月PDCA循環(huán)在工廠管理中的應用

1、PDCA循環(huán)在工廠管理中的應用第一講 ? P D C A 管理循環(huán)（上）如何判斷一個人是不是快樂？有兩個標準：第一個標準就是每天早上醒來，是不是很想去上班，如果很想去，快樂50%；第二個標準是每天下了班以后，是不是很想快點回家，如果也是，100%快樂。最痛苦的人是誰呢？每天早上醒過來就想：今天不用上班就好了， 最后要不要去？要去。下了班以后說今天不回家就好了，最后要不要回？要回。所以，首先要快樂工作。但在工廠工作要想快樂不容易， 因為在工廠工作是比較辛苦的，那么在工廠要快樂， 除了調心情以外， 我們還要學一些方法。 如果問題很多都解決不過來，想快樂也快樂不起來。PDCA循環(huán)就是最簡單又很有效的

2、一個方法，做工廠的人有個體會，做工廠只要把簡單的事情做好，就是一件非常不簡單的事情，比如5S 說起來很簡單，但是真正做好5S 的企業(yè)沒有幾個，一個企業(yè)只要踏踏實實把5S 做好，就是一個很優(yōu)秀的企業(yè)了。PDCA也是一個很簡單的東西，一聽都懂，但是用起來就比較難，5S 跟PDCA一樣，都是屬于那種知易行難的東西，就是了解很容易，做起來很難，堅持很難。?一 PDCA循環(huán)的來源和定義PDCA最早是由美國質量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。他是美國的一位質量專家，當年他在美國提出這個質量管理體系以后，沒有受到重用，就跑到日本去了，所以日本所有的質量管理都是戴明博士開頭的。PDCA的內容如下：

3、P（ Plan ）計劃；D（ Do) 執(zhí)行；C（ Check) 檢查；A（ Action)行動。對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里。每一件事情先做計劃，計劃完了以后去實施，實施的過程中進行檢查，檢查結果以后，再把檢查的結果進行改進，進行實施，進行改善，這樣把沒有改善的問題又放到下一個循環(huán)里面去，就形成一個一個的PDCA循環(huán)。圖 1-1? PDCA循環(huán)圖PDCA這四個因素里面，對于工廠管理干部而言，哪一個最重要？都重要。案例 1有個牧師在教堂布道時和一位學員交談：你知道公安局跟宗教的區(qū)別嗎？學員就問這兩個東西怎

4、么能相提并論，又怎么談會有區(qū)別呢？牧師說：公安局是在罪惡發(fā)芽開花結果了以后，才采取措施。 但是宗教是在罪惡的樹還沒有發(fā)芽的時候就要阻止它，就不讓它發(fā)芽。因為宗教勸人從善。做管理時候要學宗教還是要學公安局呢？PDCA這四個方面可以避免問題發(fā)生的是計劃，因為計劃的時候，我們就想到哪些東西可能會發(fā)生，哪些東西可能不會發(fā)生，如果要發(fā)生怎么避免問題發(fā)生，所以計劃重要。在問題剛剛發(fā)生我們就找到的是檢查（Check），檢查就讓我們可以在問題剛剛發(fā)生，還沒有很明顯化的時候就發(fā)現(xiàn)，所以計劃跟檢查重要。P、 C 對于管理干部而言重要，但是對于工人而言，就是執(zhí)行重要了，所以作為一個管理干部，我們每天做的事情就是做計

5、劃，做計劃不一定寫出來，我們做一件事情想一想怎么做，出了問題怎么辦？算不算計劃？算計劃。那么做了計劃以后讓誰去實施？讓員工去實施，員工實施的時候我們檢查，檢查發(fā)現(xiàn)了問題，讓員工去。這里就是P、C 比較重要，作為一個管理干部，一定要盯住P、C，所以每天工作的時候你就想我今天計劃了沒有？我今天有檢查了沒有？有，說明你這個干部就已經合格了。如果你每天都去做實施的事情，那你不是個干部，是一個超級員工，你去做了，誰來檢查？誰來計劃？二 PDCA循環(huán)的“四個階段”、“八個步驟”圖 1-2 PDCA 循環(huán)的 4 個階段和 8 個步驟PDCA循環(huán)的八個步驟：找問題、找原因、找要因、定計劃、執(zhí)行、檢查、總結經驗

6、、提出新問題，提出新問題又進入下一個循環(huán)。圖 1-3 PDCA大循環(huán)套小循環(huán)我們每一個人就可以做PDCA一個小循環(huán)，每一個班組又有一個中循環(huán)，每一個部門又有一個中大循環(huán)，整個企業(yè)就是個大循環(huán)，所以，每一個人、每一個部門都可以做PDCA。很多人問道： “李老師，你本身是一個學理工科的，怎么會成長成為一個管理干部呢？而且管得還不錯呢，有什么心得？”培訓師說：“只有一個心得，每天做 PDCA。怎么每天做 PDCA？每天早上一進辦公室，第一件事情就在想我今天要做什么，今天我主要的工作是什么？我主要要檢查什么？主要要計劃什么？最容易出問題的地方在哪里？最容易出問題的人在哪里？都想好了以后就布置工作，讓他

7、們去做。布置工作讓部下去做，做的過程中我就檢查，檢查什么地方呢？假設這個地方最容易出問題，我就經常到這個地方去看一看。擔心這個人出問題，我就去盯他一下。每天晚上下班了，總結一下今天這個 PDCA到底做得怎么樣，有沒有需要改進的地方。我是每天PDCA，還要求我的部下做，要求每一個科長，每一個經理做。給他們每個人一張 A4 紙，上面就四個格，上面寫著 P-D-C-A，要求他們每天都要想一想， P 做了什么， D 做了什么，C 做了什么， A 做了什么，每天他們都要在那個格子上面寫幾句話， 你做了什么？每天不能重復，重復你就沒有進步了。所以，請大家養(yǎng)成一個每天 PDCA的循環(huán)習慣。就是個人的 PDC

8、A，早上起來想一想今天要做什么？今天管理工作的要點在哪里？重點在哪里？今天最容易出問題的地方在哪里？今天要檢查的地方在哪里？每天工作結束以后，回憶一下今天改進的地方在哪里？個人的PDCA也是對個人進步非常有幫助的。同樣的，一個部門的 PDCA對部門的進步很有幫助。一個企業(yè)的 PDCA，對企業(yè)的幫助也是非常大的。三 PDCA循環(huán)有四個明顯的特點1周而復始PDCA循環(huán)的四個過程不是運行一次就完結，而是周而復始地進行。一個循環(huán)結束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進行下一個PDCA循環(huán)，依此類推。做企業(yè)的心得就是：標準化，就是制訂一些程序、標準，不斷地完善程序、標準

