華為海爾聯(lián)想的企業(yè)文化研究

1、803NNAn-861INaM-83dO-H丄入 :X海爾 企業(yè)文 化探究企業(yè)文化包括哪些基本內(nèi)容企業(yè)文化通常是由企業(yè)的理念文化、企業(yè)的制度文化、企業(yè)的行為文化、企 業(yè)的物質(zhì)文化等四個(gè)層次構(gòu)成的。一、企業(yè)的理念文化企業(yè)的理念文化是用以指導(dǎo)企業(yè)開展生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的群體意識(shí)和價(jià)值觀念。 正確的經(jīng)營理念，可以激發(fā)全體員工崇高的使命感和奮力工作的干勁。因此 無論從哪個(gè)方面來說，經(jīng)營理念都非常重要。對(duì)于企業(yè)來說，技術(shù)力量、銷 售力量、資金力量以及人才等等，雖然都是重要因素，但最根本的還是正確 的經(jīng)營理念。只有在正確的經(jīng)營理念的基礎(chǔ)上，才能真正有效地使人員、技 術(shù)和資金發(fā)揮作用。二、企業(yè)制度文化企業(yè)的制度文

2、化是由企業(yè)的法律形態(tài)、組織形態(tài)和管理形態(tài)構(gòu)成的外顯文 化，它是企業(yè)文化的中堅(jiān)和橋梁，能夠把企業(yè)文化中的物質(zhì)文化和理念文化 有機(jī)的結(jié)合成一個(gè)整體。企業(yè)制度文化一般包括企業(yè)法規(guī)、企業(yè)的經(jīng)營制度 和企業(yè)的管理制度。三、企業(yè)的行為文化企業(yè)行為文化是指企業(yè)員匸在生產(chǎn)經(jīng)營、學(xué)習(xí)娛樂中產(chǎn)生的活動(dòng)文化。它包 括企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、教育宣傳、人際關(guān)系活動(dòng)、文娛體育活動(dòng)中產(chǎn)生的文化現(xiàn) 象。它是企業(yè)經(jīng)營作風(fēng)、精神面貌、人際關(guān)系的動(dòng)態(tài)體現(xiàn)，也是企業(yè)價(jià)值觀 的折射。四、企業(yè)的物質(zhì)文化企業(yè)文化作為社會(huì)文化的一個(gè)子系統(tǒng)，其顯著待點(diǎn)就是以物質(zhì)為載體，物質(zhì) 文化是它的外部表現(xiàn)形式。優(yōu)秀的企業(yè)文化是通過產(chǎn)品的開發(fā)、服務(wù)的質(zhì) 量、產(chǎn)品的

3、信譽(yù)和企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境、生活環(huán)境、文化設(shè)施等物質(zhì)現(xiàn)象來體現(xiàn) 的。一、華為企業(yè)文化的主要特色說：發(fā)展中的企業(yè)猶如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳 的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意 識(shí)。作為最重要的之一，華為的“狼性文化”可以用這樣的兒個(gè)詞語來概括：學(xué) 習(xí)，創(chuàng)新，獲益，團(tuán)結(jié)。用狼性文化來說，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺，獲益代 表進(jìn)攻精神，而團(tuán)結(jié)就代表群體奮斗精神。狼能夠在比自己兇猛強(qiáng)壯的動(dòng)物面前獲得最終的勝利，原因只有一個(gè)：團(tuán)結(jié)。即 使再強(qiáng)大的動(dòng)物恐怕也很難招架得了一群早已將生死置之度外的狼群的攻擊。所 以說，華為團(tuán)隊(duì)精神的核心就是互助。華為的企業(yè)文化

