企業(yè)項(xiàng)目績效管理

1、項(xiàng)目績效效管理績效管理理1、“績效管管理，是是一個(gè)持持續(xù)的交交流過程程，該過過程由員員工和其其直接主主管之間間達(dá)成的的協(xié)議來來保證完完成，并并在協(xié)議議中對(duì)未未來工作作達(dá)成明明確的目目標(biāo)和理理解，并并將可能能受益的的組織、經(jīng)理及及員工都都融入到到績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)中。”績效管管理的關(guān)關(guān)鍵點(diǎn)，就在于于它是一一個(gè)持續(xù)續(xù)溝通的的過程，是一項(xiàng)項(xiàng)與其他他人共同同合作以以使每個(gè)個(gè)人都得得益的工工作。績績效管理理不單是是績效評(píng)評(píng)價(jià)，更更不是簡簡單的一一年一次次的填表表工作。2、績效效管理不不是一件件具體的的工作任任務(wù)，而而是一個(gè)個(gè)系統(tǒng)。組織的的管理體體系，實(shí)實(shí)際上也也是一個(gè)個(gè)反饋型型的控制制系統(tǒng)。在系統(tǒng)統(tǒng)控制論

2、論當(dāng)中，一個(gè)典典型的反反饋控制制系統(tǒng)，包括了了輸入、放大、輸出、比較基基準(zhǔn)、反反饋等部部分。3、通過過這樣一一個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)，使得得系統(tǒng)的的輸出趨趨向于所所需目標(biāo)標(biāo)。在管管理體系系當(dāng)中，我們也也經(jīng)常說說“PDDCA”這樣的的過程，就是計(jì)計(jì)劃、執(zhí)執(zhí)行、檢檢查、糾糾正這四四個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)，其實(shí)實(shí)也是構(gòu)構(gòu)成了一一個(gè)反饋饋系統(tǒng)，計(jì)劃是是所期望望的輸出出和比較較基準(zhǔn)、檢查就就是對(duì)輸輸出進(jìn)行行采樣并并與比較較基準(zhǔn)進(jìn)進(jìn)行比較較，糾正正就是根根據(jù)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)的偏差差作調(diào)節(jié)節(jié)，如果果是不利利的偏差差，就會(huì)會(huì)通過提提供負(fù)反反饋來反反向調(diào)節(jié)節(jié)，如果果是有利利的趨勢勢，就會(huì)會(huì)通過提提供正反反饋來加加強(qiáng)?？兛冃Ч芾砝眢w系就就是這種種控制

3、體體系的全全面反映映，獎(jiǎng)懲懲不是績績效管理理的目地地，而是是這個(gè)系系統(tǒng)的調(diào)調(diào)節(jié)手段段。在這這個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)中包括括績效計(jì)計(jì)劃、持持續(xù)的績績效溝通通、績效效數(shù)據(jù)的的收集、觀察和和文檔化化、績效效評(píng)價(jià)與與診斷和和輔導(dǎo)、績效改改進(jìn)。這這些步驟驟形成一一個(gè)閉合合的環(huán)，是周而而復(fù)始的的持續(xù)的的改進(jìn)過過程。項(xiàng)目管理理項(xiàng)目管理理具有很很強(qiáng)的面面向目標(biāo)標(biāo)的特點(diǎn)點(diǎn)，因此此項(xiàng)目績績效管理理也應(yīng)該該以面向向目標(biāo)為為主，對(duì)對(duì)過程的的監(jiān)控也也是為了了保證項(xiàng)項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。從企企業(yè)績效效管理的的角度來來說，更更關(guān)注項(xiàng)項(xiàng)目任務(wù)務(wù)的完成成情況，把項(xiàng)目目目標(biāo)分分解成許許多更為為具體的的項(xiàng)目任任務(wù)，跟跟蹤哪些些任務(wù)已已經(jīng)完成成了，

4、哪哪些任務(wù)務(wù)還沒有有完成，這就是是項(xiàng)目范范圍管理理的主要要內(nèi)容。項(xiàng)目績績效管理理就是以以此為基基礎(chǔ)，在在保證完完成這些些項(xiàng)目任任務(wù)的前前提下，爭取最最大的工工作效率率，其直直接表現(xiàn)現(xiàn)就是爭爭取項(xiàng)目目成本最最低。項(xiàng)目的績績效管理理1、項(xiàng)目目的績效效管理，與企業(yè)業(yè)通常所所說的績績效管理理，在基基本的原原則和方方法上是是相同的的。但是是由于項(xiàng)項(xiàng)目本身身的臨時(shí)時(shí)性、動(dòng)動(dòng)態(tài)性的的特點(diǎn)，項(xiàng)目是是臨時(shí)的的，項(xiàng)目目組的存存在是臨臨時(shí)的，項(xiàng)目中中的人員員是臨時(shí)時(shí)的，項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理理與項(xiàng)目目成員的的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)關(guān)系往往往也是臨臨時(shí)的，這就使使得項(xiàng)目目中的成成員不僅僅在項(xiàng)目目中會(huì)面面臨多頭頭報(bào)告的的情況，還會(huì)在在不同項(xiàng)項(xiàng)目間

5、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換，其其報(bào)告路路線可能能更加復(fù)復(fù)雜。在在這種情情況下，要從企企業(yè)角度度對(duì)項(xiàng)目目成員進(jìn)進(jìn)行一致致的績效效管理，則需要要考慮更更多的因因素。在在整個(gè)績績效管理理過程中中，凡是是與項(xiàng)目目相關(guān)的的，在很很大程度度上更依依賴于項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理理對(duì)項(xiàng)目目成員的的績效管管理。企企業(yè)通常常是將不不同部門門、項(xiàng)目目的績效效管理信信息匯總總起來，形成在在考核周周期中對(duì)對(duì)某個(gè)員員工的全全面的績績效信息息。在這這里，我我們將對(duì)對(duì)項(xiàng)目的的績效管管理進(jìn)行行專門的的討論。2、項(xiàng)目目在企業(yè)業(yè)中可以以認(rèn)為是是一種動(dòng)動(dòng)態(tài)存在在的組織織，項(xiàng)目目與職能能部門間間的關(guān)系系可能存存在著職職能式、矩陣式式和項(xiàng)目目式三大大類，項(xiàng)項(xiàng)目與穩(wěn)穩(wěn)定的

