關于戰(zhàn)略管理會計基本架構的思考

1、關于戰(zhàn)略略管理會會計基本本架構的的思考戰(zhàn)略管理理 HYPERLINK 會計就是是以戰(zhàn)略略管理為為服務對對象而建建立的數(shù)數(shù)量化體體系，它它有兩個個涵義，一是數(shù)數(shù)量化體體系，二二是為戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理服務。所謂數(shù)數(shù)量化體體系是指指建立一一套定量量的指標標體系，通過這這些指標標體系將將 HYPERLINK 企業(yè)的各各項管理理對象、管理過過程和管管理結果果表現(xiàn)出出來，建建立 HYPERLINK company/ 企業(yè)業(yè)的數(shù)量量化，使使與管理理相關的的事項都都做到心心中有數(shù)數(shù)。所謂謂為戰(zhàn)略略管理服服務是指指數(shù)量化化體系的的建立是是以戰(zhàn)略略管理為為基礎，數(shù)量化化指標的的建立和和監(jiān)控是是為戰(zhàn)略略管理服服務的，戰(zhàn)略

2、管管理需要要什么數(shù)數(shù)據(jù)，數(shù)數(shù)量化體體系中就就要建立立什么指指標，提提供什么么樣的指指標，一一切以戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理的需要要為準。所以，要 HYPERLINK 分析析戰(zhàn)略管管理 HYPERLINK 會計計基本架架構，首首先要 HYPERLINK http:/ 分分析戰(zhàn)略略管理的的基本架架構，為為數(shù)量化化體系的的建立確確定一個個基礎。在此基基礎上，再分析析與之配配合的數(shù)數(shù)量化體體系的基基本架構構。一、戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理基本架架構企業(yè)管管理要解解決兩個個 HYPERLINK 問題，一一是“做做正確的的事”，二是“正確地地做事”。企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略主主要解決決做正確確的事這這個 HYPERLINK 問題題；企業(yè)業(yè)管理機機

3、制主要要是解決決如何正正確地做做事。企企業(yè)戰(zhàn)略略固然是是重要的的，如果果未能做做正確的的事，則則企業(yè)的的一切都都是空談談。所以以，企業(yè)業(yè)要成功功，既要要保證選選擇正確確的事，又要按按正確的的 HYPERLINK 方法來做做事。也也就是說說，企業(yè)業(yè)既要有有正確的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，又又要有支支持這種種戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的管管理機制制。戰(zhàn)略管管理就是是將戰(zhàn)略略規(guī)劃與與管理機機制融為為一體的的一種管管理思想想，它首首先確定定企業(yè)的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，然然后，根根據(jù)企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略規(guī)劃來來建立和和調整管管理機制制，形成成以戰(zhàn)略略規(guī)劃為為統(tǒng)帥，完全支支持戰(zhàn)略略規(guī)劃，以戰(zhàn)略略目標的的實現(xiàn)為為主要目目標的管管理機制制。戰(zhàn)略略規(guī)劃

4、統(tǒng)統(tǒng)帥管理理機制，管理機機制支持持戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃。1.戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃：分分析外部部環(huán)境和和內部資資源及能能力，確確定企業(yè)業(yè)總體戰(zhàn)戰(zhàn)略、業(yè)業(yè)務單元元戰(zhàn)略和和職能戰(zhàn)戰(zhàn)略。2.戰(zhàn)略導導向治理理結構設設計：在在戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的基基礎上，對企業(yè)業(yè)的治理理結構進進行改造造，使企企業(yè)治理理結構與與企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略相適適應。3.戰(zhàn)略導導向流程程再造：以戰(zhàn)略略規(guī)劃為為統(tǒng)帥，構建企企業(yè)的價價值鏈，在價值值鏈中營營造企業(yè)業(yè)的核心心競爭力力，并在在此基礎礎上進行行業(yè)務流流程再造造。4.戰(zhàn)戰(zhàn)略導向向組織再再造：以以戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃為基基礎，并并結合流流程再造造的要求求，對企企業(yè)的組組織結構構進行重重新設計計。5.戰(zhàn)戰(zhàn)略導向向崗位設設計：在在流

