建筑工程項(xiàng)目管理建議書(shū)

1、建 造 工 程 管 理 主 講 人： 日 期：九十年年九月十十六日建 造 工 程 管 理 . 前言言. 定定義. 契契約之確確認(rèn). 施工計(jì)計(jì)劃. 與與承包商商間之聯(lián)聯(lián)絡(luò). 工作管管理. 合合約之修修正. 驗(yàn)驗(yàn)收. 包包商之培培養(yǎng) 結(jié)論論建 造 工 程 管 理1.0 前言建廠工程程是整個(gè)個(gè)建廠項(xiàng)項(xiàng)目的一一部份,在整個(gè)個(gè)項(xiàng)目或或建廠工工程中其其所追求求之目的的是一樣樣的,其中不不外乎如如何使工工作達(dá)到到品質(zhì)的的要求,如何在在限定的的期限內(nèi)內(nèi)實(shí)時(shí)完完成,以及能能夠在有有預(yù)定的的成本內(nèi)內(nèi)做到.由于建建造工程程是最下下游,其效率率決定于于設(shè)計(jì)及及采購(gòu)的的時(shí)效,及工地地施工順順序的安安排、整整合能力力和足

2、夠夠水準(zhǔn)的的技術(shù)及及經(jīng)驗(yàn)。在工程建建造中其其管理項(xiàng)項(xiàng)目大略略包括：如何進(jìn)行行工作一一施工計(jì)計(jì)劃。如何調(diào)派派工作人人員 人力管管理。如何使大大家平安安工作 安全管管理。如何作得得合格 品質(zhì)管管理。如何作到到實(shí)時(shí)完完工 日程管管理。如何作到到成本適適當(dāng) 成本管管理。如何調(diào)度度材料 資材管管理。如何做好好技術(shù)及及行政工工作 作業(yè)管管理。本公司之之建廠工工程幾乎乎均協(xié)力力廠商來(lái)來(lái)負(fù)責(zé)，因此對(duì)對(duì)本公司司人員而而言，如如何控制制承包商商作好以以上各項(xiàng)項(xiàng)工作將將成為本本公司“建廠工工程管理理”的重點(diǎn)點(diǎn)，以下下各節(jié)討討論時(shí)著著重于控控制承包包商的建建廠管理理。2.0 定義：2.1 施工計(jì)計(jì)劃書(shū) (EXXECU

3、UTIOON PPLANN) 在項(xiàng)目目工程中中為執(zhí)行行建廠工工程時(shí)項(xiàng)項(xiàng)目人員員案人員員應(yīng)先行行準(zhǔn)備一一份如何何執(zhí)行之之計(jì)劃，稱(chēng)為施施工計(jì)劃劃書(shū)，其其中包括括：執(zhí)行預(yù)算算表。建造工程程進(jìn)度預(yù)預(yù)定表。人力動(dòng)員員計(jì)劃表表（包括括監(jiān)造人人員、管管理人員員及施工工人力）。施工機(jī)械械計(jì)劃表表。臨時(shí)設(shè)施施計(jì)劃表表（辦公公室、工工作場(chǎng)所所、水、電等）。安全基準(zhǔn)準(zhǔn)發(fā)包計(jì)劃劃2.2 施工工說(shuō)明書(shū)書(shū) (EEXECCUTIION PROOCEDDUREE) 施工方方法要領(lǐng)領(lǐng)書(shū)是承承包商依依照投標(biāo)標(biāo)須知之之要求，為要達(dá)達(dá)成施工工規(guī)范所所提之具體方法法，其中中應(yīng)包括括施工組組織、施施工程序序、機(jī)具具規(guī)劃、人力動(dòng)動(dòng)員、品品

4、質(zhì)控制及安全全對(duì)策等等具體工工作方法法。由承承包商工工地負(fù)責(zé)責(zé)或本公公司主辦辦工程師師依實(shí)際際可行之之方法規(guī)規(guī)劃。 2.3 單一總總價(jià)： 為單位位工作量量之總承承包價(jià)格格。不再再依完成成該工作作之細(xì)節(jié)節(jié)動(dòng)作去去細(xì)分，例如配配管IDBB多少錢(qián)錢(qián)，而不不再細(xì)分分為配管管多少錢(qián)錢(qián)、電焊焊多少錢(qián)錢(qián)、消耗耗材料多多少錢(qián)等等等。 2.4 業(yè)主及及公司： 業(yè)主為為委托公公司進(jìn)行行工程規(guī)規(guī)劃設(shè)計(jì)計(jì)施工或或管理之之出資者者。 公司為為被委托托，可為為顧問(wèn)公公司或總總包在本本課程里里面均為為益鼎公公司。3.0 契約之之確認(rèn)：3.1 契約之之意義：包商與公公司間之之責(zé)任與與義務(wù)關(guān)關(guān)系均以以契約來(lái)來(lái)約定，假使沒(méi)沒(méi)有契

5、約約書(shū)來(lái)約約定，則對(duì)包商商將沒(méi)有有拘束力力，而一一切之成成敗責(zé)任任，將變變成由公公司自行行負(fù)責(zé)了了。在合約內(nèi)，以種種種條文來(lái)來(lái)約定對(duì)對(duì)于兩方方工作必必須遵照照之規(guī)定定，由于于契約書(shū)書(shū)之內(nèi)容不熟知知時(shí)，公公司監(jiān)督督人員將將無(wú)法對(duì)對(duì)包商加加以要求求管理，包商執(zhí)執(zhí)行人員員也無(wú)法完全遵遵照契約約之要求求執(zhí)行，因此雙雙方執(zhí)行行者在工工作前必必須對(duì)契契約內(nèi)容容加以確認(rèn)了解解。原則則上，契契約書(shū)要要明確清清楚可行行，不可可模棱兩兩可。 3.2 第一一次會(huì)議議 （開(kāi)工工會(huì)議） 第一次次會(huì)議是是負(fù)責(zé)訂訂定契約約人員，將契約約內(nèi)容交交契約執(zhí)執(zhí)行者，以及雙雙方工作執(zhí)行人人員對(duì)于于契約內(nèi)內(nèi)容作成成一致解解釋而舉舉行。

6、3.2.1 第一次次會(huì)議應(yīng)應(yīng)準(zhǔn)備資資料： （含契契約）（1）公公司方面面：（a）詢?cè)儍r(jià)書(shū) （REOOUESST FFOR PUOOTATTIONN）（b）發(fā)發(fā)包之一一般條款款 (GGENEERALL COONTRRACTT TEEAMSS ANND CCONDDITIIONSS)（c）特特別條款款（SPPECIIAL CONNTRAAL TTERMMS AAND CONNDITTIONNS）（d）招招標(biāo)須知知（INNSTRRUCTTIONN TOO BIIDDEER）（e）工工程說(shuō)明明（SPPECIIFICCATIION）（f）施施工規(guī)范范（COONSTTRUCCTIOON SSPECCIFI

7、ICATTIONN）（g）施施工圖樣樣（DRRAWIING）（2）包包商方面面應(yīng)準(zhǔn)備備：報(bào)價(jià)書(shū)施工方法法說(shuō)明書(shū)書(shū)詳細(xì)工程程時(shí)間計(jì)計(jì)劃表工地組織織表及負(fù)負(fù)責(zé)人員員資料施工機(jī)具具及材料料表3.2.2 開(kāi)會(huì)討討論內(nèi)容容：討論時(shí)一一般先由由集體討討論開(kāi)始始，然后后分組討討論。一一般依下下列之順順序討論。加者所負(fù)負(fù)責(zé)工作作及擔(dān)負(fù)負(fù)責(zé)任介介紹。討論契約約之條款款使每個(gè)個(gè)人員均均確實(shí)了了解。（b-11）其中中應(yīng)加重重說(shuō)明，工地負(fù)負(fù)責(zé)人之之義務(wù)責(zé)責(zé)任（b-22）工程程施工上上應(yīng)注意意項(xiàng)目。（b-33）損害害預(yù)防及及措施。（b-44）第三三人之意意外責(zé)任任。（保保險(xiǎn)事項(xiàng)項(xiàng)）（b-55）發(fā)生生意外災(zāi)災(zāi)害之賠賠償。

8、（b-66）工程程之完成成、檢查查、移交交。（b-77）責(zé)任任、保證證。（b-88）契約約履行、延誤、違約、及獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)。（b-99）工程程之中斷斷、中途途停工以以及契約約解除等等。（c）特特別條款款之確認(rèn)認(rèn)。（d）工工程說(shuō)明明之確認(rèn)認(rèn)，其中中著重：（d-11）施工工范圍及及施工圖圖號(hào)。（d-22）工程程范圍。（d-33）公司司供料之之范圍包包括項(xiàng)目目、數(shù)量量、交貨貨時(shí)間、地點(diǎn)。（d-44）公司司供應(yīng)機(jī)機(jī)具之項(xiàng)項(xiàng)目、數(shù)數(shù)量、交交貨時(shí)間間、地點(diǎn)點(diǎn)。（e）品品質(zhì)控制制之檢查查方式之之說(shuō)明，以及工工作分配配。工地安全全衛(wèi)生管管理這執(zhí)執(zhí)行方法法說(shuō)明，承包商商必須提提出安全全衛(wèi)生管理的執(zhí)執(zhí)行方法法。（g）施