6、職職能部門門之間往往往會(huì)形形成矩陣陣式的交交叉關(guān)系系。因此此，在傳傳統(tǒng)的企企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)中中的績效效管理，對(duì)項(xiàng)目目的績效效管理就就可能會(huì)會(huì)存在不不適用的的情況，例如在在績效考考核方面面，考核核周期不不同、考考核對(duì)象象不同、考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)不同同，而且且不同項(xiàng)項(xiàng)目由于于其自身身的特點(diǎn)點(diǎn)的差異異，可能能還會(huì)出出現(xiàn)不同同項(xiàng)目的的績效考考核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)也不同同。因此此，對(duì)于于項(xiàng)目的的績效管管理，通通常是在在企業(yè)內(nèi)內(nèi)公共的的績效管管理體系系的原則則基礎(chǔ)上上，另外外增加企企業(yè)級(jí)的的針對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目的績績效管理理要求，并允許許結(jié)合具具體項(xiàng)目目的特殊殊性進(jìn)行行微調(diào)。企業(yè)級(jí)的的項(xiàng)目績績效管理理企業(yè)級(jí)的的項(xiàng)目績績效管理理要求，實(shí)際

7、上上反映的的就是企企業(yè)級(jí)項(xiàng)項(xiàng)目管理理的目標(biāo)標(biāo)導(dǎo)向，需要什什么就鼓鼓勵(lì)什么么，這與與企業(yè)的的發(fā)展階階段、市市場環(huán)境境，與企企業(yè)在項(xiàng)項(xiàng)目管理理方面的的成熟度度，都有有著直接接的關(guān)系系。以盈盈利為目目的的企企業(yè)，一一定會(huì)關(guān)關(guān)注項(xiàng)目目的財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)，而一些些以提供供好服務(wù)務(wù)為目地地的企業(yè)業(yè)內(nèi)部支支持部門門，則可可能會(huì)更更關(guān)注進(jìn)進(jìn)度指標(biāo)標(biāo)、內(nèi)部部客戶的的滿意度度指標(biāo)。另外，按照前前面所推推薦的企企業(yè)項(xiàng)目目管理改改進(jìn)路線線圖，如如果一個(gè)個(gè)企業(yè)當(dāng)當(dāng)前重點(diǎn)點(diǎn)是保證證項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)度得以以控制，那么就就需要重重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)調(diào)項(xiàng)目的的進(jìn)度指指標(biāo)，暫暫時(shí)弱化化項(xiàng)目的的成本指指標(biāo)。但但有一些些基本指指標(biāo)從一一開始就就一定會(huì)會(huì)被重視

8、視的，例例如溝通通的指標(biāo)標(biāo)，項(xiàng)目目必須要要及時(shí)、準(zhǔn)確、全面的的將項(xiàng)目目信息向向企業(yè)中中各個(gè)管管理部門門報(bào)告，以便企企業(yè)做好好 HYPERLINK /industry/1625.html 其它方面面的管理理和更高高層的協(xié)協(xié)調(diào)。項(xiàng)目的績績效目標(biāo)標(biāo)也是要要與具體體項(xiàng)目的的目標(biāo)相相結(jié)合企業(yè)設(shè)定定項(xiàng)目績績效管理理的整體體要求后后，具體體項(xiàng)目的的績效目目標(biāo)也是是要與具具體項(xiàng)目目的目標(biāo)標(biāo)相結(jié)合合，同是是企業(yè)中中的項(xiàng)目目，有的的是以獲獲得利潤潤為目地地的，有有的是以以拓展市市場為目目地的，有的則則以改進(jìn)進(jìn)產(chǎn)品為為目地，他們各各自的目目標(biāo)不一一樣，那那么對(duì)他他們的績績效的要要求也應(yīng)應(yīng)該不一一樣。因因此，在在企業(yè)

9、制制定了整整體的項(xiàng)項(xiàng)目績效效管理要要求后，還要結(jié)結(jié)合具體體項(xiàng)目目目標(biāo)設(shè)定定具體項(xiàng)項(xiàng)目的績績效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，從而而反映企企業(yè)設(shè)定定項(xiàng)目目目標(biāo)的作作用。項(xiàng)目的績績效管理理是與項(xiàng)項(xiàng)目管理理過程融融合在一一起的當(dāng)產(chǎn)生一一個(gè)新項(xiàng)項(xiàng)目時(shí)，也就相相當(dāng)于新新產(chǎn)生了了一個(gè)組組織，就就要對(duì)這這個(gè)組織織進(jìn)行定定義，當(dāng)當(dāng)然也要要明確對(duì)對(duì)這個(gè)組組織的績績效要求求，在項(xiàng)項(xiàng)目的啟啟動(dòng)過程程和計(jì)劃劃過程中中，就可可以制定定出項(xiàng)目目的績效效計(jì)劃。項(xiàng)目執(zhí)執(zhí)行的過過程，其其實(shí)就是是項(xiàng)目績績效的執(zhí)執(zhí)行，包包括項(xiàng)目目內(nèi)外的的溝通、項(xiàng)目績績效數(shù)據(jù)據(jù)的采集集等。在在項(xiàng)目階階段結(jié)束束或項(xiàng)目目收尾過過程中，就可以以進(jìn)行項(xiàng)項(xiàng)目績效效的評(píng)價(jià)價(jià)和診斷斷，

10、就可可以為企企業(yè)提供供項(xiàng)目績績效改進(jìn)進(jìn)的建議議。因此此可以說說，項(xiàng)目目的績效效管理，也是貫貫穿在整整個(gè)項(xiàng)目目管理過過程當(dāng)中中的，也也是為了了促進(jìn)項(xiàng)項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)，如果果違背了了這一基基本原則則，項(xiàng)目目的績效效管理就就可能變變成了對(duì)對(duì)項(xiàng)目目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的額外外負(fù)擔(dān)。項(xiàng)目成員員的績效效項(xiàng)目的績績效是以以項(xiàng)目成成員的績績效為基基礎(chǔ)的。除了企企業(yè)對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)行行項(xiàng)目績績效管理理外，很很多的項(xiàng)項(xiàng)目績效效管理的的具體工工作，都都是由項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理理在項(xiàng)目目內(nèi)部進(jìn)進(jìn)行的，項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理要對(duì)對(duì)項(xiàng)目成成員的績績效進(jìn)行行管理，以保證證整個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目的績績效能夠夠達(dá)到要要求。因因此，項(xiàng)項(xiàng)目績效效管理同同時(shí)包含含了兩個(gè)個(gè)內(nèi)容，一

