產(chǎn)業(yè)用紡織品項(xiàng)目工程管理方案

1、產(chǎn)業(yè)用紡織品工程工程管理方案XXX.落實(shí)準(zhǔn)備工作。承包方負(fù)責(zé)試運(yùn)行現(xiàn)場的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，包括 現(xiàn)場清理、設(shè)備、管道內(nèi)外部的清理以及電氣、儀表等調(diào)試。確認(rèn)各 項(xiàng)準(zhǔn)備工作已經(jīng)完成，并到達(dá)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)主方負(fù)責(zé)落實(shí)供應(yīng)的資 源，包括原材料、備品配件、燃料、水、電的供應(yīng)。承包方要檢查其 質(zhì)量和供應(yīng)情況，以確認(rèn)符合設(shè)計(jì)文件和試運(yùn)行進(jìn)度的要求。.做好平安保障工作。試運(yùn)行范圍內(nèi)的平安設(shè)施（如禁區(qū)的設(shè)置、 系統(tǒng)之間的隔離、防毒、防火設(shè)施以及應(yīng)急措施等）由業(yè)主方組織實(shí) 施，承包方應(yīng)指導(dǎo)、檢查、確認(rèn)其符合平安和其他規(guī)定。.組織培訓(xùn)考核工作。試運(yùn)行人員培訓(xùn)工作由業(yè)主方在承包方技 術(shù)指導(dǎo)下組織。業(yè)主應(yīng)會同承包方對參加培

2、訓(xùn)的人員進(jìn)行考核，并頒 發(fā)證書。操作人員應(yīng)持證上崗，承包方在運(yùn)行前要予以檢查和驗(yàn)證。（二）試運(yùn)行質(zhì)量管理工作.組織實(shí)施試運(yùn)行工作。每項(xiàng)試運(yùn)行工作都由業(yè)主方組織和指揮 操作人員進(jìn)行。承包方應(yīng)予指導(dǎo)、監(jiān)督并確認(rèn)試運(yùn)行結(jié)果。承包方協(xié) 助處理試運(yùn)行出現(xiàn)的施工安裝問題。其中重要設(shè)備的試運(yùn)行應(yīng)在制造 廠專家指導(dǎo)和監(jiān)護(hù)下進(jìn)行，其成員編入主要崗位，負(fù)責(zé)指導(dǎo)并協(xié)助排 除故障。使用專利技術(shù)時，專利權(quán)人也參加指導(dǎo)。.嚴(yán)格執(zhí)行試運(yùn)行方案。試運(yùn)行操作和合格標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)遵循和符合試運(yùn)行方案的規(guī)定。嚴(yán)格控制風(fēng)險。試運(yùn)行中風(fēng)險較大，必須將平安工作置于首位， 循序漸進(jìn)，不具備條件不得試運(yùn)行，前一試運(yùn)行工序的事故原因未查 明，缺陷未清

3、除，不得進(jìn)行下一工序的試運(yùn)行，決不能使風(fēng)險后移。.在試運(yùn)行過程中，當(dāng)發(fā)生不正常情況時，試運(yùn)行指導(dǎo)人員應(yīng)根 據(jù)現(xiàn)場情況進(jìn)行判斷，相應(yīng)做出調(diào)整工藝條件、減負(fù)荷、停止試運(yùn)的 決定。處理后應(yīng)及時向業(yè)主報(bào)告。在緊急情況下，崗位人員具有緊急 停止試運(yùn)的權(quán)力。發(fā)生事故后，試運(yùn)行指導(dǎo)人員應(yīng)果斷處理，切斷事 故源，防止事故擴(kuò)大，并由責(zé)任方按國家規(guī)定及時提出事故報(bào)告。.做好試運(yùn)行記錄。所有試運(yùn)行工程均需填寫試運(yùn)行質(zhì)量記錄， 并需承包方、業(yè)主的授權(quán)人員簽字確認(rèn)。試運(yùn)行記錄的格式、內(nèi)容和 份數(shù)按國家現(xiàn)行規(guī)定執(zhí)行。業(yè)主應(yīng)收集和保管試運(yùn)行質(zhì)量記錄。承包 方保存的試運(yùn)行質(zhì)量記錄由工程試運(yùn)行經(jīng)理組織收集、整理、編目和 歸檔。

4、.編寫試運(yùn)行總結(jié)報(bào)告。試運(yùn)行總結(jié)報(bào)告由承包方試運(yùn)行工程經(jīng) 理組織編制，經(jīng)承包方、業(yè)主的授權(quán)人員共同簽署確認(rèn)。試運(yùn)行總結(jié) 報(bào)告內(nèi)容應(yīng)包括試運(yùn)行工程、日期、參加人員、簡要過程、試運(yùn)行結(jié) 論和存在的問題。報(bào)告的文字應(yīng)簡明扼要和準(zhǔn)確?？偨Y(jié)報(bào)告的格式和 份數(shù)由承包方提出，業(yè)主確認(rèn)。五、工程工程質(zhì)量管理體系質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語（GB/T190002016）對質(zhì)量管理體 系的定義可概括為：在質(zhì)量管理活動中，組織建立方針和目標(biāo)以及實(shí) 現(xiàn)這些目標(biāo)過程的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的一組要素。據(jù)此，工程管理 組織建立和實(shí)施質(zhì)量管理體系的基本方法和步驟是：（1）根據(jù)委托合同及合同附件提出的各項(xiàng)具體質(zhì)量要求和規(guī)定， 確定工程

5、管理的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)。（2）結(jié)合工程工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）,把質(zhì)量目標(biāo)層層分解，使 各項(xiàng)工作目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)結(jié)合起來。（3）結(jié)合工程團(tuán)隊(duì)職能的分層次分解，把質(zhì)量管理的職能（包括 直接質(zhì)量活動和間接質(zhì)量活動）分層次分解到各職能部門、各個作業(yè) 人員。（4）在質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量管理職能分層次分解的基礎(chǔ)上，參照企業(yè) 的質(zhì)量管理體系文件，制訂出適合本工程工程的質(zhì)量管理體系文件， 包括質(zhì)量手冊、質(zhì)量管理體系程序文件和作業(yè)指導(dǎo)書。（5）制訂具體的可操作的質(zhì)量計(jì)劃。質(zhì)量計(jì)劃應(yīng)盡可能簡明，便 于操作，一般采取上下結(jié)合的方法進(jìn)行，質(zhì)量計(jì)劃的內(nèi)容包括：1）明確各層次的質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量管理職能2）明確各層次之間的配合和接

6、口。要做到層次清楚、接口明確、結(jié)構(gòu)合理、協(xié)調(diào)有效。3）明確實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)的過程順序，明確過程中進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)測的環(huán) 節(jié)和頻率以及標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)過程控制的原理按過程順序進(jìn)行控制，使每 個工序都能保證質(zhì)量。4）確定和提供實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)必需的資源。5）明確記錄和報(bào)告數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)表格。制訂標(biāo)準(zhǔn)表格是為了對記錄 進(jìn)行規(guī)范化的整理，既是及時分析質(zhì)量執(zhí)行情況采取改進(jìn)措施的重要 工具，也是及時向顧客和有關(guān)部門報(bào)告進(jìn)行溝通的重要手段。（6）按質(zhì)量計(jì)劃組織實(shí)施。按規(guī)定進(jìn)行監(jiān)測，做好監(jiān)測記錄。（7）及時清除不合格工程，并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)救訓(xùn)，分析產(chǎn)生不合格的 原因，提出改進(jìn)措施，持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量管理體系。六、工程工程質(zhì)量管理責(zé)任體系工程工程

7、具有投資大、規(guī)模大、建設(shè)周期長、生產(chǎn)環(huán)節(jié)多、參與 主體多、影響因素多等特點(diǎn)，不管是哪個環(huán)節(jié)出了問題，都會導(dǎo)致質(zhì) 量缺陷、甚至重大質(zhì)量事故的產(chǎn)生。因此，建設(shè)工程質(zhì)量管理最基本 的原那么就是建立健全質(zhì)量責(zé)任體系，明確各方主體責(zé)任。國務(wù)院于2000年1月發(fā)布施行的建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例（以 下簡稱條例），對建設(shè)單位、勘察單位、設(shè)計(jì)單位、施工單位和 工程監(jiān)理單位五方主體的質(zhì)量責(zé)任和義務(wù)做出了明確規(guī)定（一）建設(shè)單位的質(zhì)量責(zé)任和義務(wù)建設(shè)單位作為工程工程的投資人，是工程工程的重要責(zé)任主體。建設(shè)單位有權(quán)選擇承包單位，有權(quán)對建設(shè)過程檢查、控制，支付工程 款，對工程進(jìn)行驗(yàn)收，在工程建設(shè)各個環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)綜合管理工作，在整