9、；就不斷地去發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，把這兩件事情做好了，整個工廠管理就順當了。很多工廠管理不順當?shù)脑蛟谟冢海?）標準化沒做好，標準化最簡單的工具就是5S，因為 5S 培養(yǎng)員工有素養(yǎng)，員工就可以按標準去做。（2）發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。5S 跟 PDCA兩個做好了，工廠就管好了，這兩個做不好，工廠就管不好，這兩個都是最簡單，但是都是最基本的事情。那么，PDCA就可以幫助我們去發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。2大環(huán)帶小環(huán)類似行星輪系， 一個公司或組織的整體運行的體系與其內部各子體系的關系，小環(huán)的有機邏輯組合體。是大環(huán)帶3階梯式上升PDCA循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。4統(tǒng)

10、計的工具PDCA循環(huán)應用了科學的統(tǒng)計觀念和處理方法。作為推動工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具，典型的模式被稱為“四個階段”、“八個步驟”。?四 PDCA的八個步驟1分析現(xiàn)狀、發(fā)現(xiàn)問題在做計劃之前， 需要分析一下現(xiàn)狀是什么樣子的？問題在哪里？可以分析質量問題、交期的問題、安全的問題以及效率的問題。第一步找到問題，就像醫(yī)生看病一樣。2分析影響因素第一步把脈，第二步把完脈了，分析各種問題中的影響因素，這個時候就可以用很多方法了，比方說魚骨圖、5W2H、 4M（人、機、料、法）等等，用這些方法來分析，到底有哪些因素？3分析主要因素把所有的分析因素分析完了以后，再來分析主要因素是什么。每一個問題的產生

11、，都有少數(shù)主要的因素，比方說影響這個問題的產生有十個因素，按照二八原則，大概有兩個到三個是主要因素，找到主要因素才能夠徹底解決問題，如果找不到主要因素，那問題是沒辦法解決的。4采取措施分析到主要原因以后，針對主要原因采取措施。在采取措施的時候，要考慮下面的這幾個問題：我們?yōu)槭裁匆贫ㄟ@個措施？這個措施為什么要制定？要達到什么目標？在什么地方去做？由誰來做？什么時候做？怎樣做？這就是 5W1H：第一個 W是 Why，為什么要做這個事情，這是最重要的，為什么要制定這個措施？第二個 W是 What，我們要到哪里去？我們要執(zhí)行什么目標？第三個 W是 Where，在哪個地方做？第四個 W是 Who，誰來

12、負責完成？第五個 W是 When，什么時間完成？一定有開始的時間跟結束的時間， 每一個目標都必須要有一個期限， 沒有期限的目標就等于沒有目標。最后一個 H 是 How，怎樣去執(zhí)行？這些 5W1H，都要在我們的計劃里面出現(xiàn)，要考慮這五個問題。現(xiàn)在還有人再加一個H，就是 5W2H，How? much，就是做這個事情要花多少錢。如果計劃很好，但是可能投入產出比不劃算，所以，我們每做一個 PDCA循環(huán)的時候，都要考慮要花多少錢。 How? much，就是現(xiàn)在非常流行的所謂的財商，做任何事情都有成本觀念。5執(zhí)行就是按照措施計劃的要求去做，開始執(zhí)行，執(zhí)行一般都是要求員工去執(zhí)行。6檢查把執(zhí)行結果與要求達到的

13、目標進行對比。案例 2有一種看板管理。比如裝配線今天裝配是一萬個，那么，八點鐘到十點鐘是多少個，十點鐘到十二點多少個，下午兩點到四點多少個，四點到六點多少個，它有一個數(shù)字是計劃數(shù)字，有一個是實際數(shù)字，根據(jù)實際完成情況填上去，這就是檢查。檢查的目的就是看我們實施的過程到底有沒有效果。如果要檢查有一個問題， 我們定計劃的時候要分階段目標，如果沒有階段目標怎么檢查？這個事情一個月完成，那一定要說第一周到哪里，第二周到哪里，第三周到哪里，如果沒有這個，就沒辦法做檢查，所以，定計劃一定要分段來定，甚至每天、每個小時，都要有它的目標，這個時候才能檢查，如果沒有這個目標，是沒辦法檢查的。檢查完了以后進行對比

14、。7標準化把成功的經驗總結出來，制定相應的標準。8把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉入下一個PDCA循環(huán)中去解決每個問題不一定靠一個PDCA循環(huán)，就能夠解決掉的，有時候一次解決掉，有時候可能要轉幾次?？床∫彩且粯?，最好的方法是保持自己的健康，不要去看病。換句話說，不出問題最好，出了問題解決問題有時候，不是一次兩次就能解決的掉的。五.如何擬定計劃 / 決定達成目標的方法擬定計劃的兩個步聚：（一）確定目的、目標1、使問題（事情）的狀況清楚、以掌握現(xiàn)狀；2、考慮上級的目標或方針；3、預測未來狀況或條件的變化（內在與外在）掌握可能發(fā)生的問題；4、要把最終目標和目前目標分別清楚；5、目標是否達成要如何評價；6、

15、目標能數(shù)量化；7、多元性目標須列出優(yōu)先順序；8、注意目標不可與公司或上級抵觸。（二）決定達成目標的方法1、究明因果關系；2、收集 4M及時間、經費、場所等資料；3、整理、分析、判斷資料、以掌握重要要因；4、針對重點或重要要因、思考達成目標的方案；5、多角度評估并選定最適方案；6、訂定計劃，內容含5W2H。第二講 ? P D CA 管理循環(huán)（下）?一如何實施教育訓練及工作實施1、集合式教育或于職場上一對一實際演練案例 1焊錫是一個比較有技術含量的工種。李老師管工廠時，有一次下車間去巡視，去看場，就看到有一個新來的工人在那里焊，焊的滿地都是錫渣，就過去問：“師傅在哪里？班長在哪里？” 班長本來在教

16、他， 有事情就跑開了， 新工人一個人在那里焊， 一是質量焊不好，新員工也很無助，再一個錫是很貴的，滿地都是錫渣。發(fā)現(xiàn)這個問題以后，李老師就下了一條命令：以后每一個新工人到了工作崗位上，一定要有一個人手把手的教他，一直教會了，這個人才能離開。如果班長你沒有時間教他，就派一個老工人去教他。 其實，可能有人來教， 半天或一天就教會了。 但是如果讓他自己做，一個星期、一個月都不會，所以，做每件事情之前，要考慮他有沒有會做，不會做一定要教會他做，特別是手把手地教。后來，公司就把它變成一條規(guī)定，所有的新手一般都是上課培訓，上課培訓跟實際操作差很遠，那么要手把手的教他，教會了那個人再走開。后來，就有很多師傅