11、是企企業(yè)對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目整體體績效的的管理，二是項(xiàng)項(xiàng)目中項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理理對(duì)項(xiàng)目目成員的的績效管管理。在有些企企業(yè)中，項(xiàng)目中中的績效效管理只只做到績績效數(shù)據(jù)據(jù)的采集集，將這這些數(shù)據(jù)據(jù)匯總到到企業(yè)的的人力資資源部門門，然后后由人力力資源部部門在年年度或半半年的考考核時(shí)，使用這這些績效效數(shù)據(jù)作作出績效效評(píng)價(jià)，這也是是目前經(jīng)經(jīng)常使用用的一種種企業(yè)績績效管理理與項(xiàng)目目績效管管理的結(jié)結(jié)合方法法。項(xiàng)目績效效管理計(jì)計(jì)劃1、“績績效計(jì)劃劃，是員員工與經(jīng)經(jīng)理共同同研究以以確定員員工下一一步該做做什么工工作、定定義績效效評(píng)定方方法、分分析并計(jì)計(jì)劃克服服工作障障礙，并并就工作作達(dá)成一一致共識(shí)識(shí)的過程程?！?、項(xiàng)目目績效管管理計(jì)劃

12、劃要分成成企業(yè)級(jí)級(jí)通用的的項(xiàng)目績績效管理理政策和和針對(duì)具具體項(xiàng)目目的績效效管理計(jì)計(jì)劃。項(xiàng)目績效效管理當(dāng)當(dāng)然也需需要制定定績效計(jì)計(jì)劃，但但是由于于項(xiàng)目本本身是動(dòng)動(dòng)態(tài)的，企業(yè)不不可能每每次都為為單個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目制定定一套績績效管理理制度，所以從從企業(yè)層層面上，應(yīng)該根根據(jù)企業(yè)業(yè)內(nèi)項(xiàng)目目的共性性，按照照企業(yè)的的目標(biāo)需需要和實(shí)實(shí)際積累累的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，制定定一套項(xiàng)項(xiàng)目績效效管理的的政策框框架，作作為各個(gè)個(gè)具體項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)行行管理的的參照基基準(zhǔn)，可可以針對(duì)對(duì)具體項(xiàng)項(xiàng)目本身身存在特特殊情況況對(duì)績效效計(jì)劃作作出調(diào)整整。針對(duì)對(duì)項(xiàng)目的的績效管管理政策策的制定定，可以以參照企企業(yè)的項(xiàng)項(xiàng)目管理理制度來來制定。在同類類項(xiàng)目當(dāng)當(dāng)中，雖雖

13、然不同同項(xiàng)目之之間都存存在很多多的不同同內(nèi)容，但是項(xiàng)項(xiàng)目管理理的過程程特點(diǎn)應(yīng)應(yīng)該是非非常接近近的，同同類項(xiàng)目目的交付付成果的的特點(diǎn)也也是類似似的。因因此，企企業(yè)可以以通過從從同類項(xiàng)項(xiàng)目過程程的共性性中，尋尋找項(xiàng)目目管理的的關(guān)鍵要要素，將將這些要要求轉(zhuǎn)變變?yōu)橥ㄓ糜玫目冃е笜?biāo)，并在項(xiàng)項(xiàng)目過程程中安排排績效溝溝通的工工作內(nèi)容容，根據(jù)據(jù)企業(yè)的的歷史數(shù)數(shù)據(jù)確定定績效評(píng)評(píng)價(jià)的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。1， 設(shè)設(shè)定項(xiàng)目目目標(biāo)。由于項(xiàng)目目本身具具有獨(dú)特特性和臨臨時(shí)性，所以企企業(yè)級(jí)常常規(guī)的績績效管理理體系，運(yùn)用在在項(xiàng)目當(dāng)當(dāng)中有時(shí)時(shí)會(huì)覺得得非常困困惑，因因?yàn)轫?xiàng)目目當(dāng)中的的特定條條件是千千差萬別別的，一一套通用用的績效效指標(biāo)體體系

14、是無無法適應(yīng)應(yīng)各種特特殊情況況的，而而且要為為每個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目在年年初時(shí)制制定一套套績效目目標(biāo)又是是不現(xiàn)實(shí)實(shí)的。因因此，對(duì)對(duì)于項(xiàng)目目的績效效管理，也要配配合項(xiàng)目目本身的的特點(diǎn)，也要支支持獨(dú)特特性和臨臨時(shí)性。（1）傳統(tǒng)的的績效管管理通常常是在年年初時(shí)設(shè)設(shè)定企業(yè)業(yè)、部門門和員工工的績效效目標(biāo)，到年底底要進(jìn)行行績效考考核，這這是由于于企業(yè)、部門和和員工的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)和工工作任務(wù)務(wù)目標(biāo)都都是相對(duì)對(duì)穩(wěn)定的的，考核核周期與與企業(yè)的的經(jīng)營管管理（主主要是財(cái)財(cái)務(wù)年度度）的周周期也是是匹配的的，也是是相對(duì)穩(wěn)穩(wěn)定的。但是項(xiàng)項(xiàng)目卻不不同，項(xiàng)項(xiàng)目什么么時(shí)間能能啟動(dòng)、什么時(shí)時(shí)間能結(jié)結(jié)束，企企業(yè)中不不同項(xiàng)目目的生命命周期還還相

15、互不不同。因因此就難難以在企企業(yè)當(dāng)中中設(shè)定統(tǒng)統(tǒng)一的績績效管理理周期。（2）企業(yè)、部門和和員工的的績效目目標(biāo)，可可以基于于企業(yè)年年度的經(jīng)經(jīng)營管理理目標(biāo)進(jìn)進(jìn)行分解解而設(shè)定定，但是是在項(xiàng)目目當(dāng)中，卻不能能簡單的的一概而而論，每每個(gè)項(xiàng)目目都有特特定的約約束條件件，企業(yè)業(yè)通過項(xiàng)項(xiàng)目所要要達(dá)成的的目標(biāo)也也不盡相相同。所所以績效效目標(biāo)的的設(shè)定最最好能適適應(yīng)每個(gè)個(gè)項(xiàng)目的的特殊情情況。因因此，真真正面向向具體項(xiàng)項(xiàng)目的績績效目標(biāo)標(biāo)，應(yīng)該該是基于于實(shí)際項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃劃的，企企業(yè)對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃劃的批準(zhǔn)準(zhǔn)，實(shí)際際就意味味著對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目資源源和成本本的承諾諾，同時(shí)時(shí)也意味味著項(xiàng)目目組對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目成果果的承諾諾，項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃中所所反映出出