9、施工規(guī)范范之要點(diǎn)點(diǎn)說(shuō)明。（h）包包商盾出出之施工工方法說(shuō)說(shuō)明書(shū)檢檢討及修修正。（i）報(bào)報(bào)價(jià)書(shū)之之投標(biāo)基基準(zhǔn)確認(rèn)認(rèn)。包括：工工作數(shù)量量統(tǒng)計(jì)之之基準(zhǔn)。工作單價(jià)價(jià)之計(jì)算算基準(zhǔn)。每項(xiàng)工作作項(xiàng)目之之范圍解解釋?zhuān)_確定報(bào)價(jià)價(jià)是依詢?cè)儍r(jià)單之之條件報(bào)報(bào)價(jià)。（j）追追加追減減之解釋釋及計(jì)算算方法。（k）公公司之施施工計(jì)劃劃。（下下述之44.0項(xiàng)項(xiàng)）（l）其其它注意意事項(xiàng)。（m）會(huì)會(huì)議記錄錄編寫(xiě)。3.2.3 會(huì)議討討論時(shí)應(yīng)應(yīng)特別注注意之事事項(xiàng)：（1）一一般契約約條款（GENNERAAL CCONTTRACCT TTERMMS AAND CONNDITTIONNS）中中之權(quán)利、義務(wù)務(wù)、損害害、保證證、驗(yàn)收收、工作作

10、之中斷斷，工作作關(guān)系者者之更換換，應(yīng)特特別注意意確認(rèn)。（2）特特別條款款：付款辦法法，與一一般條款款所規(guī)定定之不同同保證條條件保險(xiǎn)險(xiǎn)范圍，工程追追加追減之處處理方法法。（3）工工程說(shuō)明明書(shū)：核對(duì)工作作范圍之之圖說(shuō)編編號(hào)，及及修改版版數(shù)（圖圖面修改改而改變變之工作作量應(yīng)為追加加減之工工作）。（4）品品質(zhì)管理理：施工說(shuō)明明書(shū)中若若沒(méi)有詳詳細(xì)規(guī)定定時(shí)，則則依施工工規(guī)范書(shū)書(shū)之規(guī)定定例舉出出應(yīng)檢查項(xiàng)目目，并加加以雙方方確認(rèn)。并將每每一項(xiàng)目目后分別別加注：承包商自自行負(fù)責(zé)責(zé)檢查監(jiān)工會(huì)同同檢查業(yè)主會(huì)同同檢查何種報(bào)告告必須提提出等。（5）工工地安全全管理：將公司之之安全管管理規(guī)定定在會(huì)議議上強(qiáng)調(diào)調(diào)后交給給承包

11、商商，要求求全部工工作人員均需需遵照。并列入入記錄。（6）承承包商所所提出之之施工方方法要領(lǐng)領(lǐng)書(shū)：對(duì)承包商商遵照業(yè)業(yè)主之要要求做成成施工方方法要領(lǐng)領(lǐng)書(shū)加以以檢討，對(duì)不符符合公司要求求之觀念念（PHHILOOSOPPHY）在會(huì)后后整理并并提出修修改要求求。工作要領(lǐng)領(lǐng)書(shū)有時(shí)時(shí)也可由由業(yè)主（公司）編寫(xiě)并并要求承承包商依依照辦理理。（7）報(bào)報(bào)價(jià)書(shū)詳詳細(xì)表：雖然在議議價(jià)后，價(jià)錢(qián)已已不能調(diào)調(diào)整了，但報(bào)價(jià)價(jià)書(shū)仍然然應(yīng)調(diào)整整到可做做為下列目的的之用。以明確地地說(shuō)明工工作項(xiàng)目目及工作作內(nèi)容?？梢院侠砝淼厮愠龀龉ぷ鬟M(jìn)進(jìn)度。可以用來(lái)來(lái)做人力力動(dòng)員之之用?？梢耘袆e別是否屬屬于追加加減之工工作。在辦理追追加減時(shí)時(shí)，利用

12、用為計(jì)算算標(biāo)準(zhǔn)單單價(jià)。工程完畢畢可以用用來(lái)分析析工時(shí)及及費(fèi)率。容易轉(zhuǎn)成成將來(lái)估估價(jià)之參參考資料料。（8）追追加減之之解釋及及其處理理方法：工程發(fā)生生追加減減之原因因有兩：于施工范范圍之增增減。由于工作作之增減減或工作作規(guī)范之之改變。其中（aa）由于于施工范范圍外后后即可處處理。（b）項(xiàng)中中之?dāng)?shù)量量則可以以依規(guī)定之有關(guān)關(guān)圖樣來(lái)來(lái)計(jì)算。至于規(guī)規(guī)范之修修改則依依設(shè)計(jì)者者之規(guī)范范修訂之之影響程度而而定。工程追加加減時(shí)，其追加加減單價(jià)價(jià)一般有有下列兩兩種方式式（a）平平均單價(jià)價(jià)（包括括間接費(fèi)費(fèi)用）。（b）有有關(guān)項(xiàng)目目之直接接單價(jià)（不包括括間接費(fèi)費(fèi)用）。目前一般般認(rèn)為追追加緊減減時(shí)僅計(jì)計(jì)算直接接單價(jià)即即可

13、，其其理由為為間接費(fèi)費(fèi)用，例如如臨時(shí)辦辦公室之之費(fèi)用已已在本工工程中計(jì)計(jì)算過(guò)，不應(yīng)重重復(fù)計(jì)算算。為避避免發(fā)生生糾紛，應(yīng)先行行決定使使用那一一種單價(jià)價(jià)做為計(jì)計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。（9）本本公司之之施工計(jì)計(jì)劃： 因?yàn)槔贸邪痰年P(guān)關(guān)系，對(duì)對(duì)于工作作重要點(diǎn)點(diǎn)需相互互要求協(xié)協(xié)助，因因此對(duì)于建造之之實(shí)施策策略應(yīng)互互相公開(kāi)開(kāi)，并以以文件交交換使參參與工人人選之人人員有共同之之認(rèn)識(shí)。例如：工作之先先后順序序。提早部份份移交之之必要。比較困難難的工作作項(xiàng)目。其它之承承包商。圖面及材材料之交交貨日期期。業(yè)主的要要求程度度。工程特性性。（10）會(huì)議記記錄之編編寫(xiě)： 第第一次會(huì)會(huì)議記錄錄應(yīng)由本本公司編編寫(xiě)，以以免本公公司

14、對(duì)承承包商之之要求有有所遺失，假假使記錄錄為承包包商所寫(xiě)寫(xiě)時(shí)，則則應(yīng)在正正式行文文前加以以詳細(xì)核核對(duì)是否有要要求事項(xiàng)項(xiàng)遺落。 本本會(huì)議記記錄為承承包商管管理之基基本根據(jù)據(jù)與契約約有同等等之效力力，故在在工作負(fù)責(zé)人人移轉(zhuǎn)時(shí)時(shí)應(yīng)列入入交代。4.0 施工計(jì)計(jì)劃 承包商商這施工工方法說(shuō)說(shuō)明書(shū)是是依照公公司之施施工計(jì)劃劃而做成成的，因因此兩者者間之總工程進(jìn)進(jìn)度計(jì)劃表與與詳細(xì)工工作進(jìn)度度計(jì)劃表表應(yīng)是一一致的。4.1 公司之之施工計(jì)計(jì)劃傳達(dá)達(dá) 為要使使承包商商能夠遵遵照公司司之施工工計(jì)劃，公司之之施工方方針及策策略有關(guān)關(guān)理念及及施工計(jì)劃劃有關(guān)部份份應(yīng)傳達(dá)達(dá)給承包包商之監(jiān)監(jiān)工，干干部并使使之熟悉悉。一般應(yīng)傳傳

15、達(dá)之項(xiàng)項(xiàng)目，包包括：工程項(xiàng)目目之概略略說(shuō)明。公司之工工地組織織及其權(quán)權(quán)責(zé)說(shuō)明明。臨時(shí)設(shè)施施之使用用申請(qǐng)手手續(xù)。工程之優(yōu)優(yōu)先級(jí)，工時(shí)之之完工先先后要求求公司供供應(yīng)材料料之到貨貨日期。安全對(duì)策策、安全全委員會(huì)會(huì)、安全全管理方方法以及及安全管管理實(shí)施施之要求求。（詳詳見(jiàn)下述述6.22項(xiàng)）包包括工地地清潔維維護(hù)及禁禁煙酒等等。品質(zhì)管理理之要求求，應(yīng)負(fù)負(fù)責(zé)之責(zé)責(zé)任范圍圍以及品品質(zhì)之合合格標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。最新版之之施工圖圖及規(guī)范范資料之之移交與與說(shuō)明。雙方聯(lián)絡(luò)絡(luò)規(guī)定。要求之報(bào)報(bào)表及文文書(shū)項(xiàng)目目。4.2 檢討討承包商商所提出出之施工工方法說(shuō)說(shuō)明書(shū)，在合約約之特別別條款已已明列承承包商應(yīng)應(yīng)提出施施工方法法說(shuō)明書(shū)書(shū)之要