5、程再再造和組組織再造造之后，對企業(yè)業(yè)的崗位位重新進進行設計計，根據(jù)據(jù)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的需需要來確確定各個個崗位的的作業(yè) HYPERLINK 內內容、作作業(yè)程序序和作業(yè)業(yè) HYPERLINK 方法。66.業(yè)績績評價設設計：在在治理結結構再造造、流程程再造、組織再再造和崗崗位設計計的基礎礎上，設設計針對對每個組組織和每每個崗位位的數(shù)量量化業(yè)績績評價指指標，發(fā)發(fā)揮業(yè)績績評價的的導向作作用。7.戰(zhàn)略導導向激勵勵機制設設計：以以業(yè)績評評價體系系為基礎礎，設計計以業(yè)績績?yōu)橹饕冻暌蛞蛩氐募ぜ顧C制制體系，使各個個組織和和各個崗崗位所得得報酬與與它們的的貢獻相相一致。二二、與戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理相配合合的數(shù)量量化體系系

6、的總體體設計戰(zhàn)略略管理基基本架構構為我們們構建為為之服務務的數(shù)量量化體系系提供了了基本思思路。為為了建立立與這配配合的數(shù)數(shù)量化體體系，我我們對這這一管理理模式作作如下調調整：1.將戰(zhàn)略略規(guī)劃分分解為兩兩個部分分，一是是資源，也就是是外部戰(zhàn)戰(zhàn)略環(huán)境境和內部部戰(zhàn)略環(huán)環(huán)境；二二是戰(zhàn)略略選擇，包括公公司戰(zhàn)略略、業(yè)務務單元戰(zhàn)戰(zhàn)略和職職能戰(zhàn)略略及支持持上述戰(zhàn)戰(zhàn)略的戰(zhàn)戰(zhàn)略投資資項目。22.將公公司治理理、公司司組織、業(yè)務流流程和崗崗位設計計歸結為為內部過過程，也也就是將將資源轉轉化為產產出的過過程。3.業(yè)績評評價反映映的是各各管理主主體的產產出，也也就是各各管理主主體將資資源通過過內部過過程所產產生的結結果

7、。4.激勵機機制就是是以各管管理主體體的貢獻獻為基礎礎，以數(shù)數(shù)量化業(yè)業(yè)績評價價為基礎礎的分配配機制。所以，企業(yè)是是通過內內部過程程將資源源轉換為為產出（業(yè)績）的機制制。根據(jù)這這一模式式，與戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理模式相相匹配的的數(shù)量化化體系包包括以下下五個部部分：1.戰(zhàn)略環(huán)環(huán)境數(shù)量量化體系系：用定定量指標標將各種種外部資資源和內內部資源源表現(xiàn)出出來。2.戰(zhàn)略選選擇數(shù)量量化體系系：用定定量指標標將戰(zhàn)略略選擇表表現(xiàn)出來來。3.內內部過程程數(shù)量化化體系：用定量量指標將將內部過過程表現(xiàn)現(xiàn)出來。44.業(yè)績績評價數(shù)數(shù)量化體體系：用用定量指指標將各各管理主主體的業(yè)業(yè)績表現(xiàn)現(xiàn)出來。55.激勵勵機制數(shù)數(shù)量化體體系：用用定量

8、指指標將激激勵機制制表現(xiàn)出出來。三、戰(zhàn)略環(huán)環(huán)境數(shù)量量化體系系企企業(yè)戰(zhàn)略略環(huán)境是是指對當當前企業(yè)業(yè)經營與與前途具具有戰(zhàn)略略性 HYPERLINK 影響響的變量量，它包包括外部部戰(zhàn)略環(huán)環(huán)境和內內部戰(zhàn)略略環(huán)境。（一）外外部戰(zhàn)略略環(huán)境數(shù)數(shù)量化體體系按照戰(zhàn)戰(zhàn)略環(huán)境境對企業(yè)業(yè)的 HYPERLINK 影響響層級不不同，外外部戰(zhàn)略略環(huán)境可可以分為為三個層層次：一一般戰(zhàn)略略環(huán)境、產業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略環(huán)境境和企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)環(huán)境，它它們各自自的含義義如下：一一般戰(zhàn)略略環(huán)境：無論其其產業(yè)分分布如何何，對所所有企業(yè)業(yè)都會產產生影響響的重大大環(huán)境因因素。這這些因素素的影響響沒有產產業(yè)特性性，它對對一定范范圍內的的所有企企業(yè)都會會產生