8、 個建設(shè)活動中居于主導(dǎo)地位。因此，保證工程工程質(zhì)量，首先要對建 設(shè)單位的行為進(jìn)行規(guī)范，對其質(zhì)量責(zé)任予以明確。條例明確規(guī)定, 建設(shè)單位主要承當(dāng)以下質(zhì)量責(zé)任和義務(wù)：建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)將工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)等級的單位，不得將建 設(shè)工程肢解發(fā)包。建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)依法對工程建設(shè)工程的勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理以 及與工程建設(shè)有關(guān)的重要設(shè)備、材料等的采購進(jìn)行招標(biāo)，不得迫使承 包方以低于本錢的價格競標(biāo)。建設(shè)單位必須向有關(guān)的勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理等單位提供與建 設(shè)工程有關(guān)的原始資料，原始資料必須真實(shí)、準(zhǔn)確、齊全。建設(shè)單位不得明示或者暗示設(shè)計(jì)單位或者施工單位違反工程建設(shè)強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)，降低建設(shè)工程質(zhì)量，不得任意壓縮合理工期。建

9、設(shè)單位不得使用未經(jīng)審查批準(zhǔn)的施工圖設(shè)計(jì)文件。建設(shè)單位在領(lǐng)取施工許可證或者開工報(bào)告前，應(yīng)當(dāng)按照國家有關(guān)規(guī)定辦理工程質(zhì)量監(jiān)督手續(xù)。建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)保證由其采購的建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備符合 設(shè)計(jì)文件和合同要求，不得明示或者暗示施工單位使用不合格的建筑 材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備。建設(shè)單位收到建設(shè)工程竣工報(bào)告后，應(yīng)當(dāng)組織設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理 等有關(guān)單位進(jìn)行竣工驗(yàn)收。建設(shè)工程經(jīng)驗(yàn)收合格的，方可交付使用。建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照國家有關(guān)檔案管理的規(guī)定，及時收集、整 理建設(shè)工程各環(huán)節(jié)的文件資料，建立、健全建設(shè)工程檔案，并在建設(shè) 工程竣工驗(yàn)收后，及時向建設(shè)行政主管部門或者其他有關(guān)部門移交建 設(shè)工程檔案。（二）勘察、設(shè)計(jì)單

10、位的質(zhì)量責(zé)任和義務(wù)勘察單位依據(jù)建設(shè)工程的目標(biāo)，查明并分析、評價建設(shè)場地和有 關(guān)范圍內(nèi)的地質(zhì)地理環(huán)境特征和巖土工作條件，編制建設(shè)工程所需的 勘察文件，提供相關(guān)服務(wù)和咨詢。設(shè)計(jì)單位依據(jù)建設(shè)工程的目標(biāo)，對 其技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、資源、環(huán)境等條件進(jìn)行綜合分析，制定方案，論證比 選，編制建設(shè)工程所需的設(shè)計(jì)文件，并提供相關(guān)服務(wù)和咨詢。條例 規(guī)定，勘察、設(shè)計(jì)單位主要承當(dāng)以下質(zhì)量責(zé)任和義務(wù)：從事建設(shè)工程勘察、設(shè)計(jì)的單位應(yīng)當(dāng)依法取得相應(yīng)等級的資質(zhì)證書，并在其資質(zhì)等級許可的范圍內(nèi)承攬工程?？辈?、設(shè)計(jì)單位必須按照工程建設(shè)強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行勘察、設(shè)計(jì)， 并對其勘察、設(shè)計(jì)的質(zhì)量負(fù)責(zé)。勘察單位提供的地質(zhì)、測量、水文等勘察成果必須真實(shí)

11、、準(zhǔn)確。設(shè)計(jì)單位應(yīng)當(dāng)根據(jù)勘察成果文件進(jìn)行建設(shè)工程設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)單位在設(shè)計(jì)文件中選用的建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備，應(yīng) 當(dāng)注明規(guī)格、型號、性能等技術(shù)指標(biāo)，其質(zhì)量要求必須符合國家規(guī)定 的標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)計(jì)單位應(yīng)當(dāng)就審查合格的施工圖設(shè)計(jì)文件向施工單位作出詳細(xì) 說明。設(shè)計(jì)單位應(yīng)當(dāng)參與建設(shè)工程質(zhì)量事故分析，并對因設(shè)計(jì)造成的質(zhì) 量事故，提出相應(yīng)的技術(shù)處理方案。（三）施工單位的質(zhì)量責(zé)任和義務(wù)施工單位是從事土木工程、建筑工程、線路管道設(shè)備安裝、裝修 工程施工承包的單位。條例規(guī)定，施工單位主要承當(dāng)以下質(zhì)量責(zé) 任和義務(wù)：施工單位應(yīng)當(dāng)依法取得相應(yīng)等級的資質(zhì)證書，并在其資質(zhì)等級許可的范圍內(nèi)承攬工程。施工單位應(yīng)當(dāng)建立質(zhì)量責(zé)任制，確定

12、工程工程的工程經(jīng)理、技術(shù) 負(fù)責(zé)人和施工管理負(fù)責(zé)人，對建設(shè)工程的施工質(zhì)量負(fù)責(zé)?？偝邪鼏挝灰婪▽⒔ㄔO(shè)工程分包給其他單位的，分包單位應(yīng)當(dāng)按 照分包合同的約定對其分包工程的質(zhì)量向總承包單位負(fù)責(zé)，總承包單 位與分包單位對分包工程的質(zhì)量承當(dāng)連帶責(zé)任。施工單位必須按照工程設(shè)計(jì)圖紙和施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)施工，不得擅自 修改工程設(shè)計(jì)，不得偷工減料。施工單位必須按照工程設(shè)計(jì)要求、施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和合同約定，對 建筑材料、建筑構(gòu)配件、設(shè)備和商品混凝土進(jìn)行檢驗(yàn)，檢驗(yàn)應(yīng)當(dāng)有書 面記錄和專人簽字；未經(jīng)檢驗(yàn)或者檢驗(yàn)不合格的，不得使用。施工單位必須建立、健全施工質(zhì)量的檢驗(yàn)制度，嚴(yán)格工序管理， 作好隱蔽工程的質(zhì)量檢查和記錄。隱蔽工程在隱蔽

13、前，施工單位應(yīng)當(dāng) 通知建設(shè)單位和建設(shè)工程質(zhì)量監(jiān)督機(jī)構(gòu)。施工人員對涉及結(jié)構(gòu)平安的試塊、試件以及有關(guān)材料，應(yīng)當(dāng)在建 設(shè)單位或者工程監(jiān)理單位監(jiān)督下現(xiàn)場取樣，并送具有相應(yīng)資質(zhì)等級的 質(zhì)量檢測單位進(jìn)行檢測。施工單位對施工中出現(xiàn)質(zhì)量問題的建設(shè)工程或者竣工驗(yàn)收不合格的建設(shè)工程，應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)返修。施工單位應(yīng)當(dāng)建立、健全教育培訓(xùn)制度，加強(qiáng)對職工的教育培訓(xùn); 未經(jīng)教育培訓(xùn)或者考核不合格的人員，不得上崗作業(yè)。（四）工程監(jiān)理單位的質(zhì)量責(zé)任和義務(wù)工程監(jiān)理單位是受建設(shè)單位委托，依照國家法律規(guī)定要求和建設(shè) 單位要求，在建設(shè)單位委托范圍內(nèi)對建設(shè)工程進(jìn)行監(jiān)督管理的單位。條例規(guī)定，工程監(jiān)理單位主要承當(dāng)以下質(zhì)量責(zé)任和義務(wù)：工程監(jiān)理單位

