開累計(jì)提價(jià) 115 元/瓶，對(duì)開累計(jì)提價(jià) 70 元/瓶。在 K 系列的基礎(chǔ)上，今世緣順應(yīng)消費(fèi)升級(jí)，提前布局 V 系列，其 中 V3/V6/V9 的終端指導(dǎo)價(jià)分別達(dá)到 888 元/1679 元/2299 元。近年來(lái) V 系列銷量快速增長(zhǎng)，拉動(dòng) 國(guó)緣整體噸價(jià)穩(wěn)步上行。從量的角度看，團(tuán)購(gòu)渠道的核心消費(fèi)群具備足夠的經(jīng)濟(jì)實(shí)力消費(fèi)名酒，因?yàn)轱埦謶?yīng)酬多而有頻繁 消費(fèi)名酒的機(jī)會(huì)，同時(shí)對(duì)周邊同等的人群的消費(fèi)具有號(hào)召力和影響力。當(dāng)某一品牌的名酒在團(tuán)購(gòu)核心消費(fèi)群中形成影

24、響力，則勢(shì)能向下引導(dǎo)普通白酒消費(fèi)者選擇該品牌的名酒，進(jìn)而推動(dòng)銷量增長(zhǎng)。對(duì)比團(tuán)購(gòu)模式和深度分銷在量?jī)r(jià)方面的影響來(lái)看：團(tuán)購(gòu)模式向上滲透高端消費(fèi)人群，通過(guò)推動(dòng)中高 端產(chǎn)品的銷量增長(zhǎng)和價(jià)格上行，進(jìn)而拉動(dòng)整體銷量的增長(zhǎng)；深度分銷主要強(qiáng)調(diào)渠道扁平化、全范圍 覆蓋以及下沉市場(chǎng)滲透，首先追求銷量的增長(zhǎng)，長(zhǎng)期運(yùn)作之后導(dǎo)致盤價(jià)下行，渠道利潤(rùn)下滑，最終 容易導(dǎo)致量?jī)r(jià)皆失。白酒價(jià)格帶進(jìn)一步上移，團(tuán)購(gòu)將是重要競(jìng)爭(zhēng)模式在消費(fèi)升級(jí)的推動(dòng)下，名酒公司競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格帶有望進(jìn)一步上移，700 元至 1000 元價(jià)格帶預(yù)計(jì)將成為未來(lái)幾年名酒企重點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的價(jià)格帶，而團(tuán)購(gòu)模式將成為這一價(jià)格帶的重要競(jìng)爭(zhēng)模式。從目前的價(jià) 格帶競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)來(lái)看，濃香型

25、普五和國(guó)窖 1573 作為高端酒龍頭品牌，是 1000 元和 900 元左右的價(jià) 格帶的核心單品和競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿，其他品牌白酒產(chǎn)品依此采取各自的策略推動(dòng)價(jià)格帶上移。醬香型白酒 憑借香型優(yōu)勢(shì)，價(jià)格定位較高，青花郎和君品習(xí)酒售價(jià)定位在 1000 元左右，產(chǎn)品快速放量。以郎 酒為例，其 19 年高端白酒（青花郎為主）收入 32 億元，同比增長(zhǎng) 66%，超過(guò)紅花郎（300-500 元）貢獻(xiàn)郎酒整體營(yíng)收最大的增量；類似的還有國(guó)臺(tái)酒業(yè)旗下國(guó)臺(tái)十五年（700 元以上）放量增長(zhǎng)。 濃香型白酒中，以水井坊為例，新管理層上臺(tái)以后，積極梳理典藏的價(jià)格體系，未來(lái)批價(jià)有望上行 至 600 元以上，終端價(jià)接近 700 元，是水