9、影影響。產業(yè)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)環(huán)境：產產業(yè)戰(zhàn)略略環(huán)境是是比一般般戰(zhàn)略環(huán)環(huán)境更有有直接影影響的環(huán)環(huán)境因素素，它的的特點是是對產業(yè)業(yè)內的所所有企業(yè)業(yè)都有影影響，但但對產業(yè)業(yè)外的企企業(yè)幾乎乎沒有影影響。企企業(yè)只要要處于某某一產業(yè)業(yè)內，基基本上難難以避免免產業(yè)環(huán)環(huán)境的影影響。 HYPERLINK 企業(yè)戰(zhàn)略略環(huán)境：對特定定 HYPERLINK ny/ 企業(yè)重大大 HYPERLINK 影響的外外部環(huán)境境因素，是特定定企業(yè)最最直接的的外部戰(zhàn)戰(zhàn)略環(huán)境境。一般般來說，不同的的企業(yè)會會有不同同的特別別戰(zhàn)略環(huán)環(huán)境因素素。1.一一般戰(zhàn)略略環(huán)境數(shù)數(shù)量化指指標（1）宏觀 HYPERLINK 經經濟環(huán)境境：包括括GNPP的變化化；利

10、率率；通貨貨膨脹率率；工資資物價價控制；可任意意支配收收入；產產業(yè)結構構和市場場總需求求狀況。（2） HYPERLINK /Politics/ 政政治環(huán)境境：包括括政府的的穩(wěn)定性性；特殊殊 HYPERLINK 經濟政策策；反托托拉斯立立法；環(huán)環(huán)保立法法；外貿貿立法；就業(yè)立立法。（33） HYPERLINK 社會會文化環(huán)環(huán)境：包包括生活活方式；就業(yè)預預期；保保護消費費者運動動；結婚婚率；人人口增長長率；人人口年齡齡 HYPERLINK 分析；人人口遷移移；文化化及亞文文化。（44）技術術環(huán)境：包括國國家 HYPERLINK 研究究開發(fā)支支出； HYPERLINK 科科技 HYPERLINK 研究

11、究重點；專利保保護；新新產品和和新技術術的商品品化。2.產業(yè)環(huán)環(huán)境數(shù)量量化體系系產產業(yè)戰(zhàn)略略環(huán)境往往往決定定該產業(yè)業(yè)的競爭爭方式和和利潤前前景，對對于那些些毫無吸吸引力的的產業(yè)，最好的的公司也也難以獲獲得滿意意的利潤潤；相反反，有吸吸引力的的產業(yè)中中，弱小小的公司司也能獲獲得較好好的經營營業(yè)績。產業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略環(huán)境境主要包包括以下下 HYPERLINK 內容：（1）產產業(yè)經濟濟特性：市場規(guī)規(guī)模；市市場增長長率；生生產力過過?；蚓o緊缺；產產業(yè)盈利利水平；進入退退出障礙礙；產品品標準化化程度；技術變變革迅速速；資本本條件；垂直一一體化程程度；規(guī)規(guī)模經濟濟；產品品革新速速度。（22）產業(yè)業(yè)關鍵成成功因素素

12、：與技技術相關關的成功功因素；與制造造相關的的成功因因素；與與分銷相相關的成成功因素素；與市市場營銷銷相關的的成功因因素；與與技能相相關的成成功因素素；其他他成功因因素。（33）產業(yè)業(yè)生命周周期：引引入期；成長期期；成熟熟期；衰衰退期。（4）產產業(yè)變革革驅動因因素：產產業(yè)長期期增長率率變化；產品使使用方式式變化；產品革革新；技技術創(chuàng)新新；營銷銷革新；廠商進進入或退退出；技技術擴散散；產業(yè)業(yè)全球化化；成本本和效率率變化；購買者者偏好變變化； HYPERLINK 社社會關注注焦點轉轉移、生生活態(tài)度度和生活活方式變變化。3.企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略環(huán)境境（1）特特定市場場競爭結結構：現(xiàn)現(xiàn)有競爭爭者各自自的市場場占