16、來的成成果、工工期、成成本、質(zhì)質(zhì)量等，就成為為雙方達(dá)達(dá)成共識(shí)識(shí)的目標(biāo)標(biāo)，這些些目標(biāo)就就應(yīng)該成成為企業(yè)業(yè)對(duì)該項(xiàng)項(xiàng)目的績績效指標(biāo)標(biāo)，作為為對(duì)項(xiàng)目目組進(jìn)行行考核的的依據(jù)。（3）項(xiàng)目本本身還具具有動(dòng)態(tài)態(tài)性，就就是在項(xiàng)項(xiàng)目的執(zhí)執(zhí)行過程程中，會(huì)會(huì)由于各各種各樣樣的條件件變化，不斷修修正項(xiàng)目目計(jì)劃，使之適適應(yīng)項(xiàng)目目實(shí)際。當(dāng)出現(xiàn)現(xiàn)較大的的變化時(shí)時(shí)，還要要進(jìn)行正正式的計(jì)計(jì)劃變更更，計(jì)劃劃變更會(huì)會(huì)改變項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃劃的基線線，所以以也必然然會(huì)直接接影響到到當(dāng)初達(dá)達(dá)成共識(shí)識(shí)的項(xiàng)目目績效目目標(biāo)，所所以項(xiàng)目目的績效效目標(biāo)也也需要能能夠具備備動(dòng)態(tài)調(diào)調(diào)整的能能力，在在項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃變更更的審批批過程中中同步進(jìn)進(jìn)行調(diào)整整。2， 項(xiàng)項(xiàng)

17、目績效效與職能能部門績績效的配配合在考慮如如何設(shè)定定項(xiàng)目績績效目標(biāo)標(biāo)的同時(shí)時(shí)，還要要考慮如如何將項(xiàng)項(xiàng)目的考考核結(jié)果果運(yùn)用到到參與項(xiàng)項(xiàng)目的各各個(gè)部門門當(dāng)中。企業(yè)或或部門的的年度績績效指標(biāo)標(biāo)，如果果能夠直直接分解解到各個(gè)個(gè)項(xiàng)目當(dāng)當(dāng)中并作作為項(xiàng)目目的績效效指標(biāo)，那么項(xiàng)項(xiàng)目的績績效目標(biāo)標(biāo)與企業(yè)業(yè)或部門門的績效效目標(biāo)就就保持了了高度的的一致。項(xiàng)目的的績效考考核與企企業(yè)或部部門的績績效考核核也就比比較容易易相互結(jié)結(jié)合取得得一致。在項(xiàng)目目型的企企業(yè)中這這種情況況比較多多見，這這是比較較容易協(xié)協(xié)調(diào)的一一種情況況。1、在矩陣陣式的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中，項(xiàng)項(xiàng)目組是是跨職能能部門的的，項(xiàng)目目的績效效將如何何影響職職能部門

18、門的績效效，使得得各個(gè)部部門在項(xiàng)項(xiàng)目中的的投入產(chǎn)產(chǎn)出是對(duì)對(duì)應(yīng)的，責(zé)權(quán)利利是對(duì)等等的，以以保證各各部門參參與項(xiàng)目目的積極極性。各各個(gè)職能能部門派派入項(xiàng)目目組的員員工，如如何能將將項(xiàng)目中中的績效效反映到到職能部部門，保保證員工工在部門門中的長長期發(fā)展展。2、一種種比較有有效的做做法，就就是企業(yè)業(yè)部門之之間實(shí)行行內(nèi)部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移價(jià)格格。任何何資源的的使用，都記使使用者的的成本，同時(shí)記記資源提提供者的的收入。在這一一基礎(chǔ)上上，項(xiàng)目目就可以以被看作作是一種種企業(yè)的的投資行行為，企企業(yè)對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目組的的預(yù)算是是可以評(píng)評(píng)估的，項(xiàng)目組組和職能能部門之之間也進(jìn)進(jìn)行核算算，部門門把項(xiàng)目目組也看看作是一一種客戶戶，為項(xiàng)項(xiàng)目組

19、提提供資源源獲得收收入。這這種做法法是我見見到過的的最清晰晰、最有有效、最最合理的的一種核核算方式式，企業(yè)業(yè)的投資資給了項(xiàng)項(xiàng)目，項(xiàng)項(xiàng)目組向向職能部部門購買買資源，形成了了一個(gè)清清晰的價(jià)價(jià)值鏈，每個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)之間間都可以以計(jì)算收收入和成成本。33、在PMBBOK的的項(xiàng)目績績效管理理這一知知識(shí)領(lǐng)域域中，可可以明顯顯的體會(huì)會(huì)到，項(xiàng)項(xiàng)目的各各種特殊殊因素，相互之之間的資資源占用用，最終終都可以以通過成成本的方方式統(tǒng)一一計(jì)算貨貨幣價(jià)值值，從而而將各種種復(fù)雜的的因素，簡化為為統(tǒng)一的的財(cái)務(wù)指指標(biāo)，從從而與企企業(yè)、部部門的績績效管理理可以比比較方便便的結(jié)合合。企業(yè)業(yè)如果以以這種方方式為主主來管理理項(xiàng)目的的績效，并