16、求求要點(diǎn)，但應(yīng)于于早日取取得該說(shuō)說(shuō)明書(shū)，并加核核對(duì)內(nèi)容容。 雖然工工程負(fù)責(zé)責(zé)人員并并不一定定要有施施工說(shuō)明明書(shū)才了了解承包包商之施施工要領(lǐng)領(lǐng)，但對(duì)對(duì)于施工工說(shuō)明書(shū)書(shū)檢討時(shí)時(shí)有下列列好處。對(duì)于公司司考慮欠欠周之處處可早日日發(fā)現(xiàn)并并加以改改正。對(duì)于承包包商之能能力可加加以研判判?？梢灾赖莱邪躺虒?duì)于公公司之施施工計(jì)劃劃的了解解程度?？梢蕴嵘邪躺讨潭榷鹊燃?jí)?？梢岳糜贸邪躺讨┕すふf(shuō)明書(shū)書(shū)來(lái)補(bǔ)充充公司之之技術(shù)弱弱點(diǎn)。4.2.1 檢討承承包商之之施工方方法說(shuō)明明書(shū)時(shí)之之注意要要項(xiàng)，在在檢討時(shí)時(shí)要有以以下之觀觀念： （a）接受受送來(lái)之之資料后后雖然不不加任何何意見(jiàn)時(shí)時(shí)，若將將來(lái)發(fā)生生何差錯(cuò)錯(cuò)

17、，公司司仍然必須負(fù)負(fù)責(zé)。（b）只只要重點(diǎn)點(diǎn)合乎公公司之要要求，其其它雖與與公司計(jì)計(jì)劃有所所小差異異仍然可可以接受。（c）可可借承包包商之施施工方法法說(shuō)明書(shū)書(shū)引入同同業(yè)之較較新的施施工方法法，預(yù)防防公司內(nèi)主體、落伍的的工作方方法。4.2.2 工程施施工方法法說(shuō)明書(shū)書(shū)之檢討討方法 （1）工程程用水用用電之預(yù)預(yù)定月使使用量單位使用用量可以以依人力力動(dòng)員計(jì)計(jì)劃及臨臨時(shí)設(shè)施施及施工工機(jī)械設(shè)設(shè)備計(jì)劃劃等，求出出其平均均值。而而最高需需用量一一般為平平均用量量之1.511.8倍倍。 若單單位需用用量發(fā)生生異常巨巨大變化化時(shí)，則則應(yīng)加以以注意，當(dāng)最高高需用量量超越平平均需用用量超過(guò)過(guò)1.551.8倍很很多時(shí)，

18、則應(yīng)在在工程施施工上下下工夫加加以調(diào)整整。（2）公公司所提提供承包包商之臨臨時(shí)設(shè)施施建筑用用地及工工作場(chǎng)所所用地之之使用時(shí)時(shí)間及面面積應(yīng)加加核考。 有有關(guān)用地地之使用用期間之之長(zhǎng)短應(yīng)應(yīng)依是否否需要轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)給其它它承包商商使用而而定，應(yīng)應(yīng)該避免免無(wú)計(jì)劃劃的分派派提供土土地而造造成了將將來(lái)調(diào)度度上困難難。 不不要可不不是公司司免費(fèi)提提供之原原因而讓讓承包商商加蓋超超大或超超標(biāo)準(zhǔn)之之臨時(shí)設(shè)設(shè)施，以以免以后后承包商商對(duì)公司司提出太太高之報(bào)報(bào)價(jià)。臨臨時(shí)設(shè)施施及工作作場(chǎng)地之之分配，對(duì)承包包商及其其它同行行業(yè)者一一視平等等，應(yīng)考考慮如何何逐漸縮縮小范圍圍，減少少管理范范圍。（3）工工地施工工方法說(shuō)說(shuō)明書(shū) 為了了

19、解施工工方法是是否顧及及品管及及安全，是否符符合公司司之規(guī)范范要求，應(yīng)對(duì)承承包商所所提出之之施工方方法說(shuō)明明書(shū)加以以重點(diǎn)核核對(duì)。有有關(guān)品管管一項(xiàng)則則需注意意有沒(méi)有有明示那那些項(xiàng)目目須先做做示范，那些檢檢查項(xiàng)目目需要公公司派人人會(huì)同檢檢查。至至于安全全一項(xiàng)則則必須要要有具體體的方法法不要只只談理論論。目的適用用范圍組織表詳細(xì)進(jìn)度度預(yù)定表表作業(yè)程序序工作的準(zhǔn)準(zhǔn)備安排排機(jī)具的使使用計(jì)劃劃預(yù)定人力力動(dòng)員計(jì)計(jì)劃品管的方方法安全管理理方法工作報(bào)告告的種類(lèi)類(lèi)與內(nèi)容容檢驗(yàn)的方方法缺失之改改善對(duì)策策工作程序序及工作作準(zhǔn)備安安排是要要追求比比起過(guò)去去之工作作經(jīng)驗(yàn)更更少危險(xiǎn)險(xiǎn)而且美美好之工工作安排排。很多人以以為下

20、包包之工作作由承包包商來(lái)負(fù)負(fù)責(zé)而不不加以插插手而采采放任實(shí)實(shí)為不當(dāng)當(dāng)，承包包商之差差錯(cuò)將會(huì)會(huì)影響整整個(gè)工作作之工期期，而且且也會(huì)對(duì)對(duì)公司之之工程經(jīng)經(jīng)辦能力力有所不不良之影影響。故故對(duì)于承承包商之之施工方方法的重重點(diǎn)仍然然需要加加以注意意并給以以必要之之建議。 （4）詳細(xì)細(xì)進(jìn)度日日程表（DETTAILL SCCHDUULE） 應(yīng)該該對(duì)是否否與公司司之預(yù)定定進(jìn)度之之開(kāi)工與與完工日日期一致致。應(yīng)核核對(duì)與其其它承包包商間之之工作是是否適當(dāng)當(dāng)而不發(fā)發(fā)生干撓撓，應(yīng)核核對(duì)公司司提供之之材料設(shè)設(shè)備之交交貨時(shí)間間能不能能配合。又詳細(xì)細(xì)進(jìn)度日日程表應(yīng)應(yīng)依管理理之對(duì)象象及使用用之目的的（例如如區(qū)域或或工作種種類(lèi)）加

21、加以分解解。（5）組組織表及及有關(guān)工工作者之之資料 應(yīng)核核對(duì)各職職位之職職責(zé)是否否明白表表示，工工作人員員之經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)履歷是是否適當(dāng)當(dāng)。對(duì)于于初次見(jiàn)見(jiàn)面之人人員應(yīng)向向公司熟熟悉人員員打聽(tīng)，對(duì)于全全部均為為初次見(jiàn)見(jiàn)面者，則要求求提供詳詳細(xì)之履履歷資料料。 應(yīng)該該對(duì)承包包商組織織表之下下列各階階層的組組織：承包商（REPPRESSENTTATIIVE）契約之之負(fù)責(zé)人人工程監(jiān)工工（SUUPERRVISSOR）計(jì)劃管管理之負(fù)負(fù)責(zé)人工程施工工監(jiān)督（SUPPERIINTEENDEENT）工地工工作之推推動(dòng)者總領(lǐng)班（GENNERAAL FFOREEMANN）負(fù)責(zé)責(zé)工人之之調(diào)動(dòng)領(lǐng)班（FFOREEMANN）每工工種

22、之工工人調(diào)度度負(fù)責(zé)人人班長(zhǎng)（CCHARRGE）工作班班之班頭頭工人（LLABOOR）當(dāng)然組織織將隨工工程的內(nèi)內(nèi)容而變變，組織織中很多多職位可可能是由由一人兼兼管的情形很很多。但但組織表表明確地地表示各各職位之之責(zé)任權(quán)權(quán)利將有有助于工工作命令的傳傳達(dá)及工工作的推推動(dòng)。（6）臨臨時(shí)設(shè)施施及機(jī)具具之預(yù)定定表 應(yīng)核核對(duì)數(shù)量量上對(duì)整整個(gè)工作作量是否否足夠，以及是是否能應(yīng)應(yīng)付工期期上之需需要。應(yīng)判斷所所列之機(jī)機(jī)具設(shè)備備是否可可以應(yīng)付付工程品品質(zhì)之要要求。 對(duì)于于國(guó)內(nèi)市市場(chǎng)上容容易安排排之機(jī)具具則只要要核對(duì)其其大小容容量是否否適用就就可以了了。（7）人人力動(dòng)員員計(jì)劃 應(yīng)應(yīng)核對(duì)是是否與進(jìn)進(jìn)度預(yù)定定表一致致，應(yīng)

23、查查是否已已考慮過(guò)過(guò)修補(bǔ)改改善所需需之人力力，此項(xiàng)項(xiàng)修補(bǔ)改改善之人人力至少少要有110%人人力之準(zhǔn)準(zhǔn)備。 可可利用預(yù)預(yù)定產(chǎn)效效果來(lái)核核算預(yù)定定人力是是否足夠夠，人力力之分配配最好要要平整化化，不要要有高低低起伏變變化。（8）預(yù)預(yù)定發(fā)包包事項(xiàng) 要查查對(duì)承包包商是否否要將部部份工作作轉(zhuǎn)包出出去，預(yù)預(yù)定轉(zhuǎn)包包之項(xiàng)目目及包商商名單須須先經(jīng)調(diào)調(diào)查合格格同意后后才可以以轉(zhuǎn)包。 5.0 與承承包商間間之聯(lián)絡(luò)絡(luò)5.1 聯(lián)絡(luò)絡(luò) （1）先行行建立聯(lián)聯(lián)絡(luò)之管管道 在組組織表中中互相了了解相互互間之擔(dān)擔(dān)任工作作及所負(fù)負(fù)責(zé)任，所有之之聯(lián)絡(luò)工工作均需需依照該該管道進(jìn)進(jìn)行，需需立即建建立聯(lián)絡(luò)絡(luò)網(wǎng)。（2）會(huì)會(huì)議 為使使雙方意