17、熟手帶生手，一直帶熟了再離開，用了這個方法以后，生手變熟手的速度大大地增加了。如果一個人很用心的學，另外一個人又很用心的教的話，速度起碼可以提高十倍，甚至一百倍，但是如果學的人不認真學，教的人不認真教，那是很麻煩的事情。所以，員工一定要訓練，特別是一帶一的訓練。2、避免以指示、宣達、要求等強制性手段案例 2工地上一個工頭，知道水管漏水了，那個水管埋在離地下面一米深的地方，他就要把那個漏水的水管找出來， 他就帶了一個工人跟他出去。工人背著鋤頭， 他在那兒畫了一個圈，就叫那工人挖一個一米深的坑，他一看，沒有水管，搞錯了。在這里又畫一個圈，又說挖一米深，那工人又挖一米深，一看，還是沒有水管。第三個地

18、方又畫一個圈，那工人把鋤頭一甩，說：“你神經病啊，你變態(tài)啊，東挖一個坑，西挖一個坑，不挖了，你來挖！”3、不可只告訴他怎樣做，使其了解做的意義、必然性，依據(jù)和理由等，以策動其責任感和使命感有一些藥廠的規(guī)程，有出藥，藥要入口的，也是很繁瑣的，工人很不理解，你告訴他這個東西要人命的，萬一這個藥出去，是你家里面誰買來吃的，不這么控制最后出人命算誰的？我們上次發(fā)生那個醫(yī)藥案件，都是因為沒有按那種繁瑣的方法來做。所以，一定要告訴員工為什么要這么做。其實教員工有兩點：一個是要他愿意做，一個要他會做。讓他愿意做比較難，所以一定要告訴他為什么做。這樣，他知道為什么做以后， 他有一種責任感，他知道這個東西是人家

19、要吃的， 要命的，這個東西是安全的，他就有一定的責任感。4、以 5W2H方式系統(tǒng)化教育也可以用 5W2H的方式來進行教育訓練，就是告訴他為什么要做？做什么？什么時候做？在哪里做？誰來做？怎么做？要花多少錢？這些東西也可以告訴他。5、刺激部屬產生（內發(fā)性）動機、以鼓舞其工作熱誠當你告訴他以后，就可以刺激部屬的一些內發(fā)性的動機，他就有工作熱忱了。當然了，讓員工的情緒比較輕松快樂，也是一件很重要的事情。大家都不快樂怎么做的好？所以教育訓練也有這一條，告訴他們快樂也要工作，不快樂也要工作，不如快樂一點，這也是教育訓練要做的事情。6、配合人員與單位須充分教育訓練完開始實施了， 實施的時候一定要把實施的意

20、志明確地告訴你的下屬， 就是要怎么做，一定要做到，就是命令要比較堅決，不要模棱兩可。起碼要給他知道，這個是必須完成的，這個要慢慢形成一種企業(yè)文化才能做到。7、工作實施主管須將“貫徹實施”的意志，明確地傳達給部屬、同事命令下達應該一次完成，勿事后多追加、或朝令夕改實施過程若遇到困難主管勿灰心，除了深入檢討外，并積極鼓勵部屬適當?shù)厥跈嗍占嘘P數(shù)據(jù)案例 3很多領導怎么教員工的？你先做第一步，做完第一步再來請示我，我再告訴你第二步、第三步、第四步，這是一種很沒有效率的方法。有一個國營企業(yè)的領導在討論自己心得的時候說：他發(fā)現(xiàn)他的部下太沒有主動性了，踢一下屁股就動一動，不踢他就不動，氣死了，完全沒有責任心

21、。后來他慢慢地檢討發(fā)現(xiàn)，這個原因在他自己，他布置工作就這么布置的，他擔心怕他知道太多記不住。第一步，你過來做，做完以后第二步又做，第三步又做，把員工變成傻乎乎的，叫你這么做就這么做，叫這么做，一點頭腦都沒有，最后員工就變得好像踢一踢就動一動。后來，他自己發(fā)現(xiàn)了自己的問題以后，就改變做法，他怎么做？第一次就把所有的任務全部告訴他，然后還告訴員工：你好好去做，你做好了我?guī)湍銘c功，你做壞了我給你承擔責任。如果你這么告訴你的員工，你的員工一定會認認真真去做。如果碰到困難，部屬就來報告：“報告領導，碰到困難怎么辦？放棄吧?！边@個時候我們就要給他鼓勁，記住，主管在部下面前，一定要講鼓勁的話，不能講消極的話

22、。因為我們的執(zhí)行過程中，一定會碰到困難的，沒有一件事情是沒有困難的，有困難我們就鼓勵、講正面的話，講鼓勵的話。有的企業(yè)甚至制定了一條規(guī)章制度： 所有的主管都不允許在部下面前講消極的話， 一旦發(fā)現(xiàn)撤職查辦；因為我們在執(zhí)行的過程中一定會碰到困難的，這個時候部下最需要的是信心和鼓勵。8、如何檢查透過調查，使問題顯在化，并掌握偏差不合理的原因，使用查核、觀察、測定、檢查、確認、分析、判斷等手段使計劃能如期達成目的。案例 4如果我們要求員工做設備保養(yǎng)，先做了一個設備保養(yǎng)表，做了就涂黑或者打勾，有的項目是每天一次，有的項目是三天一次，有的項目是一周一次，員工會不會每次都認認真真去做完以后打勾？有沒有作假的

23、行為？有。怎么避免作假的行為？檢查?，F(xiàn)在有三種檢查方式，哪種檢查方式最好？第一種 ? 定期定時檢查第二種 ? 定期定次數(shù)不定時檢查第三種 ? 不定時不定次數(shù)檢查哪一種最好？第三種最好。為什么？以前檢查過的，一個月檢查三次，最后一次25 號檢查，檢查完了以后，他知道不會檢查了，到后面再也不做了，所以，最好是不定時檢查。不定期檢查不知道什么時候來？也不知道檢查多少次。案例 5李老師原來在一家企業(yè)做廠務部經理，副理是一個臺灣人，總經理的父親，大家管他叫王伯伯，王伯伯分管保安。保安有一個問題，晚上睡覺的問題怎么解決？這是個最大的問題，因為保安晚上一睡覺，小偷就進來了。那你怎么去管他？你要睡覺的。那個王