14、應(yīng)當(dāng)依法取得相應(yīng)等級的資質(zhì)證書，并在其資質(zhì)等 級許可的范圍內(nèi)承當(dāng)工程監(jiān)理業(yè)務(wù)。工程監(jiān)理單位與被監(jiān)理工程的施工承包單位以及建筑材料、建筑 構(gòu)配件和設(shè)備供應(yīng)單位有隸屬關(guān)系或者其他利害關(guān)系的，不得承當(dāng)該 項(xiàng)建設(shè)工程的監(jiān)理業(yè)務(wù)。工程監(jiān)理單位應(yīng)當(dāng)依照法律、法規(guī)以及有關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)文件 和建設(shè)工程承包合同，代表建設(shè)單位對施工質(zhì)量實(shí)施監(jiān)理，并對施工 質(zhì)量承當(dāng)監(jiān)理責(zé)任。工程監(jiān)理單位應(yīng)中選派具備相應(yīng)資格的總監(jiān)理工程師和監(jiān)理工程 師進(jìn)駐施工現(xiàn)場。監(jiān)理工程師應(yīng)當(dāng)按照工程監(jiān)理規(guī)范的要求，采取旁站、巡視和平 行檢驗(yàn)等形式，對建設(shè)工程實(shí)施監(jiān)理。七、團(tuán)隊(duì)組織計(jì)劃組織計(jì)劃通常包括四方面的內(nèi)容：角色和職責(zé)安排、人員配備計(jì)劃、

15、組織關(guān)系圖和有關(guān)說明。（一）角色和職責(zé)安排為了做好工程團(tuán)隊(duì)組織計(jì)劃工作，首先要進(jìn)行工作分析。工作分 析是人力資源管理最為基礎(chǔ)性的工作，在制定人力資源組織計(jì)劃前， 先確定每一工作的職責(zé)、任務(wù)、工作環(huán)境、任職條件等，并對目前、 近期及中遠(yuǎn)期的工作量進(jìn)行預(yù)測分析。在分析每個角色和職責(zé)時，要考慮其角色、職責(zé)、職權(quán)與能力要 求。角色是指在工程工作中誰來做某一事情，而職責(zé)那么是回答團(tuán)隊(duì)成 員應(yīng)該履行的工作。職權(quán)是使用工程資源，作出決策以及批準(zhǔn)的權(quán)力, 而能力那么是為實(shí)現(xiàn)其角色，履行其職責(zé)、職權(quán)所需具備的技能和才干。 工程的角色和職責(zé)必須分配給合適的工程參與者。角色和職責(zé)可能安 排給某單個人，也可能是安排給

16、某組成員。被安排者可能是工程組織 的一局部，也可能是組織外的一局部。在工程職責(zé)安排時，工程團(tuán)隊(duì) 的工作應(yīng)與公司內(nèi)部的職能部門如工程、市場或財(cái)務(wù)部門等有機(jī)結(jié)合 起來。目錄 TOC o 1-5 h z 一、質(zhì)量保修期管理的工作內(nèi)容4二、實(shí)施階段質(zhì)量管理的工作內(nèi)容5三、試運(yùn)行階段的工作內(nèi)容8四、試運(yùn)行階段業(yè)主和承包方質(zhì)量管理的工作內(nèi)容9五、工程工程質(zhì)量管理體系11六、工程工程質(zhì)量管理責(zé)任體系 13七、團(tuán)隊(duì)組織計(jì)劃18八、組織計(jì)劃制訂的方法與工具23九、組織計(jì)劃制訂的方法與工具24十、工程式25十一、矩陣式27十二、工程工程管理組織的建立步驟29十三、工程管理組織的基本原理32十四、進(jìn)度管理過程47十

17、五、工作定義49十六、制定進(jìn)度計(jì)劃的依據(jù)53十七、制定進(jìn)度計(jì)劃的方法55十八、公司簡介56十九、工程簡介57二十、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析61二H- 一、總體要求63二十二、必要性分析64二十三、經(jīng)濟(jì)效益評價64工程經(jīng)理的角色在大局部工程中總是很關(guān)鍵的，但絕不是不可改 變的。在實(shí)際工作中，工程經(jīng)理的角色可能由于工程的進(jìn)展情況，項(xiàng) 目內(nèi)外環(huán)境的變化或其他原因而進(jìn)行調(diào)整。描述團(tuán)隊(duì)成員的角色與職責(zé)可采用多種形式，主要有：層級型、 矩陣型和文本型，有些工程人員安排也可在工程管理計(jì)劃的子計(jì)劃 （如風(fēng)險、質(zhì)量或溝通計(jì)劃）中列出。無論使用什么方法，目的都是 要確保每個工作包都有明確的責(zé)任人，確保全體團(tuán)隊(duì)成員都清楚地理

18、解其角色和職責(zé)。層級型。采用傳統(tǒng)組織機(jī)構(gòu)圖，以圖形方式自上而下地顯示各種 職位及其相互關(guān)系。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）用來顯示如何把工程可交付 成果分解為工作包，顯示工程可交付成果的分解，有助于明確高層次 的職責(zé)。組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）那么按照組織現(xiàn)有的部門、單元或團(tuán)隊(duì)排 列，并在每個部門以下出工程活動或工作包，運(yùn)營部門（如信息技術(shù) 部或采購部）只需找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部工程 職責(zé)。資源分解結(jié)構(gòu)是另一種層級圖，按照資源類別對工程進(jìn)行分解。 例如，在橋梁建造工程中，資源分解結(jié)構(gòu)可以列出各部位所需的全部 焊接工人數(shù)和焊接設(shè)備，即使他們分散在OBS和WBS的不同分支中。 資源分解結(jié)構(gòu)

19、對追蹤工程本錢很有用處，可與組織的會計(jì)系統(tǒng)對接， 可以包含人力資源以外的其他各類資源。矩陣型。采用責(zé)任分配矩陣（RAM）顯示工作包或活動與工程團(tuán)隊(duì) 成員之間的聯(lián)系。在大型工程中，可在多個層次上制定RAM。高層次的 RAM可定義工程團(tuán)隊(duì)中的各小組分別負(fù)責(zé)WBS的哪局部工作，低層次的 RAM可在各小組內(nèi)為具體活動分配角色、職責(zé)和職權(quán)。矩陣圖能反映與 每個人相關(guān)的所有活動以及與每.項(xiàng)活動相關(guān)的所有人員。它也可以確 保任何一項(xiàng)任務(wù)都只有一個人負(fù)責(zé)，從而防止混亂。文本型。如果需要詳細(xì)描述團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)，可以采用文本型。文本型描述團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)文件通常用概述形式，諸如職責(zé)、職權(quán)、 能力和資格等方面的信息。

20、這種文件有多種名稱，如職位描述、角色 一職責(zé)一職權(quán)表。該文件可作為未來工程的模板，特別是在根據(jù)當(dāng)前 工程的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)對其內(nèi)容進(jìn)行更新之后。與管理工程有關(guān)的某些職責(zé)，也可以在工程管理計(jì)劃的其他局部 列出并解釋。例如，在風(fēng)險登記冊中列出風(fēng)險責(zé)任人，在溝通計(jì)劃中 列出溝通活動的負(fù)責(zé)人，在質(zhì)量計(jì)劃中指定質(zhì)量保證和質(zhì)量控制活動 的負(fù)責(zé)人。工程角色和職責(zé)與工程范圍確實(shí)定是緊密聯(lián)系的，責(zé)任分配矩陣 通常就用于這一目的。對于一個大型工程，工程責(zé)任分配矩陣可能在各種不同的層次上 開發(fā)。例如，一個高層次的責(zé)任分配矩陣可能是對工程工作分解結(jié)構(gòu) 中的每一個元素由哪個單位或小組來完成都進(jìn)行確定；而一個低層次 的職責(zé)安排矩