13、有率率；潛在在的加入入者；代代用品的的威脅；購買者者討價還還價能力力；供應應者討價價還價能能力。（22）主要要競爭者者產業(yè)關關鍵成功功因素狀狀況：與與技術相相關的關關鍵成功功因素狀狀況；與與制造相相關性的的關鍵成成功因素素狀況；與分銷銷相關的的關鍵成成功因素素狀況；與市場場營銷相相關的關關鍵成功功因素狀狀況；與與技能相相關的關關鍵成功功因素狀狀況；其其他關鍵鍵成功因因素狀況況。（3）主要競競爭者核核心競爭爭力：用用指標將將主要競競爭者的的核心競競爭力反反映出來來，并予予以跟蹤蹤。4.外外部戰(zhàn)略略環(huán)境綜綜合評價價將將三層次次的外部部環(huán)境因因素進行行 HYPERLINK 總結，確確定外部部機會和和

14、挑戰(zhàn)，并用評評分的 HYPERLINK / 方方法予以以數(shù)量化化評價。（二）內內部戰(zhàn)略略環(huán)境數(shù)數(shù)量化體體系內部戰(zhàn)戰(zhàn)略環(huán)境境主要是是企業(yè)內內部資源源，表示示企業(yè)能能有什么么。內部部戰(zhàn)略環(huán)環(huán)境數(shù)量量化體系系就是要要用一系系列的指指標體系系將這些些資源反反映出來來，并予予以跟蹤蹤。1.實實物資源源（1）生生產經營營場所：生產經經營場所所的數(shù)量量、質量量和狀態(tài)態(tài)。（2）經營設設備：主主要經營營設備的的數(shù)量、質量和和狀態(tài)。（3）能能源：控控制能源源和數(shù)量量、質量量和狀態(tài)態(tài)。（4）礦產資資源：控控制礦產產資源的的數(shù)量、質量和和狀態(tài)。22.財務務資源（11）現(xiàn)金金流量：現(xiàn)金流流入量、現(xiàn)金流流出量、現(xiàn)金凈凈流

15、量。（2）再再籌資能能力：資資產負債債率、流流動比率率、速動動比率、資本利利潤率。33.技術術資源（11）專利利技術：專利技技術數(shù)量量和等級級。（2）非專利利技術：非專利利技術數(shù)數(shù)量和等等級。（33）科研研成果：科研成成果數(shù)量量和質量量。4.人人力資源源（1）全全部人力力資源：全部人人力資源源數(shù)量、全部人人力資源源質量結結。（2）核心人人力資源源：核心心人力資資源數(shù)量量、核心心人力資資源質量量結構。55.社會會資源（11）企業(yè)業(yè)知名度度：業(yè)內內知名度度；大眾眾知名度度。（2）企業(yè)美美譽度：業(yè)內美美譽度；大眾美美譽度。（3）企企業(yè)重要要度：行行業(yè)排名名名次；地區(qū)排排名名次次。6.內內部環(huán)境境綜合

16、評評價將五方方面的內內部環(huán)境境因素進進行 HYPERLINK 總結結，確定定內部優(yōu)優(yōu)勢和劣劣勢，并并用評分分的 HYPERLINK 方法法予以數(shù)數(shù)量化評評價。（三三將外部部機會與與挑戰(zhàn)及及內部優(yōu)優(yōu)勢和劣劣勢綜合合起來，進行SSWOTT HYPERLINK 分析，做做出環(huán)境境因素的的綜合數(shù)數(shù)量化評評價。四、戰(zhàn)略選選擇數(shù)量量化體系系（一）公公司戰(zhàn)略略選擇1.公司愿愿景：在在定性描描述的基基礎上，以定量量指標將將公司愿愿景表現(xiàn)現(xiàn)出來。22.公司司目標：用數(shù)量量化指標標體系將將公司目目標體系系表現(xiàn)出出來，形形成目標標指標體體系。3.公司產產業(yè)組合合：用數(shù)數(shù)量化指指標將各各產業(yè)在在公司全全部產業(yè)業(yè)中的地

17、地位表現(xiàn)現(xiàn)出來，如營業(yè)業(yè)收入比比例、利利潤比例例和資產產比例等等。（二）業(yè)務單單元戰(zhàn)略略選擇1.戰(zhàn)略目目標：用用數(shù)量化化指標將將業(yè)務單單元所選選定的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標表現(xiàn)出出來。2.競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略：將將業(yè)務單單元所選選定的競競爭戰(zhàn)略略用數(shù)量量化指標標表現(xiàn)出出來。3.核心競競爭力：用數(shù)量量化指標標將業(yè)務務單元所所選定的的核心競競爭力表表現(xiàn)出來來。（三）職能戰(zhàn)戰(zhàn)略1. HYPERLINK 企企業(yè)文化化戰(zhàn)略目目標：用用數(shù)量化化指標將將 HYPERLINK 企業(yè)文化化戰(zhàn)略目目標表現(xiàn)現(xiàn)出來。22.企業(yè)業(yè)營銷戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標：用數(shù)數(shù)量化指指標將企企業(yè)營銷銷戰(zhàn)略目目標表現(xiàn)現(xiàn)出來。33.企業(yè)業(yè)品牌戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標：用數(shù)數(shù)量化指

