XXX年中級經(jīng)濟師-工商管理-輔導教材(全)

1、PAGE PAGE 1762011年年中級經(jīng)濟濟師工商商管理輔輔導教材2011中中級工商管管理專業(yè)知知識與實務務輔導教材材前言第一，輔導導教材內(nèi)容容簡介。輔輔導教材是是最基礎的的一個班次次，其主要要內(nèi)容如下下：1、對教材材中的八章章內(nèi)容進行行詳細講解解，并且對對重點難點點內(nèi)容加以以歷年真題題的練習，使使學員能夠夠對考點內(nèi)內(nèi)容加深理理解。2、每章講講解完后都都有習題，使使學員能夠夠加深對章章節(jié)內(nèi)容的的理解和運運用能力。3、兩套模模擬題，使使學員檢查查精講班的的學習效果果第二，考試試時間。22011年年中級經(jīng)濟濟師工商管管理專業(yè)知知識與實務務的考試時時間是20011年111月5日日的上午99:00

2、11:30，考考試時間是是150分分鐘。考試試題量為1100道題題，平均每每道題用11.5分鐘鐘左右。注注意合理分分配時間，一一定給自己己留出涂答答題卡和檢檢查的時間間。第三，考試試題型和題題量。中級級工商的題題型分為三三大類，有有單選（660個，每每個一分），多多選（200個，每個個2分），案案例分析（220個，每每個2分）。題型單選多選案例分析合計題量60題20題20題100題分值60分40分40分140分及格分數(shù)線線84分對于單選題題，每個題題目只有一一個正確選選項。多選選題，每個個題目至少少有兩個正正確選項。做多項選選擇題的時時候要遵循循“謹慎性原原則”。對于案案例分析題題，也有個個特

3、點就是是單選和多多選結合，難難點就在于于題目中并并沒有告訴訴你哪道題題是多選，哪哪道題是單單選。做案案例分析題題，也有個個小技巧，就就是如果題題目是要選選擇一個具具體數(shù)字，那那么這道題題肯定是單單選。如果果題目要求求是選擇影影響因素，或或者作用之之類的，那那么一般是是多選題。第四，考試試趨勢解析析。第一點點，考試知知識點全面面。歷年真真題中，八八章的內(nèi)容容全部覆蓋蓋，對于單單選題和多多選題分布布比較均勻勻。下面表表格的20008年、20099年、20010年真真題的單選選題和多選選題分布可可以說明這這一特點。第二點，考察應用能力增強。對于單純考察定義、概念、特點的題型越來越少。對于靈活性的題目

4、的數(shù)量逐年增加，增強了對應試人員的對知識點的理解和運用能力的要求。2008年年2009年年2010年年單選多選案例單選多選案例單選多選案例第一章8分4分10分7分4分10分6分4分10分第二章9分6分0分8分8分0分6分8分0分第三章8分6分10分8分6分0分8分6分0分第四章6分4分0分8分6分10分11分4分10分第五章11分10分0分7分4分0分6分4分0分第六章7分4分0分8分6分0分8分6分0分第七章5分4分10分7分2分10分8分4分10分第八章8分2分10分7分4分10分7分4分10分總計60分40分40分60分40分40分60分40分40分第五，關于于教材的學學習。教材材學習的

5、原原則“教材是根根本”。上精講班班前，建議議大家把教教材瀏覽一一遍。在上上精講班的的過程中，把把教材和講講義進行結結合性的學學習。上完完精講班后后，再復習習一下教材材的內(nèi)容，以以便進行查查漏補缺。以下是新新舊教材的的對比：2011年年新教材2010年年舊教材第1章企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)經(jīng)營決策（變變化較大，第第一、二、三節(jié)變化化較大，第第四節(jié)無變變化）第1章企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)經(jīng)營決策第2章公司司法人治理理結構（變變化較小，第第一節(jié)全新新內(nèi)容，第第二至六節(jié)節(jié)無變化）第2章公司司法人治理理結構第3章市場場營銷與品品牌建設（變變化最大，整整章內(nèi)容與與原教材完完全不同）第3章市場場調(diào)研管理理第4章生產(chǎn)產(chǎn)管理與控控

6、制（無變變化）第4章生產(chǎn)產(chǎn)管理與控控制第5章物流流管理（變變化較大，第第一節(jié)，第第二節(jié)，第第四節(jié)有新新增內(nèi)容，其其他沒有變變化）第5章物流流管理第6章技術術創(chuàng)新管理理(變化很小小，第二節(jié)節(jié)有新增內(nèi)內(nèi)容，其他他無變化)第6章技術術創(chuàng)新管理理第7章人力力資源規(guī)劃劃與薪酬管管理（變化化較大，新新增第二節(jié)節(jié)：績效考考核和第四四節(jié)：企業(yè)業(yè)勞動合同同管理與勞勞動爭議處處理，其他他內(nèi)容無變變化）第7章人力力資源規(guī)劃劃與薪酬管管理（第二二節(jié)：員工工招聘，第第四節(jié)：員員工流動管管理）第8章企業(yè)業(yè)投融資決決策及重組組（無變化化）第8章企業(yè)業(yè)投融資決決策及重組組第六，關于于學習方法法的建議。制定合理的的學習計劃劃基

7、礎學習提高學學習最后沖沖刺合理利用時時間，提高高學習效率率大塊時間和和瑣碎時間間的合理利利用適應網(wǎng)絡學學習的形式式集中注意力力學習，不不可三心二二意（四）樹立立良好的學學習心態(tài)消極的心里里暗示：“今年過不不了，大不不了明年再再考”潛在在的損失很很大積極的心里里暗示：“我今年一一定要通過過考試”潛潛在的收益益很大第七，關于于講課思路路的一個說說明。關于于重點，難難點，歷年年常考點的的問題，我我會在講義義中以紅色色字體標出出來，希望望引起大家家的重視。對于練習習題，講義義中都是以以藍色字體體標出來的的。我們說說盡管考點點覆蓋面全全面，但是是考試的時時候不會把把整本書的的內(nèi)容都拿拿來考試。對于一些些

8、比較簡單單的概念，或或者既不是是考點，也也不是重點點難點的問問題，我們們就可以花花費較少的的時間去學學習，或者者老師會簡簡單的講一一下。如果果有個別學學員對個別別問題不清清楚的，可可以到環(huán)球球網(wǎng)校的答答疑室或者者到我的博博客給我留留言，我會會給學員們們認真講解解的。第一章 企企業(yè)戰(zhàn)略與與經(jīng)營決策策一、本章考考情分析（重點章節(jié)）以20088年真題、20099年真題、20100年真題為為例，關于于第一章內(nèi)內(nèi)容的考點點分值分布布如下：2008年年2009年年2010年年單選多選案例單選多選案例單選多選案例第一章8分4分10分7分4分10分6分4分10分總計22分21分20分考情分析：單選題平平均7個

9、，多多選題平均均兩個，案案例分析題題平均5個個，第一章章在三年的的考題中平平均占有的的分數(shù)是221分，屬屬于重點章章節(jié)。二、本章教教材結構：第一節(jié)：企企業(yè)戰(zhàn)略概概述重點考點：戰(zhàn)略的層層次，戰(zhàn)略略的制定，戰(zhàn)戰(zhàn)略的實施施模式，戰(zhàn)戰(zhàn)略控制的的方法第二節(jié):企企業(yè)戰(zhàn)略分分析重點考點：PESTT法，行業(yè)業(yè)生命周期期，五力模模型，核心心競爭力，價價值鏈，波波士頓矩陣陣，SWOOT法第三節(jié)：企企業(yè)戰(zhàn)略類類型與選擇擇重點考點：基本競爭爭戰(zhàn)略，成成長戰(zhàn)略，緊緊縮戰(zhàn)略第四節(jié)：企企業(yè)經(jīng)營決決策（考試試題型：案案例分析題題）重點難點考考點：盈虧虧平衡點法法，風險型型決策，不不確定型決決策第一節(jié) 企企業(yè)戰(zhàn)略概概述本節(jié)主要