21、陣可能只是用于局部個人，為某一特別活動在一個小組 內(nèi)安排角色和職責(zé)。人員配備計(jì)劃人員配備計(jì)劃就是根據(jù)已確定的各個角色和職責(zé)的要求，以需配 人、以崗定人。人員需求。根據(jù)各工作單元、工作任務(wù)及未來開展，確定人力資 源在專業(yè)技能、質(zhì)量、數(shù)量、時間、合作精神等方面的需求，并對各 工作單元的人力資源需求情況進(jìn)行匯總和協(xié)調(diào)，最后制定出人力資源 需求計(jì)劃包括需求的人力資源數(shù)量、種類、時間、專業(yè)方向與水平等。人員配備。人員配備計(jì)劃描述人力資源何時加入工程工作及何時 脫離工程工作，如何加入和離開工程團(tuán)隊(duì)。根據(jù)工程的具體情況，人 員配備計(jì)劃可以是正式的，也可以是非正式的；可以是詳細(xì)的，也可 以是框架式的。人員配備

22、計(jì)劃是整個工程計(jì)劃的一局部。（三）組織關(guān)系圖組織關(guān)系圖就是通過某種圖形來確定和形象表達(dá)工程組織內(nèi)各組 織單元或個人之間的相互工作關(guān)系。根據(jù)工程需要，可以是正式的或 非正式的，詳細(xì)的或粗線條的。例如，只有三四個人參與的一個小工 程施工監(jiān)理工程，不可能有大型核電站工程那樣嚴(yán)格詳細(xì)的組織關(guān)系圖。組織分解結(jié)構(gòu)圖是一種特殊的組織關(guān)系圖，展示了各組織單元負(fù) 責(zé)的具體工作。（四）有關(guān)說明有關(guān)說明是對工程組織計(jì)劃中的各個職位所進(jìn)行的必要說明，項(xiàng) 目組織計(jì)劃說明的粗細(xì)程度應(yīng)根據(jù)工程應(yīng)用領(lǐng)域和工程規(guī)模的不同而 不同，有關(guān)說明中包括一些信息作為支持細(xì)節(jié)而提供。主要包括：1）組織結(jié)構(gòu)形式的影響。在工程組織結(jié)構(gòu)形式確實(shí)

23、定過程中，決 策者往往是在正式或非正式地進(jìn)行比選后，才確定工程的組織結(jié)構(gòu)形 式。分析組織結(jié)構(gòu)帶來的影響就是分析在采用這樣一種組織結(jié)構(gòu)形式 的同時，哪些可能的選擇被限制了，還有哪些利弊。2）工作描述。為了使工程團(tuán)隊(duì)在人力資源選擇時有清晰的目標(biāo)， 并為將來被安排在這一職位的人對其工作有一個明確的了解與把握， 必須在組織計(jì)劃的支持細(xì)節(jié)中對工作進(jìn)行必要的描述。此處的工作描 述不應(yīng)也不可能過于詳細(xì)，應(yīng)當(dāng)是綱要式的，包括工作身份、職責(zé)、 技能、知識、權(quán)力、工作的物質(zhì)環(huán)境，以及在完成給定工作中的其他 特征等。八、組織計(jì)劃制訂的方法與工具常用的組織計(jì)劃制訂的方法和工具有模板和人力資源管理實(shí)踐。（一）模板雖然每

24、個工程都有各自的特點(diǎn)，但大多數(shù)工程都會與其他工程有 許多相似之處。將這些同類工程的角色分工、職責(zé)和相互關(guān)系確實(shí)定 作為今后類似工程的參考或依據(jù)，就成為組織計(jì)劃制訂的模板。在組 織計(jì)劃制訂中使用這些模板，再根據(jù)新工程的特點(diǎn)加以調(diào)整，能加快 工程組織計(jì)劃的制定。（二）人力資源管理實(shí)踐很多工程機(jī)構(gòu)根據(jù)自身的特點(diǎn)與經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合有關(guān)理論與規(guī)定，制 定供其內(nèi)部使用的人力資源管理方面的政策、規(guī)定和程序，這些都有 助于工程團(tuán)隊(duì)制定人力資源方面的組織計(jì)劃。例如，某公司對工程經(jīng) 理在業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)等方面有一定的具體要求等。九、組織計(jì)劃制訂的方法與工具常用的組織計(jì)劃制訂的方法和工具有模板和人力資源管理實(shí)踐。（一）模板雖然每

25、個工程都有各自的特點(diǎn)，但大多數(shù)工程都會與其他工程有 許多相似之處。將這些同類工程的角色分工、職責(zé)和相互關(guān)系確實(shí)定 作為今后類似工程的參考或依據(jù)，就成為組織計(jì)劃制訂的模板。在組 織計(jì)劃制訂中使用這些模板，再根據(jù)新工程的特點(diǎn)加以調(diào)整，能加快 工程組織計(jì)劃的制定。（二）人力資源管理實(shí)踐很多工程機(jī)構(gòu)根據(jù)自身的特點(diǎn)與經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合有關(guān)理論與規(guī)定，制 定供其內(nèi)部使用的人力資源管理方面的政策、規(guī)定和程序，這些都有 助于工程團(tuán)隊(duì)制定人力資源方面的組織計(jì)劃。例如，某公司對工程經(jīng) 理在業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)等方面有一定的具體要求等。十、工程式（一）工程式的組織結(jié)構(gòu)形式工程式組織結(jié)構(gòu)形式就是將工程的組織獨(dú)立于公司職能部門之外, 由工

26、程組織自己獨(dú)立負(fù)責(zé)工程的主要工作的一種組織管理模式。工程 的具體工作主要由工程團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。工程的行政事務(wù)、財(cái)務(wù)、人事等在 公司規(guī)定的權(quán)限內(nèi)進(jìn)行管理。（二）工程式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)工程式管理組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：工程經(jīng)理是真正意義上的工程負(fù)責(zé)人。工程經(jīng)理對工程及公司負(fù) 責(zé)，團(tuán)隊(duì)成員對工程經(jīng)理負(fù)責(zé)，工程經(jīng)理可以調(diào)動團(tuán)隊(duì)內(nèi)外各種有利 因素，因而是真正意義上的工程負(fù)責(zé)人。團(tuán)隊(duì)成員工作目標(biāo)比擬單一。獨(dú)立于原職能部門之外，不受原工作的干擾，團(tuán)隊(duì)成員可以全身心地投入到工程工作中去，也有利于團(tuán) 隊(duì)精神的形成和發(fā)揮。工程管理層次相對簡單，使工程管理的決策速度和響應(yīng)速度變得快捷起來。工程管理指令一致。命令主要來自于工程經(jīng)理

27、，團(tuán)隊(duì)成員防止了 多頭領(lǐng)導(dǎo)、無所適從的情況。工程管理相對簡單，使工程本錢、質(zhì)量及進(jìn)度等控制更加容易進(jìn) 行。工程團(tuán)隊(duì)內(nèi)部容易溝通。（三）工程式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)容易出現(xiàn)配置重復(fù)、資源浪費(fèi)的問題。如果一個公司多個工程都 按工程式進(jìn)行管理組織，那么在資源的安排上很可能出現(xiàn)工程內(nèi)部利 用率不高，而工程之間那么是重復(fù)配置與浪費(fèi)。工程組織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與決策在工程管 理組織中貫徹可能遇到阻礙。工程團(tuán)隊(duì)與公司之間的溝通基本上依靠工程經(jīng)理，容易出現(xiàn)溝通 不夠和交流不充分的問題。工程團(tuán)隊(duì)成員在工程后期沒有歸屬感。團(tuán)隊(duì)成員不得不為工程結(jié) 束后的工作考慮投人相當(dāng)?shù)木Γ绊懝こ痰暮笃诠ぷ?。由于工程?/p>

28、理組織的獨(dú)立性，使工程組織產(chǎn)生小團(tuán)體觀念，在人 力資源與物資資源上出現(xiàn)“囤積”的思想，造成資源浪費(fèi)；同時，各職能部門考慮其獨(dú)立性，對其資源的支持會有所保存，影響工程的最 好完成。十一、矩陣式（一）矩陣式的組織結(jié)構(gòu)形式為解決職能式組織結(jié)構(gòu)與工程式組織結(jié)構(gòu)的缺乏，發(fā)揮它們的長 處，人們設(shè)計(jì)出了介于職能式與工程式之間的一種工程管理組織結(jié)構(gòu) 形式，即矩陣式組織。矩陣式工程組織結(jié)構(gòu)中，參加工程的人員由各 職能部門負(fù)責(zé)人安排，而這些人員在工程工作期間，工作內(nèi)容上服從 工程團(tuán)隊(duì)的安排，人員不獨(dú)立于職能部門之外，是一種暫時的、半松 散的組織結(jié)構(gòu)形式，工程團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通不需通過其職能部門領(lǐng) 導(dǎo)，工程經(jīng)理往往