18、指標將企企業(yè)品牌牌戰(zhàn)略目目標表現(xiàn)現(xiàn)出來。44.企業(yè)業(yè)產品戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標：用數(shù)數(shù)量化指指標將企企業(yè)產品品戰(zhàn)略目目標表現(xiàn)現(xiàn)出來。55.企業(yè)業(yè)技術戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標：用數(shù)數(shù)量化指指標將企企業(yè)技術術戰(zhàn)略目目標表現(xiàn)現(xiàn)出來。66.企業(yè)業(yè)物流戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標：用數(shù)數(shù)量化指指標將企企業(yè)物流流戰(zhàn)略目目標表現(xiàn)現(xiàn)出來。77.企業(yè)業(yè)人力資資源戰(zhàn)略略目標：用數(shù)量量化指標標將企業(yè)業(yè)人力資資源戰(zhàn)略略目標表表現(xiàn)出來來。8.企企業(yè)財務務戰(zhàn)略目目標：用用數(shù)量化化指標將將企業(yè)財財務戰(zhàn)略略目標表表現(xiàn)出來來。9.企企業(yè)成本本戰(zhàn)略目目標：用用數(shù)量化化指標將將企業(yè)成成本戰(zhàn)略略目標表表現(xiàn)出來來。五、內內部過程程數(shù)量化化體系（一一）公司司治理數(shù)數(shù)量化體體

19、系1.股股東結構構：用數(shù)數(shù)量化指指標將公公司的產產權結構構表現(xiàn)出出來。2.經經營者綜綜合結構構：用數(shù)數(shù)量化指指標將董董事會、監(jiān)事會會及經理理班子的的專業(yè)結結構、年年齡結構構、學歷歷結構、職稱結結構、性性格結構構及產業(yè)業(yè)資歷結結構表現(xiàn)現(xiàn)出來。33.董事事會數(shù)量量化體系系：董事事會結構構（用數(shù)數(shù)量化指指標將董董事會的的內外部部成員結結構、專專業(yè)結構構、年齡齡結構、學歷結結構、職職稱結構構、性格格結構及及產業(yè)資資歷結構構表現(xiàn)出出來）；董事會會開會次次數(shù)；董董事會成成員到會會率；董董事會表表決率；董事會會決策正正確率；董事會會提案通通過率；董事會會規(guī)范運運作指數(shù)數(shù)。4.監(jiān)監(jiān)事會數(shù)數(shù)量化體體系：監(jiān)監(jiān)事會

20、結結構（用用數(shù)量化化指標將將監(jiān)事會會的內外外部成員員結構、專業(yè)結結構、年年齡結構構、學歷歷結構、職稱結結構、性性格結構構及產業(yè)業(yè)資歷結結構表現(xiàn)現(xiàn)出來）；監(jiān)事事會開會會次數(shù)；監(jiān)事會會成員到到會率；監(jiān)事會會表決率率；監(jiān)事事會決策策正確率率；監(jiān)事事會提案案通過率率；監(jiān)事事會規(guī)范范運作指指數(shù)。5.經理班班子數(shù)量量化體系系：經理理班子結結構（用用數(shù)量化化指標將將經理班班子的專專業(yè)結構構、年齡齡結構、學歷結結構、職職稱結構構、性格格結構及及產業(yè)資資歷結構構表現(xiàn)出出來）；經理班班子開會會次數(shù)；經理班班子成員員到會率率；經理理班子決決策正確確率；經經理班子子提案通通過率；經理班班子規(guī)范范運作指指數(shù)。（二二）公