24、意見(jiàn)能夠夠溝通及及達(dá)到管管理效果果，與承承包商之之間應(yīng)舉舉行下列列會(huì)議，以期達(dá)達(dá)到執(zhí)行行順利之之目的。（a）早早上會(huì)議議（開(kāi)工工前會(huì)議議） 為為聽(tīng)取昨昨天工人人選之成成果及今今天工作作人力之之配置。（b）午午后會(huì)議議（收工工后會(huì)議議） 交交換每日日工作所所發(fā)生之之狀況及及謀求解解決之道道，并預(yù)預(yù)定明天天之工作作項(xiàng)目及工工作人員員之配置置。（c）工工程會(huì)議議 每每周舉行行一次之之會(huì)議來(lái)來(lái)討論二二周之預(yù)預(yù)定進(jìn)度度時(shí)間表表，摘錄錄每周所所發(fā)生之問(wèn)問(wèn)題，并并決定下下周因應(yīng)應(yīng)之對(duì)策策。（d）綜綜合會(huì)議議 每每月招開(kāi)開(kāi)一次以以工事施施工方法法說(shuō)明書(shū)書(shū)為基準(zhǔn)準(zhǔn)來(lái)討論論工程之之推動(dòng)及及進(jìn)度之情情形，尋尋找工作

25、作上重要要問(wèn)題之之解決對(duì)對(duì)策，推推定工程程之預(yù)定定完工日期期以及決決定次月月之預(yù)定定工作。（3）報(bào)報(bào)告應(yīng)要求承承包商依依照契約約及約定定之要求求在適當(dāng)當(dāng)時(shí)間提提出工作作報(bào)告，經(jīng)詳細(xì)細(xì)研讀后后，對(duì)于于承包商商所提問(wèn)問(wèn)題加以以處置解解決。承包商應(yīng)應(yīng)提出下下列報(bào)告告：（a）日日?qǐng)?bào)表（前一天天，一般般規(guī)定早早上9:00以以上送出出）（b）出出勤表（當(dāng)天一一般規(guī)定定下午四四點(diǎn)以前前送出）（c）建建造機(jī)械械使用日日?qǐng)?bào)表（當(dāng)天）（d）工工程完成成數(shù)量報(bào)報(bào)告表（出產(chǎn)測(cè)測(cè)定單位位）（依依約定）（e）品品質(zhì)管理理報(bào)告書(shū)書(shū)（發(fā)生生時(shí)）（f）意意外事故故報(bào)告書(shū)書(shū)（發(fā)生生時(shí)）（g）勞勞工名冊(cè)冊(cè)（h）檢檢驗(yàn)報(bào)告告（依規(guī)規(guī)

26、定）（i）工工作申請(qǐng)請(qǐng)書(shū)（依依規(guī)定）5.2 與承包包商聯(lián)絡(luò)絡(luò)之注意意事項(xiàng)： 與承包包商之間間的聯(lián)絡(luò)絡(luò)目前的的方法極極為不成成熟，常常有口頭頭通知的的現(xiàn)象，對(duì)公司司的人來(lái)來(lái)說(shuō)常常常會(huì)怪罪罪承包商商不聽(tīng)指指揮，而而對(duì)承包包商而言言則會(huì)罵罵監(jiān)工嘮嘮叨，而而事后檢檢討都發(fā)發(fā)現(xiàn)只要要相互容容忍一下下就解決決了。要使聯(lián)索索效果能能夠發(fā)揮揮時(shí)應(yīng)注注意下列列各點(diǎn)：（a）減減少書(shū)面面工作 與與承包商商間之交交涉聯(lián)索索時(shí)，除除了在契契約上及及業(yè)務(wù)責(zé)責(zé)任上認(rèn)認(rèn)為必須須備忘而以書(shū)面面行使外外其它交交涉事項(xiàng)項(xiàng)有工作作計(jì)劃及及上節(jié)所所列之報(bào)報(bào)告為根根據(jù)已足足夠了，并不需需其它書(shū)書(shū)面文件件。（b）減減少聯(lián)索索（COOMMU

27、UNICCATIION）之量 會(huì)會(huì)議所討討論事項(xiàng)項(xiàng)應(yīng)以傳傳達(dá)工人人作上所所遭遇到到問(wèn)題之之重點(diǎn)，而不干干擾到對(duì)對(duì)方之業(yè)業(yè)務(wù)。至至于每天天例行交交涉之事事項(xiàng)，而而且不會(huì)會(huì)常常發(fā)發(fā)生之事事情就用用不著在在會(huì)議上上每日重重復(fù)提出出。（c）平平等的地地位觀念念 常常有人誤誤為公司司與承包包商之關(guān)關(guān)系是上上下之關(guān)關(guān)系。事事實(shí)上公公司與承承包商是自履行行合約上上所規(guī)定定之權(quán)利利義務(wù)，在合約約上是平平等地位位而不是是上下之關(guān)系，故應(yīng)互互相尊重重不要有有命令的的口氣及及壓迫對(duì)對(duì)方的行行為，給給與對(duì)方之信賴賴常會(huì)有有更佳之之效果發(fā)發(fā)生。（d）遵遵守聯(lián)索索之規(guī)則則 與與對(duì)方相相對(duì)人員員聯(lián)索，建立溝溝通管道道，傳達(dá)

28、達(dá)指示及及討論工工程任何何問(wèn)題，應(yīng)主動(dòng)積積極并有有追根究究底的精精神，避避免下包包跨越大大包而直直接與業(yè)業(yè)主聯(lián)索。（e）立立即答復(fù)復(fù)當(dāng)承包商商要求裁裁決某事事時(shí)，應(yīng)應(yīng)盡可能能當(dāng)機(jī)立立斷地給給于答復(fù)復(fù)不可逃逃避責(zé)任拖泥帶帶水地，不但有有失面子子而且會(huì)會(huì)被以為為能力不不夠，至至于有需需進(jìn)一步研究或或需向上上方請(qǐng)示示時(shí)應(yīng)向向?qū)Ψ秸f(shuō)說(shuō)明，并并需盡快快給與答答復(fù) 6.0 工作作管理使用承包包商的目目的就是是要減少少直接的的作業(yè)管管理，重重復(fù)的管管理不但但會(huì)招致人力之之不足而而且會(huì)引引起工作作紊亂。 對(duì)對(duì)于工地地主任來(lái)來(lái)言，利利用承包包商的監(jiān)監(jiān)工來(lái)管管理作業(yè)業(yè)，難免免會(huì)有執(zhí)執(zhí)行工作作不順，效果果不彰的的顧

29、慮。 以以下為使使用承包包商時(shí)監(jiān)監(jiān)工如何何有效做做好作業(yè)業(yè)管理的的方法。6.1 工作作人員的的管理（勞務(wù)管管理） 勞務(wù)務(wù)管理有有二種意意義：工作人員員的勤惰惰管理（包括：工作勤勤怠、出出勤、薪薪資及守守法等）工作人員員的動(dòng)員員管理（包括：生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃、生生產(chǎn)管理理及人力力配置等等）6.1.1 工作人人員的勤勤惰管理理 承承包商人人員之勤勤惰管理理以發(fā)包包之立場(chǎng)場(chǎng)來(lái)說(shuō)本本來(lái)就不不是公司司應(yīng)該干干與的，但由于于近來(lái)在在勞基法法的關(guān)系系，包商商之過(guò)失失要由公公司，甚甚至業(yè)主主負(fù)監(jiān)督督不周之之責(zé)，因因而對(duì)承承包商之之工人管管理態(tài)度度不得不不改采為為指導(dǎo)的的方式。常有承承包商一一再地轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)包，結(jié)結(jié)果承包包商

30、連在在工地的的人員有有多少完完全不曉曉得，薪薪資表完完全作假假，薪資資并沒(méi)有有發(fā)到工工人的手手上，工工人對(duì)所所行稅扣扣繳憑單單不認(rèn)帳帳而發(fā)生生糾紛時(shí)時(shí)有所聞聞，尤其其工運(yùn)當(dāng)當(dāng)前有時(shí)時(shí)工人會(huì)會(huì)有領(lǐng)不不到工資資而發(fā)生生怠工、罷工等等工潮，為防止止此類(lèi)事事故對(duì)于于承包商商之工作作人員勤勤惰采取取某程度度之管理理是有必必要。（1）勤勤惰管理理之方式式 間接接的勤惰惰管理方方式如下下：（a）承承包商品品的小小小包或工工人的班班頭小集集團(tuán)應(yīng)打打聽(tīng)清礎(chǔ)礎(chǔ)。（b）應(yīng)應(yīng)將每組組人員之之領(lǐng)班的的名字資資料記住住，假使使承包商商之勞務(wù)務(wù)使用方式不清清楚時(shí)，則可依依工作類(lèi)類(lèi)別來(lái)處處理，記記住每類(lèi)類(lèi)別之領(lǐng)領(lǐng)班名字字資料