26、井坊品牌向上的核心突破口。清香型白酒中，青花汾 30 是山西汾酒青花系列的核心，向上推動(dòng)青 40，向下拉動(dòng)青 20（350 元左右）；公司 20 年秋糖會(huì) 發(fā)布青 30 復(fù)興版，終端指導(dǎo)價(jià) 1199 元，定位團(tuán)購(gòu)參與五瀘價(jià)格帶競(jìng)爭(zhēng)。其他香型中，馥郁香型 的酒鬼酒旗下內(nèi)參酒（1000 元左右）快速放量，20H1 收入增長(zhǎng) 75%，增速超過(guò)以紅壇（400 元 左右）為主酒鬼酒；今世緣旗下國(guó)緣 V 系列是對(duì)消費(fèi)升級(jí)的提前，其中國(guó)緣 V3（700 元以上）是 V 系列中目前放量的重要單品，形成對(duì)國(guó)緣四開（400 元左右）的消費(fèi)升級(jí)；洋河以夢(mèng) 6+替代老 夢(mèng) 6，終端價(jià)接近 700 元，積極參與這一價(jià)格

27、帶的競(jìng)爭(zhēng)。目前各名酒企在 700 元至 1000 元價(jià)格帶都已有重要單品布局。醬香型產(chǎn)品包括郎酒青花郎、習(xí)酒君品習(xí)酒、國(guó)臺(tái)十五年、茅臺(tái)飛天迎賓等，濃香型包括五糧液普五、瀘州老窖國(guó)窖 1573、水井坊 典藏等，清香型包括汾酒青花汾 30 年，其他香型包括酒鬼酒內(nèi)參、今世緣國(guó)緣 V3、洋河夢(mèng) 6+等。 這些產(chǎn)品均是各大酒企的核心戰(zhàn)略產(chǎn)品，能否利用團(tuán)購(gòu)模式在這一價(jià)格帶形成銷量的有效突破將 成為名酒企能否進(jìn)一步擴(kuò)張的關(guān)鍵點(diǎn)。團(tuán)購(gòu)渠道的客戶范圍有望進(jìn)一步擴(kuò)大企業(yè)客戶方面，團(tuán)購(gòu)客戶從核心企業(yè)單位向更大范圍的商會(huì)團(tuán)體拓展，名酒借由商會(huì)進(jìn)入更多低線 企業(yè)的商務(wù)消費(fèi)場(chǎng)景；高端消費(fèi)者方面，團(tuán)購(gòu)客戶從消費(fèi)意見領(lǐng)袖（

28、KOL）逐步向關(guān)鍵意見消費(fèi)者 （KOC）拓展，進(jìn)而引導(dǎo)高收入白酒消費(fèi)人群的品牌選擇。客戶范圍的向下拓展是團(tuán)購(gòu)渠道未來(lái) 擴(kuò)大規(guī)模的必經(jīng)之路，這對(duì)核心大商的人脈資源要求提高，需要在下線市場(chǎng)尋找擁有客群資源的 大商，推動(dòng)渠道模式進(jìn)一步將深度分銷和大商制的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來(lái)。二、團(tuán)購(gòu)化帶動(dòng)廠商協(xié)銷，協(xié)同運(yùn)作至關(guān)重要2.1 團(tuán)購(gòu)綁定大商利益，廠商協(xié)銷促進(jìn)發(fā)展團(tuán)購(gòu)模式發(fā)展需要加強(qiáng)對(duì)核心大商的利益綁定。白酒廠商開展團(tuán)購(gòu)模式需要利用地區(qū)核心大商的 人脈資源，選商的標(biāo)準(zhǔn)包括對(duì)地方核心企業(yè)單位、社區(qū)關(guān)鍵意見領(lǐng)袖的強(qiáng)勢(shì)人脈關(guān)系、較強(qiáng)的資金 實(shí)力、運(yùn)作中高檔酒水的經(jīng)驗(yàn)以及一定的名煙名酒終端網(wǎng)絡(luò)資源等。由于白酒廠商較為依賴地