24、伯伯真的是很盡心盡責，每天晚上都爬起來查崗，但是他發(fā)現(xiàn)有個問題，那些保安先就硬撐著眼皮，因為知道他要查崗，等他一查完崗，就放心睡覺了，知道今天晚上不會來了。結果王伯伯跟我說：“李經理，我用了一招，有時候剛剛睡下來，又爬起來殺他一個回馬槍，逮住他了?！边@就是檢查。這么做沒有其他目的，就是要你認認真真的做， 否則檢查就沒有用，如果檢查形同虛設，那就不要檢查了，所以檢查也是有方法的。如果沒有方法，檢查就變得無用。當然檢查還有要注意一個問題，就是數(shù)據(jù)，要有些記錄。怎么制定方便檢查的表格，也是我們要做的一些事情。檢查完了以后就要確認、分析、判斷，用這種手段來讓計劃如期地達到目的， 檢查的目的就是要完成計

25、劃， 沒有其他目的，就是為了完成計劃。員工一定要檢查，因為人都是有惰性的，不要說員工，干部也需要檢查，一個人沒有督促、沒有檢查，很少人能夠自動自發(fā)地工作，只有一種人可以自動自發(fā)地工作，誰呢？老板，所以他是老板，因為他自動自發(fā)工作，所以每個人不自動自發(fā)工作都是正常的，要他自動自發(fā)工作怎么辦？檢查。案例 6跟兩個老板在吃飯， 一個大老板，一個小老板，都是民營企業(yè)的。 兩個人都有一個特征，以前都在國營企業(yè)工作過。吃飯的中間小老板就說：現(xiàn)在的工人責任心簡直是太差了，一點責任心都沒有。大老板馬上接上話來：兄弟啊，可不要這么說，我覺得現(xiàn)在的工人，他們的責任心比我們當年在國營企業(yè)的責任心要強多了。那個大老板

26、有彈性心態(tài)，所以他是大老板，那個人就是小老板。. 如何檢查及查檢要因實施過程有無徹底遵守作業(yè)方法條件巡視現(xiàn)場須具目的、重點意識最好以具體表格來查檢過程若與計劃有差異，須迅速追究原因要因查檢衡量由下級主管（班、組長）負責重要的要因或以往未做過的事件可由上級主管（課長以上）點檢結果須以數(shù)據(jù)來定期比較、檢查結果的實績與計劃與差異時，須徹查過程中的異常真因須追根究底追到源頭，以發(fā)現(xiàn)潛在原因須客觀、誠實地面對自己統(tǒng)計解析配合固有技術三如何處置及再發(fā)防止措施檢查到原因最后如何處置。處置有兩項：第一是發(fā)現(xiàn)問題了先做應急措施，馬上解決問題；第二就是再防發(fā)生，很多人只把它解決了，就不擔心它再次發(fā)生。一定要讓它不

27、再次發(fā)生，那么這個時候又要做一個小PDCA循環(huán)了，又要分析原因，做計劃、做實施、解決，每發(fā)生一個問題，我們都要找出它的原因，讓它下一次不再發(fā)生，這個時候才有價值，否則這個檢查、這個改進就沒有價值。所以，再防發(fā)生的措施是最重要的。這個時候可以做橫向水平展開，比如這條生產線的這個部位出了問題，就推到跟他相同的其他生產線的類似的部位，換句話說，一個人摔了一跤，其他人就不會再摔跤了。源頭管理就是一直追到頭，查找原因。四質量管理中PDCA/SDCA循環(huán)SDCA循環(huán)就是標準化執(zhí)行再查核再組織，還有另外一個說法，就是先做一個標準，去做，做完發(fā)現(xiàn)問題，檢查改進再做再標準化，這兩個循環(huán)是差不多的。每一次轉動 P

28、DCA循環(huán)，不良就會減少，管理水平就會越來越高。個人的 PDCA循環(huán)，讓個人不斷地進步；部門的 PDCA循環(huán)也會讓部門不斷地進步，一步一步地前進。 PDCA循環(huán)其實是一個持續(xù)改善的工具。圖 2-1? PDCA/SDCA循環(huán)計劃管理人員在做實施作業(yè)人員在做檢查檢驗人員在做行動管理人員跟作業(yè)人員一起做以前我們查出不良品就把它放出來，現(xiàn)在查出不良品，要做一個PDCA循環(huán)來分析這個不良品的原因，把這個不良品的真實原因找到，讓下一次不發(fā)生不良品，這就是PDCA循環(huán)的應用。PDCA循環(huán)是小規(guī)模的變化，慢慢的變，一個環(huán)一個環(huán)的變，不是一個大變，其實小變比較容易，大變比較難，很多小變化多很多小環(huán)，慢慢滾來滾去

29、就會成為一個大環(huán)，成為一個大環(huán)，我們的工作就完成了。自檢 1-1簡述 PDCA循環(huán)的來源和定義。自檢 1-2PDCA循環(huán)有哪四個明顯的特點？參考答案自檢答案 1-1PDCA是最早由美國質量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。他是美國的質量專家，當年他在美國提出這個質量管理體系以后，沒有重用他，就跑到日本去了，所以日本所有的質量管理都是戴明博士開頭的。PDCA的含義如下：P（ Plan ）- 計劃；D（ Do)- 執(zhí)行；C（ Check)- 檢查；A（ Action)-行動。自檢答案 1-21它是周而復始的，不斷地前進的一個范圍2 PDCA循環(huán)是大環(huán)帶小環(huán)3 PDCA循環(huán)是階梯式的上升4

30、 PDCA循環(huán)用到統(tǒng)計的工具第三講 Plan ：目標與計劃管理（上）目標就是希望達成的狀態(tài)，計劃就是達成狀態(tài)的一些方法，一些步驟，這就是目標跟計劃。沒有計劃的目標是空想，沒有目標的計劃是瞎做，所以又要有計劃，又要有目標，這兩個是合而為一的東西。一目標和計劃的定義企業(yè)里面有計件的工人，也有計時的工人，計件的工人積極性會比較高，因為計時的工人沒有計件的人有目標。外資企業(yè)、民營企業(yè)、國營企業(yè)，哪些企業(yè)管理會比較好？最好是外資，第二是民營，第三是國企，也不一定。案例 1在蘇州工業(yè)園有一個工廠，意大利的，織一種工業(yè)布，那不是普通的布，規(guī)定每天要織3000 米到 5000 米，一個班能織3000 到 50