21、司司組織數(shù)數(shù)量化體體系1.管管理層次次：組織織層級；領導層層級。2.管理幅幅度：高高層管理理幅度；中層管管理幅度度；基層層管理幅幅度。3.副職配配置：高高層副職職指數(shù)；中層副副職指數(shù)數(shù)；基層層副職指指數(shù)。4.功能作作業(yè)分解解：功能能分解率率；作業(yè)業(yè)分解率率。5.關關鍵功能能設置：關鍵功功能指數(shù)數(shù)；關鍵鍵作業(yè)指指數(shù)。6.集權程程度：企企業(yè)整體體集權指指數(shù)；單單位（部部門）集集權指數(shù)數(shù)。7.專專業(yè)化程程度：單單位（部部門）專專業(yè)化指指數(shù)；崗崗位專業(yè)業(yè)化指數(shù)數(shù)。8.規(guī)規(guī)范化程程度：功功能規(guī)范范化指數(shù)數(shù)；作業(yè)業(yè)規(guī)范化化指數(shù)。（三）業(yè)業(yè)務流程程數(shù)量化化體系1.價值鏈鏈（1）價價值鏈寬寬廣度：企業(yè)價價值鏈

22、寬寬度（企企業(yè)產業(yè)業(yè)種類數(shù)數(shù)量）；企業(yè)價價值鏈長長度指數(shù)數(shù)（某一一產業(yè)中中企業(yè)價價值鏈基基本功能能數(shù)與產產業(yè)鏈基基本功能能數(shù)之比比）。（22）價值值鏈成本本結構：基本功功能成本本結構；支持功功能成本本結構；全價值值鏈成本本結構。（3）價價值鏈資資產結構構：基本本功能資資產結構構；支持持功能資資產結構構；全價價值鏈資資產結構構。（4）價值鏈鏈人力資資源結構構：基本本功能人人力資源源結構；支持功功能人力力資源結結構；全全價值鏈鏈人力資資源結構構）外部部環(huán)境和和內部環(huán)環(huán)境綜合合評價。2.基本本流程（11）原材材料儲運運流程：流程中中的基礎礎數(shù)據(jù)；流程中中的數(shù)量量化決策策模型；流程人人力資源源配置；流

23、程物物力資源源配置；流程成成本費用用；流程程工作數(shù)數(shù)量和質質量。（22）生產產制造流流程：流流程中的的基礎數(shù)數(shù)據(jù)（產產品基礎礎數(shù)據(jù)、工藝基基礎數(shù)據(jù)據(jù)）；流流程中的的數(shù)量化化決策模模型；流流程人力力資源配配置；流流程物力力資源配配置；流流程成本本費用；流程工工作數(shù)量量和質量量（制造造質量穩(wěn)穩(wěn)定性；制造流流程彈性性；交貨貨可靠性性；交貨貨速度）。（3）產成品品儲運流流程：流流程中的的基礎數(shù)數(shù)據(jù)；流流程中的的數(shù)量化化決策模模型；流流程人力力資源配配置；流流程物力力資源配配置；流流程成本本費用；流程工工作數(shù)量量和質量量（工作作質量穩(wěn)穩(wěn)定性；流程彈彈性；交交貨可靠靠性；交交貨速度度）。（44）營銷銷流程

24、：流程中中的基礎礎數(shù)據(jù)；流程中中的數(shù)量量化決策策模型；流程人人力資源源配置；流程物物力資源源配置；流程成成本費用用；流程程工作數(shù)數(shù)量和質質量。（55）服務務流程：流程中中的基礎礎數(shù)據(jù)；流程中中的數(shù)量量化決策策模型；流程人人力資源源配置；流程物物力資源源配置；流程成成本費用用；流程程工作數(shù)數(shù)量和質質量。3.支持流流程（1）戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃流程程：流程程中的數(shù)數(shù)量化決決策模型型；流程程人力資資源配置置；流程程物力資資源配置置；流程程成本費費用；流流程工作作數(shù)量和和質量。（2）行行政管理理流程：流程中中的數(shù)量量化決策策模型；流程人人力資源源配置；流程物物力資源源配置；流程成成本費用用；流程程工作數(shù)數(shù)量和質

25、質量。（33） HYPERLINK 企業(yè)業(yè)文化建建設流程程：流程程中的數(shù)數(shù)量化決決策模型型；流程程人力資資源配置置；流程程物力資資源配置置；流程程成本費費用；流流程工作作數(shù)量和和質量。（4） HYPERLINK 會會計流程程：流程程中的數(shù)數(shù)量化決決策模型型；流程程人力資資源配置置；流程程物力資資源配置置；流程程成本費費用；流流程工作作數(shù)量和和質量。（5）財財務流程程：流程程中的數(shù)數(shù)量化決決策模型型；流程程人力資資源配置置；流程程物力資資源配置置；流程程成本費費用；流流程工作作數(shù)量和和質量。（6）人人力資源源管理流流程：流流程中的的數(shù)量化化決策模模型；流流程人力力資源配配置；流流程物力力資源配配