20、將項(xiàng)項(xiàng)目的績績效與企企業(yè)、部部門的績績效相結(jié)結(jié)合，那那么在設(shè)設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)績效管管理體系系、制定定部門績績效目標(biāo)標(biāo)的時(shí)候候，就需需要同時(shí)時(shí)設(shè)計(jì)好好項(xiàng)目的的績效管管理方式式和績效效指標(biāo)，將項(xiàng)目目績效與與企業(yè)常常規(guī)的績績效管理理體系結(jié)結(jié)合在一一起，形形成企業(yè)業(yè)整體的的績效管管理體系系。3， 對(duì)對(duì)參與項(xiàng)項(xiàng)目的員員工的績績效管理理1、對(duì)于于項(xiàng)目組組中的成成員，從從人力資資源管理理的角度度來說，職能部部門是對(duì)對(duì)員工負(fù)負(fù)有主要要的管理理職責(zé)，項(xiàng)目組組由于其其臨時(shí)性性的特點(diǎn)點(diǎn)，雖然然在項(xiàng)目目過程中中也要做做好人力力資源管管理的工工作，要要做好團(tuán)團(tuán)隊(duì)建設(shè)設(shè)，但一一般不負(fù)負(fù)責(zé)員工工的長期期培養(yǎng)與與管理。2、職能能部

21、門的的員工臨臨時(shí)借調(diào)調(diào)給其他他部門或或項(xiàng)目組組，結(jié)果果導(dǎo)致員員工錯(cuò)失失了在原原部門的的發(fā)展機(jī)機(jī)會(huì)，這這種現(xiàn)象象是非常常多見的的。在矩矩陣式的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)中，這種人人員使用用的方式式是必然然存在的的，所以以在企業(yè)業(yè)針對(duì)員員工的績績效管理理體系中中，特別別需要對(duì)對(duì)這一問問題給以以關(guān)注，充分保保證員工工在項(xiàng)目目組和職職能部門門之間的的延續(xù)性性和一致致性，保保證對(duì)員員工的統(tǒng)統(tǒng)一管理理和職業(yè)業(yè)培養(yǎng)。3、比較較有效的的方式還還是項(xiàng)目目組定期期向職能能部門提提供員工工工作評(píng)評(píng)價(jià)，共共同與員員工進(jìn)行行績效溝溝通，使使職能部部門也能能對(duì)員工工在項(xiàng)目目期間的的工作績績效有及及時(shí)的了了解，作作為員工工不在職職能部門

22、門期間的的績效評(píng)評(píng)價(jià)的依依據(jù)。持續(xù)的績績效溝通通1、當(dāng)項(xiàng)項(xiàng)目啟動(dòng)動(dòng)之后，項(xiàng)目的的各種績績效數(shù)據(jù)據(jù)就會(huì)被被采集和和記錄，許多企企業(yè)是利利用企業(yè)業(yè)級(jí)項(xiàng)目目管理信信息系統(tǒng)統(tǒng)，在項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理理管理項(xiàng)項(xiàng)目的同同時(shí)獲得得第一手手的項(xiàng)目目績效數(shù)數(shù)據(jù)。項(xiàng)項(xiàng)目周報(bào)報(bào)也是常常用的采采集項(xiàng)目目績效數(shù)數(shù)據(jù)的手手段。只只有有了了績效數(shù)數(shù)據(jù)，才才能夠獲獲得項(xiàng)目目中的有有關(guān)信息息，才能能根據(jù)項(xiàng)項(xiàng)目中存存在的問問題，及及時(shí)與項(xiàng)項(xiàng)目、項(xiàng)項(xiàng)目成員員進(jìn)行溝溝通，改改進(jìn)績效效。項(xiàng)目目績效數(shù)數(shù)據(jù)的采采集，是是績效管管理中不不可缺少少的工作作。2、“持持續(xù)的績績效溝通通，就是是經(jīng)理與與員工一一起討論論有關(guān)工工作進(jìn)展展情況、潛在障障礙和問問

23、題、解解決問題題的可能能措施以以及經(jīng)理理如何才才能幫助助員工等等的過程程。其重重要性在在于先于于困難發(fā)發(fā)生之前前識(shí)別和和排除困困難的能能力。”3、溝通通的方式式多種多多樣，可可以有正正式途徑徑的會(huì)議議、書面面報(bào)告等等，還可可以有非非正式的的電話、電子郵郵件、備備忘錄、私人談?wù)勗挼?，不同的的溝通方方式所起起到的效效果是不不同的，管理者者需要根根?jù)每次次溝通希希望達(dá)到到的效果果，選擇擇適當(dāng)?shù)牡臏贤ǚ椒绞健Ｄ磕壳昂芏喽嗥髽I(yè)中中，信息息的交換換會(huì)采用用企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的信信息系統(tǒng)統(tǒng)，通過過信息系系統(tǒng)可以以同時(shí)向向多個(gè)接接收者發(fā)發(fā)送信息息，信息息保存在在系統(tǒng)中中，接收收者們可可以在不不同的時(shí)時(shí)間察看看信息，大

24、大提提高了信信息傳送送的效率率，為管管理者們們提供了了很大的的方便。4、在項(xiàng)項(xiàng)目中的的績效溝溝通，與與項(xiàng)目管管理中的的溝通管管理其實(shí)實(shí)是一致致的，項(xiàng)項(xiàng)目溝通通管理中中包括了了溝通計(jì)計(jì)劃、信信息的發(fā)發(fā)布、績績效報(bào)告告等許多多溝通管管理的內(nèi)內(nèi)容。從從項(xiàng)目整整體角度度來說，會(huì)定期期向主要要的項(xiàng)目目干系人人發(fā)布項(xiàng)項(xiàng)目信息息，與項(xiàng)項(xiàng)目外部部進(jìn)行溝溝通，企企業(yè)也同同樣會(huì)定定期主動(dòng)動(dòng)與項(xiàng)目目進(jìn)行溝溝通，了了解項(xiàng)目目中的各各種情況況。在許許多企業(yè)業(yè)中，都都有這種種定期的的報(bào)告、例會(huì)的的制度，就是為為了加強(qiáng)強(qiáng)企業(yè)與與項(xiàng)目之之間的溝溝通。在在項(xiàng)目組組內(nèi)部，更需要要緊密的的溝通，對(duì)項(xiàng)目目中的各各項(xiàng)具體體任務(wù)、各個(gè)項(xiàng)