31、00，但工人到 3000 米就把機關掉，在車間里面睡覺，睡到下班回家。中方的管理干部就跟老外說：我們能不能這樣子？4000 米就有獎金行不行？不行，一定要 5000 米， 5000 米怎么樣？ 5000 米就很辛苦。所以這個廠就是沒有一個目標管理，有目標沒有管理。3000 就可以，天天做3000，做完就在車間里面睡覺。所以，我們不能簡單地分外資好、民營不好，國企不好，其實有的國企也是管的很好。只要有目標、有計劃、有工作量給員工，那個企業(yè)管的就比較好。凡是沒有工作量，什么要求都沒有的，這個就不好，這就說明了目標的作用，一個人有目標跟沒目標是不一樣的。人們喜歡打保齡球，原因有以下幾點：第一，目標明

32、確，就是要打倒那個東西；第二，打保齡球，它的目標是可以達成的；第三，它是有挑戰(zhàn)性的，是比較難打的，如果很好打就沒人玩；第四，你打完它馬上出分，有反饋。如果能把工作設計成打保齡球一樣，那么員工就喜歡玩，否則他就不喜歡玩，不喜歡玩就做不好，所以，目標給員工的重要性在這個地方。每個人都喜歡適當?shù)哪繕?。目標定得太高，他當然不喜歡，所以其實大多數(shù)員工還是喜歡有目標，因為沒目標很無聊，整天在瞎干，不知道干什么，也不知道干了有什么用，所以目標給員工的鼓勵作用是非常大的，但是目標要恰當。 ?二目標的 SMART要素目標的 SMART要素：第一，是明確的；第二，是可以測量的；第三，是可以達到的；第四，是以結果為

33、導向的；第五，是有時間表的。這跟打保齡球合在一起， 是目標明確、可達成、有挑戰(zhàn)性、有反饋，跟這個五個在一起，就構成一個目標，所以，人還是有目標快樂一點。這個目標不是什么遠大目標，比如我想買一輛車，想買一座房子，想這三年就娶一個老婆，這都是目標。一個人沒目標跟行尸走肉沒有什么區(qū)別，所以大多數(shù)人是喜歡目標的，多數(shù)員工也是喜歡目標的，如果不喜歡目標，不是他們不喜歡是你把目標搞錯了、搞壞了。案例 2有一個北京的朋友曾經在深圳工作過， 有人問你是喜歡北京還是喜歡深圳？他說喜歡北京，因為在深圳每天早上起來，就好像感覺有人在拿鞭子抽你的感覺，壓力太大了?，F(xiàn)在，壓力大造出很多疾病，一個是焦慮癥，還有一個是憂郁

34、癥，都是壓力大造成的。但是，完全沒有壓力好不好呢？也不見得?，F(xiàn)在給大家三個選擇：第一，很強的壓力 ? A第二，適當?shù)膲毫?? B第三，完全沒有壓力?C這三種狀態(tài)，哪一種狀態(tài)對人的身體健康、對人的快樂最好？是B。所以，給員工定目標要記住，目標不可以太低，也不可以太高。太低，你在侮辱他的人格，還有你在給他吃慢性毒藥，目標越低，越做越差，越做越差；目標高，那是剝削他、壓迫他；適當?shù)哪繕司褪墙o他快樂。案例 3某個打字員原來打字速度比較慢，一分鐘只能打35 個字。同事為了讓他快進步，就給他定目標，每分鐘至少要打80 到100 個字。第一個月要求他每分鐘打到50 個，第二個月 65 個，第三個月 80 個

35、，第一個月就拿50個作為考核目標，第二個月65，第三個月 80，三個月以后他有沒有達到80 個？已經超過了。這就是一個適當?shù)膲毫?。如果完全沒有壓力，就由他去，是C，他永遠 35 個；很高的壓力，一個月甚至十天就要他達到80 個，達不到80 個就扣他的獎金，就會把他逼瘋。所以，給員工設目標要這么設：現(xiàn)狀、理想目標中間有臺階，不要一步達到。比如老板說，不良率要做到0.5%，但現(xiàn)在我們是2%，不可能下個月就把它定0.5%，誰都做不到。有沒有可能說我們是0.5 ，但是先做到 1，做到 1 要花多久呢？可以花一個季度或者半年，你要給他時間，一段一段的進步，這樣每個員工都很開心。我們不光給他制定這個目標，

36、不光給他有進步，還給他每個月都快樂一次。每個月達成目標了，快樂一下，達成目標又快樂一下，他快樂三次。天天有要目標，天天快樂，天天進步一點點，天天快樂，所以目標不要制定太高，一步一步地制定，這是最好的目標。?三工廠里復雜目標的制定1 統(tǒng)計統(tǒng)計最關鍵的就是數(shù)字要準確、真實?？梢远▊€目標：數(shù)據(jù)的真實性，就是不能作假；真數(shù)據(jù)就是 100，要么就是 0；準確度，就是統(tǒng)計不要出錯；及時性。那么，統(tǒng)計員就這三個指標：真實性及時性、準確性。2研發(fā)一個研發(fā)項目不是一天兩天能夠達成的。案例 4李老師的師弟一直讀博士， 研究化妝品跟洗發(fā)用品， 畢業(yè)時在廣州某個日化企業(yè)找到了工作，老板給的待遇是10000 元 / 月

37、，同時要求以下條件：1每個月至少研究出五個以上的新配方2研究出的配方上市了以后，銷售額的千分之一作為他的獎金提成。這就是對研發(fā)人員考核：第一，考他的完成的數(shù)量對不對，一個月做五個；第二，考他的質量，就是跟銷售有關系的，就是好不好賣。所以，對于研發(fā)人員考核就模擬這個案例，第一要有個量，每個月要做多少事情，階段性的考核他的進度，完成率；另外也可以模擬剛才那個案例，可以給他質量后面的一個考核。3設備設備的停機率停機率不能單獨考，一定要跟生產部門合在一起考核。我們是這么做的，我們把設備部門包干了，怎么包干呢？假設工廠有三條生產線、三個生產車間，我們有三個設備維修人員，每一個生產車間就配一個設備維修人員