29、直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作。根據(jù)工程經(jīng)理對工程的約束程度，矩陣式工程組織結(jié)構(gòu)又可分成 弱矩陣式結(jié)構(gòu)、強(qiáng)矩陣式結(jié)構(gòu)和平衡矩陣式結(jié)構(gòu)三種形式。弱矩陣式工程組織結(jié)構(gòu)一般是指在工程團(tuán)隊(duì)中沒有一個明確的工程經(jīng)理，只有一個協(xié)調(diào) 員負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作。團(tuán)隊(duì)各成員之間按照各自職能部門所對應(yīng)的任務(wù)， 相互協(xié)調(diào)進(jìn)行工作。實(shí)際上在這種模式下，相當(dāng)多的工程經(jīng)理職能由 職能部門負(fù)責(zé)人分擔(dān)了。強(qiáng)矩陣式工程管理組織結(jié)構(gòu)這種模式的主要特點(diǎn)是，有一個專職的工程經(jīng)理負(fù)責(zé)工程的管理 與運(yùn)行工作，工程經(jīng)理往往來自于公司的專門工程管理部門。工程經(jīng) 理與上級溝通往往通過其所在的工程管理部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行。平衡矩陣式工程管理組織結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)形式是介

30、于強(qiáng)矩陣式與弱矩陣式之間的一種形式。主要特點(diǎn)是工程經(jīng)理由一職能部門中的團(tuán)隊(duì)成員擔(dān)任，其工作除工程 的管理工作外，還可能負(fù)責(zé)本部門承當(dāng)?shù)南鄳?yīng)工程任務(wù)。此時的工程 經(jīng)理與上級溝通不得不在其職能部門負(fù)責(zé)人與公司領(lǐng)導(dǎo)之間做出平衡 與調(diào)整。（二）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)很明顯，矩陣式工程組織結(jié)構(gòu)具備了職能式組織結(jié)構(gòu)和局部工程 式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)與任務(wù)比擬明確，有專人負(fù)責(zé)工程工作。團(tuán)隊(duì)成員無后顧之憂。工程工作結(jié)束時，不必為將來的工作分心。各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務(wù)情況來調(diào)整、安排資源 力量，提高資源利用率。提高了工作效率與反響速度，相對職能式結(jié)構(gòu)來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。相對工程

31、式組織結(jié)構(gòu)來說，可在一定程度上防止資源的囤積與浪費(fèi)。在強(qiáng)矩陣式模式中，由于工程經(jīng)理來自于公司的工程管理部門， 可使工程運(yùn)行符合公司的有關(guān)規(guī)定，不易出現(xiàn)矛盾。(三)矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)雖然矩陣式組織結(jié)構(gòu)有許多優(yōu)點(diǎn)，但同樣也有一些缺乏。主要有:工程管理權(quán)力平衡困難。矩陣式組織結(jié)構(gòu)中工程管理的權(quán)力需要 在工程經(jīng)理與職能部門之間平衡，這種平衡在實(shí)際工作中是不易實(shí)現(xiàn) 的。信息回路比擬復(fù)雜。在這種模式下，信息回路比擬多，既要在頊 目團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行，還要在相應(yīng)的部門中進(jìn)行，必要時在部門之間還要進(jìn) 行。所以，易出現(xiàn)交流、溝通不夠的問題。工程成員處于多頭領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)。工程成員正常情況下至少要接受兩 個方向的領(lǐng)導(dǎo)，即工程

32、經(jīng)理和所在部門的負(fù)責(zé)人，容易造成指令矛盾、 行動無所適從的問題，工作績效難于考核。十二、工程工程管理組織的建立步驟工程管理組織的建立一般按以下步驟進(jìn)行：(-)確定合理的工程目標(biāo) TOC o 1-5 h z 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表65綜合總本錢費(fèi)用估算表66利潤及利潤分配表68工程投資現(xiàn)金流量表70借款還本付息計(jì)劃表73二十四、進(jìn)度實(shí)施計(jì)劃74工程實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃一覽表74一個工程的目標(biāo)可以包括很多方面，比方規(guī)模上的、時間上的、 質(zhì)量方面的、內(nèi)容方面的，或者幾方面綜合起來。這些方面的內(nèi)容互 相影響。對于工程的完成者來說，同委托方進(jìn)行討論，明確主要矛盾, 確定一個合理、科學(xué)的工程目標(biāo)至關(guān)重

33、要，這是工程工作開展的基礎(chǔ), 同樣也是確定組織結(jié)構(gòu)形式與機(jī)構(gòu)的重要基礎(chǔ)。（二）確定工程工作內(nèi)容在確定合理工程目標(biāo)的同時，工程工作內(nèi)容也要得到相應(yīng)確實(shí)認(rèn), 這將使工程工作更具有針對性。確定工程具體工作內(nèi)容，一般圍繞項(xiàng) 目工作目標(biāo)與任務(wù)分解進(jìn)行，從而使工程工作內(nèi)容系統(tǒng)化。工程工作 內(nèi)容確定時，一般按類分成幾個模塊，模塊之間可根據(jù)工程進(jìn)度及人 員情況進(jìn)行調(diào)整。（三）確定組織目標(biāo)和組織工作內(nèi)容這一階段首先要明確的是，在工程工作內(nèi)容中，哪些是工程組織 的目標(biāo)和工作內(nèi)容。因?yàn)椴皇撬械墓こ棠繕?biāo)都是工程組織所必須達(dá) 到的，也不是所有的工作內(nèi)容都是工程組織所必須完成的，有的可能 是公司或組織以外的部門負(fù)責(zé)進(jìn)行

34、的，而本組織只需掌握或了解；一 些工作可能是公司的行政部門或財(cái)務(wù)部門的工作，工程組織與這些部 門之間是上下游工序的關(guān)系。（四）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)完成上述工作以后，下一步就是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。根據(jù)工程的 特點(diǎn)和工程內(nèi)外環(huán)境因素，選擇一種適合工程工作開展的管理組織結(jié) 構(gòu)形式，并完成組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。具體工作包括：組織結(jié)構(gòu)形式、組 織層次、各層次的組織單元（部門）、相互關(guān)系框架等。這里要注意 前面提到的幾條原那么。（五）工作崗位與工作職責(zé)確定工作崗位確實(shí)定原那么是以事定位，要求崗位確實(shí)定能滿足工程組 織目標(biāo)的要求。崗位的劃分要有相對的獨(dú)立性，同時還要考慮合理性 與完成的可能性等。確定了崗位后，就要相應(yīng)地確定

35、各崗位的工作職 責(zé)，總的工作職責(zé)能滿足工程工作內(nèi)容的需要，并做到前面所要求的 權(quán)責(zé)一致。（六）人員配置以事設(shè)崗、以崗定人是工程組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中的一項(xiàng)重要原那么。在 工程人員配備時，要做到人員精干、以事選人。工程團(tuán)隊(duì)中的人員并 不是都要求高智力、高學(xué)歷。根據(jù)不同工作內(nèi)容和要求安排與其相適 應(yīng)和能力匹配的人。（七）工作流程與信息流程組織結(jié)構(gòu)形式確定后，大的工作流程基本明確。但具體的工作流 程與相互之間的信息流程要在工作崗位與工作職責(zé)明確后才能確定下 來。工作流程與信息流程確實(shí)定不能只在口頭形式上，而要落實(shí)到書 面文件上，取得團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的認(rèn)知，并得以實(shí)施。這里要特別注意各具 體職能分工之間、各組織單元之