10、內(nèi)內(nèi)容：企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的特特征與戰(zhàn)略略管理方法法，戰(zhàn)略的的制定、實實施及戰(zhàn)略略的控制本節(jié)主要考考點：戰(zhàn)略略的層次含含義，戰(zhàn)略略的制定，戰(zhàn)戰(zhàn)略的實施施模式，戰(zhàn)戰(zhàn)略控制的的方法一、企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的特征征與戰(zhàn)略管管理方法企業(yè)戰(zhàn)略的的特征與層層次企業(yè)戰(zhàn)略定定義：是指指企業(yè)在市市場經(jīng)濟競競爭激烈的的環(huán)境中，在在總結歷史史經(jīng)驗，調(diào)調(diào)查現(xiàn)狀，預預測未來的的基礎上，為為謀求生存存和發(fā)展而而作出的企企業(yè)長遠性性、全局性性的謀劃。1、企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的特征征（1）全局局性與復雜雜性：企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略根據(jù)據(jù)總體發(fā)展展的需要制制定，追求求整體效果果；全局是是由若干局局部組成，戰(zhàn)戰(zhàn)略的制定定、實施和和評價是個個復雜的系系統(tǒng)工程。（2）穩(wěn)定

11、定性與動態(tài)態(tài)性：企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的著著眼點是未未來，需要要考慮長遠遠的利用；如果環(huán)境境發(fā)生了變變化，企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略要做做出修改。（3）收益益性與風險險性：企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略能夠夠帶來顯性性或隱性的的收益；環(huán)環(huán)境的動態(tài)態(tài)性增強，不不確定性因因素增多，戰(zhàn)戰(zhàn)略的實施施具有風險險性。2、企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的層次次（?？键c點）以寶潔潔公司為例例（1）企業(yè)業(yè)總體戰(zhàn)略略：以企業(yè)業(yè)整體為研研究對象，研研究整個企企業(yè)的生存存和發(fā)展的的基本問題題。例如：多產(chǎn)品總總戰(zhàn)略，洗洗發(fā)水，洗洗面奶，洗洗衣粉；多多行業(yè)總戰(zhàn)戰(zhàn)略，家電電行業(yè)，房房地產(chǎn)行業(yè)業(yè)，食品行行業(yè)等（2）企業(yè)業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略略，競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略或事業(yè)業(yè)部戰(zhàn)略：以企業(yè)某某個特定的的經(jīng)營單位位為研

12、究對對象，研究究企業(yè)某個個特定的經(jīng)經(jīng)營單位的的戰(zhàn)略計劃劃。例如：海飛絲事事業(yè)部，飄飄柔事業(yè)部部，潘婷事事業(yè)部。（3）企業(yè)業(yè)職能戰(zhàn)略略：在特定定的企業(yè)的的職能部門門領域內(nèi)制制定的或實實施的戰(zhàn)略略。例如：人力資源源管理部門門，市場營營銷部門，財財務部門，售售后服務部部門。2009年年真題：某食品生生產(chǎn)企業(yè)決決定進軍家家電業(yè)，該該企業(yè)的這這項戰(zhàn)略屬屬于(D)。A、企業(yè)業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略B、企業(yè)職職能戰(zhàn)略C、企業(yè)競競爭戰(zhàn)略D、企業(yè)總總體戰(zhàn)略2008年年真題：企業(yè)戰(zhàn)略略分若干層層次，具體體由（AABD）組組成。A.企業(yè)總總體戰(zhàn)略B.企業(yè)業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略C.企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略D.企業(yè)職職能戰(zhàn)略E.企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品戰(zhàn)略思考題：國國

13、美公司進進入房地產(chǎn)產(chǎn)行業(yè)屬屬于企業(yè)總總體戰(zhàn)略格力電器建建立格力專專賣店屬屬于企業(yè)職職能戰(zhàn)略海爾由生產(chǎn)產(chǎn)冰箱產(chǎn)品品新增空調(diào)調(diào)產(chǎn)品屬于企企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管管理內(nèi)涵1、定義：指企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的分析析與制定，評評價與選擇擇以及實施施與控制，使使企業(yè)能夠夠達到其戰(zhàn)戰(zhàn)略目標的的動態(tài)管理理過程。2、基本任任務：實現(xiàn)現(xiàn)特定階段段的戰(zhàn)略目目標3、最高任任務：實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)的使使命二、企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的制定定（新增內(nèi)內(nèi)容）確定企業(yè)愿愿景、使命命與戰(zhàn)略目目標1、企業(yè)愿愿景定義：是由企業(yè)業(yè)內(nèi)部成員員所制定，借借由團隊討討論，獲得得企業(yè)一致致共識，形形成的大家家愿意全力力以赴的未未來方向?！拔沂钦l？”2、企業(yè)使使命定義：企業(yè)的

14、根根本性質(zhì)與與存在理由由?！捌髽I(yè)的的任務是什什么？”摩托羅拉公公司的使命命：滿足企企業(yè)客戶對對移動通訊訊解決方案案的所有需需求3、企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標定定義：指企企業(yè)在一定定時期內(nèi)沿沿其經(jīng)營方方向所預期期達到的理理想成果。例如，用用某一個具具體數(shù)字（相相對數(shù)或是是絕對數(shù)）來來表示。22012年年聯(lián)想公司司的銷售額額要到達多多少個億，或或者要在世世界市場份份額中占有有的份額達達到百分值值多少。準備戰(zhàn)略方方案在分析企業(yè)業(yè)的內(nèi)外部部環(huán)境并確確定企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標后后，企業(yè)管管理者將與與企業(yè)戰(zhàn)略略專家及其其有關人員員參與戰(zhàn)略略方案的規(guī)規(guī)劃，即實實現(xiàn)戰(zhàn)略目目標的詳細細行動計劃劃。評價和選擇擇戰(zhàn)略方案案決策者通過過

15、對制定的的幾種方案案進行評價價和比較后后，從中選選擇一個比比較滿意的的戰(zhàn)略方案案。三、企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的實施施（一）實施施步驟（考點：首首要步驟）1、戰(zhàn)略變變化分析22、戰(zhàn)略方方案分解與與實施3、戰(zhàn)略實施施的考核與與激勵（二）實施施模式（常?？键c）1、指揮型型：制定者者宣布戰(zhàn)略略，強制實實行（088年第5題題）2、轉化型型：從指令令型轉變過過來3、合作型型：決策范范圍擴大到到高層管理理中4、文化型型：決策范范圍擴大到到企業(yè)的較較低層次（007年第44題）5、增長型型：戰(zhàn)略從從基層單位位自下而上上產(chǎn)生（009年第55題）2008年年真題：企業(yè)高層層領導確定定戰(zhàn)略后，向向管理人員員宣布企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略，然然后

16、強制管理人人員執(zhí)行，這這種戰(zhàn)略實實施模式為為（A）模式。A.指揮型型B.轉化型型C.文化型型D.增長型型2007年年真題：企企業(yè)在戰(zhàn)略略實施過程程中，深入入宣傳發(fā)動動、使所有有人員都參參與并且支支持企業(yè)的的目標和戰(zhàn)戰(zhàn)略，這是是（D）戰(zhàn)略略實施模式式。A.指揮型型B.轉化型型C.合作型型D.文化型型2009年年真題：企企業(yè)戰(zhàn)略從從基層單位位自下而上上地產(chǎn)生，并并加以推進進和實施。這種戰(zhàn)略略實施(DD)模式。A、指揮型型B、轉化型型C、合作型型D、增長型型說明：題目目中的紅色色字體標明明的是題目目的“題眼”四、企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的控制制（一）戰(zhàn)略略控制的原原則（考點點）：“一保三適適”確保目標：通過執(zhí)行行