25、項(xiàng)目成員員，及時(shí)時(shí)了解情情況、發(fā)發(fā)現(xiàn)問題題和解決決問題，以保證證項(xiàng)目的的整體績績效能夠夠滿足企企業(yè)的要要求，也也幫助項(xiàng)項(xiàng)目成員員達(dá)到項(xiàng)項(xiàng)目績效效的要求求?？冃гu(píng)價(jià)價(jià)1、如果果有了明明確、清清晰的項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃劃，項(xiàng)目目經(jīng)理對(duì)對(duì)項(xiàng)目成成員的評(píng)評(píng)價(jià)將是是非常容容易的，只要將將項(xiàng)目成成員的實(shí)實(shí)際工作作情況與與項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃相比比較，就就可以很很容易的的作出評(píng)評(píng)價(jià)。對(duì)對(duì)于項(xiàng)目目，企業(yè)業(yè)需要根根據(jù)在項(xiàng)項(xiàng)目啟動(dòng)動(dòng)前所設(shè)設(shè)定的針針對(duì)具體體項(xiàng)目的的績效計(jì)計(jì)劃來進(jìn)進(jìn)行評(píng)價(jià)價(jià)，如果果企業(yè)的的績效計(jì)計(jì)劃也是是具體、明確的的，績效效的數(shù)據(jù)據(jù)也是及及時(shí)、準(zhǔn)準(zhǔn)確的，那么對(duì)對(duì)項(xiàng)目的的績效評(píng)評(píng)價(jià)也是是比較容容易的。2、項(xiàng)目目的績效效

26、評(píng)價(jià)一一般不是是按照年年度的，而是根根據(jù)項(xiàng)目目計(jì)劃，在項(xiàng)目目的各個(gè)個(gè)里程碑碑、階段段的結(jié)束束，或整整個(gè)項(xiàng)目目結(jié)束時(shí)時(shí)進(jìn)行的的?？冃гu(píng)價(jià)本本身不是是目的，而是通通過績效效評(píng)價(jià)這這個(gè)過程程，強(qiáng)化化企業(yè)與與項(xiàng)目的的溝通和和項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理與項(xiàng)項(xiàng)目成員員的溝通通，根據(jù)據(jù)績效評(píng)評(píng)價(jià)的結(jié)結(jié)果進(jìn)行行績效診診斷，找找出好的的經(jīng)驗(yàn)和和不足的的教訓(xùn)，找到改改進(jìn)績效效的機(jī)會(huì)會(huì)，及時(shí)時(shí)改進(jìn)績績效。所所以說，績效評(píng)評(píng)價(jià)只是是績效管管理中的的一個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)，其其本身不不是目地地，真正正指導(dǎo)提提高績效效才是績績效管理理的目地地所在。3、評(píng)價(jià)價(jià)結(jié)果經(jīng)經(jīng)常會(huì)帶帶來直接接的獎(jiǎng)懲懲措施。在一些些個(gè)別的的企業(yè)和和管理者者中，由由于受到到長期

27、以以來形成成的平均均主義思思想的影影響，存存在著懼懼怕獎(jiǎng)懲懲措施的的心理，總是擔(dān)擔(dān)心這種種非常直直接的措措施會(huì)在在企業(yè)中中造成不不平衡。其實(shí)，如果企企業(yè)中真真的會(huì)出出現(xiàn)不平平衡，獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲措施施不是根根本原因因，績效效評(píng)價(jià)也也不是根根本原因因，企業(yè)業(yè)的績效效計(jì)劃是是否合理理才是關(guān)關(guān)鍵，而而績效計(jì)計(jì)劃又直直接反映映著管理理者們對(duì)對(duì)企業(yè)目目標(biāo)的明明確認(rèn)識(shí)識(shí)和對(duì)其其下屬的的明確要要求。4、因此此，要想想從根本本上打破破平均主主義，實(shí)實(shí)行明確確的獎(jiǎng)懲懲制度，就需要要管理者者們有能能力建立立起合理理的績效效管理體體系，有有魄力建建立客觀觀、公正正的績效效評(píng)價(jià)方方法?？冃Ц倪M(jìn)進(jìn)1、項(xiàng)目目計(jì)劃本本身就是是一個(gè)逐

28、逐步細(xì)化化、確定定的過程程。當(dāng)項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃劃發(fā)生變變化時(shí)，也就意意味著項(xiàng)項(xiàng)目績效效計(jì)劃的的改變，此時(shí)仍仍需要項(xiàng)項(xiàng)目內(nèi)外外的各方方面干系系人，對(duì)對(duì)變更后后的計(jì)劃劃達(dá)成共共識(shí)。2、為了了改進(jìn)項(xiàng)項(xiàng)目績效效，需要要不斷積積累企業(yè)業(yè)中的項(xiàng)項(xiàng)目的成成功經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和失敗敗教訓(xùn)，并在此此基礎(chǔ)上上，有針針對(duì)性的的進(jìn)行改改進(jìn)。對(duì)對(duì)于項(xiàng)目目中所反反映出來來的普遍遍問題，通常情情況下，改進(jìn)工工作可以以在三個(gè)個(gè)方面進(jìn)進(jìn)行：A)屬于于企業(yè)項(xiàng)項(xiàng)目管理理體系中中的系統(tǒng)統(tǒng)性的問問題，可可以通過過修訂企企業(yè)的項(xiàng)項(xiàng)目管理理體系來來改進(jìn)，這樣可可以有效效的指導(dǎo)導(dǎo)企業(yè)其其它項(xiàng)目目的改進(jìn)進(jìn)。B)屬屬于具體體項(xiàng)目管管理中的的問題，可以通通過不斷

29、斷積累項(xiàng)項(xiàng)目管理理的知識(shí)識(shí)、經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，通過過培訓(xùn)等等方式為為以后的的項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理提供供借鑒、指導(dǎo)。C)屬于于項(xiàng)目成成員的問問題，則則可以從從企業(yè)人人力資源源管理角角度出發(fā)發(fā)，對(duì)員員工組織織培訓(xùn)。3、如果果是個(gè)別別問題，則可以以通過一一對(duì)一的的方式進(jìn)進(jìn)行溝通通，指出出有待改改進(jìn)的問問題。關(guān)鍵項(xiàng)目目績效指指標(biāo)項(xiàng)目管理理的九大大領(lǐng)域都都可以制制定績效效指標(biāo)1、項(xiàng)目目管理的的九大領(lǐng)領(lǐng)域，每每個(gè)領(lǐng)域域都可以以制定出出一些績績效指標(biāo)標(biāo)，例如如進(jìn)度、成本、質(zhì)量、溝通、人力資資源、風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)、采采購等，另外，企業(yè)還還可以根根據(jù)各個(gè)個(gè)管理部部門的具具體要求求，制定定所需的的績效指指標(biāo)，例例如產(chǎn)品品質(zhì)量控控制部門門就可以