31、。（c）要要依工種種或工作作類(lèi)別編編造工作作人員名名冊(cè)。（d）工工作人員員變動(dòng)時(shí)時(shí)要隨時(shí)時(shí)修正。（e）定定期限檢檢查薪資資發(fā)放，核對(duì)名名冊(cè)。（f）隨隨時(shí)檢查查依法應(yīng)應(yīng)有之手手續(xù)，例例如檢查查勞保交交費(fèi)名冊(cè)冊(cè)及記錄錄，檢查完稅證證明。（g）當(dāng)當(dāng)上面之之檢查發(fā)發(fā)現(xiàn)有問(wèn)問(wèn)題時(shí)，則可請(qǐng)請(qǐng)項(xiàng)目事事務(wù)人員員加以全全面詳查。（h）規(guī)規(guī)定承包包商應(yīng)向向工地負(fù)負(fù)責(zé)人（工地經(jīng)經(jīng)理）提提出工作作人員之之雇用及解雇之之名冊(cè)，以便依依勞動(dòng)基基準(zhǔn)法之之規(guī)定存存查。（i）出出勤薄由由承包商商依勞基基法自行行存查。6.1.2 工作人人員人力力動(dòng)員管管理 由公司司直接雇雇工時(shí)，由監(jiān)工工向領(lǐng)班班指示短短期進(jìn)度度計(jì)劃表表然委任任領(lǐng)

32、班來(lái)來(lái)做動(dòng)員員管理，當(dāng)由承承包商承承包時(shí)則則可以解解釋為將將領(lǐng)班之之動(dòng)員管管理交由由承包商商來(lái)負(fù)責(zé)責(zé)。 （1）動(dòng)員員管理之之一般方方法： 動(dòng)員管管理的方方法可概概略地介介紹如下下：（a）依依照管理理的分項(xiàng)項(xiàng)來(lái)做動(dòng)動(dòng)員作業(yè)業(yè)的分項(xiàng)項(xiàng)。（b）由由一分項(xiàng)項(xiàng)之工作作數(shù)量來(lái)來(lái)計(jì)算所所需人工工數(shù)。（c）將將所需人人工數(shù)分分配到短短期進(jìn)度度預(yù)定表表。（d）將將動(dòng)員人人工數(shù)平平整（FFLATT）。（e）核核對(duì)實(shí)際際動(dòng)員數(shù)數(shù)。（f）核核對(duì)完成成工作量量，并掌掌握單位位生產(chǎn)量量。（g）摘摘錄單位位生產(chǎn)量量有問(wèn)題題之項(xiàng)目目。（h）提提出解決決之辦法法。（i）修修改動(dòng)員員計(jì)劃表表。（2）使使用承包包商時(shí)之之動(dòng)員管管理

33、體制制方法： 本管理理方法應(yīng)應(yīng)依承包包商之能能力而定定，對(duì)規(guī)規(guī)模大之之承包商商只要注注意作業(yè) 人員員是否足足夠就可可以了。其它事事項(xiàng)承包包商都會(huì)會(huì)知道如如何對(duì)應(yīng)應(yīng)中等規(guī)模的廠廠商，則則必須要要求其準(zhǔn)準(zhǔn)備出66.1.2(11)節(jié)中中之（aa）到（d）工作，并要要求提出出有實(shí)際際動(dòng)用人人工數(shù)及及實(shí)際進(jìn)進(jìn)度記錄錄之日?qǐng)?bào)報(bào)表，由由這些數(shù)字來(lái)來(lái)找出問(wèn)問(wèn)題點(diǎn)，并經(jīng)協(xié)協(xié)議訂定定解決辦辦法后修修正動(dòng)員員計(jì)劃。使用小型承承包商時(shí)時(shí)，則與與自行雇雇用直營(yíng)營(yíng)一樣，必須由由監(jiān)工做做成計(jì)劃劃，安排人員員配置在在督促承承包商來(lái)來(lái)遵辦。（3）指指導(dǎo)承包包商做好好動(dòng)員管管理方法法：（a）在在承包商商編寫(xiě)工工程施工工方法說(shuō)說(shuō)明

34、書(shū)前前，先將將推動(dòng)工工程的執(zhí)執(zhí)行方法法向承包包商說(shuō)明明并讓其其詳知。（b）查查對(duì)工程程施工方方法說(shuō)明明書(shū)的工工作分項(xiàng)項(xiàng)是否適適當(dāng)，并并抽樣核核對(duì)工作作分項(xiàng)中中所需工工時(shí)及所所預(yù)估之之單位工工時(shí)工人人作量是是否適合合。（c）核核對(duì)工作作日?qǐng)?bào)表表中之報(bào)報(bào)告項(xiàng)目目是否與與上（bb）項(xiàng)之之工作分分項(xiàng)一致致。（d）約約每周一一次查對(duì)對(duì)工作日日?qǐng)?bào)表中中所報(bào)出出勤數(shù)是是否正確確。（e）每每日收工工后與承承包商開(kāi)開(kāi)會(huì)檢討討次日工工人之配配置。（f）由由工作完完成量與與消耗工工時(shí)計(jì)算算單位工工時(shí)產(chǎn)量量。（g）當(dāng)當(dāng)生產(chǎn)力力發(fā)生疑疑問(wèn)時(shí)，應(yīng)與承承包商研研商對(duì)策策，至少少每周一一次將工地變化化情況加加以統(tǒng)計(jì)計(jì)，并提提

35、供承包包商監(jiān)工工注意以以防工作作停頓。6.2 安全全管理 是否使使用包商商其安全全管理方方法都是是一樣的的，不使使用包商商時(shí)是透透過(guò)監(jiān)工工來(lái)要求求工作人人員遵守守規(guī)定注注意安全全，而當(dāng)當(dāng)使用包包商時(shí)則則改由包包商來(lái)要要求而已已。 所謂安安全管理理分為下下列兩種種： (a)保全管管理（包包括防盜盜及預(yù)防防犯罪）（b）事事故防止止管理（包括人人身事故故防止，工程損損害防止止）保安管理理一般可可由警衛(wèi)衛(wèi)的門(mén)禁禁管理，守衛(wèi)的的防盜管管理及人人員雇用用時(shí)的身身家調(diào)查等等，而事事故防止止管理則則為目前前所實(shí)施施工業(yè)安安全衛(wèi)生生管理。6.2.1 保全管管理方法法 在舊舊有廠區(qū)區(qū)時(shí)，一一般由業(yè)業(yè)主之警警衛(wèi)室來(lái)

36、來(lái)負(fù)責(zé)，在新設(shè)設(shè)之工廠廠時(shí)，則則依契約約約定通常常由總包包來(lái)負(fù)責(zé)責(zé)。 一般般都是由由總務(wù)單單位來(lái)主主掌，要要求承包包商依照照管理辦辦法或警警衛(wèi)指示示辦理，而監(jiān)工則則僅注意意承包業(yè)業(yè)者是否否熟悉規(guī)規(guī)定，教教導(dǎo)工作作人員遵遵守規(guī)定定工作而而已。6.2.2 事故防防止管理理的辦法法 工業(yè)業(yè)安全衛(wèi)衛(wèi)生管理理，并不不因使用用包商與與否而有有差別，一旦事事故發(fā)生生時(shí)有關(guān)當(dāng)當(dāng)局一定定會(huì)追查查監(jiān)工是是否有指指導(dǎo)錯(cuò)誤誤之責(zé)任任，故工工業(yè)安全全衛(wèi)生管理一一定要依依照工業(yè)業(yè)安全衛(wèi)衛(wèi)生管理理法規(guī)規(guī)規(guī)定去做做，其中中應(yīng)注意意下列各點(diǎn)：注意安全全衛(wèi)生法法所規(guī)定定之手續(xù)續(xù)有沒(méi)有有辦妥。包商的干干部領(lǐng)班班們有沒(méi)沒(méi)有熟念念“安

37、全須須知”，又領(lǐng)領(lǐng)班有沒(méi)沒(méi)有教導(dǎo)導(dǎo)所有工工人使全全部熟知知安全須須知。定期抽查查以確保保每個(gè)人人都熟知知安全須須知。組織工地地安全委委員會(huì)，并要承承包商派派遣安全全管理員員參加。對(duì)于安安全委員員會(huì)之決決定指示示必須立立即遵辦辦。對(duì)于危險(xiǎn)險(xiǎn)時(shí)，必必須指派派安全負(fù)負(fù)責(zé)人及及工作負(fù)負(fù)責(zé)人。在調(diào)派新新工作時(shí)時(shí)，應(yīng)將將有關(guān)工工作之安安全注意意項(xiàng)目摘摘錄并使使工作人人員熟知知。依法只允允許合格格有執(zhí)照照的人來(lái)來(lái)操作設(shè)設(shè)備（例例吊車(chē)司司機(jī)、起起重工及及電氣電電工等）。有新新進(jìn)人員員時(shí)，應(yīng)應(yīng)檢查其其執(zhí)照。高難度之之工作必必須查對(duì)對(duì)工作方方法要領(lǐng)領(lǐng)書(shū)之規(guī)規(guī)定，并并集合所所有工作作人員說(shuō)說(shuō)明安全全注意要要領(lǐng)。使使