17、戰(zhàn)略計劃劃確保戰(zhàn)略略目標的實實現(xiàn)適度原則：控制切忌忌過度，保保持與目標標一致性，保保持實施方方向的正確確適時控制：選擇正確確的時機對對戰(zhàn)略進行行修正適應性：應應視不同業(yè)業(yè)務范圍、工作特點點制定不同同的控制標標準和方式式（二）戰(zhàn)略略控制的流流程：“定標準，量量績效，查查結果，取取措施”1、制定績績效標準：控制標準準在戰(zhàn)略計計劃指導下下建立，是是測評實際際績效和預預期績效的的尺度2、衡量實實際績效：將企業(yè)的的實際績效效與控制標標準進行比比較，看實實際績效是是否符合標標準，以便便采取有效效措施。3、審查結結果：發(fā)現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略實施施過程中是是否存在問問題和存在在什么問題題，以及為為什么存在在這些問題題的重

18、要過過程。4、采取糾糾偏措施：對于存在在偏差的的的戰(zhàn)略，要要采取一定定的措施。（三）戰(zhàn)略略控制的方方法（考點點）1、杜邦分分析法：基基于財務指指標的戰(zhàn)略略控制方法法。利用幾種種主要的財財務比率之之間的關系系來綜合的的分析企業(yè)業(yè)的財務狀狀況，從財財務角度評評價企業(yè)績績效和戰(zhàn)略略實施的狀狀況。2、平衡計計分卡：將將組織的戰(zhàn)戰(zhàn)略落實為為可操作的的衡量指標標和目標值值的一種新新型績效評評價方法。主要內(nèi)容容如下：（1）財務務層面：與與獲利能力力有關，主主要有營業(yè)業(yè)收入、資資本報酬率率、經(jīng)濟增增加值等。（2）顧客客層面：將將競爭的顧顧客和市場場，以及業(yè)業(yè)務單位在在這些目標標顧客和市市場中國的的衡量指標標。

19、指顧客客滿意度，顧顧客保持率率，顧客獲獲得率，顧顧客盈利率率，以及在在目標市場場中的份額額。（3）內(nèi)部部經(jīng)營流程程方面：管管理者要確確認組織擅擅長的關鍵鍵的內(nèi)部流流程，以吸吸引和留住住目標細分分市場的顧顧客，并滿滿足股東對對卓越財務務的回報。（4）學習習與成長層層面：通常常指員工滿滿意度，員員工保持率率，員工培培訓成本等等。3、利潤計計劃輪盤：主要應用用于戰(zhàn)略業(yè)業(yè)績目標的的制定和戰(zhàn)戰(zhàn)略實施過過程控制的的戰(zhàn)略管理理工具。由由三部分組組成，主要要是利潤輪輪盤，現(xiàn)金金輪盤，凈凈資產(chǎn)收益益率輪盤。2009年年真題：企業(yè)通常常運用各種種現(xiàn)代化的的控制方法法進行戰(zhàn)略略控制。運運用杜邦分分析法旨在在進行(C

20、C)。A、質(zhì)量控控制B、進度控控制C、財務控控制D、工藝控控制第二節(jié) 企企業(yè)戰(zhàn)略分分析本節(jié)主要內(nèi)內(nèi)容：企業(yè)業(yè)外部環(huán)境境分析、內(nèi)內(nèi)部環(huán)境分分析及企業(yè)業(yè)綜合分析析的主要方方法本節(jié)主要考考點：PEEST法，行行業(yè)生命周周期，五力力模型，核核心競爭力力，價值鏈鏈，波士頓頓矩陣法，SSWOT法法一、企業(yè)外外部環(huán)境分分析（一）宏觀觀環(huán)境分析析（新考點點）：PESTT分析法P：政治環(huán)環(huán)境利比亞國國家的中國國企業(yè)的損損失E：經(jīng)濟環(huán)環(huán)境08年年經(jīng)濟危機機S：社會文文化環(huán)境我國出口口到伊斯蘭蘭教國家的的產(chǎn)品與一一般產(chǎn)品的的區(qū)別(凍凍鴨)T：科技環(huán)環(huán)境3G手機機、索尼公公司的waalkmaan隨身聽聽（二）行業(yè)業(yè)環(huán)

21、境分析析（?？键c點）1、行業(yè)生生命周期（常?？键c）（1）形成成期：較多多的小企業(yè)業(yè)，競爭壓壓力小，營營銷上注重重廣告宣傳傳（2）成長長期：市場場迅速擴大大，銷售額額利潤迅速速增長，注注重市場營營銷和生產(chǎn)產(chǎn)管理（3）成熟熟期：市場場飽和，銷銷售額難以以增長，注注重成本控控制和市場場營銷（4）衰退退期：市場場萎縮，行行業(yè)規(guī)模縮縮小，企業(yè)業(yè)數(shù)量少，放放棄戰(zhàn)略或或清算戰(zhàn)略略考點：四個個階段（多多選題）、每個階段段的特點（單單選題）、每個階段段采取的戰(zhàn)戰(zhàn)略（單選選題）記憶竅門：大“幾”字圖2008年年真題：從行業(yè)生生命周期各各階段的特特點來看，行行業(yè)的產(chǎn)品品逐漸完善善，規(guī)模不不斷擴大，市市場迅速擴擴張，

22、行業(yè)業(yè)內(nèi)企業(yè)的的銷售額和和利潤迅速速增長，則則該行業(yè)處處于（B）。A.形成期期B.成長期期C.成熟期期D.衰退期期2、行業(yè)競競爭結構分分析：五力力模型（常?？键c）以以娃哈哈純純凈水為例例（1）新進進入者的威威脅：進入市場場的障礙主主要包括規(guī)規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異異、資本需需要、轉換換成本、銷銷售渠道開開拓、政府府行為與政政策，不受受規(guī)模支配配的成本劣劣勢、自然然資源、地地理環(huán)境等等方面。（2）替代代品的威脅脅：替代品品的價格越越低，質(zhì)量量越好，用用戶轉換成成本越低，替替代品所能能產(chǎn)生的競競爭壓力就就越大?？煽梢酝ㄟ^替替代品銷售售增長率，替替代品廠家家生產(chǎn)能力力與盈利擴擴展加以描描述。（3）供應應者

23、的談判判能力：供供應者可以以通過提價價、降低價價格或服務務的質(zhì)量來來影響企業(yè)業(yè)。（4）購買買者的談判判能力：通通過壓價、要求提供供更好的質(zhì)質(zhì)量和服務務，使競爭爭者相互傾傾軋，買方方可以極大大的影響企企業(yè)。（5）行業(yè)業(yè)間現(xiàn)有的的競爭力：現(xiàn)有企業(yè)業(yè)之間的競競爭常常表表現(xiàn)為價格格、廣告、產(chǎn)品介紹紹、售后服服務等方面面。記憶竅門：記圖，上上下一對，左左右一對，中中間一個 2006年年真題：進行產(chǎn)業(yè)業(yè)競爭性分分析時除了了要考慮產(chǎn)產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有有企業(yè)之間間的競爭程程度外，還還要考慮（ABDE）。A.潛在進進入者的威威脅B.替代品品的威脅C.市場價價格水平D.供方討討價還價能能力E.買方討討價還價能能力戰(zhàn)略群體

24、分分析群體內(nèi)的競競爭：寶潔潔公司和聯(lián)聯(lián)合利華公公司群體間的競競爭：寶潔潔公司和聯(lián)聯(lián)合利華公公司VS納納愛斯集團團和立白集集團二、企業(yè)內(nèi)內(nèi)部環(huán)境分分析（常考考點）（一）企業(yè)業(yè)核心競爭爭力分析（常?？键c）1、定義：一個企業(yè)業(yè)能夠長期期獲得競爭爭優(yōu)勢的能能力，是企企業(yè)所特有有的、能夠夠經(jīng)得起時時間考驗的的、具有延延展性的，并并且是競爭爭對手難以以模仿的技技術和能力力。2、體現(xiàn)：關系競爭爭力、資源源競爭力、能力競爭爭力3、評價標標準：占用用性、持久久性、轉移移性、復制制性（二）價值值鏈分析（常?？键c）1、價值鏈鏈定義：企企業(yè)每項生生產(chǎn)經(jīng)營活活動都是為為顧客創(chuàng)造造價值的經(jīng)經(jīng)濟活動，那那么，企業(yè)業(yè)所有的互