38、，他就要跟這個車間的所有班組長員工一起來維護，這個車間設備的良性運轉，怎么保養(yǎng)？怎么維護？怎么按操作規(guī)程操作？凡是這一個車間的設備出了問題，我們有一個比率，比方說一個月停幾次機，一個月停多少時間，那么就根據(jù)這個來給他發(fā)獎金。這個標準要跟班長、組長合在一起考，那個組長和班長才肯配合他，這是一個考核標準。當機器發(fā)生故障后，三個人會同時去搶修。搶修就要考慮搶修的速度跟質量，比方我們可以定義大故障、中故障、小故障，應該是多少時間內修好。如果提前修好了，獎勵；推遲修好了就有處罰。這個目標也定下來。與設備人員的級別和要處理的問題相關。設備人員還有一個目標，這個目標應該這么定，就是給設備人員定級，按級別來定

39、他能夠處理問題的級別，不同的級別薪水也不一樣，級別越高，薪水也越高，這是為了鼓勵他學技術。而且還要告訴他， 一個設備人員如果修設備很厲害， 設備維修人員的最高工資甚至可以拿到跟科長、經理一樣高的工資，就給他定級，這也是一種目標，一種考核。4質檢質檢有 IQC、OQC、IPQC。進料檢驗（ IQC）考核指標有兩個：考察有沒有漏原材料；IQC能不能跟控制供應商聯(lián)系起來，就是要跟采購部一起合作， 對供應商進行一些評審， 對供應商的考核， 換句話說，能不能把質量問題卡在供應商那邊。所以，IQC能不能把他的考核目標往前移一下，移到供應商那里去，鼓勵他到供應商那里去查核，把問題控制在那邊。IPQC 最好的

40、考核方法，就把他的質量考核跟制造部的質量考核合在一起考，比方說班長、組長或者車間主任，有一個考核就跟這個車間的IPQC組長的考核合在一起，質量考核目標是一樣的。換句話說，要做的事情就是幫助生產部門怎么在生產過程中減少不良。OQC，就是經查過以后出去了的質檢，其實IQC、IPQC 做好了 OQC是可以取消的。比方說抽檢，一百件抽五件，結果有不良品流出去了，怪他好像不公平，所以最好的辦法是做好 IQC，做好 IPQC，就不要做 OQC了。對質檢人員的考核，一定要想辦法跟生產人員考核結合起來。另外，對評檢部或者評管部的經理的考核，除了考他的質量指標之外，還要跟產量跟交期掛鉤。否則就出現(xiàn)“寧可錯殺一千

41、也不放走一個?！弊詈玫姆椒ň褪怯忠紤]質量，也要考慮產量，也要考慮交期，特別是交期。當品質部跟制造部對質量觀點有分歧時，最簡單一個方法，讓客戶來判斷?？蛻舻拇砭褪瞧髽I(yè)里面的銷售部，銷售部知道這個貨客戶能不能接受？所以，如果評管部不簽字，就叫銷售總監(jiān)簽字，銷售總監(jiān)簽字就出去，銷售總監(jiān)不簽字就不出去。要銷售總監(jiān)簽字， 他就要非常了解客戶對這個品質的需求， 就是這個貨是出去好呢？還是不出去好， 有時候是出去好， 有時候是不出去好， 所以，品質一定要考他的交期跟質量，當然權重可以稍微小一點。四.生產計劃的特點1、生產計劃也是兩個問題一個是及時性，一個是正確性，跟統(tǒng)計有點像。及時性的考核也可以變成程序

42、的要求， 凡是計劃組接到銷售計劃， 銷售部門傳來的定單，必須在半個小時之內把它展開成物料計劃、 生產計劃布置下去，半個小時之內而且不能出錯。如果搞了一天才出去，那邊來不及了，當然出的快出錯了也是麻煩。一個是正確率，一個是時間，因為它越快，對生產部門、物料部門越有利， 越慢越不利。案例 5有一家企業(yè)星期五拿到定單，但已經準備下班了，就決定不處理，留到星期一再處理。后來，針對這個問題專門規(guī)定，星期五下了班拿到定單都要處理，甚至還要求星期六星期天都要處理，怎么辦？留人值班，因為生產線是24 小時在轉的，所以就要留人值班。不留人值班，說我周六周日我休息了，計劃星期一再做，就耽誤兩天，耽誤兩天對生產部和

43、物料都是致命的，尤其是特別急單的時候。2、新產品測試新產品測試應該屬于研發(fā)部的，要把它整個放到研發(fā)部里面去考核，換句話說，研發(fā)部交出來的東西是好的，不管你有沒有經過新產品測試。對整個研發(fā)部進行考核，要的是結果，如果沒測試好，出來的新產品是不好的或者是出了問題，那是你的問題。另外，研發(fā)部門還有一個考核，就是產品研發(fā)出來，它好不好制造？質量能不能控制？材料能不能買得到？這些都要考核。我們對研發(fā)部門的考核是他研發(fā)出產品，要到生產線去指導生產線，一直到這個產品正常生產以后，這個研發(fā)工作才算完成了。所以，新產品測試就在這里，一直變成批量的生產，才能說這個產品研發(fā)完成了，否則只生產一個樣品是不行的。每一個

44、崗位都可以有目標的，主要有兩個要點：（1）? 這個崗位是做什么的？（2）? 要做到什么程度對公司是有幫助的這個程度就是他的目標，有的工作不知道做到什么程度，好像對公司都沒有什么影響，凡是沒有目標的崗位就應該撤掉，多余的崗位是沒有目標的。?3、計劃的特點預見性和可行性指導性和可變性做計劃的時候一定要想到可能會發(fā)生什么事情，如果什么都不想那就不叫計劃了。比如，有人把他今天的工作做了個計劃， 八點鐘做什么，九點鐘做什么，十點鐘做什么，十一點鐘做什么， 排的滿滿的，這個計劃可行性并不高。 如果有一個人來打斷了半個小時，他整個計劃全亂掉了?？尚行愿咭趺醋瞿兀可衔缌粝掳雮€小時到一個小時， 下午留半個小時

45、到一個小時機動時間作為機動，這個計劃可行性就比較強。能不能行得通也很重要。有的計劃很宏偉，但是資源不夠、人員也不夠，就沒辦法做，所以這些要考慮到。計劃一定是可以變的，不可變的就不叫計劃，所以，雖然計劃沒有變化快，但是還要做計劃。五四象限計劃管理計劃的關鍵是要分清輕重緩急。圖 3-1 時間管理的四個象限這是四個象限：第一象限就是重要又緊急的事情；第二個象限是重要不緊急的事情；第三象限是緊急不重要的事情；第四象限是又不重要又不緊急的事情。身為一個工廠管理干部，不管是基層的還是中層的、還是高層的，我們最要關注的是第幾象限的工作？如果你只關注第一象限的事情，叫做救火隊隊長，優(yōu)秀的消防隊員，你做的事情就