38、用承包包商時(shí)應(yīng)應(yīng)確認(rèn)包包商的確確做到集集合工作作人員說(shuō)說(shuō)明安全全注意要要項(xiàng)。而而且盡可可能勤儉儉同參與與作業(yè)。（包括括重量物物之吊裝裝，即成成設(shè)備上上加裝他他物，試試運(yùn)轉(zhuǎn)等等）。次數(shù)頻繁繁之工作作，應(yīng)一一再改進(jìn)進(jìn)工作方方法。工作方法法應(yīng)以安安全為前前提，不不要以為為快捷而而不考慮慮安全（所謂欲欲速則不不達(dá)）。工作日?qǐng)?bào)報(bào)應(yīng)設(shè)計(jì)計(jì)有安全全點(diǎn)檢的的項(xiàng)目，以便應(yīng)應(yīng)注意之之項(xiàng)目能能夠每日日檢查記記錄。6.2.3 萬(wàn)一發(fā)發(fā)生事故故之措施施 （a）急急救藥箱箱及急救救醫(yī)院之之地點(diǎn)、電話。 （b）消防防設(shè)備。（c）意意外報(bào)告告。6.3 品質(zhì)質(zhì)管理工作發(fā)包包了，而而公司仍仍派遣了了監(jiān)工之之目的是是在求做做好品質(zhì)

39、質(zhì)管理及及安全管管理。品質(zhì)是從從事生產(chǎn)產(chǎn)工作的的領(lǐng)班，工作人人員全體體之責(zé)任任，品質(zhì)質(zhì)管理沒(méi)沒(méi)作好，不但會(huì)使成成果之商商品價(jià)值值減低，而且會(huì)會(huì)因品質(zhì)質(zhì)不好而而引起事事故，因因而變成成了一種犯罪罪的行為為。品質(zhì)管理理可分為為：業(yè)的品質(zhì)質(zhì)管理工工作。檢查工作作。其中，作作業(yè)的品品管工作作是工作作人員在在生產(chǎn)作作業(yè)的過(guò)過(guò)程中，為減少少不良品品的形成提高生生產(chǎn)之工工作。而而檢查工工作則為為確保生生產(chǎn)制品品合乎公公司保證證品質(zhì)的的程度在產(chǎn)品生生產(chǎn)過(guò)程程中或產(chǎn)產(chǎn)品完成成后所采采取的行行動(dòng)。 故對(duì)于信信用良好好的包商商，公司司祗要實(shí)實(shí)施檢查查工作的的品質(zhì)管管理就可可以了（對(duì)于作業(yè)的品品質(zhì)管理理工作，則由包包

40、商自行行處理），而對(duì)對(duì)于不是是非常完完美的包包商，則公司不不得不參參與某程程度之作作業(yè)品質(zhì)質(zhì)工作。6.3.1 作業(yè)的的品管工工作（1）作作業(yè)的品品質(zhì)方法法本工作本本為包商商之責(zé)任任內(nèi)工作作，對(duì)其其間接督督導(dǎo)的方方法，介介紹如下下：（a）提提醒品質(zhì)質(zhì)要求較較高，影影響較大大之項(xiàng)目目。（b）確確認(rèn)使用用最新版版之圖面面。（c）品品管之核核對(duì)表中中分項(xiàng)注注明負(fù)責(zé)責(zé)單位，注明要要不要業(yè)業(yè)主合同同檢查，并注明明要不要要提出檢檢驗(yàn)報(bào)告告。（d）抽抽查包商商之品管管工作。（e）要要特別確確認(rèn)品質(zhì)質(zhì)時(shí)，應(yīng)應(yīng)以實(shí)做做示范。 （f）檢檢查包商商的報(bào)告告。 （g）應(yīng)應(yīng)由公司司會(huì)同檢檢查項(xiàng)目目之后續(xù)續(xù)工作不不準(zhǔn)先行行

41、施工。 （h）摘摘錄有問(wèn)問(wèn)題的項(xiàng)項(xiàng)目，并并共謀改改善對(duì)策策。6.3.2 檢查工工作（1）檢檢查工作作之意義義：檢查工作作是公司司對(duì)工作作或產(chǎn)品品做保證證之依據(jù)據(jù)，也是是品管的的工作的的最后品質(zhì)確認(rèn)認(rèn)。檢查工作作一般都都由獨(dú)立立之監(jiān)督督單位來(lái)來(lái)執(zhí)行，直至有有委托國(guó)國(guó)際上可信信賴的權(quán)權(quán)威公司司來(lái)檢查查的。一般在工工廠運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)時(shí)，容容易發(fā)生生事故之之項(xiàng)目由由獨(dú)立之之監(jiān)督單單位來(lái)檢檢查人員，而其其它項(xiàng)目目則由監(jiān)監(jiān)工來(lái)檢檢查。但監(jiān)工應(yīng)應(yīng)了解不不常發(fā)生生毛病的的部份也也偶而會(huì)會(huì)造成大大事故，其例不不少，因此檢查查工作不不可馬虎虎。（2）檢檢查工作作的方法法檢查工作作其本質(zhì)質(zhì)并不因因使用包包商與否否有所差差別

42、。而而是檢查查項(xiàng)目有有不同。包商的品品管沒(méi)作作好時(shí)，則對(duì)完完成部份份 必須核核對(duì)修改改，反而而費(fèi)事。若品管工作不不委諸包包商來(lái)做做時(shí)，則則檢查工工作量因因而大增增。對(duì)包商之之檢查工工作的方方法，概概述于后后：（a）準(zhǔn)準(zhǔn)備檢查查工作要要領(lǐng)書(shū)。（b）決決定檢查查項(xiàng)目。（c）核核對(duì)施工工圖。（d）摘摘錄不合合格率的的項(xiàng)目。（e）決決定改善善之方法法。（f）整整理檢查查記錄書(shū)書(shū)。（g）保保管檢查查記錄書(shū)書(shū)。（3）若若與工檢檢會(huì)項(xiàng)目目一致者者，檢查查表格應(yīng)應(yīng)采用工工檢會(huì)表表格。6.4 日程管管理日程管理理與動(dòng)員員管理辦辦法是連連貫存在在的。在在契約中中并未規(guī)規(guī)定包商商所有工工程進(jìn)度日期要要與公司司之預(yù)定

43、定進(jìn)度日日程表完完全一致致，因此此只要完完工移交交日期能能夠準(zhǔn)時(shí)，則公公司本就就沒(méi)有其其它要求求之理由由。因此此，包商商可斟酌酌可動(dòng)用用之人力力、材料、機(jī)具具等資源源而安排排適當(dāng)之之進(jìn)度日日程，而而工程負(fù)負(fù)責(zé)人則則必須為為要工程程能準(zhǔn)時(shí)完工而而做工程程施工中中各時(shí)段段之進(jìn)度度日程管管理。 日程管管理可依依重點(diǎn)時(shí)時(shí)間分成成下列兩兩種: (a) 里里程碑（MILLESTTONEE）之管管理。 （b）銜接接點(diǎn)（IINTEERFAACE）之管理理。里程碑之之管理是是為準(zhǔn)時(shí)時(shí)完工移移交而須須做的中中間核對(duì)對(duì)，而銜銜接點(diǎn)管管理辦法法則為要工程施施工不致致于影響響該工程程有關(guān)之之其它工工程的管管理。對(duì)包商之

44、之日程管管理而言言，假使使包商對(duì)對(duì)完工移移交日期期有所承承諾，而而且可望望如期完工時(shí)，則可將將管理重重點(diǎn)放在在工作銜銜接點(diǎn)管管理為宜宜。（1）日日程管理理之程序序一般日程程管理之之程序如如下所述述：（a）編編成工程程進(jìn)度日日程表。（b）工工程進(jìn)度度報(bào)告之之追蹤。（c）問(wèn)問(wèn)題點(diǎn)摘摘錄。（d）改改善補(bǔ)救救方案之之決定。（e）工工程進(jìn)度度日程表表修訂。6.4.1 里程程碑日程程管理 使用用包商時(shí)時(shí)，其現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)管理理應(yīng)委由由包商來(lái)來(lái)做，而而公司僅僅對(duì)之采采用間接接的管理；其應(yīng)應(yīng)注意要要項(xiàng)如下下: (11) 關(guān)于進(jìn)進(jìn)度日程程表要核核對(duì)下列列各點(diǎn): (a) 使與與公司所所訂之中中長(zhǎng)期進(jìn)進(jìn)度表的的開(kāi)工與與完工

45、日日期一致致。 (b) 日程程管理的的工作項(xiàng)項(xiàng)目之訂訂正要與與工作管管理之項(xiàng)項(xiàng)目一致致，為方方便于管理理而盡量量細(xì)分。 （c）將與與其它工工程之銜銜接點(diǎn)在在進(jìn)度日日程表示示出來(lái)。 （2）工程程進(jìn)度報(bào)報(bào)告之追追蹤方法法如下：要求包商商定期提提出進(jìn)度度報(bào)告單單，并以以等高線線在進(jìn)度度上標(biāo)出出進(jìn)度。（b）抽抽樣檢查查報(bào)告表表的內(nèi)容容是否正正確。 （3）問(wèn)題題點(diǎn)摘錄錄之方法法：（a）現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)察視視或在上上節(jié)（22）（b）抽查查中找出出與進(jìn)度度日程表表不符之之處。（b）由由包商在在進(jìn)度日日程表之之修訂找找出問(wèn)題題點(diǎn)。（c）由由其它包包商在會(huì)會(huì)議中之之埋怨或或抗議找找出問(wèn)題題。（d）追追蹤問(wèn)題題之起因因。（