25、互不相同但但又相互聯(lián)聯(lián)系的價值值創(chuàng)造活動動疊加在一一起，構成成了創(chuàng)造價價值的一個個動態(tài)過程程。2、價值鏈鏈要素：輔輔助活動職能能管理、人人力資源、技術開發(fā)發(fā)、采購主體活動供、產(chǎn)、儲、銷、后（價值鏈模模型以教材材為主）3、價值鏈鏈分析：單單項能力分分析和綜合合能力分析析2009年年真題：企業(yè)價值值鏈由主體體活動和輔輔助活動構構成，下列列企業(yè)活動動中，屬于于主體活動動的是(CC)。A、技術開開發(fā)B、采購C、成品儲儲運D、人力資資源管理（三）波士士頓矩陣（BBCG矩陣陣）波士頓矩陣陣根據(jù)市場場增長率和和市場份額額兩項指標標，將企業(yè)業(yè)所有的戰(zhàn)戰(zhàn)略單位分分為明星、金牛、瘦瘦狗和幼童童四大類型型，并以此此

26、分析企業(yè)業(yè)的產(chǎn)品競競爭力，為為科學選擇擇企業(yè)戰(zhàn)略略提供參考考。業(yè)務增長率率（現(xiàn)金流流出）（1）幼童童：業(yè)務增增長率高，市市場占有率率低。采取取相應的戰(zhàn)戰(zhàn)略為放棄棄戰(zhàn)略或繼繼續(xù)投資（市市場占有率率低，業(yè)務務增長率高高）（2）明星星：業(yè)務增增長率高，市市場占有率率低。采取取相應的戰(zhàn)戰(zhàn)略為投資資戰(zhàn)略。（3）瘦狗狗：業(yè)務增增長率低，市市場占有率率低。采取取相應的戰(zhàn)戰(zhàn)略為清算算、轉向、放棄戰(zhàn)略略。（4）金牛牛：業(yè)務增增長率低，市市場占有率率高。采取取相應的戰(zhàn)戰(zhàn)略為保持持戰(zhàn)略。記憶竅門：橫軸市場占占有率（現(xiàn)現(xiàn)金流入）縱軸業(yè)務增增長率（現(xiàn)現(xiàn)金支出）2009年年真題：在波士頓頓矩陣分析析工具中，代代表產(chǎn)品業(yè)業(yè)

27、務增長率率高、市場場占有率低低的區(qū)域是是(A)。A、幼童區(qū)區(qū)B、明星區(qū)區(qū)C、瘦狗區(qū)區(qū)D、金牛區(qū)區(qū)2005年年真題：根根據(jù)BCGG矩陣法，企企業(yè)“明星”類業(yè)業(yè)務應采取取的經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略是（BB）。A.抽抽資轉向戰(zhàn)戰(zhàn)略B.擴張型型戰(zhàn)略C.收縮型型戰(zhàn)略D.穩(wěn)定型型戰(zhàn)略2010年年真題：企企業(yè)進行內(nèi)內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)環(huán)境分析的的方法有(BCD)。A量本利利分析法B價值鏈鏈分析法C核心競競爭力分析析法DSWOOT分析法法E五種競競爭力分析析法三、企業(yè)綜綜合分析（SSWOT分分析法）定義：SWWOT分析析方法是一一種企業(yè)內(nèi)內(nèi)部分析方方法，即根根據(jù)企業(yè)自自身的既定定內(nèi)在條件件進行分析析，找出企企業(yè)的優(yōu)勢勢、劣勢及及核心

28、競爭爭力之所在在。其中，S代表strength(優(yōu)勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。（一）分析析環(huán)境因素素：分析內(nèi)內(nèi)部環(huán)境和和外部環(huán)境境，包括企企業(yè)內(nèi)部環(huán)環(huán)境的優(yōu)勢勢和劣勢，外外部環(huán)境的的機會和威威脅。外部環(huán)境：O機會TT威脅內(nèi)部環(huán)境：S優(yōu)勢WW劣勢（二）構造造SWOTT矩陣將調(diào)查出的的各種因素素根據(jù)輕重重緩急或影影響程度等等排序，構構成SWOOT矩陣。把重要的的、直接的的、大量的的、迫切的的影響因素素優(yōu)先排出出來，把間間接的、次次要的、少少許的、暫暫時的因素素排在后面面。（三）戰(zhàn)略

29、略方案與選選擇發(fā)揮優(yōu)勢因因素，克服服劣勢因素素，利用機機會因素，化化解威脅因因素。與企企業(yè)相結合合，得出一一些列的可可選擇的對對策。優(yōu)勢劣勢機會SO使用優(yōu)優(yōu)勢，利用用機會WO利用機機會，克服服劣勢威脅ST使用優(yōu)優(yōu)勢，避免免威脅WT使劣勢勢最小化避避免威脅2009年年真題：在波士頓頓矩陣分析析工具中，代代表產(chǎn)品業(yè)業(yè)務增長率率高、市場場占有率低低的區(qū)域是是(A)。A、幼童區(qū)區(qū)B、明星區(qū)區(qū)C、瘦狗區(qū)區(qū)D、金牛區(qū)區(qū)2005年年真題：根根據(jù)BCGG矩陣法，企企業(yè)“明星”類業(yè)業(yè)務應采取取的經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略是（BB）。A.抽資轉轉向戰(zhàn)略B.擴張型型戰(zhàn)略C.收縮型型戰(zhàn)略D.穩(wěn)定型型戰(zhàn)略2010年年真題：企企業(yè)進行內(nèi)

30、內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)環(huán)境分析的的方法有(BCD)。A量本利利分析法B價值鏈鏈分析法C核心競競爭力分析析法DSWOOT分析法法E五種競競爭力分析析法解析：按照照20100年的教材材，把SWWOT法歸歸入了企業(yè)業(yè)內(nèi)部環(huán)境境分析中。但是20011年的的教材中把把SWOTT法歸入了了企業(yè)綜合合環(huán)境分析析中。如果果在20111年出了了這道題，那那么我們就就不選擇DD了。三、企業(yè)綜綜合分析（SSWOT分分析法）定義：SWWOT分析析方法將企企業(yè)的外部部環(huán)境和內(nèi)內(nèi)部環(huán)境因因素相互結結合，從而而產(chǎn)生一種種“匹配”的觀念形形成相應的的戰(zhàn)略。其其中，S代代表strrengtth(優(yōu)勢勢)，W代代表weaaknesss(弱勢

31、勢)，O代代表oppportuunityy(機會)，T代表表threeat(威威脅)，其其中，S、W是內(nèi)部部因素，OO、T是外外部因素。（一）分析析環(huán)境因素素：分析內(nèi)內(nèi)部環(huán)境和和外部環(huán)境境，包括企企業(yè)內(nèi)部環(huán)環(huán)境的優(yōu)勢勢和劣勢，外外部環(huán)境的的機會和威威脅。外部環(huán)境：O機會TT威脅內(nèi)部環(huán)境：S優(yōu)勢WW劣勢（二）構造造SWOTT矩陣將調(diào)查出的的各種因素素根據(jù)輕重重緩急或影影響程度等等排序，構構成SWOOT矩陣。把重要的的、直接的的、大量的的、迫切的的影響因素素優(yōu)先排出出來，把間間接的、次次要的、少少許的、暫暫時的因素素排在后面面。（三）戰(zhàn)略略方案與選選擇發(fā)揮優(yōu)勢因因素，克服服劣勢因素素，利用機機會因

32、素，化化解威脅因因素。與企企業(yè)相結合合，得出一一些列的可可選擇的對對策。優(yōu)勢劣勢機會SO使用優(yōu)優(yōu)勢，利用用機會WO利用機機會，克服服劣勢威脅ST使用優(yōu)優(yōu)勢，避免免威脅WT使劣勢勢最小化避避免威脅第三節(jié) 企企業(yè)戰(zhàn)略類類型與選擇擇本節(jié)主要內(nèi)內(nèi)容：基本本競爭戰(zhàn)略略，企業(yè)成成長戰(zhàn)略，企企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)戰(zhàn)略本節(jié)主要考考點：成本本領先戰(zhàn)略略，差異化化戰(zhàn)略，集集中戰(zhàn)略，密密集型成長長戰(zhàn)略，多多元化戰(zhàn)略略，一體化化戰(zhàn)略，戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟，轉轉向戰(zhàn)略，放放棄戰(zhàn)略，清清算戰(zhàn)略一、基本競競爭戰(zhàn)略（新新增內(nèi)容）（一）成本本領先戰(zhàn)略略：格蘭仕仕微波爐1、適用范范圍（多選選題）：（1）大批批量生產(chǎn)：達到經(jīng)濟濟規(guī)模，成成本較低（2）較