4、還有一個(gè)特點(diǎn)就是：做實(shí)。企業(yè)文化在華為不單單是口號(hào)，而且 是實(shí)際的行動(dòng)?！袄切浴迸c做實(shí)的企業(yè)文化是華為之所以為華為的根本。二、墊子文化（據(jù)說在華為創(chuàng)業(yè)初期，華為的每個(gè)員工的桌子底下都放有一張墊子，就像 部隊(duì)的行軍床。除了供午休之外，更多是為員工晚上加班加點(diǎn)工作時(shí)睡覺用。這 種做法后來被華為人稱作“墊子文化”。）兒乎每個(gè)華為人都備有一張床墊， 卷放在各白的儲(chǔ)存鐵柜的底層或辦公桌、計(jì)算機(jī)臺(tái)的底下，外人從整齊的中很難 發(fā)現(xiàn)這個(gè)細(xì)節(jié)。午休的時(shí)候，席地而臥，方便而適用。晚上加班，夜深人靜，燈 火闌珊，很多人卻不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了再爬起來干，黑白相 繼，沒日沒夜?？梢哉f，一張床墊半個(gè)家，華

5、為人是攜著這樣一張張床墊走過8 年創(chuàng)業(yè)的艱辛與卓越。顏色各異、新舊雜陳的一張張床墊，載著華為人共同的夢 想。床墊文化的意味也從早期華為人身體上的艱苦奮斗發(fā)展到現(xiàn)在思想上的艱苦 奮斗，構(gòu)成華為文化一道獨(dú)特的風(fēng)景。三、不穿紅舞鞋在華為公司基本法開篇，核心價(jià)值觀第二條就做了如此描述：“為了使 華為成為世界一流的設(shè)備，我們將永不進(jìn)入。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi) 部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)?！痹谌握茄劾铮t舞鞋雖然很誘人，就像電訊產(chǎn)品 之外的，但是企業(yè)穿上它就脫不了，只能在它的帶動(dòng)下不停地舞蹈，直至死亡。 因此任正非以此告誡下屬要經(jīng)受其他領(lǐng)域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅舞鞋，要專 注于公司的現(xiàn)有領(lǐng)域。四、

6、文化洗腦華為每年都要招聘大量的大學(xué)畢業(yè)生，當(dāng)他們到達(dá)華為的時(shí)候，要過的第一 關(guān)就是“文化洗腦”。補(bǔ)充: 華為的是矩陣式管理模式，要求企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)職能部門相互配合，通過互助網(wǎng) 絡(luò)，任何問題都能做出迅速的反應(yīng)。不然就會(huì)暴露出最大的弱點(diǎn)：多頭管理，職 責(zé)不清。而華為在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對(duì)手心寒，因?yàn)槿A為從 簽合同到實(shí)際供貨只要四天的時(shí)間。但華為的企業(yè)文化也存在著一些問題：（-）權(quán)力獨(dú)裁、文化統(tǒng)一，等等。這種文化措施在創(chuàng)業(yè)初期也許十分有效，但 是到了企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的時(shí)期，似乎并不合乎事宜，而且隨著華為的壯大與國內(nèi)通 訊市場飽和，華為文化實(shí)施的環(huán)境己經(jīng)改變，任正非和他的華為卻依舊在維護(hù)著

7、 他的軍事化作風(fēng)和“”。于是出現(xiàn)了華為的文化困惑！這些困惑也帶來了很多深 層次的問題。其嚴(yán)苛的軍事化管理,強(qiáng)調(diào)“競爭”、“憂患意識(shí)”使得華為的員工精神高度緊 張，巨大。在百度以“華為”為關(guān)鍵詞的搜索排名里，華為“跳樓”名列第一。（軍事化管理使員工精神高度緊張，有些內(nèi)部員工其至說華為是非人性化管 理）。（二）華為“不穿紅舞鞋”的定位在現(xiàn)實(shí)中更是造成了外界的嘲諷和H身的損 失。在近兒年的業(yè)務(wù)發(fā)展上，華為的思路和做法似乎己經(jīng)有點(diǎn)落伍了。在的研發(fā) 上，華為把賭注押在了 GMS的延續(xù)產(chǎn)品上。而聯(lián)通最終采用CDMA網(wǎng)絡(luò)向過渡， 致使華為在兩輪聯(lián)通CDMA招標(biāo)中落馬，而中興兩次中標(biāo)，最少拿到十兒億元的 訂單