36、間的接口問題。(A)制定考核標(biāo)準(zhǔn)為保證工程目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)和工作內(nèi)容的全部完成，必須對組織 內(nèi)各崗位制定考核標(biāo)準(zhǔn)，包括考核內(nèi)容、考核時間、考核形式等。有 關(guān)內(nèi)容在前文中已詳細(xì)論述。在實(shí)際工作中，上述步驟之間銜接性較強(qiáng)，經(jīng)常是互為前提，如 人員的配備是以人員的需求為前提的，而人員的需求可能受人員獲取 結(jié)果的影響和人員考核結(jié)果的影響。十三、工程管理組織的基本原理在掌握如何構(gòu)造工程組織結(jié)構(gòu)前，需要首先弄清幾個基本概念及 相互關(guān)系，主要有：組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、部門設(shè)置、管理幅度與管 理層次。(一)組織結(jié)構(gòu)組織的構(gòu)成組織是由人員、職位、職責(zé)、關(guān)系、信息等組織結(jié)構(gòu)要素構(gòu)成的,其中各個職位與工作部門就相當(dāng)于一

37、個個節(jié)點(diǎn)，各節(jié)點(diǎn)之間的有機(jī)聯(lián) 系，就構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)就是系統(tǒng)內(nèi)組成局部及其相互關(guān)系的框架，具體說就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標(biāo)與任務(wù)，將組織劃分成假設(shè)干層次與等級的子系統(tǒng)，并進(jìn)一步確定各層次中的各個職位及相互關(guān)系。組織規(guī)模工程工程管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。 例如說某公司有多大規(guī)模，往往是指其員工有多少人，具體又可以分 為正式員工人數(shù)、客聘專家人數(shù)等。部門設(shè)置部門設(shè)置包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個方面的內(nèi)容， 這是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中的一對重要關(guān)系。(1)部門的劃分。部門的劃分是指在工程管理機(jī)構(gòu)中設(shè)立多少部門 和設(shè)立哪些部門。部門過多將造成資源浪費(fèi)和工作效率低下，部門太

38、少那么會造成部門內(nèi)事務(wù)太多，部門管理困難等問題。(2)部門職能確實(shí)定。部門職能是指部門所應(yīng)負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)范 圍。部門負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)太少，部門將人浮于事，影響工作效率和 公司風(fēng)氣。職能過多，部門的人員會疲于忙碌，管理困難，影響工作 質(zhì)量。(3)部門職能與部門劃分的關(guān)系。部門過多，每個部門的職能就會 減少，部門少，每個部門的職能就可能會增加。因此首先要科學(xué)處理 好部門職能與部門數(shù)量的關(guān)系；同時劃分部門與部門職能的設(shè)定又是緊密聯(lián)系的。部門劃分的科學(xué)合理，各部門之間的職能分工就容易合 理設(shè)定，如果部門職能設(shè)定不合理，將會增加部門的數(shù)量，容易造成 管理上的混亂。(4)部門設(shè)置的方法。部門設(shè)置的最基本

39、形式是把組織的總體任務(wù) 分解成假設(shè)干個子任務(wù)，以完成子任務(wù)的單元為基礎(chǔ)形成部門，即工作 部門專業(yè)化。部門設(shè)置的另一種基本形式是按組織(公司或其他機(jī)構(gòu)) 自身總體職能與任務(wù)的要求，把組織分成假設(shè)干個具有固定職能分工和 業(yè)務(wù)范圍的部門，即實(shí)行部門職能化。例如，一些咨詢公司分為能源 業(yè)務(wù)部、農(nóng)林水業(yè)務(wù)部、一般工業(yè)業(yè)務(wù)部等。管理幅度管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接領(lǐng)導(dǎo)下級人員的 數(shù)量。一名管理者直接領(lǐng)導(dǎo)多少人才能保證管理是最有效，就是管理 幅度的問題。(1)管理幅度對管理的影響管理幅度是組織設(shè)計(jì)中的一個重要問題，過大與過小都將對組織 的運(yùn)行產(chǎn)生不利影響。擴(kuò)大管理幅度對組織的影響主要有：可以減

40、少管理的層次，縮減 組織機(jī)構(gòu)和管理人員，減少協(xié)調(diào)方面所付出的時間和費(fèi)用；縮短信息 傳遞渠道與層次，提高工作效率；但管理幅度過大可能使主管人員對下屬的指導(dǎo)和監(jiān)督的時間相對減少，容易導(dǎo)致管理失控，出現(xiàn)各自為 政的狀況。減小管理幅度對組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間的 工作協(xié)調(diào)難度加大，為此所花費(fèi)的時間與費(fèi)用都會增加；由于層次增 加，信息的傳遞容易發(fā)生喪失和失真；辦事效率降低。(2)確定管理幅度時應(yīng)考慮的主要因素管理工作的性質(zhì)管理者的工作性質(zhì)不同，其管理幅度的要求也會不同。高層領(lǐng)導(dǎo) 面對的往往是事關(guān)全局的復(fù)雜問題，或未遇到過的新問題，決策所產(chǎn) 生的后果也往往是影響全局的問題。因此，其管理幅度

41、應(yīng)小一些；基 層管理者所進(jìn)行的工作往往是日常的管理工作，其重復(fù)性與類似性都 較強(qiáng)，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作業(yè)方法與程序的標(biāo)準(zhǔn) 化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管 理幅度4s8人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以8s15人為宜。管理者與被管理者的工作能力如果管理者的工作能力(如決策能力、領(lǐng)導(dǎo)水平、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)等)很 強(qiáng)，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力與領(lǐng)導(dǎo)能力 都較弱，其管理幅度就應(yīng)小些。如果下屬的工作能力較強(qiáng)，知識與工 作經(jīng)驗(yàn)都比擬豐富，管理技能與專業(yè)技能也較高，其上級主管的管理 幅度就可以大一些；反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級主 管

42、指導(dǎo)，那么上級主管的管理幅度就應(yīng)小些。管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。有的管理者不希望分權(quán)，而是希望將所有 的權(quán)力集中在自己手中，這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些; 而有的管理者希望通過授權(quán)，將工作分給幾個得力的下屬去完成，這 樣的管理者的管理幅度就會比擬??；有的領(lǐng)導(dǎo)者非常不喜歡處理具體 管理事務(wù)，將工作全部交給常務(wù)副職去做，其管理幅度可能只有一二 個人。層次內(nèi)信息傳遞效率如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關(guān)系 容易協(xié)調(diào)，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就應(yīng)小一些。管理的組織機(jī)構(gòu)之間工作職能的相似性如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質(zhì)有較大的相似，如 各火電工程部、水電工程部

43、、核電工程部、新能源工程部等，或監(jiān)理 一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等，管理者所面臨的問題有許多類似性， 那么其管理幅度那么可以大一些，反之那么應(yīng)小一點(diǎn)。組織機(jī)構(gòu)在空間上的分散程度管理者所管理的各機(jī)構(gòu)在空間上的遠(yuǎn)近，對管理者的管理效率將 產(chǎn)生一定的影響，如相互之間比擬近，管理幅度就可大一些，反之那么 應(yīng)小一些。得到協(xié)助的有力程度管理者如果有助手協(xié)助分擔(dān)一局部工作，就能有更大的精力處理 好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助，其管理幅度 就可以大一些，如果沒有有力的協(xié)助，其管理幅度就應(yīng)小一些。經(jīng)營形勢和開展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營和開展有相當(dāng)?shù)?關(guān)聯(lián)。在組織的初始階段，管理者需處理的事務(wù)頭

44、緒較多，組織內(nèi)協(xié) 調(diào)性較差，管理幅度可能會小一點(diǎn)；隨著業(yè)務(wù)的開展，組織經(jīng)營日益 成熟，工作效率較高，各下屬組織的獨(dú)立運(yùn)行能力有所增強(qiáng)，這時的 管理幅度就可適當(dāng)擴(kuò)大。但在組織經(jīng)營遇到困難時，那么要按問題所在 區(qū)別對待，例如，為集中力量，減少管理層次，縮小組織運(yùn)營本錢， 管理幅度可能加大一點(diǎn)；而如果經(jīng)營困難的主要原因是管理者沒有足 夠的精力進(jìn)行管理，為提高工作效率，發(fā)揮個人專長，那么可能增加管 理層次，減小管理幅度。(3)管理幅度的定量分析以上關(guān)于管理幅度的分析，從原理上說明了管理幅度對管理的作 用和確定管理幅度的主要考慮因素，沒有解決對管理幅度予以定量的 問題。根據(jù)上述基本原理，美國洛克希德公司