33、高高市場占有有率：嚴格格控制產(chǎn)品品定價，形形成較高的的市場份額額（3）先進進生產(chǎn)設備備：提高生生產(chǎn)率，成成本降低（4）嚴格格控制一切切費用開支支：降低成成本2、實施途途徑（多選選題）：（1）規(guī)模模效應：通通過擴大規(guī)規(guī)模使固定定成本能在在更多的產(chǎn)產(chǎn)品分攤，使使平均單位位成本降低低（2）技術術優(yōu)勢：新新技術能提提高生產(chǎn)率率，降低生生產(chǎn)成本（3）資源源整合：增增加活動或或資源的共共享性來獲獲得協(xié)同效效應（4）經(jīng)營營地點選擇擇優(yōu)勢：接接近原材料料產(chǎn)地或需需求所在地地是經(jīng)營地地點的選擇擇優(yōu)勢（5）與價價值鏈的聯(lián)聯(lián)系：提高高價值鏈整整體效益的的方法來提提高業(yè)務活活動的效益益（6）跨業(yè)業(yè)務相互聯(lián)聯(lián)系：建立立

34、不處于同同一價值鏈鏈上其他業(yè)業(yè)務的合作作關系來充充分利用資資產(chǎn)。2009年年真題：企業(yè)實施施成本領先先戰(zhàn)略的途途徑包括(ACE)A、發(fā)揮規(guī)規(guī)模效應B、增加產(chǎn)產(chǎn)品品種C、選擇具具有優(yōu)勢的的經(jīng)營地點點D、強化市市場營銷力力度E、獲取技技術優(yōu)勢參考答案：ACE，選項BDD屬于差異異化戰(zhàn)略。（二）差異異化戰(zhàn)略：蘋果公司司的IphhoneIIpadIIpod1、適用范范圍（多選選題）：（1）較強強研發(fā)能力力：具有一一定數(shù)量的的研發(fā)人員員，有強烈烈的市場意意識和創(chuàng)新新眼光，不不斷在產(chǎn)品品和服務中中創(chuàng)造出獨獨特性（2）很高高的知名度度和美譽度度：在產(chǎn)品品和服務上上具有領先先的聲望（3）很強強的市場營營銷能力

35、：企業(yè)內(nèi)部部的研發(fā)，生生產(chǎn)制造，市市場營銷職職能部門有有很好的協(xié)協(xié)調(diào)性2、實施途途徑（多選選題）：（1）產(chǎn)品品質(zhì)量不同同實現(xiàn)差異異化：產(chǎn)品品質(zhì)量優(yōu)異異產(chǎn)生較高高的產(chǎn)品價價值，提高高銷售收入入，獲得比比競爭對手手更高的利利潤（2）提高高產(chǎn)品可靠靠性：絕對對的可靠性性，甚至在在出現(xiàn)意外外故障時，也也不會喪失失使用價值值（3）產(chǎn)品品創(chuàng)新：擁擁有研發(fā)實實力的高新新技術企業(yè)業(yè)，通過產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)新吸吸引顧客（4）產(chǎn)品品特性：產(chǎn)產(chǎn)品中如果果包含顧客客需要而其其他產(chǎn)品不不具有的某某些特征，會會產(chǎn)生別具具一格的形形象（5）產(chǎn)品品名稱不同同：名稱或或品牌本身身就能對顧顧客產(chǎn)生很很強的吸引引力（6）提供供不同服務務：以

36、質(zhì)取取勝，以服服務取勝，是是世界卓越越企業(yè)的共共同戰(zhàn)略。（三）集中中戰(zhàn)略：我我國手機在在印度市場場的“三卡三待待，四卡四四待”手機1、適用范范圍（多選選題）：（1）有特特殊需求的的顧客：有有特殊需求求的顧客或或某一地區(qū)區(qū)有特殊需需求的顧客客（2）沒有有競爭對手手在此目標標市場:（3）經(jīng)營營實力較弱弱：不足以以追求廣泛泛的市場（4）目標標市場具有有較強的吸吸引力：在在市場容量量、成長速速度、獲利利能力、競競爭強度具具有吸引力力2、實施途途徑（多選選題）：（1）產(chǎn)品品系列：選選擇產(chǎn)品系系列的某一一部分作為為經(jīng)營的重重點（2）細分分市場選擇擇重點客戶戶：將經(jīng)營營重心放在在不同需求求的顧客群群上（3）

37、市場場細分選擇擇重點區(qū)域域：按照特特定地區(qū)的的需要實現(xiàn)現(xiàn)重點經(jīng)營營（4）發(fā)揮揮優(yōu)勢集中中經(jīng)營：將將經(jīng)營重點點放在特定定的細分市市場，有重重點的進行行研究開發(fā)發(fā)二、企業(yè)成成長戰(zhàn)略（新新增內(nèi)容）（一）密集集性成長戰(zhàn)戰(zhàn)略定義：指企企業(yè)在原有有業(yè)務范圍圍內(nèi)，充分分利用在產(chǎn)產(chǎn)品和市場場方面的潛潛力來求得得的戰(zhàn)略。1、市場滲滲透戰(zhàn)略：企業(yè)通過過更大的市市場營銷努努力，提高高現(xiàn)有產(chǎn)品品或服務在在現(xiàn)有市場場上的份額額，擴大產(chǎn)產(chǎn)銷量及生生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)規(guī)模，從而而提高銷售售收入和盈盈利水平。（1）實施施條件：企業(yè)產(chǎn)品品或服務未未達到飽和和消費者對對產(chǎn)品的使使用率還可可以顯著提提高競爭對手手的市場份份額出現(xiàn)下下降時隨著

38、銷售售力度的增增加，銷售售量成上升升趨勢通過市場場滲透戰(zhàn)略略帶來市場場份額的增增加，使企企業(yè)達到銷銷售規(guī)模，且且這種規(guī)模模帶來顯著著的優(yōu)勢（2）實施施途徑：增加現(xiàn)有有產(chǎn)品的使使用人數(shù)，通通過轉化非非使用者、發(fā)掘潛在在的使用者者、吸引競競爭對手的的顧客方式式實現(xiàn)增加現(xiàn)有有產(chǎn)品的使使用量，通通過增加對對產(chǎn)品的使使用次數(shù)，增增加每次的的使用量的的方式實現(xiàn)現(xiàn)增加產(chǎn)品品的新用途途，通過增增加產(chǎn)品的的主要用途途或附帶用用途的方式式增加現(xiàn)有有產(chǎn)品的特特性，通過過產(chǎn)品換代代，產(chǎn)品改改良方式實實現(xiàn)2、市場開開發(fā)戰(zhàn)略：密集型成成長戰(zhàn)略在在市場范圍圍上的擴展展，是將現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品或或服務打入入市場的戰(zhàn)戰(zhàn)略。（1）實施施

39、條件：在空間上上存在著未未開發(fā)或未未飽和的市市場區(qū)域企業(yè)獲得得新的、可可靠的、經(jīng)經(jīng)濟的、高高質(zhì)量的銷銷售渠道企業(yè)擁有有擴大經(jīng)營營所需的資資金、人力力、和物質(zhì)質(zhì)資源企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)能力過剩剩企業(yè)的主主營業(yè)務是是全球化惠惠及的行業(yè)業(yè)（2）實施施途徑：在當?shù)匕l(fā)發(fā)掘潛在顧顧客，進入入新的細分分市場在當?shù)亻_開辟新的營營銷渠道開拓區(qū)域域外部或國國外市場3、新產(chǎn)品品開發(fā)戰(zhàn)略略：企業(yè)在在現(xiàn)有市場場上通過改改造現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)品或服務務，或開發(fā)發(fā)新產(chǎn)品、服務而增增加銷售量量的戰(zhàn)略。（1）實施施條件：企業(yè)擁有有很高的市市場信譽度度企業(yè)參與與的行業(yè)屬屬于迅速發(fā)發(fā)展的高新新技術行業(yè)業(yè)企業(yè)所處處的行業(yè)屬屬于高速增增長，必須須進行產(chǎn)品