29、方核 心大商的資源，因此需要加強(qiáng)與核心大商的利益綁定，通過(guò)一定的方式對(duì)核心大商進(jìn)行讓利。白酒渠道中常見的讓利模式包括低價(jià)發(fā)貨、年底返利或者直接對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行固定資產(chǎn)投資等，但這 些方式容易被大商直接計(jì)算進(jìn)入貨價(jià)，進(jìn)而容易導(dǎo)致大商通過(guò)直接將產(chǎn)品以較低的價(jià)格出售到市 場(chǎng)上，引發(fā)盤價(jià)的紊亂的局面，這也是大商制固有的弊病之一。因此以組建平臺(tái)公司、控盤分利、 模糊返利等為特征的廠商協(xié)銷模式成為當(dāng)下白酒渠道的重要發(fā)展方向，各廠商所采取的不同渠道 架構(gòu)和手段的核心目的都是加強(qiáng)與核心大商的利益綁定。2.2 老窖發(fā)展品牌專營(yíng)公司，久泰模式推動(dòng)團(tuán)購(gòu)發(fā)展瀘州老窖柒泉與品牌專營(yíng)的平臺(tái)公司模式瀘州老窖的柒泉模式是白酒公司

30、中較早被采用的平臺(tái)公司模式。2008 年之后柒泉模式在瀘州老窖 的銷售渠道中逐步興起，柒泉模式的主要運(yùn)作規(guī)則包括：1）瀘州老窖按地區(qū)劃分成立各地的柒泉 公司，例如瀘州老窖柒泉營(yíng)銷華中酒業(yè)股份有限公司等，各地的柒泉公司由當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商持股，向 下設(shè)有子公司并參股其他經(jīng)銷商。2）瀘州老窖直接向柒泉公司供應(yīng)國(guó)窖、窖齡、特曲等產(chǎn)品，柒 泉公司通過(guò)子公司或者參股經(jīng)銷商進(jìn)一步向分銷商或者終端供貨。3）柒泉公司通過(guò)價(jià)差產(chǎn)生的毛 利由老窖控制和指導(dǎo)進(jìn)行市場(chǎng)投入，剩余部分作為柒泉公司的費(fèi)用、稅收及利潤(rùn)。柒泉模式推動(dòng)老窖規(guī)模快速增長(zhǎng)，并降低銷售費(fèi)用。柒泉公司以股權(quán)的方式將廠家和經(jīng)銷商的利益 進(jìn)行綁定。以柒泉華中公司

31、為例，其共有 89 名股東，前 10 名股東平均持股比例為 5.8%，后 79 名股東平均持股比例為 0.5%，經(jīng)銷商輻射范圍較大。柒泉模式通過(guò)放權(quán)給經(jīng)銷商的方式，促進(jìn)經(jīng) 銷商的積極性，推動(dòng)營(yíng)收在 09 年至 12 年之間實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)，CAGR 達(dá)到 32.1%。另一方面，由 于營(yíng)銷推廣主要由柒泉公司執(zhí)行，因此老窖的銷售費(fèi)用率在該模式下快速下行，從 09 年的 11.4% 下降至 12 年的 5.8%。12 年開始的行業(yè)調(diào)整中，柒泉模式的缺點(diǎn)逐步暴露，主要包括：1）層級(jí)過(guò)多，老窖和柒泉公司不 直接接觸市場(chǎng)，反應(yīng)較慢；2）老窖對(duì)渠道的控制力較弱；3）不同定位的產(chǎn)品由柒泉公司混營(yíng)，品牌定位區(qū)分不明