30、以圍繞產(chǎn)產(chǎn)品管理理、產(chǎn)品品質(zhì)量提提出績效效指標(biāo)，還可以以對(duì)項(xiàng)目目中所代代表的企企業(yè)行為為制定出出一些績績效指標(biāo)標(biāo)，例如如客戶滿滿意度、員工滿滿意度等等。這些些績效指指標(biāo)的制制定，應(yīng)應(yīng)盡可能能反映企企業(yè)各方方面對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目管理理的要求求，是具具體項(xiàng)目目的項(xiàng)目目績效計(jì)計(jì)劃的基基礎(chǔ)。2、針對(duì)對(duì)具體的的項(xiàng)目，還要根根據(jù)項(xiàng)目目的具體體特點(diǎn)，對(duì)企業(yè)業(yè)級(jí)通用用的績效效計(jì)劃進(jìn)進(jìn)行微調(diào)調(diào)，從而而最終確確定針對(duì)對(duì)項(xiàng)目的的績效計(jì)計(jì)劃。3、在具具體項(xiàng)目目中，還還要制定定針對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目成員員的績效效管理計(jì)計(jì)劃。這這一點(diǎn)相相對(duì)來說說比較簡簡單，因因?yàn)榭冃в?jì)劃中中需要描描述的工工作目標(biāo)標(biāo)、工作作內(nèi)容、職責(zé)、工作要要求等，都可以以

31、通過項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃劃得到反反映，也也就是說說，項(xiàng)目目計(jì)劃在在一定程程度上也也是項(xiàng)目目整體績績效要求求的分解解，是更更加具體體的對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目各成成員的績績效要求求。項(xiàng)目目計(jì)劃越越明確、細(xì)致，越有利利于對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目內(nèi)部部成員的的績效管管理。4、制定定項(xiàng)目的的績效計(jì)計(jì)劃，必必須是經(jīng)經(jīng)過多方方溝通、達(dá)成共共識(shí)的。因此，項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃的制制定過程程也一定定是要經(jīng)經(jīng)過多方方溝通后后的，項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃劃要得到到客戶的的認(rèn)可，要得到到企業(yè)高高層的批批準(zhǔn)，要要得到各各個(gè)相關(guān)關(guān)管理部部門的同同意，還還要得到到項(xiàng)目組組成員的的承諾。項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃是各各方達(dá)成成共識(shí)的的結(jié)果。5、在項(xiàng)項(xiàng)目過程程中，項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃劃可能會(huì)會(huì)受到各各種因素素的影響響

32、而發(fā)生生變化，這在項(xiàng)項(xiàng)目管理理中是很很正常的的，因?yàn)闉轫?xiàng)目計(jì)計(jì)劃本身身就是一一個(gè)逐步步細(xì)化、確定的的過程。當(dāng)項(xiàng)目目計(jì)劃發(fā)發(fā)生變化化時(shí)，也也就意味味著項(xiàng)目目績效計(jì)計(jì)劃的改改變，此此時(shí)仍需需要項(xiàng)目目內(nèi)外的的各方面面干系人人，對(duì)變變更后的的計(jì)劃達(dá)達(dá)成共識(shí)識(shí)。BCWSS(Buddgetted Cosst oof WWorkk Scchedduleed)，計(jì)劃中中的工作作所對(duì)應(yīng)應(yīng)的預(yù)算算成本，在制定定項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃的過過程中，可以計(jì)計(jì)算出項(xiàng)項(xiàng)目的成成本預(yù)算算。ACWPP（Acttuall Coost of Worrk PPerfformmed）：實(shí)際際完成的的工作對(duì)對(duì)應(yīng)的實(shí)實(shí)際成本本，在項(xiàng)項(xiàng)目執(zhí)行行過程中中

33、，可以以通過跟跟蹤、記記錄直接接得到實(shí)實(shí)際完成成的工作作所花費(fèi)費(fèi)的實(shí)際際成本。BCWPP(Buddgetted Cosst oof WWorkk Peerfoormeed)：實(shí)際完完成的工工作對(duì)應(yīng)應(yīng)的預(yù)算算成本，這是一一個(gè)在BBCWSS和ACWWP之間間的一個(gè)個(gè)中間指指標(biāo)，其其指標(biāo)值值同時(shí)包包括項(xiàng)目目實(shí)際完完成的工工作和這這部分工工作對(duì)應(yīng)應(yīng)的在項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃劃中計(jì)算算出的預(yù)預(yù)算成本本。通過過這個(gè)指指標(biāo)，就就可以計(jì)計(jì)算項(xiàng)目目計(jì)劃和和實(shí)際之之間的成成本差異異和進(jìn)度度差異。這個(gè)值值也就是是我們通通常提到到的“掙值”（EV:Earrnedd Vaaluee）。CV（Cosst VVariiancce）：C

34、V = BBCWPP ACWWP，項(xiàng)項(xiàng)目的成成本差異異，就是是對(duì)于實(shí)實(shí)際已經(jīng)經(jīng)完成的的工作量量，比較較其對(duì)應(yīng)應(yīng)的預(yù)算算成本和和實(shí)際成成本之差差。SV（Schheduule Varriannce）：SVV = BCWWP BCCWS，項(xiàng)目的的進(jìn)度差差異，就就是對(duì)于于相同的的成本預(yù)預(yù)算，計(jì)計(jì)算實(shí)際際完成工工作與按按計(jì)劃應(yīng)應(yīng)完成的的工作之之差。S曲線1、在項(xiàng)項(xiàng)目過程程中，定定期記錄錄BCWWS、ACWWP、BCWWP這三三個(gè)值，并把它它們繪制制成曲線線，通常常呈“SS”形狀狀，被稱稱為“SS曲線”，如下下圖所示示，在圖圖中就可可以得到到更為直直觀的進(jìn)進(jìn)度差異異和成本本差異。2、從上上面的定定義可以以