46、整天抱著救火桶，到處在滅火。最先處理的是第一類，但最要關注的是第二類。第二類往往會腐蝕掉，第一類不會腐蝕的，有火燒起來，每個人都會去救火，但是第二類產生救火的原因很多人就不去找。鍛煉身體也是一件第二象限的事情，重要不緊急，但是必須要關注的。在工廠里面，也有很多這樣的事情，我們通通給漏掉了，天天去救火。第二象限要做的事情：準備工作、計劃工作。急了，計劃都不做了，急急忙忙就去做，做了一半才發(fā)現(xiàn)錯了， 也就是說先開槍再瞄準，瞄準都沒瞄準，一槍打過去飛到很遠的地方，所以一定要先做計劃。沒準備好的工作，寧可晚一點做。一定要準備好再做，沒準備好就花一點時間來準備。預防措施其實一般的情況下救火，最多是前面三

47、分鐘，過了三分鐘就逃命，叫消防車來收尸，防火比救火要重要得多。如果防火就不用救火了。價值觀的澄清告訴工人他在為自己工作。好好干，干好了以后可以多掙錢，可以多學東西多進步。他知道了以后跟不知道差很遠的，“我要干”跟“要我干”是不一樣的。所以，這個問題要慢慢澄清，如果不澄清，后面好多問題都會發(fā)生。人際關系的建立增強自己的能力第四講 Plan ：目標與計劃管理（下）?一短 / 中/ 長/ 期計劃中長期計劃：年度計劃，3、5、10 年計劃短期計劃：日、周、月、季度計劃計劃：達到目的地的路線人們對計劃的參與度越高，計劃的實現(xiàn)越高。圖 4-1? 月工作計劃表這個圖叫做甘特圖。我們做項目的時候常用到這個圖，

48、也可以用來做工作計劃，這個圖里面少了的工作標準，可以在工作說明書里找到。計劃做的越長，它的可控性就越差，但是越短，成本太高，每分鐘都做計劃不劃算，月度計劃、周計劃應該是比較合適的，日計劃就稍微細了一點。做計劃是好，但是要考慮成本，考慮投入的人力和物力。有的事情是很好， 但是我們不做， 因為成本太高了， 我們要養(yǎng)成時刻進行成本核算的習慣。二 JIT 生產的長、中、短期計劃JIT 是一個非常實用的生產計劃。幾乎所有的企業(yè)都是按定單生產的，所以，JIT 的這個生產計劃幾乎是每一個企業(yè)都要做的。圖 4-2 JIT 長期、中期、短期計劃長期計劃（ 1-3 年），就是工廠明年做多少，后年做多少，因為有時候

49、工廠的投資、建設，要按年來計。案例 1某汽車廠銷量下滑時卻在大舉投資建廠房，原來市場有波峰也有波谷，在波谷的時候就正好建廠，等廠一建好，正好波峰來臨。他們就做了一到三年計劃，如果沒做計劃，不去造廠房，等到波峰來了，建廠房來不及了，所以，工廠要做一個中長期計劃一到三年，為了固定資產的投資、廠房的投入，還有建設期做一個準備。中期計劃，也叫做滾動式計劃，評估在未來數(shù)個月里面生產能力、供應商、采購部門能否對應，各個部門的人員是不是不足或者富余，要評價這個方面。因為現(xiàn)在我們的產量很難說做到很均衡的了，所以有時候生產部跟銷售部吵架，說銷售部接什么鬼單，急又急死人，“旱又旱死，澇又澇死?！逼鋵嵰膊蝗菀?，有時

50、候換位思考，銷售不這么接單接不到單。要控制定單變動太大，銷售部應該引導客戶，使定單更加均勻，定單種類更加簡單。案例 2紅巖汽車廠，前幾年光重卡就有兩百多種類，也就是說每類重卡都要有模具，成本實在太高。這就是因為銷售人員完全迎合客戶，客戶說要一種就要設計一種，換一種又設計一種。后來他們改變了作法，客戶說要某一種，銷售人員就告訴客戶，你要那一種要50 萬，如果要我們這個常規(guī)生產的就是30 萬，客戶就要30 萬的了，時間一長，慢慢客戶的就歸掉，最后變成五十幾類。類別越少成本越低，所以，這個類別的壓縮，也是靠銷售部門做的工作。歸類以后，但還是有變動，生產部門必須應付這些變動。那就要制定一個半月的生產計

51、劃，中期的生產計劃、滾動生產計劃。案例 3假設產品 A，還有 B，現(xiàn)在是 4 月 20 號，要制定五月份的計劃、六月份的計劃、七月份的計劃，五月份我們可以比較準確知道，A 產品要生產 100 單位，六月份怎么預計呢？六月份定單還沒來可以預計，10，七月份， 20，那么，到底要滾幾個月呢？滾到材料的采購周期，如果材料提前三個月采購，就要滾三個月，如果材料提前四個月采購，就要滾到四個月。為什么？因為八月份的材料現(xiàn)在就要買了。如果不做計劃就不知道買多少，買多了壓庫存，買少了斷貨，所以這個滾動計劃的滾動月數(shù)，就跟材料的采購周期有關系，提前多少個月采購就滾到多少個月。那么，到了 5 月 20 號，六月份

52、的確定下來，六月份出來了是105，那么七月份 50，八月份 30，正負多少沒關系，但是要有個正負。這叫做中期的滾動計劃。這個計劃做了以后，我們就能應付它的變化了。三銷售同生產計劃之間的“游戲規(guī)則”這個計劃做了以后， 還要跟銷售部門制定一個游戲規(guī)則，就是銷售部門六月份接單A 產品 110 個單位的時候，不要跟生產部商量，繼續(xù)接，因為材料都買好了。超過 110 個單位的時候，可不可以接？可以， 但是接之前要問生產部， 有沒有材料？能不能做？能， 再接，不能就不接了。把游戲規(guī)則定好。不能保證能接，就不要應承，避免傷害到銷售，其實客戶最怕不準時交貨。所以，客戶并不在乎我們晚交貨，而是在乎準時交貨，如果

53、定了游戲規(guī)則，答應客戶的貨，就要準時交給他。所以，生產部一定要跟銷售部門制定一個游戲規(guī)則。游戲規(guī)則定好了以后，計劃怎么做呢？計劃部門 4 月 20 號就把這個計劃做出來交給所有的部門，生產部、物料部、采購部 讓每個人簽字，就是說你們按照這個數(shù)目執(zhí)行。這里有個案例，按照這個數(shù)目，N 月， N 加一月， N 加二月，按照這個數(shù)目你們行嗎？行就簽字。不行的話，需要什么條件你提出來。比方說，有人提出來了，需要增加人才能行。計劃部門就要牽頭把人事部門找來開會，說需要增加人，什么時候增加呢？4月14號之前要進 50 個人，人事部說有沒有問題，這個計劃就制定了。制定了以后，那人事部必須在 4 月 14 號之