8、。喪失了這些絕好的機(jī)遇，顯然是和華為“把雞蛋放在一個(gè)籃子”里的企業(yè) 文化有著密切的關(guān)系。（華為不穿紅舞鞋不但致使華為喪失了很多絕好的機(jī)遇， 而且也加大了華為的風(fēng)險(xiǎn)，所謂不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里）（三）華為維護(hù)自身文化重要方式一一文化洗腦也逐漸被人質(zhì)疑。這種“文化統(tǒng) 一”的制度有可能會(huì)抹殺了員工的個(gè)性，對(duì)華為的發(fā)展并不是件好事情。扼殺了 員工的創(chuàng)新能力，不利于華為的長遠(yuǎn)發(fā)展。大企業(yè)也不是我們想像中的那么好，傾聽內(nèi)部員工的苦楚，體味生活。個(gè)人推薦 文章一篇：揭開“華為文化”的苦澀一面二、聯(lián)想的文化聯(lián)想的企業(yè)文化 種以人為本，客戶至上的文化。很多企業(yè)都主張建立以人 為本的企業(yè)文化，而聯(lián)想對(duì)以人為本的

9、理解是：通過聯(lián)想事業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來達(dá)到 員工個(gè)人理想和高素質(zhì)生活追求的實(shí)現(xiàn)。因而聯(lián)想文化的核心理念是：“把員工 的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展之中” O這句話包含三層含義：（一）員工的個(gè)人追求只有與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)相一致（對(duì)企業(yè)忠誠，為企業(yè)發(fā)展盡心盡力），才有可能得到實(shí)現(xiàn)。（二）企業(yè)發(fā)展了 勢必會(huì)給員工帶來更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，為每位員工提供“沒有天花板的舞臺(tái)”。（三）聯(lián)想為每位員工提供了平等的發(fā)展機(jī)會(huì)，不唯學(xué)歷重能力，不唯資歷重業(yè) 績，每位聯(lián)想員工都有相當(dāng)?shù)奈枧_(tái)，每個(gè)人都有成功的機(jī)會(huì)。員工與企業(yè)相互依 存，相互促進(jìn)，共同成功。推薦百度文庫里的一篇文章“【企業(yè)文化】聯(lián)想企業(yè)文化與管理思想12345”

10、， 本人對(duì)于企業(yè)文化范疇的界定有點(diǎn)模糊，我覺得聯(lián)想管理思想12345應(yīng)該也是屬 于其企業(yè)文化的范疇，但文章里已經(jīng)提到，1就是指一種文化，所以這對(duì)于企業(yè) 文化范圍的界定很是模糊。比如在提到“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍”時(shí)我們就會(huì) 想到聯(lián)想，我覺得這也是一種文化，但文章里面將其定義為管理思想中的管理三 要素。自然管理思想也是一種企業(yè)文化，尤其是具有本企業(yè)獨(dú)特性的企業(yè)文化。聯(lián)想12345一是指一種文化，二是指兩種意識(shí)，三是指三個(gè)三，四是指四個(gè)四，五是指五個(gè) 轉(zhuǎn)變。（一）一種文化在上面已經(jīng)詳細(xì)闡述了。（二）兩種意識(shí)，即客戶意識(shí)和經(jīng)營意識(shí)（1）客戶意識(shí)聯(lián)想所倡導(dǎo)的客戶意識(shí)是“客戶至上，誠信為本”，在對(duì)待最終