35、分析出出，通過過財(cái)務(wù)指指標(biāo)所表表示的項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)度度，并非非是前面面時(shí)間管管理中提提到的純純粹的時(shí)時(shí)間方面面的指標(biāo)標(biāo)，而是是項(xiàng)目工工作完成成情況的的進(jìn)展指指標(biāo)。所所謂“時(shí)間過過半，任任務(wù)過半半”，說的的就是時(shí)時(shí)間超過過項(xiàng)目工工期的一一半，應(yīng)應(yīng)該完成成的工作作也超過過了項(xiàng)目目整體項(xiàng)項(xiàng)目工作作的一半半。3、因此此，在針針對(duì)項(xiàng)目目的績效效管理中中，應(yīng)充充分考慮慮到項(xiàng)目目本身的的特點(diǎn)，緊緊圍圍繞項(xiàng)目目目標(biāo)，按照項(xiàng)項(xiàng)目任務(wù)務(wù)的完成成情況，比較其其計(jì)劃和和實(shí)際的的偏差，力求全全面、公公平，建建立起真真正圍繞繞項(xiàng)目的的績效管管理方法法。那么么從企業(yè)業(yè)財(cái)務(wù)管管理的角角度來說說，就需需要建立立一套獨(dú)獨(dú)立于會(huì)會(huì)計(jì)核算

36、算的項(xiàng)目目核算體體系，不不是簡單單的使用用項(xiàng)目預(yù)預(yù)算成本本和實(shí)際際成本來來考察項(xiàng)項(xiàng)目的成成本績效效，而是是能夠根根據(jù)項(xiàng)目目計(jì)劃和和實(shí)際成成本，計(jì)計(jì)算得到到項(xiàng)目的的掙值，以支持持針對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目的績績效管理理。用掙值方方法管理理項(xiàng)目績績效1、在項(xiàng)項(xiàng)目績效效管理中中，有時(shí)時(shí)會(huì)遇到到這種情情況：一一些項(xiàng)目目進(jìn)度提提前了，其中有有的是因因?yàn)樘岣吒吡斯ぷ髯髻|(zhì)量從從而避免免了返工工，而有有的只是是因?yàn)闇p減少了項(xiàng)項(xiàng)目范圍圍；有些些些項(xiàng)目目都有時(shí)時(shí)間延遲遲，其中中有的項(xiàng)項(xiàng)目前緊緊后松，前期完完成了主主要的任任務(wù)，剩剩余的工工作量不不大，風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)比較較小，而而有的項(xiàng)項(xiàng)目則是是前松后后緊，剩剩余工作作壓力很很大，風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)很

37、大大，兩種種情況對(duì)對(duì)項(xiàng)目后后期的影影響是不不同的，前期的的工作成成績也應(yīng)應(yīng)該是不不同的；有些項(xiàng)項(xiàng)目在結(jié)結(jié)項(xiàng)時(shí)實(shí)實(shí)際成本本比預(yù)算算節(jié)省了了，有的的項(xiàng)目是是靠提高高工作效效率達(dá)到到的，而而有的項(xiàng)項(xiàng)目則是是因?yàn)轫?xiàng)項(xiàng)目范圍圍縮?。▽?shí)際效效率并不不高）達(dá)達(dá)到的。2、從上上面這些些例子可可以看出出，如果果單純的的使用時(shí)時(shí)間進(jìn)度度的計(jì)劃劃值和實(shí)實(shí)際值進(jìn)進(jìn)行比較較，或者者單純的的使用項(xiàng)項(xiàng)目成本本的預(yù)算算值和實(shí)實(shí)際值進(jìn)進(jìn)行比較較，都不不能保證證全面反反映項(xiàng)目目管理本本身的績績效，必必須要看看實(shí)際完完成工作作的效果果。只有有在完成成同樣工工作任務(wù)務(wù)的前提提下，時(shí)時(shí)間、成成本的差差異才有有可比性性。在我我們平時(shí)時(shí)的

38、項(xiàng)目目管理中中，通過過項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃都可可以得到到計(jì)劃中中各個(gè)任任務(wù)的計(jì)計(jì)劃時(shí)間間和預(yù)算算成本，通過對(duì)對(duì)項(xiàng)目過過程的跟跟蹤可以以得到項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃劃中各個(gè)個(gè)任務(wù)的的實(shí)際時(shí)時(shí)間和實(shí)實(shí)際成本本，但如如果僅使使用這兩兩組數(shù)據(jù)據(jù)直接進(jìn)進(jìn)行比較較，就會(huì)會(huì)出現(xiàn)前前面所提提到的問問題，以以此來評(píng)評(píng)價(jià)項(xiàng)目目績效就就可能有有失公平平。3、我們們可以用用橋牌的的規(guī)則來來進(jìn)一步步說明。在橋牌牌規(guī)則中中，充分分考慮到到了各方方牌本身身的強(qiáng)弱弱所造成成的差異異，牌強(qiáng)強(qiáng)的一方方如果不不能拿到到應(yīng)得的的墩數(shù)就就要失分分，牌越越強(qiáng)應(yīng)得得的墩數(shù)數(shù)要求就就越高，這樣就就在很大大程度上上為賽手手們提供供了一個(gè)個(gè)相對(duì)公公平的比比賽前提提。而

39、在在其他的的玩法中中，牌的的好壞（運(yùn)氣）有時(shí)直直接決定定了勝負(fù)負(fù)，不能能完全反反映玩家家的能力力。4、使用用掙值方方法比較較項(xiàng)目中中的差異異要合理理得多。掙值方方法中充充分考慮慮到了這這樣的要要求。項(xiàng)項(xiàng)目管理理界在多多年以前前引入了了一個(gè)中中間指標(biāo)標(biāo)掙值值（Eaarneed VValuue，EV），表示實(shí)實(shí)際完成成的工作作所對(duì)應(yīng)應(yīng)的預(yù)算算成本，在計(jì)劃劃和實(shí)際際之間建建立了一一個(gè)橋梁梁。其核核心思想想有這樣樣幾點(diǎn)：a）用成成本指標(biāo)標(biāo)來表示示每個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目任務(wù)務(wù)的價(jià)值值，集中中反映項(xiàng)項(xiàng)目任務(wù)務(wù)的時(shí)間間、資源源、成本本、復(fù)雜雜度等多多方面因因素的影影響。b)在在實(shí)際完完成同樣樣工作的的前提下下，比較較預(yù)算成成本和實(shí)實(shí)際成本本