40、品創(chuàng)新以保保持競爭優(yōu)優(yōu)勢企業(yè)在產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)時時，提供的的新產(chǎn)品能能夠保持較較高的性能能價格比，比比競爭對手手更好的滿滿足顧客的的需求具有很高高的研究和和開發(fā)能力力，不斷進進行創(chuàng)新?lián)碛型晟粕频男庐a(chǎn)品品銷售系統(tǒng)統(tǒng)（2）實施施途徑：產(chǎn)品革新新產(chǎn)品發(fā)明明總結：（表表一）原市場新市場原產(chǎn)品市場滲透戰(zhàn)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略新產(chǎn)品新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略略總結：（表表二）市場滲透戰(zhàn)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)戰(zhàn)略定義企業(yè)通過更更大的市場場營銷努力力，提高現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品或或服務在現(xiàn)現(xiàn)有市場上上的份額，擴擴大產(chǎn)銷量量及生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營規(guī)模，從從而提高銷銷售收入和和盈利水平平。密集型成長長戰(zhàn)略在市市場范圍上上的擴展，是是將現(xiàn)

41、有產(chǎn)產(chǎn)品或服務務打入市場場的戰(zhàn)略。企業(yè)在現(xiàn)有有市場上通通過改造現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品或或服務，或或開發(fā)新產(chǎn)產(chǎn)品、服務務而增加銷銷售量的戰(zhàn)戰(zhàn)略實施條件企業(yè)產(chǎn)品品或服務未未達到飽和和消費者對對產(chǎn)品的使使用率還可可以顯著提提高競爭對手手的市場份份額出現(xiàn)下下降時隨著銷售售力度的增增加，銷售售量成上升升趨勢通過市場場滲透戰(zhàn)略略帶來市場場份額的增增加，使企企業(yè)達到銷銷售規(guī)模，且且這種規(guī)模模帶來顯著著的優(yōu)勢在空間上上存在著未未開發(fā)或未未飽和的市市場區(qū)域企業(yè)獲得得新的、可可靠的、經(jīng)經(jīng)濟的、高高質(zhì)量的銷銷售渠道企業(yè)擁有有擴大經(jīng)營營所需的資資金、人力力、和物質(zhì)質(zhì)資源企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)能力過剩剩企業(yè)的主主營業(yè)務是是全球化惠惠及的行業(yè)業(yè)

42、企業(yè)擁有有很高的市市場信譽度度企業(yè)參與與的行業(yè)屬屬于迅速發(fā)發(fā)展的高新新技術行業(yè)業(yè)企業(yè)所處處的行業(yè)屬屬于高速增增長，必須須進行產(chǎn)品品創(chuàng)新以保保持競爭優(yōu)優(yōu)勢企業(yè)在產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)時時，提供的的新產(chǎn)品能能夠保持較較高的性能能價格比，比比競爭對手手更好的滿滿足顧客的的需求具有很高高的研究和和開發(fā)能力力，不斷進進行創(chuàng)新?lián)碛型晟粕频男庐a(chǎn)品品銷售系統(tǒng)統(tǒng)實施途徑增加現(xiàn)有有產(chǎn)品的使使用人數(shù)，通通過轉化非非使用者、發(fā)掘潛在在的使用者者、吸引競競爭對手的的顧客方式式實現(xiàn)增加現(xiàn)有有產(chǎn)品的使使用量，通通過增加對對產(chǎn)品的使使用次數(shù)，增增加每次的的使用量的的方式實現(xiàn)現(xiàn)增加產(chǎn)品品的新用途途，通過增增加產(chǎn)品的的主要用途途或附帶用用途

43、的方式式增加現(xiàn)有有產(chǎn)品的特特性，通過過產(chǎn)品換代代，產(chǎn)品改改良方式實實現(xiàn)在當?shù)匕l(fā)發(fā)掘潛在顧顧客，進入入新的細分分市場在當?shù)亻_開辟新的營營銷渠道開拓區(qū)域域外部或國國外市場產(chǎn)品革新新產(chǎn)品發(fā)明明（二）多元元化戰(zhàn)略（常?？键c）（一一般是不同同行業(yè)企業(yè)業(yè)間的并購購）1、相關多多元化：指指企業(yè)進入入與現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)品或服務務有一定關關聯(lián)的經(jīng)營營領域，進進而實現(xiàn)企企業(yè)規(guī)模擴擴張的戰(zhàn)略略。（1）類型型水平多元元化：在同同一專業(yè)范范圍進行多多種經(jīng)營例如：力帆帆生產(chǎn)摩托托車和汽車車，一汽集集團生產(chǎn)轎轎車、卡車車垂直多元元化：企業(yè)業(yè)沿產(chǎn)業(yè)價價值鏈延伸伸經(jīng)營領域域例如：寶鋼鋼煉鋼企業(yè)業(yè)向采礦業(yè)業(yè)或軋鋼裝裝備業(yè)的延延伸同心多元

44、元化：以市市場或技術術為核心的的多元化例如：海爾爾以家電市市場為核心心，生產(chǎn)冰冰箱，空調(diào)調(diào)，電視，洗洗衣機等（2）適用用條件企業(yè)將生生產(chǎn)能力從從一種業(yè)務務轉向另外外一種業(yè)務務企業(yè)可以以將不同的的相關業(yè)務務合并在一一起企業(yè)在新新的業(yè)務中中可以借用用企業(yè)品牌牌的信譽企業(yè)能夠夠創(chuàng)建有價價值的競爭爭能力的協(xié)協(xié)作方式實實施相關的的價值鏈活活動2、非相關關多元化：又稱無關關聯(lián)多元化化戰(zhàn)略，是是指企業(yè)進進入現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)品或服務務在技術市市場等方面面沒有任何何關聯(lián)的新新行業(yè)或新新領域的戰(zhàn)戰(zhàn)略。例如：中國國煙草進軍軍房地產(chǎn)行行業(yè)，海爾爾進軍醫(yī)藥藥行業(yè)，國國美進軍房房地產(chǎn)行業(yè)業(yè)適用條件：當企業(yè)在在行業(yè)逐漸漸失去吸引引

45、力，企業(yè)業(yè)銷售額和和利潤下降降企業(yè)沒有有能力進入入相關行業(yè)業(yè)企業(yè)具有有進入新行行業(yè)所需的的資金和人人才企業(yè)有機機會收購一一個良好投投資機會的的企業(yè)（三）一體體化戰(zhàn)略：（一般是是同一行業(yè)業(yè)企業(yè)間的的并購）定義（理解解）：又稱稱企業(yè)整合合戰(zhàn)略，是是指企業(yè)有有目的的將將相互聯(lián)系系密切的經(jīng)經(jīng)營活動納納入企業(yè)體體系中，組組成一個統(tǒng)統(tǒng)一的經(jīng)濟濟組織進行行全盤控制制和調(diào)配，以以求共同發(fā)發(fā)展的一種種戰(zhàn)略。即即企業(yè)充分分利用已有有的產(chǎn)品、市場、技技術的優(yōu)勢勢，向經(jīng)營營的深度和和廣度發(fā)展展的一種戰(zhàn)戰(zhàn)略。1、縱向一一體化：擴擴大單一的的經(jīng)營范圍圍，向后延延伸進入原原材料供應應經(jīng)營范圍圍，前延伸伸可以直接接向最終使使