26、置；流流程成本本費用；流程工工作數(shù)量量和質量量。（7）采購流流程：流流程中的的基礎數(shù)數(shù)據(jù)；流流程中的的數(shù)量比比決策模模型；流流程人力力資源配配置；流流程物力力資源配配置；流流程成本本費用；流程工工作數(shù)量量和質量量。（8）技術開開發(fā)流程程：流程程中的基基礎數(shù)據(jù)據(jù)；流程程中的數(shù)數(shù)量化決決策模型型；流程程人力資資源配置置；流程程物力資資源配置置；流程程成本費費用；流流程工作作數(shù)量和和質量。（9）設設備管理理流程：流程中中的基礎礎數(shù)據(jù)；流程中中的數(shù)量量化決策策模型；流程人人力資源源配置；流程物物力資源源配置；流程成成本費用用；流程程工作數(shù)數(shù)量和質質量。（110）安安全管理理流程：流程中中的基礎礎數(shù)據(jù)；

27、流程中中的數(shù)量量化決策策模型；流程人人力資源源配置；流程物物力資源源配置；流程成成本費用用；流程程工作數(shù)數(shù)量和質質量。（四四）崗位位設計數(shù)數(shù)量化體體系1.崗崗位調查查 HYPERLINK 分析數(shù)量量化體系系崗位各各類工時時消耗；崗位勞勞動強度度；崗位位工作環(huán)環(huán)境相關關數(shù)據(jù)（空氣流流速、噪噪音等級級、粉塵塵等級、有毒物物質等級級、高空空等級等等等）；員工要要求相關關數(shù)據(jù)（學歷、資歷、身體狀狀況等等等）。2.崗位設設計數(shù)量量化體系系作業(yè)工工時定額額率；作作業(yè)消耗耗定額率率；作業(yè)業(yè)標準化化率；作作業(yè)結果果數(shù)量化化率；作作業(yè)信息息化率；崗位豐豐富化指指數(shù)。3.崗位評評價數(shù)量量化體系系在崗位位評價中中，

28、將勞勞動業(yè)績績、勞動動技能、勞動強強度、勞勞動環(huán)境境和 HYPERLINK 社會會心理因因素一般般分為五五個方面面22個個指標。（1）勞勞動技能能：技術術知識要要求；操操作復雜雜程度；看管設設備復雜雜程度；產品品品種與質質量要求求的程度度；處理理預防事事故復雜雜程度。（2）勞勞動業(yè)績績：質量量業(yè)績；產量業(yè)業(yè)績；看看管業(yè)績績；安全全業(yè)績；消耗業(yè)業(yè)績；管管理業(yè)績績。（3）勞動強強度：體體力勞動動強度；工時利利用率；勞動姿姿勢；勞勞動緊張張程度；工作班班制。（44）勞動動環(huán)境：粉塵危危害程度度；高溫溫危害程程度；輻輻射熱危危害程度度；噪聲聲危害程程度；其其他有害害因素危危害程度度。（5） HYPER

29、LINK 社會心理理因素：社會心心理因素素主要采采用人員員流向指指標。人人員流向向屬于心心理因素素，它是是由于崗崗位的工工作性質質和地位位對職工工在社會會心理方方面產生生的 HYPERLINK 影響響而形成成人員流流動的趨趨勢。（6）崗崗位系數(shù)數(shù)：以每每個崗位位為對象象，按上上述五個個方面222個指指標分別別做出評評價之后后，將評評價結果果綜合起起來，就就是崗位位系數(shù)，它既表表示崗位位的主要要性，也也表示崗崗位的難難度和復復雜性。六六、業(yè)績績評價數(shù)數(shù)量化體體系（一）高層業(yè)業(yè)績評價價11.管理理結果數(shù)數(shù)量化：就是將將 HYPERLINK 企業(yè)作為為一個整整體的經經營結果果用數(shù)量量化的指指標體系系