46、4）改改善方案案訂正之之步驟（a）檢檢討問(wèn)題題點(diǎn)對(duì)工工期有無(wú)無(wú)影響。（b）有有影響時(shí)時(shí)是否可可以延長(zhǎng)長(zhǎng)工期嗎嗎？（c）不不可延期期時(shí)，則則檢討可可否加班班？（d）不不加班時(shí)時(shí)，是否否可加入入？（e）不不可加入入時(shí)，則則檢討加加用其它它包商。（f）不不可加用用其它包包商時(shí)則則可否采采用其它它方法。（g）檢檢查能否否移動(dòng)銜銜接點(diǎn)？（h）與與包商協(xié)協(xié)商改善善補(bǔ)救方方案。（5）工工程進(jìn)度度日程表表修改方方法如下下：（a）依依上（44）節(jié)所所協(xié)商之之補(bǔ)救方方案修訂訂。（b）有有需延遲遲完工移移交及改改變銜接接點(diǎn)時(shí)間間時(shí)，須須經(jīng)上級(jí)級(jí)主管批批準(zhǔn)，并通知有有關(guān)單位位。里程程碑日程程管理是是將進(jìn)度度日程做做成

47、容易易管理的短期進(jìn)進(jìn)度日程程表，并并提報(bào)告告。祗要要完工移移交及銜銜接點(diǎn)之之日期不發(fā)生問(wèn)問(wèn)題，則則對(duì)于包包商日程程管理不不要干與與太多。由于包包商常有答應(yīng)可可以及時(shí)時(shí)完工，而在快快到期時(shí)時(shí)確說(shuō)無(wú)無(wú)法如期期完工之之例，故在日程程管理時(shí)時(shí)，至少少必須做做到實(shí)際際完工率率的計(jì)算算，以便便查對(duì)完工移交交日期是是否可以以保持不不變。6.4.2 工作作銜接點(diǎn)點(diǎn)之管理理方法工程由包包商承建建時(shí)，祗祗要管理理好銜接接點(diǎn)，則則可達(dá)到到控制完完工移交交日期。銜接點(diǎn)之之管理與與上節(jié)66.4.1之管管理方法法一致，祗要將將有關(guān)之之項(xiàng)目舉舉出來(lái)管理就可可以了。以下為為每一步步驟之注注意要點(diǎn)點(diǎn)。 （1）決定定工作之之銜接

48、點(diǎn)點(diǎn)（a）通通知承包包商有關(guān)關(guān)之真正正資料日日期。（b）減減少工作作銜接點(diǎn)點(diǎn)之?dāng)?shù)目目。（2）追追蹤銜接接點(diǎn)（a）每每日與包包商聯(lián)絡(luò)絡(luò)時(shí)，掌掌握各銜銜接點(diǎn)之之現(xiàn)況。（b）比比對(duì)銜接接點(diǎn)之真真正及預(yù)預(yù)定日期期。（c）要要求包商商對(duì)銜接接點(diǎn)之有有關(guān)工作作優(yōu)先進(jìn)進(jìn)行。 (3) 摘列問(wèn)問(wèn)題工作作（a）自自真正預(yù)預(yù)定日期期之比對(duì)對(duì)表摘錄錄問(wèn)題項(xiàng)項(xiàng)目。（b）由由各工負(fù)負(fù)責(zé)人檢檢討如何何補(bǔ)救。(4)訂訂定改善善補(bǔ)救方方法（a）定定維持原原來(lái)銜接接點(diǎn)日期期之具體體辦法。（b）對(duì)對(duì)包商說(shuō)說(shuō)明該方方法。（c）嚴(yán)嚴(yán)格執(zhí)行行對(duì)策。 (5)進(jìn)進(jìn)度日程程表之修修訂（a）預(yù)預(yù)料到無(wú)無(wú)法嚴(yán)守守銜接日日期時(shí)，則應(yīng)試試向有關(guān)關(guān)對(duì)方

49、要要求延長(zhǎng)長(zhǎng)。（b）經(jīng)經(jīng)同意后后應(yīng)向上上級(jí)主管管請(qǐng)求認(rèn)認(rèn)可。（c）將將上級(jí)認(rèn)認(rèn)可之結(jié)結(jié)論通知知廠商作作此施工工。 （d）修修正有關(guān)關(guān)之文件件，以便便管理上上可以繼繼續(xù)使用用。 日程管管理的要要點(diǎn)不要要以最終終之完工工交貨日日期為主主，而是是要能達(dá)達(dá)成里程程碑日期期及銜接接點(diǎn)日期期等眾多多小目標(biāo)標(biāo)。小單單位工作作不容易易安排及及時(shí)完工工方法，而且容容易掌握握實(shí)際日日期。 成成本控制制成本控制制可分為為：（a）利利潤(rùn)管理理（追求求利潤(rùn)）（b）成成本分析析（成本本結(jié)構(gòu)及及估價(jià)資資料的收收集）當(dāng)使用包包商來(lái)施施工時(shí)，則對(duì)公公司之成成本控制制而言，祗要考考慮到利利潤(rùn)管理理，至于于成本分分析則在在發(fā)包后后

50、就不再再進(jìn)行， 應(yīng)著重重于生產(chǎn)產(chǎn)力之分分析，每每日之工工作情況況已對(duì)公公司沒(méi)有有多大之之影響了了。6.5.1 利潤(rùn)管管理 企業(yè)之之經(jīng)營(yíng)是是以追求求利潤(rùn)為為目的，因此是是一件重重要的事事情。怎怎樣獲得得預(yù)期之之利潤(rùn)的的管理，要在公公司之工工作計(jì)劃劃中，將將工程可可預(yù)計(jì)會(huì)會(huì)發(fā)生之之執(zhí)行項(xiàng)項(xiàng)目及采采購(gòu)發(fā)包包事項(xiàng)列列出，依依預(yù)測(cè)算算出合乎乎公司目目標(biāo)之利利益。在發(fā)包后后應(yīng)盡量量避免預(yù)預(yù)料之外外的成本本發(fā)生，以免影影響公司司經(jīng)營(yíng)構(gòu)構(gòu)想。 （1） 成本控控制方法法： 工程中中能夠確確保成本本管理辦辦法每一一項(xiàng)會(huì)發(fā)發(fā)生之事事項(xiàng)均能正確估估測(cè)時(shí)，則自然然而然可可以做到到利潤(rùn)管管理。 利潤(rùn)潤(rùn)管理可可以下列列方法

51、進(jìn)進(jìn)行：（a）發(fā)發(fā)包項(xiàng)目目之明確確化。（b）發(fā)發(fā)包工程程數(shù)量能能夠明確確算出。（c）采采用低成成本的包包商。（d）包包商之信信用調(diào)查查。（e）決決定工程程追加之之計(jì)算方方法。（f）預(yù)預(yù)估利潤(rùn)潤(rùn)及追蹤蹤預(yù)算之之執(zhí)行。（g）新新舊工作作量之變變化結(jié)算算。（h）依依照工作作量之變變化結(jié)算算。（i）確確定最后后的利潤(rùn)潤(rùn)。（2）理理想的利利潤(rùn)管理理方式： 為要要確保公公司之利利益，可可將以往往由公司司保證工工作量字字方法改改為由承承包商自自行由工工作范圍圍之圖樣樣及說(shuō)明明負(fù)責(zé)檢檢料，將將來(lái)不會(huì)會(huì)再有任任何之追追加。 當(dāng)然然的，包包商定會(huì)會(huì)為確保保本身之之利益目目標(biāo)而提提高報(bào)價(jià)價(jià)之價(jià)位位，而且且這種報(bào)報(bào)價(jià)

52、方法法需先要要有范圍圍清楚而而不會(huì)引引起糾紛紛之圖面面及說(shuō)明明書(shū)才可可行。 但這這樣總括括發(fā)包時(shí)時(shí)，包商商會(huì)考慮慮到可能能發(fā)生之之危險(xiǎn)費(fèi)費(fèi)，而將將這些費(fèi)費(fèi)用想盡盡辦法利利用工作作量之統(tǒng)統(tǒng)計(jì)而轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)嫁到公公司。因因此也有有認(rèn)為舊舊方法比比較合宜宜，因?yàn)闉檎_的的工作范范圍及工工作量可可借助良良好的聯(lián)聯(lián)絡(luò)溝通通。不管管采用哪哪一種方方法都會(huì)會(huì)有利弊弊，但盡盡可能減減少追加加的事情情。 （3）利潤(rùn)潤(rùn)管理之之注意事事項(xiàng)： 為要確確保利潤(rùn)潤(rùn)，務(wù)必必遵守下下列事項(xiàng)項(xiàng)：（a）減減少追加加的工作作。（b）追追加工作作控制在在預(yù)算之之10%以下。（c）控控制品質(zhì)質(zhì)，避免免重復(fù)修修改。（d）銘銘記“便宜不不一定好好