11、用戶上與合作伙 伴上堅(jiān)持的標(biāo)準(zhǔn)是“服務(wù)上更方便客戶，讓客戶滿意”。在對(duì)待上下游部門上堅(jiān) 持得標(biāo)準(zhǔn)是“讓服務(wù)的對(duì)象感到滿意”。在對(duì)待上下級(jí)關(guān)系上，堅(jiān)持的標(biāo)準(zhǔn)是“雙方易于接受的管理與被管理”。（2）經(jīng)營意識(shí)所謂經(jīng)營意識(shí)，就是要千方百計(jì)的提高產(chǎn)出與投入比。具體對(duì)于聯(lián)想來說，經(jīng)營 意識(shí)主要從兩方面來說：一是要“開源”；二是要“節(jié)流”。開源就是如何利用 資源和優(yōu)勢去拓展業(yè)務(wù)，賺更多的錢。節(jié)流就是如何節(jié)省開支。（省錢省力省時(shí) 間）（三）三個(gè)三 第一個(gè)三是管理三要素，即建班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍。第二個(gè)是做事三原則，第 一條：如果有規(guī)定，堅(jiān)持按規(guī)定辦；第二條：如果規(guī)定又不合理處，先按規(guī)定辦 并及時(shí)提出修改意見；

12、第三條，如果沒規(guī)定，在請示的同時(shí)按照聯(lián)想文化的價(jià)值 標(biāo)準(zhǔn)制定或建議制定相應(yīng)的規(guī)定。第三個(gè)三是“處理投訴三原則”，第一是“首 先處理好與用戶的界面，給用戶一個(gè)滿意的處理”，第二是“找到相關(guān)的負(fù)責(zé)人 并分析問題的性質(zhì)，進(jìn)行批評(píng)和處罰”，第三是“觸類旁通分析問題的根源，制 定改進(jìn)措施”。（四）四個(gè)四（五）五個(gè)轉(zhuǎn)變海爾的企業(yè)文化：海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文 化體系。海爾文化以為先導(dǎo)、以為方向、以為保障、以為手段、以為目標(biāo)，伴隨 著從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng) 新、發(fā)展。

13、員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。海爾文化分三個(gè)層次：1、物質(zhì)文化2、制度行為文化3、精神文化海爾的戰(zhàn)略觀：（1）:所謂“休克魚”是指硬件條件很好，管理不行的企業(yè)。由于經(jīng)營不善落 到市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場很快就能重新活起 來。從國際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個(gè)階段。先是“大魚吃小魚”，兼并重組的主要形式是大企業(yè)兼并小企業(yè)；再是“快 魚吃慢魚”，兼并重組的趨勢是資本向技術(shù)靠攏，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)；然 后是“鯊魚吃鯊魚”，這時(shí)的“吃”，已經(jīng)沒有一方擊敗另一方的意義，而是我 們常說的所謂“”。而吃“休克魚”的理論，為海爾選擇兼并對(duì)象提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。

14、國情決定了 中國企業(yè)搞兼并重組不可能照搬國外模式。由于體制的原因，小魚不覺其小，慢 魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼并重組積極性、主動(dòng)性。所以活魚不 會(huì)讓你吃，吃死魚你會(huì)鬧肚子，因此只有吃休克魚。（2）東方亮了再亮西方這個(gè)理論包含兩個(gè)原則：第一，把自己熟悉的行業(yè)做大、做好、做強(qiáng)，在此前提 下進(jìn)入與該行業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品的經(jīng)營；第二，進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)，做到一定規(guī)模之 后，一定要躍居這個(gè)行業(yè)的前列。（3）先有市場再建工丿“先有市場，再建工廠”，這是海爾集團(tuán)拓展企業(yè)規(guī)模的原則。指先用產(chǎn)品 打開市場，到了市場上的定單需要拓展生產(chǎn)規(guī)模時(shí)，再去建立工廠；而不是先建 工廠，生產(chǎn)無定單的產(chǎn)品后去尋找市場。海爾模式：人單合一海爾的I清高工OEC管理方法、OEC管理法是英文OVeralIEVeryCOntrOlandCIear的縮寫，即每天對(duì)每人 每件事進(jìn)行全方位的控制和清理。O-OVeralI （全方位）E-E