45、提出了一套定量分析方 法。主要是確定影響管理幅度的因素，并將各因素進(jìn)行分級并賦予一 定的指數(shù)。洛克希德定量分析法給出了 一個定量分析管理幅度的基本思路， 在實(shí)際工作中可根據(jù)工程組織的具體情況對影響因素的劃分、各級影 響因素下的分值和修正系數(shù)予以調(diào)整。管理層次管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實(shí)際工作人員 之間進(jìn)行分級管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級的層 次數(shù)量。整個組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和 操作層四個層面。決策層是指管理目標(biāo)與計(jì)劃的制定者階層；協(xié)調(diào)層 是決策層的重要參謀，屬于咨詢階層；執(zhí)行層是指直接調(diào)動和安排項(xiàng) 目活動、組織落實(shí)工程計(jì)劃的階層；

46、操作層是指從事和完成具體任務(wù) 的階層。由于每個具體組織的規(guī)模、工作性質(zhì)、空間分布等情況不同, 每個層面在實(shí)際組織內(nèi)又可能包括幾個管理層次。在實(shí)際工作中，有時協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰，就某一個具體部門而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層，有時又可能兼顧協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層。一個組織內(nèi)管理層次的多少不是絕對的，但管理層次過多將產(chǎn)生 信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下，以及管理本錢的增加。管理層次從上到下劃分的過程，其實(shí)也就是工作任務(wù)與權(quán)力的分 解與授權(quán)的過程，上級管理層次的部門將任務(wù)與權(quán)力授予下一級層次 的幾個部門，上級部門有權(quán)催促與檢查下一級部門的上下級的關(guān)系， 從而形成了部門的等級關(guān)

47、系。管理居次與管理幅度的關(guān)系一般地說，管理層次與管理幅度是相互矛盾的，管理層次過多勢 必降低管理幅度，同樣管理幅度增加，同樣也會減少管理層次。因此, 平衡管理幅度與管理層次之間的關(guān)系，使決策與管理效率高效、快捷 是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中的一個重要問題。管理層次和管理幅度是組織結(jié)構(gòu)的兩個相互關(guān)聯(lián)的基本參數(shù)。當(dāng) 組織規(guī)模一定時，管理幅度越大，那么管理層次越少。相反，如果管理 幅度越小，那么管理層次就會增加。在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下， 兩者成反比或接近反比的關(guān)系。一、質(zhì)量保修期管理的工作內(nèi)容（一）質(zhì)量保修制度工程工程質(zhì)量保修制度是指建設(shè)工程在辦理竣工驗(yàn)收手續(xù)后，在 規(guī)定的保修期限內(nèi)，因勘察、設(shè)計(jì)、施工、

48、材料等原因造成的質(zhì)量缺 陷，應(yīng)當(dāng)由施工承包單位負(fù)責(zé)維修、返工或更換，由責(zé)任單位負(fù)責(zé)賠 償損失。質(zhì)量缺陷是指工程不符合國家或行業(yè)現(xiàn)行的有關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、 設(shè)計(jì)文件以及合同中對質(zhì)量的要求等。建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例規(guī)定：“建設(shè)工程實(shí)行質(zhì)量保修制度。 建設(shè)工程承包單位在向建設(shè)單位提交工程竣工驗(yàn)收報(bào)告時，應(yīng)當(dāng)向建 設(shè)單位出具質(zhì)量保修書。質(zhì)量保修書中應(yīng)當(dāng)明確建設(shè)工程的保修范圍、 保修期限和保修責(zé)任等?！辈⒁?guī)定：“建設(shè)工程在保修范圍和保修期 限內(nèi)發(fā)生質(zhì)量問題的，施工單位應(yīng)當(dāng)履行保修義務(wù)，并對造成的損失 承當(dāng)賠償責(zé)任。”我國質(zhì)量保修制度分為兩種：一種稱為工程保修期，是根據(jù)建 設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例實(shí)施的質(zhì)量保修制度，一

49、般規(guī)定保修期在5年 以上。另一種稱為缺陷責(zé)任期，是根據(jù)建設(shè)工程施工合同示范文本 實(shí)施的工程質(zhì)量保修制度，其保修期般為1年，最長不超過2年，缺如前所述，由于人的經(jīng)歷和能力是有限的，一個管理者的有效控 制幅度也是有限的。當(dāng)一個管理者所領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的幅度超出了這個限量, 就需要增加一個管理層次。組織形態(tài)的縱向?qū)哟谓M織的層次設(shè)置，為組織管理者提供通過職權(quán)等級鏈的縱向逐層 監(jiān)督來控制和協(xié)調(diào)組織活動的有力手段，根據(jù)縱向?qū)哟卧O(shè)置的多寡， 從組織結(jié)構(gòu)的外部形態(tài)描述來加以命名，組織可以區(qū)分為高架和扁平 兩種形態(tài)。(1)高架式組織高架式結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)又稱高聳式組織結(jié)構(gòu)，是在最高層與作業(yè)層 之間具有為數(shù)眾多的管理層次，每

50、個層次的管理幅度均較窄小，組織 結(jié)構(gòu)形式表現(xiàn)為高而瘦，故又稱為“寶塔式”結(jié)構(gòu)。在高架式結(jié)構(gòu)中，主管人員可以有較充足的時間和精力對下屬進(jìn) 行面對面的深入具體指導(dǎo)，并對其工作給予嚴(yán)密的監(jiān)督和控制；主管 人員同其直屬人員的聯(lián)系溝通多，工作單位規(guī)模小，可以促成較簡單 的問題在短時間內(nèi)得到準(zhǔn)確地解決;各級主管職務(wù)設(shè)置較多，能夠?yàn)橄?屬人員提供較多的晉升機(jī)會。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)大多是高架式的。高架式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)主要有：1)組織結(jié)構(gòu)比擬嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)密，便于經(jīng) 理人員對下屬實(shí)施嚴(yán)密控制；2)組織成員職責(zé)清楚，分工明確；3)下級之間縱向關(guān)系十分清晰，有利于統(tǒng)一指揮；4）組織的穩(wěn)定性程度 很高，紀(jì)律比擬嚴(yán)明。高架式結(jié)構(gòu)容易

51、產(chǎn)生的問題主要有：1）層次間和部門間的協(xié)調(diào)任 務(wù)重，計(jì)劃和控制工作較為繁雜；2）管理層次及管理人員多，管理費(fèi) 用升高，降低了管理工作的經(jīng)濟(jì)性；3）信息交流不暢且易失真。各層 次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報(bào)制度來獲取信息，信 息可能會相當(dāng)嚴(yán)重地被歪曲；4）整個組織的決策民主化程度不容易高。 下屬在決策中的參與程度很低，自主權(quán)和決策權(quán)都很小，更多地只能 被動服從，通常上面所作出的決策還經(jīng)常不容易為下面所理解和接受; 5）管理工作的效率也會降低。管理層次一多，層層報(bào)告請示容易造成 決策緩慢，錯失良機(jī)，整個組織的應(yīng)變能力較差，缺少彈性。隨著組織規(guī)模的逐步擴(kuò)大，這種高架式結(jié)構(gòu)越來越顯得難以適

52、應(yīng) 環(huán)境與新的挑戰(zhàn)，所以近年來出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向開展的趨 勢。（2）扁平型組織與高聳型組織相反，扁平型組織的結(jié)構(gòu)特征是扁而平，其管理幅 度大，管理層次少，其組織結(jié)構(gòu)叫做扁平結(jié)構(gòu)，或者叫做“橫式結(jié) 構(gòu)”?，F(xiàn)代的企業(yè)大多傾向于采用扁平組織結(jié)構(gòu)。扁平型組織的主要優(yōu)點(diǎn)是：1）扁平結(jié)構(gòu)由于管理層次少，相對而 言管理人員也少，節(jié)約了管理費(fèi)用；2）扁平結(jié)構(gòu)通過管理層次的減少, 縮短了上級與基層之間的行政距離和感情距離，改善和加強(qiáng)了縱向的 溝通聯(lián)系，高層領(lǐng)導(dǎo)可以較容易了解到基層的情況；3）隨著管理幅度 的加大，上級對下級的指導(dǎo)與監(jiān)督減少，下屬要有效地行使指揮，就 必須努力提高自身的管理能力和管理水平，