30、反映出出來。很很顯然，不同的的公司戰(zhàn)戰(zhàn)略，會會有不同同的要求求，從而而也就會會產生不不同的結結果。所所以，管管理結果果數(shù)量化化實際上上是通過過 HYPERLINK 企業(yè)整體體預算來來實現(xiàn)的的，預算算值就是是整體管管理結果果的要求求值，預預算執(zhí)行行結果就就是整體體管理結結果的實實際值。22.管理理過程數(shù)數(shù)量化：通過數(shù)數(shù)量化的的指標，將企業(yè)業(yè)整體狀狀況表現(xiàn)現(xiàn)出來。根據(jù)企企業(yè)整體體管理的的 HYPERLINK 內容，整整體管理理過程指指標包括括總體戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理過程指指標、企企來治理理過程指指標和組組織管理理過程指指標。（二二）中層層業(yè)績評評價1.單單位管理理結果數(shù)數(shù)量化：就是用用數(shù)量化化指標將將單位

31、的的管理結結果表現(xiàn)現(xiàn)出來。事實上上，管理理結果的的數(shù)量化化是通過過單位預預算實現(xiàn)現(xiàn)的，單單位預算算中的預預算值就就是管理理結果的的要求值值，預算算執(zhí)行結結果就是是管理結結果的實實際值。不同的的單位會會有不同同的管理理結果指指標，同同一單位位在不同同戰(zhàn)略指指導下，也會有有不同的的管理結結果指標標。2.單單位管理理過程數(shù)數(shù)量化：單位管管理過程程數(shù)量化化就是通通過一些些指標，將單位位的管理理狀況表表現(xiàn)出來來，不同同的單位位其管理理過程的的組成 HYPERLINK 內內容不同同，對這這些過程程進行數(shù)數(shù)量化的的指標也也會不同同。一般般來說，要根據(jù)據(jù)單位的的戰(zhàn)略選選擇，對對于重要要的管理理過程采采用數(shù)量量

32、化指標標來反映映，并根根據(jù)這些些指標進進行動態(tài)態(tài)監(jiān)控。（三）普普通員 HYPERLINK 工工業(yè)績評評價1.崗崗位作業(yè)業(yè)結果數(shù)數(shù)量化崗位位作業(yè)結結果數(shù)量量化，就就是用一一些數(shù)量量化指標標將各個個崗位的的作業(yè)結結果反映映出來。崗位作作業(yè)結果果數(shù)量化化指標設設計應遵遵循以下下三條原原則：（11）數(shù)量量化指標標要與崗崗位功能能相匹配配：數(shù)量量化指標標要體現(xiàn)現(xiàn)崗位功功能，讓讓指標促促使崗位位功能的的實現(xiàn)，不能設設置 HYPERLINK 影響響崗位功功能發(fā)揮揮的數(shù)量量化指標標。（2）全面考考慮突出出重點。對崗位位業(yè)績的的評價要要考慮到到員工作作業(yè)的各各個方面面，但又又必須突突出重點點，以崗崗位功能能確定

33、主主要數(shù)量量化指標標和輔助助數(shù)量化化指標。一般來來說，每每個崗位位作業(yè)結結果數(shù)量量化指標標都應該該包括作作業(yè)數(shù)量量指標、作業(yè)質質量指標標和作業(yè)業(yè)消耗指指標三個個方面，而作業(yè)業(yè)數(shù)量指指標和作作業(yè)質量量指標是是主要指指標，作作業(yè)消耗耗指標是是輔助指指標。（33）分類類設置。由于基基本作業(yè)業(yè)、輔助助作業(yè)的的創(chuàng)新作作業(yè)是不不同性質質的作業(yè)業(yè)，基本本作業(yè)是是完成本本崗位功功能所必必須完成成的作業(yè)業(yè)，這些些作業(yè)的的數(shù)量越越多、質質量越好好，崗位位的功能能就完成成越好；輔助作作業(yè)是與與崗位的的功能相相關但不不是完成成本崗位位功能所所必須的的作業(yè)，輔助作作業(yè)雖然然不是完完成本崗崗位功能能所必須須的作業(yè)業(yè)，但絕絕不是可可有可無無，而是是必須完完成的作作業(yè)；創(chuàng)創(chuàng)新作業(yè)業(yè)是員工工對現(xiàn)實實的一種種超越。所以，對上述述三類作作業(yè)要分分別設置置數(shù)量化化指標。22.崗位位作業(yè)過過程數(shù)量量化崗位作作業(yè)過程程數(shù)量化化就是以以數(shù)量化化指標來來反