53、”之格言言。（e）把把握成本本之結(jié)構(gòu)構(gòu)。6.5.2 成本分分析 因使使用包商商，公司司已無(wú)法法正確分分析成本本。嚴(yán)格格而言，本來(lái)項(xiàng)目工程程應(yīng)能掌掌握到一一次加工工之原始始單價(jià)的的分析，來(lái)估價(jià)價(jià)發(fā)包，但但目前時(shí)時(shí)勢(shì)所趨趨，通常常采用二二次加工工或三次次加工之之單一總價(jià)價(jià)發(fā)包。 （1）發(fā)包包時(shí)，以以下列方方式來(lái)做做成本分分析。（a）利利用便于于分析之之表格報(bào)報(bào)價(jià)。 （b）自自發(fā)包價(jià)價(jià)格來(lái)核核對(duì)分析析。（c）利利用類(lèi)似似發(fā)包案案件來(lái)比比對(duì)發(fā)包包價(jià)格。（d）單單一價(jià)格格的比照照。（e）估估價(jià)或發(fā)發(fā)包價(jià)格格比照表表。（f）包包商的價(jià)價(jià)格的架架構(gòu)資料料收集。（g）估估價(jià)資料料之收集集分析。 如如上述情情形

54、，在在發(fā)包之之成本管管理中，要判斷斷估計(jì)與與發(fā)包價(jià)價(jià)格是否否妥當(dāng)時(shí)時(shí)，單一一價(jià)格比比起每種種因素價(jià)價(jià)格去分分析更為為有效，因此祗祗要核對(duì)對(duì)重要項(xiàng)項(xiàng)目之單單一價(jià)格格就可判判斷價(jià)格格合理與與否。 （2）成本本分析之之注意事事項(xiàng)： 注意事事項(xiàng)如下下：（a）采采用單一一價(jià)格時(shí)時(shí)，不要要忘記比比較價(jià)格格所包括括之范圍圍。（b）不不要過(guò)分分追求價(jià)價(jià)格結(jié)構(gòu)構(gòu)而造成成牽強(qiáng)附附會(huì)的分分析。（c）價(jià)價(jià)格結(jié)構(gòu)構(gòu)一般可可由同行行打聽(tīng)或或資料收收集到正正確之資資料。（d）在在公司內(nèi)內(nèi)使用相相同范圍圍之單一一價(jià)格，而在不不同范圍圍時(shí)，再再用消去法來(lái)來(lái)比較調(diào)調(diào)整。（e）在在包商做做好估價(jià)價(jià)以前不不要涉及及太深入入的討論論（

55、以免免將來(lái)包包商做為抗?fàn)帬?zhēng)索賠之之借口）。（f）記記錄有關(guān)關(guān)價(jià)格之之資料，做為參參考書(shū)。6.6 器材管管理數(shù)據(jù)管理理可分為為：（a）倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)管理理（b）材材料管理理使用大包包商時(shí)，都由包包商帶料料，因此此數(shù)據(jù)管管理的工工作著重重于品質(zhì)質(zhì)管理。使用中中小規(guī)模模之包商商時(shí)，一一般祗委委托包商商來(lái)負(fù)責(zé)責(zé)倉(cāng)庫(kù)管管理。當(dāng)當(dāng)然包商商也要做做材料控控制。材材料控制制不當(dāng)，在工程程進(jìn)行中中發(fā)生缺缺料時(shí)常常會(huì)引起起停工待待料，而而造成工工程遲延延。6.6.1 倉(cāng)庫(kù)管管理倉(cāng)庫(kù)管理理的工作作是包括括材料之之收發(fā)及及材料賬賬等。材材料不多多時(shí)，一一般都將將公司供供應(yīng)之材材料一并并移交包包商來(lái)管管理，至至于材料料較多時(shí)時(shí)

56、，惟恐恐錯(cuò)用規(guī)規(guī)格時(shí)工工程發(fā)生生巨大影影響，因因此凡由由公司購(gòu)購(gòu)入之材材料應(yīng)由由公司派派人直接接管理較較為適當(dāng)當(dāng)。（1）倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)管理理之方法法委由包商商來(lái)負(fù)責(zé)責(zé)倉(cāng)庫(kù)管管理時(shí)，其注意意要點(diǎn)如如下：（a）審審視材料料之儲(chǔ)存存是否適適當(dāng)正確確。（b）核核對(duì)料與與賬是否否一致。（c）檢檢查賬簿簿記錄是是否一致致。（d）對(duì)對(duì)于重要要材物之之發(fā)料應(yīng)應(yīng)加以確確認(rèn) 。 （2）倉(cāng)庫(kù)庫(kù)管理之之注意要要點(diǎn)公司在負(fù)負(fù)責(zé)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)管理時(shí)時(shí)，要指指導(dǎo)包商商注意下下列各點(diǎn)點(diǎn)：（a）領(lǐng)領(lǐng)料傳票票之日期期要正確確。（b）防防止多領(lǐng)領(lǐng)材料。（c）領(lǐng)領(lǐng)出材料料要適當(dāng)當(dāng)保管。（d）比比對(duì)每個(gè)個(gè)工地區(qū)區(qū)域（AAREAA）所需需材料量量與領(lǐng)出

57、出材料量量之關(guān)系系。（e）隨隨時(shí)檢討討庫(kù)存量量。6.6.2 材料料控制 材料料控制工工作依工工作內(nèi)容容而定，一般包包括下列列各項(xiàng)：（a）所所需材料料數(shù)目之之確認(rèn)。（b）所所需材料料規(guī)格之之確認(rèn)。（c）交交貨日期期之追蹤蹤及調(diào)整整 。（d）工工程用備備料之決決定。（e）籌籌料與需需用料數(shù)數(shù)目之對(duì)對(duì)照。（f）需需用料與與庫(kù)存料料數(shù)量之之對(duì)照。（g）追追加材料料之籌備備。（f）剩剩料之處處理。上述之各各項(xiàng)目之之管理內(nèi)內(nèi)容應(yīng)隨隨公司負(fù)負(fù)責(zé)籌料料或包商商負(fù)責(zé)有有所不同同。分別別說(shuō)明于于下： （1） 由公司司負(fù)責(zé)籌籌料之材材料控制制。 由公公司負(fù)責(zé)責(zé)準(zhǔn)備材材料時(shí)，則材料料控制應(yīng)應(yīng)由公司司負(fù)責(zé)。為要省省略籌

58、備備料與需需用料之之比對(duì)，可以由由承包商商提出公公司應(yīng)供供應(yīng)之材材料數(shù)量量或計(jì)算算往需材材料數(shù)量量，或?qū)⒐舅I備之之材料提提示承包包商，至至于像配配管工程程材料，不但種種類(lèi)多，而且材材料也多多時(shí)，則則應(yīng)由公公司來(lái)控控制所有有材料。其中，所需用用料與庫(kù)庫(kù)存量的的比對(duì)以以及追加加 材料的的籌備是是兩種不不可或少少膽工作作。 （2）承包包商籌料料時(shí)之材材料控制制依承包商商的程度度而別，選樣核核對(duì)各種種材料之之規(guī)格。并要求求提出各各種材料料之需求求量及籌籌備量及及庫(kù)存量量之對(duì)照照表時(shí)則則注意避避免工程程中發(fā)生生缺料及及規(guī)格不不符之情情事。 （3）公司司所供材材料之材材料控制制 公司司供料可可分整

59、批批收料撥撥給或依依工作需需要量領(lǐng)領(lǐng)出兩種種。以材材料控制的立場(chǎng)場(chǎng)來(lái)說(shuō)，依工作作需要量量領(lǐng)料比比較理想想。有關(guān)公司司供應(yīng)材材料之處處理須注注意下列列幾點(diǎn)：（a）依依發(fā)料傳傳票出貨貨。（b）配配合日程程進(jìn)度計(jì)計(jì)劃領(lǐng)料料。（c）慎慎勿超量量領(lǐng)料，以免擾擾亂材料料控制。（d）依依照?qǐng)D面面上所注注之使用用目的來(lái)來(lái)管理。（e）檢檢查材料料之存放放狀況。（f）超超量領(lǐng)料料時(shí)，要要求包商商也要做做用料記記錄。6.7 業(yè)務(wù)管管理在建造工工地工作作執(zhí)行時(shí)時(shí)，除了了特殊情情況外包包商的業(yè)業(yè)務(wù)管理理并不需需要量什什么特殊殊的技術(shù)術(shù)。重要的，就是要要了解公公司所準(zhǔn)準(zhǔn)備之圖圖面及規(guī)規(guī)范說(shuō)明明書(shū)。業(yè)務(wù)管理理可以分分為：（

60、1）技術(shù)術(shù)管理。 （2）行動(dòng)動(dòng)管理。技術(shù)管理理是要使使包商將將經(jīng)年累累月之技技術(shù)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)?zāi)軌蛟谠诠さ匕l(fā)發(fā)揮出來(lái)來(lái)，而行行動(dòng)管理理是使工工地之事事務(wù)處理理能夠順順利推展展的管理理。6.7.1 技術(shù)管管理 在在技術(shù)觀觀點(diǎn)上，使用包包商的原原因是在在需用有有特殊的的技術(shù)服服務(wù)或者者規(guī)模太太大而需要包包商分勞勞時(shí)，前前者是因因?qū)I(yè)分分工不得得不采用用包商，而后者者，則依依公司的人力力而定，假使人人力夠時(shí)時(shí)，則不不必采用用包商。 （1）技術(shù)術(shù)管理方方法采用包商商時(shí)之技技術(shù)管理理方法：（a）查查證包商商之工作作實(shí)績(jī)及及技術(shù)能能力。（b）查查對(duì)包商商之工地地干部之之履歷及及能力。（c）利利用工程程施工方方法說(shuō)