46、用者提供供最終產(chǎn)品品。（1）前向向一體化：指通過資資產(chǎn)紐帶或或契約方式式，企業(yè)與與輸出端企業(yè)業(yè)聯(lián)合，形形成一個統(tǒng)統(tǒng)一的經(jīng)濟濟組織，從從而達到降降低市場交交易費用及及其成本，提提高經(jīng)濟效效益目的的的戰(zhàn)略。例如：格力力公司與當當?shù)丶译娊?jīng)經(jīng)銷商共同同建立格力力專賣店（2）后向向一體化：指通過資資產(chǎn)紐帶或或契約方式式，企業(yè)與與輸入端企業(yè)業(yè)聯(lián)合，形形成一個統(tǒng)統(tǒng)一的經(jīng)濟濟組織，從從而達到降降低市場交交易費用及及其成本，提提高經(jīng)濟效效益目的的的戰(zhàn)略。例如：吉利利汽車收購購澳大利亞亞一家生產(chǎn)產(chǎn)發(fā)動機的的企業(yè)永久自行車車收購一家家輪胎企業(yè)業(yè)2、橫向一一體化：定義：為了了擴大生產(chǎn)產(chǎn)規(guī)模、降降低成本、鞏固企業(yè)業(yè)的市

47、場地地位，提高高企業(yè)競爭爭優(yōu)勢、增增強企業(yè)實實力而通過過資產(chǎn)紐帶帶或契約方方式與同行行業(yè)企業(yè)進進行聯(lián)合的的一種戰(zhàn)略略（1）吸收收合并即兼兼?zhèn)洌簝蓚€個或兩個以以上的企業(yè)業(yè)合并中，其其中一家企企業(yè)兼并了了其他企業(yè)業(yè)，被吸收收企業(yè)解散散，并依法法辦理注銷銷登記，喪喪失法人資資格，被吸吸收企業(yè)的的債權、債債務由吸收收企業(yè)繼承承，吸收企企業(yè)的登記記事項發(fā)生生了改變，也也應當依法法辦理登記記手續(xù)。例如：國美美收購永樂樂、大中，原原來的永樂樂公司和大大中公司法法人地位消消失（2）新設設合并：指指兩個以上上的企業(yè)合合并設立一一個新的企企業(yè)，原合合并方企業(yè)業(yè)解散，合合并各方的的債權、債債務由合并并后新設立立的企

48、業(yè)繼繼承，合并并方依法辦辦理企業(yè)注注銷登記，合并方同時放棄法人資格，并辦理新設企業(yè)的登記，成立一家新企業(yè)。例如：A +B =CC，A和BB兩家公司司合并，AA、B公司司法人地位位消失，形形成一家新新的公司CC（3）收購購：指一家家企業(yè)收買買企業(yè)部分分或全部股股份，從而而取得另一一家企業(yè)部部分或全部部資產(chǎn)所有有權的產(chǎn)權權交易行為為。收購中中，被收購購企業(yè)的法法人地位不不消失。例如：吉利利收購沃爾爾沃的1000%的股股權，但是是沃爾沃的的法人地位位不消失。股權收購購：參股、控股、全全面收購資產(chǎn)收購購：收購方方不成為被被收購企業(yè)業(yè)的股東（四）戰(zhàn)略略聯(lián)盟（新新增內(nèi)容）1、股權式式戰(zhàn)略聯(lián)盟盟：通過合合資

49、或相互互持股等股股權交易形形式構建的的企業(yè)戰(zhàn)略略聯(lián)盟主要要有兩種類類型，即合合資企業(yè)和和相互持股股。（1）合資資企業(yè)：兩兩家或兩家家以上的企企業(yè)共擔風風險，共享享利益而建建立的企業(yè)業(yè)。例如：諾基基亞西門子子公司是由由諾基亞公公司和西門門子公司雙雙方共同出出資50%組成的企企業(yè)，屬于于合資企業(yè)業(yè)（2）相互互持股：各各方為加強強相互聯(lián)系系而持有對對方一定數(shù)數(shù)量的股份份。例如：甲公公司持有乙乙公司200%的股份份，同時乙乙公司也持持有甲公司司20%的的股份，甲甲乙公司屬屬于相互持持股公司2、契約式式聯(lián)盟：通通過契約交交易而構成成的戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟。（1）技術術開發(fā)與研研究聯(lián)盟：可獲得充充分的資金金或自己缺

50、缺少的技術術，減少開開發(fā)新技術術或技術應應用于生產(chǎn)產(chǎn)的風險例如：微軟軟和諾基亞亞公司的聯(lián)聯(lián)盟（2）產(chǎn)品品聯(lián)盟：指指兩個或兩兩個以上的的企業(yè)為了了增強企業(yè)業(yè)的生產(chǎn)和和經(jīng)營實力力，通過聯(lián)聯(lián)合生產(chǎn)，貼貼牌生產(chǎn)，供供求聯(lián)盟，生生產(chǎn)業(yè)務外外包等形式式擴大生產(chǎn)產(chǎn)規(guī)模，降降低生產(chǎn)成成本，提高高產(chǎn)品價值值。例如：貼牌牌生產(chǎn)，耐耐克公司在在中國的合合作者（3）營銷銷聯(lián)盟：通通過聯(lián)盟伙伙伴的分銷銷系統(tǒng)增加加銷售，從從而繞過各各種貿(mào)易壁壁壘，迅速速開拓市場場，贏得顧顧客，其具具體形式有有特許經(jīng)營營，連鎖加加盟，品牌牌營銷，銷銷售渠道共共享等。例如：特許許經(jīng)營，麥麥當勞，肯肯德基（4）產(chǎn)業(yè)業(yè)協(xié)調(diào)聯(lián)盟盟：建立全全面協(xié)調(diào)

51、和和分工的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體體系，避免免惡性競爭爭和資源浪浪費例如：高新新技術產(chǎn)業(yè)業(yè)間的聯(lián)盟盟三、企業(yè)穩(wěn)穩(wěn)定戰(zhàn)略定義：企業(yè)業(yè)受經(jīng)營環(huán)環(huán)境和內(nèi)部部條件資源源的限制，企企業(yè)基本保保持目前的的資源分配配和經(jīng)驗業(yè)業(yè)績水平的的戰(zhàn)略。（一）無變變化戰(zhàn)略：企業(yè)內(nèi)外外環(huán)境沒有有重大變化化；企業(yè)并并不存在重重大經(jīng)營問問題或隱患患，沒有必必要調(diào)整戰(zhàn)戰(zhàn)略（二）維持持利潤戰(zhàn)略略：一般在在企業(yè)不景景氣時采用用，注重短短期效果而而忽略長期期利益（三）暫停停戰(zhàn)略：在在一段時間間內(nèi)降低企企業(yè)目標和和發(fā)展速度度，重新調(diào)調(diào)整企業(yè)內(nèi)內(nèi)部各要素素，實現(xiàn)資資源的優(yōu)化化配置，實實施管理整整合。（四）謹慎慎實施戰(zhàn)略略：降低戰(zhàn)戰(zhàn)略方案的的實施進度

52、度，根據(jù)情情況的變化化謹慎實施施或調(diào)整戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和和步驟。四、企業(yè)緊緊縮戰(zhàn)略（常?？键c）定義：企業(yè)業(yè)從目前的的經(jīng)營戰(zhàn)略略領域和基基礎水平收收縮和撤退退，且偏離離起點較大大的一種戰(zhàn)戰(zhàn)略（一）轉向向戰(zhàn)略：企企業(yè)要縮小小產(chǎn)銷規(guī)模模和市場規(guī)規(guī)模；有新新發(fā)展機會會，要縮小小原有投資資；企業(yè)財財務狀況下下降時例如：步步步高公司由由VCD轉轉向手機（二）放棄棄戰(zhàn)略：將企業(yè)的的一個或幾幾個部門轉轉讓、出賣賣或停止經(jīng)經(jīng)營。例如：TCCL 出售售TCL國國際電工事事業(yè)部，格格力公司出出售羅西尼尼表（三）清算算戰(zhàn)略：賣賣掉其資產(chǎn)產(chǎn)或停止整整個企業(yè)的的運行而終終止企業(yè)的的存在 例如：亞細細亞商場的的清算2008年年真