32、顯。15 年開始老窖開始逐步廢除柒泉模式，由品牌專營(yíng)模式代替。柒泉模式被逐步廢除之后，瀘州老窖將柒泉原有參股經(jīng)銷商根據(jù)其對(duì)各品牌產(chǎn)品的運(yùn)作程度分配 到國(guó)窖、窖齡、特曲等各個(gè)品牌專營(yíng)公司中。品牌專營(yíng)模式相較于柒泉模式的優(yōu)點(diǎn)在于：1）將國(guó)窖、窖齡和特曲三大品牌分開獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，有利于進(jìn)一步明確各品牌的定位，并為之配備相應(yīng)水平的 經(jīng)銷商來(lái)運(yùn)作，確保運(yùn)營(yíng)質(zhì)量；2）有效縮小渠道層級(jí)，提高公司對(duì)終端的掌控能力。在品牌專營(yíng)公司的子公司層面，瀘州老窖進(jìn)一步發(fā)展出久泰模式。成都久泰公司是瀘州老窖國(guó)窖品 牌專營(yíng)公司在成都市場(chǎng)的子公司，其通過(guò)直控終端、直接對(duì)接團(tuán)購(gòu)客戶以及通過(guò)核心經(jīng)銷商直控終 端的方式實(shí)現(xiàn)對(duì)下游的對(duì)接。

33、久泰模式推行后，國(guó)窖 1573 的銷售額從 15 年的 2.2 億元增長(zhǎng)到 18 年的 10 億元（CAGR+66%），直控終端門店數(shù)量從 3000 家增長(zhǎng)到 4280 家（CAGR+12.6%）。 這一階段的久泰模式主要是加強(qiáng)老窖對(duì)市場(chǎng)的控制力，實(shí)現(xiàn)渠道去分銷化并提升擴(kuò)張力。2019 年末，久泰公司推行改革，邀請(qǐng)年銷售 300 件以上的 600 多個(gè)客戶參與久泰公司的股權(quán)分 紅，進(jìn)一步加強(qiáng)久泰公司與成都本地市場(chǎng)經(jīng)銷商的利益綁定。久泰模式的進(jìn)一步改革是逐步將終端 銷售渠道打造成為國(guó)窖的直營(yíng)專銷體系和消費(fèi)者的服務(wù)平臺(tái)。在這個(gè)平臺(tái)中，消費(fèi)者不僅可以購(gòu)買 產(chǎn)品，還可以收獲更好的服務(wù)互動(dòng)體驗(yàn)等。久泰模

34、式的改革更有利于團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)的開展。通過(guò)經(jīng)銷商持股分紅的方式，本地市場(chǎng)的核心經(jīng)銷商利 益被強(qiáng)化，因而可以更好地利用其所擁有的人脈資源。另一方面，團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)主要由平臺(tái)公司直接對(duì) 接，擴(kuò)張力強(qiáng)，同時(shí)費(fèi)用投放更加精準(zhǔn)有效。酒鬼酒內(nèi)參公司模式酒鬼酒的內(nèi)參公司也是白酒上市公司中比較典型的平臺(tái)公司模式。酒鬼酒內(nèi)參公司更接近瀘州老 窖的柒泉模式，對(duì)于目前體量較小的內(nèi)參酒而言，內(nèi)參公司可以通過(guò)放權(quán)給經(jīng)銷商的方式，有效促 進(jìn)經(jīng)銷商的積極性。內(nèi)參酒銷售公司成立于 2018 年底，19 年以來(lái)內(nèi)參收入加速增長(zhǎng)，20H1 同比 增長(zhǎng) 75%，平臺(tái)公司模式起到重要作用。2.3 五糧液數(shù)字化控盤分利，綁定大商是發(fā)展方向控盤分利