53、增加了下屬的管理責(zé)任， 對地位較低的下屬人員會起到有力的激勵作用，有利于促進(jìn)基層管理 人員的成長；4）下屬在決策中的作用增強(qiáng)，發(fā)言機(jī)會增多，同時也由 于上級把主要的作業(yè)責(zé)任授權(quán)給了下級，這樣下級有可能參與決策， 提高決策的民主化程度；5）縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，使上下級之間信 息傳遞溝通加快，決策與行動效率更加迅速。扁平型組織主要的缺乏之處是：1）隨著組織的扁平化，上司管理 幅度的加大，工作負(fù)荷將加重，使之精力分散，對下屬的管理可能松 懈；2）各級管理人員的工作方式要從監(jiān)督和控制為主，轉(zhuǎn)向主要提供 建議和協(xié)助，并推動下屬解決問題，實(shí)現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領(lǐng)導(dǎo)者的 轉(zhuǎn)變，要求各級管理人員素質(zhì)和能力相對

54、較高；3）下屬容易會自覺或 不自覺地突出他們的特權(quán)，建立起他們自己的附屬部門和勢力范圍， 破壞組織的統(tǒng)一性，因此下屬人員要有較強(qiáng)的自覺性和自律性。在扁平結(jié)構(gòu)中，上級領(lǐng)導(dǎo)者要特別注意放權(quán)的藝術(shù)，既要敢于放權(quán)、善于 放權(quán)，還要擁有必要的權(quán)威性?？傊?，高聳型結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)都是相對的，在適宜的環(huán)境下， 都可能成為有效的結(jié)構(gòu)形態(tài)。隨著信息技術(shù)的開展和信息系統(tǒng)在組織 內(nèi)的應(yīng)用，將促成組織向扁平型結(jié)構(gòu)開展。（二）部門劃分的方法組織中常用的部門劃分方法有人數(shù)劃分法（如軍隊(duì)中各級作戰(zhàn)單 位的設(shè)置等）、時間劃分法（如生產(chǎn)企業(yè)中早、中、晚班的設(shè)置等）等 多種方法。但工程工程組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃

55、 分法、程序劃分法、業(yè)務(wù)劃分法、區(qū)域劃分法等。在工程工程管理當(dāng)中，既有單一的工程管理，也有多工程管理的 情況。部門劃分方法往往既存在于單一的工程管理，也可能存在于多 工程管理。職能劃分法職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎(chǔ)，將相同性質(zhì)的 職能置于同一部門內(nèi)，由該部門負(fù)責(zé)組織內(nèi)這一職能的執(zhí)行。例如， 內(nèi)設(shè)經(jīng)營部、財(cái)務(wù)部、行政部、技術(shù)經(jīng)濟(jì)部、基礎(chǔ)設(shè)施部等。職能劃分法有利于提高組織的專業(yè)化程度，提高管理人員的技術(shù) 水平，但可能使工程人員缺乏總體眼光，不利于高級管理人員與工程 運(yùn)作人員的培養(yǎng)。對于單一工程的工程公司，其內(nèi)部可以按職能劃分法來進(jìn)行管理, 對于一個大型公司管理不同的工程有時也會按這種

56、劃分法來設(shè)置部門。程序劃分法程序劃分法就是以組織內(nèi)的主要工作程序?yàn)閯澐只A(chǔ)，將程序劃 分成可識別的假設(shè)干個階段，每個部門負(fù)責(zé)完成一個或幾個階段的工作。 例如工程工程管理公司部門劃分：市場開發(fā)部、工程設(shè)計(jì)部、施工管 理部、維修檢查部等。程序劃分法有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮，但各部門之間 容易出現(xiàn)銜接問題，需要有一個部門或小組去進(jìn)行協(xié)調(diào)與組織。業(yè)務(wù)劃分法業(yè)務(wù)劃分法就是按業(yè)務(wù)序列進(jìn)行部門劃分，即把完成相同或相近 專業(yè)的工程劃入一個部門當(dāng)中，例如水電工程部、電子工程部、農(nóng)林 工程部等。這種分類方法也可能是按某具體工程進(jìn)行劃分，例如XXX 機(jī)場監(jiān)理部、XX高速公路建設(shè)管理部等。按業(yè)務(wù)劃分法設(shè)立部門

57、有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長，有利于 培養(yǎng)工程管理人員的工程分析與管理能力，缺乏是對于各部門都需要的一些專業(yè)，如技術(shù)經(jīng)濟(jì)專業(yè)、財(cái)會專業(yè)、信息管理、法律等人員整 體需要量大，但這些人員在某一具體部門的工作量又往往不夠飽滿， 造成人力資源的浪費(fèi)。這種劃分方法往往適用于一個多工程的管理公司，如咨詢公司、專業(yè)工程管理公司等。區(qū)域劃分法區(qū)域劃分法是根據(jù)工程組織所在的不同地理位置或不同地理位置 來源設(shè)立組織部門的方法。按區(qū)域劃分法有利于根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟(jì) 特點(diǎn)、民族風(fēng)俗習(xí)慣、當(dāng)?shù)卣摺⒎森h(huán)境、語言環(huán)境等來開展工作, 因此對于業(yè)務(wù)范圍在地域上分布較廣，業(yè)務(wù)量集中在某幾個地區(qū)的管 理組織來說這種劃分方法是適

58、宜的。有時工程工程是一個工程群時也用這種劃分方法，如全國糧食儲 備庫建設(shè)工程，有關(guān)單位就設(shè)立了不同區(qū)域的管理部門。需要注意的是，在實(shí)際工作中，往往不是按一種方法來劃分設(shè)立 部門，而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設(shè)置部門。例如，有的 咨詢公司設(shè)立化工工程部、紡織工程部、財(cái)務(wù)管理部、北歐工程部等。（三）職務(wù)確實(shí)定與分析職務(wù)確實(shí)定一個組織的設(shè)立是為完成一些特定的任務(wù)，為完成每一項(xiàng)任務(wù)， 組織內(nèi)必須有人完成一系列相互聯(lián)系的工作。把這些工作進(jìn)行有機(jī)的 組合就成為職務(wù)。在組織工作中，有些工作是經(jīng)常性的，有些工作是 標(biāo)準(zhǔn)化的，有些工作是臨時性的，有些工作那么需要創(chuàng)造性。這樣，我 們就可以把一些工作組合起來

59、設(shè)立一個職務(wù)，交給某一部門或交給某 一個人去完成。職務(wù)特征模型職務(wù)特征模型提供了職務(wù)設(shè)計(jì)的一種理論框架。它確定的五種主 要的職務(wù)特征，分析了它們之間的關(guān)系以及對員工生產(chǎn)率、工作動力 和滿足感的影響。根據(jù)職務(wù)特征模型，任何職務(wù)都可以從以下五個方 面去描述(稱為核心維度)：(1)技能多樣性。指一項(xiàng)職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)和才能從事多 種不同活動的程度。(2)任務(wù)同一性。指一項(xiàng)職務(wù)要求完成一項(xiàng)完整的和具有同一性的 任務(wù)的程度。(3)任務(wù)重要性。指一項(xiàng)職務(wù)要求完成一項(xiàng)具有重要意義的任務(wù)的 程度。(4)自主性。指一項(xiàng)職務(wù)給予任職者在安排工作進(jìn)度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實(shí)質(zhì)性自由、獨(dú)立和自主的

60、程度。(5)反響。指個人為從事職務(wù)所要求的工作活動所需獲得的有關(guān)其 績效信息的直接和清晰程度。前三個方面的特性(技能的多樣化、任務(wù)的同一性、任務(wù)的重要 性)，決定了工作職務(wù)意義的重要程度。換句話說，一項(xiàng)職務(wù)如果具 有前三方面的特征，任職者會將其職務(wù)視為重要的、有價值的和值得 做的。擁有自主性的職務(wù)會給任職者帶來一種對工作結(jié)果的個人責(zé)任 感。如果職務(wù)能提供反響，任職者就會知道其完成的工作的效果情況。職務(wù)特征模型指出，一個人知道自己關(guān)注的任務(wù)完成得好，就會 獲得一種內(nèi)在的激勵。職務(wù)的五個核心維度越明顯，員工的工作動機(jī)、 績效和滿意感就越強(qiáng)，其曠工和辭職的可能性就會越小。具有高度成 長需要的員工，面