54、前，要招回 50 個人，那這個計劃就能順利完成。如果人事部說招不回來，那這個計劃又要討論另外定。所以，這個游戲規(guī)則變動的時候，怎么去討論？這個游戲規(guī)則一定定下來，這個計劃一定定下來，每個部門就照做了，那這個計劃是能夠完成的。短期計劃短期計劃就是月度計劃或者周計劃或者說年計劃， 那個計劃還可不可以動？比方說我們定好了五月份 100 個，四月份到五月份這個過程， 這 100 個還可不可以動？再動就叫插單。插單也是有規(guī)矩的，插 A 要多生產 100 個，那 B 是不是要少生產？ A 插進來 B 又不能少，那誰也做不到。所以，銷售部門也要有游戲規(guī)則，你要插一張單進來，把哪個單往后推要告訴我（生產部）。

55、所以，計劃的變化也是很正常的一件事情。市場在變，客戶在變，我們只能變，所以 JIT 這個生產計劃是一個以變應變的生產計劃，是一個非常好的生產計劃。 JIT 生產計劃一定要有一個跟銷售部門定的游戲規(guī)則， 還要有一個應變的程序。自檢 2-1簡述目標的 SMART要素。自檢 2-2如何確定每一個崗位的目標？參考答案自檢答案 2-1目標有一個 SMART要素：第一，是明確的；第二，是可以測量的；第三，是可以達到的第四，是以結果為導向的；第五，是有時間表的。自檢答案 2-2每一個崗位都可以有目標的，要想找每一個崗位的目標，怎么找呢？就兩個要點：（1）?這個崗位是做什么的。（2）?要做到什么程度對公司是有

56、幫助的。這個程度就是他的目標，有的工作不知道做到什么程度，好像對公司都沒有什么影響，凡是沒有目標的崗位就應該撤掉，多余的崗位是沒有目標的。第五講 ? Do ：執(zhí)行與執(zhí)行力 ( 上 )一如何執(zhí)行“三講四化”方法論（一）三講講平衡， 就是做什么事情都要平衡、和諧，這個平衡有很多道理，比如我們跟員工的關系的平衡，員工利益跟公司利益的平衡，還有各個部門的平衡，這些平衡做到了才能夠執(zhí)行得好。講結果， 就是以完成為標準，不成不要講任何理由。講危機， 危機就是要告訴大家，每一家企業(yè)現(xiàn)在都面臨競爭，每一家企業(yè)都可能隨時垮掉，現(xiàn)在這個社會告訴我們的員工，如果不學習沒有執(zhí)行能力，以后就會找不到工作，或者找不到薪水

57、高的工作，這些危機也要告訴員工，特別是國營企業(yè)的員工。案例 1去年，深圳市國資局做了一個規(guī)定，準備用三年時間，2008 年、2009 年、 2010 年，把深圳市所有的國營企業(yè)的員工，完全變成跟私有企業(yè)一摸一樣，換句話說，三年以后國營企業(yè)已經沒有了對它的員工的特殊保護。勞動法保護員工利益，但是如果你沒有執(zhí)行力，沒有能力的話，要么就沒工作，要有工作都是薪水很低的工作。這些危機都要告訴我們的員工，這樣子才會有壓力。（二）四化把復雜的問題過程簡單化把簡單的過程量化把量化的因素流程化把流程的因素框架化. 如何執(zhí)行簡化 量化 流程化流程要簡化，把流程框架化，然后量化。什么叫專家？大多數(shù)人都認為專家是對某

58、一個領域比較厲害的、比較專注的人就叫專家。有一種專家就是把簡單的東西復雜化，把一些東西搞得很玄乎，這種是“偽專家”，真正的專家是把復雜的問題變得簡單化。我們做管理、做執(zhí)行，就不應該這么做，應該簡化，不能復雜。案例 2統(tǒng)計的報表要幾個人簽字？最少兩個，如果根據(jù)簡化的概念，一個人簽就夠了，由制表人簽就好了，他簽完還要有人審核，領導審。但是領導簽字之前，有沒有把那個數(shù)據(jù)的真實性落實過？基本沒有，那為什么還要簽字呢？簽了反而沒好處，有壞處，做統(tǒng)計的人說領導會審的，結果領導沒審就簽了。只有在一種情況下是兩個人簽，就是財務，但財務簽字前是要復核數(shù)據(jù)的，就是真正要算的。那么不簽領導就沒有責任了嗎？你是他的領

59、導， 責任就已經存在， 不簽也有責任，所以報表就可以簡化到一個人簽。出差報銷要幾個人簽字？簡化后由財務部簽字就可以了，因為員工不能自己安排出差，出差前要打報告，報告批下來，如要去上海出差兩天，出差回來把旅差費貼了，送到財務部，財務部一看是兩天，沒超標準，經濟艙去的、三星級酒店也沒超標準，可以報銷。什么時候要領導簽？他住了四星級酒店超標，領導說經過我同意了。所以，可以簡化到財務部簽就可以了。有時領導簽了，反而給財務部一種借口，領導同意了，他就不簽了。所以，不是檢驗的人越多越好，有時候，少才好，所以，簡單反而把事情變得更容易執(zhí)行。表 5-1 簡化對執(zhí)行效果的作用完全執(zhí)行達成率實際達成效果簡80%9

60、0%72%化 ?復雜化 ?100%60%60%案例 3李老師在培訓時遇到一位人力資源總監(jiān)，他說他們公司搞了一個很好的目標管理績效考核，想與一起學習的同學分享一下。李老師安排他先為自己講講看，這位總監(jiān)花了一個小時，也沒有講清楚。李老師后來又安排他給同學們講，講了五分鐘基本沒有人能聽懂，他講了很多變量，用數(shù)學模型去算，他想做一個全部用電腦就可以把人的表現(xiàn)準確地算出來的變數(shù)，所以很多人都聽不懂。后來一問，他們的老板是博士出身，自詡為專家，或者這是把事情做復雜的原因。阿里巴巴馬云點評贏在中國的那本書中講道：連我們都聽不懂的東西，你說你自己懂，你自己懂好了，沒人聽得懂。你給評委講，評委都聽不懂，你這個創(chuàng)