53、題：某著名家家電集團公公司建立醫(yī)醫(yī)藥子公司司，進軍醫(yī)醫(yī)藥行業(yè)，該該集團公司司采用的是是（D）發(fā)展展戰(zhàn)略。A. 橫向向一體化 B. 縱向向一體化 C. 相關關多元化 D. 不相相關多元化化答案解析：家電行業(yè)業(yè)和醫(yī)藥行行業(yè)是不相相關行業(yè)，該該企業(yè)實行行的是多元元化戰(zhàn)略，所所以應該是是不相關多多元化戰(zhàn)略略。2007年年真題：某馳名空空調(diào)企業(yè)為為了進一步步擴大生產(chǎn)產(chǎn)規(guī)模，收收購另一品品牌空調(diào)配配套元件生生產(chǎn)企業(yè)，這這屬于（B）戰(zhàn)略略。 A.橫向一一體化 B.縱向一一體化 C.相關多多元化 D.混合一一體化 答案解析：首先判斷斷屬于一體體化還是多多元化，一一體化涉及及的是在某某一個行業(yè)業(yè)中企業(yè)間間的并購

54、，多多元化涉及及的是在多多個行業(yè)中中企業(yè)間的的并購，由由此判斷這這道題都處處于空調(diào)行行業(yè)。應該該是一體化化。再來判判斷是橫向向一體化還還是縱向一一體化，橫橫向一體化化涉及的是是在產(chǎn)業(yè)鏈鏈（供產(chǎn)產(chǎn)銷）中的某一個具體環(huán)節(jié)的企業(yè)間的并購，縱向一體化是在產(chǎn)業(yè)鏈中的上下環(huán)節(jié)的企業(yè)間的并購。該題是一家空調(diào)企業(yè)收購一家空調(diào)配件生產(chǎn)商，那么該企業(yè)是把生產(chǎn)環(huán)節(jié)向它的下游環(huán)節(jié)也就是它的供應商環(huán)節(jié)延伸了，所以屬于縱向一體化。第四節(jié) 企企業(yè)經(jīng)營決決策一、企業(yè)經(jīng)經(jīng)營決策概概念和類型型（一）概念念：指企業(yè)業(yè)通過內(nèi)部部條件和外外部環(huán)境的的調(diào)查研究究、綜合分分析，運用用科學的方方法選擇合合理方案，實實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)經(jīng)營目標的的整個

55、過程程。1、決策要要用明確的的目標2、決策要要有多個可可行方案供供選擇3、決策是是建立在調(diào)調(diào)查研究、綜合分析析、評價選選擇的基礎礎上的（二）類型型（?？键c點）按照時間分分類：長期期決策和短短期決策按照重要性性分類：總總體決策、業(yè)務決策策、職能決決策按照環(huán)境分分類：確定定型決策、風險型決決策、不確確定型決策策按照決策目目標層次：單目標決決策和多目目標決策2008年年真題：根據(jù)決策策的重要程程度，經(jīng)營營決策可分分為（ BB）。A. 長期期決策和短短期決策B. 戰(zhàn)略略決策、戰(zhàn)戰(zhàn)術決策和和業(yè)務決策策C. 初始始決策和追追蹤決策D. 確定定型決策、風險型決決策和不確確定型決策策【解析】本本題考點企企業(yè)經(jīng)

56、營決決策的類型型。從決策策的重要性性分類，經(jīng)經(jīng)營決策可可分為戰(zhàn)略略決策、戰(zhàn)戰(zhàn)術決策和和業(yè)務決策策。選項AA的劃分標標準是決策策影響的時時間，選項項C的劃分分標準是決決策的起點點，選項DD的劃分標標準是環(huán)境境因素的可可控程度。2007年年真題：從環(huán)境因因素的可控控程度看，經(jīng)經(jīng)營決策可可分為（D） A.長期決決策和短期期決策 B.戰(zhàn)略決決策、戰(zhàn)術術決策和業(yè)業(yè)務決策 C.初始決決策和追蹤蹤決策 D.確定型型決策、風風險型決策策和不確定定型決策 【解析】本本題考點企企業(yè)經(jīng)營決決策的類型型。從決策策的重要性性分類，經(jīng)經(jīng)營決策可可分為戰(zhàn)略略決策、戰(zhàn)戰(zhàn)術決策和和業(yè)務決策策。選項AA的劃分標標準是決策策影響的

57、時時間，選項項B的劃分分標準是決決策的重要要程度，選選項C的劃劃分標準是是決策的起起點，選項項D的劃分分標準是環(huán)環(huán)境因素的的可控程度度。二、企業(yè)經(jīng)經(jīng)營決策要要素1、決策者者。決策者者是企業(yè)經(jīng)經(jīng)營決策的的主體，是是決策最基基本的要素素2、決策目目標：指決決策要達到到的目的3、決策備備選方案：企業(yè)有可可能有多種種方案供領領導者選擇擇，構成了了決策的備備選方案。4、決策條條件：決策策過程中面面臨的時空空狀態(tài)，即即決策環(huán)境境。包括資資源的供給給和限制，各各種外部和和內(nèi)部因素素的相互影影響及制約約，特別是是時間的選選擇。5、決策結結果：決策策實施后產(chǎn)產(chǎn)生的效果果和影響。2010年年真題：關關于經(jīng)營決決策

58、的說法法，正確的的有( AABD )。A經(jīng)營決決策要有明明確的目標標B經(jīng)營決決策要有多多個備選方方案供選擇擇C經(jīng)營決決策均是有有關企業(yè)未未來發(fā)展的的全局性、整體性的的重大決策策D決策者者是企業(yè)經(jīng)經(jīng)營決策的的主體E經(jīng)營決決策必須在在有關活動動尚未進行行、環(huán)境條條件并未受受到影響的的情況下進進行解析：C選選項中，經(jīng)經(jīng)營決策可可以是企業(yè)業(yè)局部的，部部分性的決決策。E選選項中，經(jīng)經(jīng)營決策可可以在活動動進行中或或環(huán)境變化化了的情況況下做出。三、經(jīng)營決決策的流程程（一）確定定目標階段段：企業(yè)經(jīng)經(jīng)營決策的的前提，建建立在信息息收集的基基礎上。（二）擬定定方案階段段：擬定一一定數(shù)量和和質(zhì)量的可可行方案，供供擇

59、優(yōu)采用用，才能得得到最佳的的決策。沒沒有選擇就就沒有決策策，是決策策的基礎。（三）選定定方案階段段：確定合合理的選擇擇標準和合合理的選擇擇方法。是是決策的最最關鍵一步步，是決策策的決策。（四）方案案實施和監(jiān)監(jiān)督階段：企業(yè)要制制定出能夠夠衡量方案案進展狀況況的測量目目標和具體體步驟，以以有效的監(jiān)監(jiān)督及時發(fā)發(fā)現(xiàn)方案實實施中出現(xiàn)現(xiàn)的新情況況和新問題題。（五）評價價階段：對對方案的執(zhí)執(zhí)行進展情情況進行檢檢查和評價價，以便于于及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)新問題、新情況，找找出原因，為為下一次決決策做出必必要參考。四、經(jīng)營決決策的方法法（?？键c點，重點，難難點）（一）定性性決策1、頭腦風風暴法：又又稱思維共共振法，即即通過

60、有關關專家的信信息交流，引引起思維共共振，產(chǎn)出出組合效應應，從而形形成創(chuàng)造性性思維。“敞開思路路，暢所欲欲言”2、德爾菲菲法：美國國蘭德公司司首創(chuàng)。以以匿名方式式通過幾輪輪函詢征求求專家的意意見，預測測組織小組組對每一輪輪的意見進進行匯總處處理后再發(fā)發(fā)給各專家家，供他們們分析判斷斷，以提出出新的論證證。關鍵：選好專家家；專家人人數(shù)10550人；擬擬好意見征征詢表3、名義小小組法：以以一個小組組的名義進進行集體決決策，而并并不是實質(zhì)質(zhì)意義上的的小組討論論，要求每每個與會者者把自己的的觀點貢獻獻出來，其其特點是“背靠背，獨獨立思考”（二）定量量決策方法法1、確定型型決策：在在穩(wěn)定可控控條件下進進行