35、（或模糊返利）是平臺(tái)公司模式的核心目的之一，即通過(guò)經(jīng)銷商參與分紅的方式對(duì)核心大 商進(jìn)行利潤(rùn)的二次分配，五糧液在 19 年第八代普五的推廣中同樣引入“控盤分利”的模式。五糧 液的“控盤分利”主要是利用數(shù)字化的手段，對(duì)盤價(jià)、庫(kù)存、需求等方面進(jìn)行管控，然后對(duì)經(jīng)銷商 和終端等進(jìn)行利潤(rùn)的二次分配，對(duì)實(shí)現(xiàn)良好動(dòng)銷以及終端消費(fèi)培育的終端進(jìn)行利潤(rùn)的分配傾斜。五糧液的控盤分利基于數(shù)字化的掃碼積分系統(tǒng)。五糧液在 13 年成立信息管理中心，協(xié)助職能部門 實(shí)施信息化，17 年引入 IBM 實(shí)施數(shù)字化轉(zhuǎn)型。第八代普五上市后采用掃碼積分系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與“箱碼盒碼蓋內(nèi)碼”三碼合一的貨碼一體化綁定，為層層掃碼及貨流跟蹤監(jiān)控提

36、供系統(tǒng)識(shí)別和 數(shù)據(jù)采集的基礎(chǔ)。同時(shí)，五糧液建立了基于掃碼統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的異常違規(guī)處理機(jī)制，包括重復(fù)掃碼、跨 區(qū)域異動(dòng)、跨客戶異動(dòng)、跨渠道異動(dòng)以及作業(yè)流程異動(dòng)等 5 大類異常和 49 種子類型異常，由此根 據(jù)管理要求和規(guī)則對(duì)渠道進(jìn)行合規(guī)判斷和懲處等，提升對(duì)終端和經(jīng)銷商渠道管控能力。五糧液的控盤分利模式下，經(jīng)銷商、專賣店、終端店以及消費(fèi)者等各個(gè)環(huán)節(jié)均有相對(duì)應(yīng)的增值收益來(lái)源，包括積分獎(jiǎng)勵(lì)、會(huì)員拉新獎(jiǎng)、會(huì)員增值服務(wù)等。為配合控盤分利模式的引進(jìn)，五糧液 19 年 加大渠道扁平化力度，將 7 大營(yíng)銷中心改為 21 個(gè)營(yíng)銷戰(zhàn)區(qū)，下設(shè) 60 個(gè)營(yíng)銷基地，構(gòu)建深耕區(qū)域 市場(chǎng)、快速響應(yīng)市場(chǎng)的模式，并補(bǔ)充大量銷售人員，加

37、強(qiáng)控盤分利模式的落地。綜合瀘州老窖的品牌專營(yíng)和久泰模式、五糧液的數(shù)字化營(yíng)銷控盤分利、以及洋河股份在深度分銷基礎(chǔ)上發(fā)展的“一商為主，多商為輔”模式，主要都是為了加強(qiáng)控盤，然后對(duì)核心大商進(jìn)行利潤(rùn)傾 斜。在團(tuán)購(gòu)渠道日益重要的白酒渠道發(fā)展趨勢(shì)中，白酒廠商對(duì)核心大商的資源依賴度提升，加強(qiáng)利益綁定，使得經(jīng)銷商和廠商協(xié)同一致進(jìn)行市場(chǎng)運(yùn)作是最終目的。三、渠道加庫(kù)存有望延續(xù)，名酒份額持續(xù)提升上一輪周期底部以來(lái)，名酒企預(yù)收周轉(zhuǎn)天數(shù)持續(xù)向上。自上一輪白酒周期在 14 年見底之后，白酒 板塊整體的預(yù)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)（考慮增值稅因素在內(nèi)）從 14 年底的 31 天快速提升到 16 年的 65 天；但 17 年之后整體呈現(xiàn)下行趨勢(shì)，這主要是體量占比較大的貴州茅臺(tái)推廣直營(yíng)化以及當(dāng)月打款 當(dāng)月發(fā)貨等政策導(dǎo)致的。若剔除貴州茅臺(tái)，則白酒板塊預(yù)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)從 14 年至 19 年間上行趨勢(shì)明顯，從 35 天增加到 63 天，名酒經(jīng)銷商渠道處于加庫(kù)周期之中。20 年前三季度受疫情沖擊， 渠道預(yù)收賬款周轉(zhuǎn)