企業(yè)項目績效管理

1、項目績效效管理績效管理理1、“績效管管理，是是一個持持續(xù)的交交流過程程，該過過程由員員工和其其直接主主管之間間達(dá)成的的協(xié)議來來保證完完成，并并在協(xié)議議中對未未來工作作達(dá)成明明確的目目標(biāo)和理理解，并并將可能能受益的的組織、經(jīng)理及及員工都都融入到到績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)中。”績效管管理的關(guān)關(guān)鍵點(diǎn)，就在于于它是一一個持續(xù)續(xù)溝通的的過程，是一項項與其他他人共同同合作以以使每個個人都得得益的工工作?？兛冃Ч芾砝聿粏问鞘强冃гu評價，更更不是簡簡單的一一年一次次的填表表工作。2、績效效管理不不是一件件具體的的工作任任務(wù)，而而是一個個系統(tǒng)。組織的的管理體體系，實(shí)實(shí)際上也也是一個個反饋型型的控制制系統(tǒng)。在系統(tǒng)統(tǒng)控制論

2、論當(dāng)中，一個典典型的反反饋控制制系統(tǒng)，包括了了輸入、放大、輸出、比較基基準(zhǔn)、反反饋等部部分。3、通過過這樣一一個系統(tǒng)統(tǒng)，使得得系統(tǒng)的的輸出趨趨向于所所需目標(biāo)標(biāo)。在管管理體系系當(dāng)中，我們也也經(jīng)常說說“PDDCA”這樣的的過程，就是計計劃、執(zhí)執(zhí)行、檢檢查、糾糾正這四四個環(huán)節(jié)節(jié)，其實(shí)實(shí)也是構(gòu)構(gòu)成了一一個反饋饋系統(tǒng)，計劃是是所期望望的輸出出和比較較基準(zhǔn)、檢查就就是對輸輸出進(jìn)行行采樣并并與比較較基準(zhǔn)進(jìn)進(jìn)行比較較，糾正正就是根根據(jù)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)的偏差差作調(diào)節(jié)節(jié)，如果果是不利利的偏差差，就會會通過提提供負(fù)反反饋來反反向調(diào)節(jié)節(jié)，如果果是有利利的趨勢勢，就會會通過提提供正反反饋來加加強(qiáng)。績績效管理理體系就就是這種種控制

3、體體系的全全面反映映，獎懲懲不是績績效管理理的目地地，而是是這個系系統(tǒng)的調(diào)調(diào)節(jié)手段段。在這這個系統(tǒng)統(tǒng)中包括括績效計計劃、持持續(xù)的績績效溝通通、績效效數(shù)據(jù)的的收集、觀察和和文檔化化、績效效評價與與診斷和和輔導(dǎo)、績效改改進(jìn)。這這些步驟驟形成一一個閉合合的環(huán)，是周而而復(fù)始的的持續(xù)的的改進(jìn)過過程。項目管理理項目管理理具有很很強(qiáng)的面面向目標(biāo)標(biāo)的特點(diǎn)點(diǎn)，因此此項目績績效管理理也應(yīng)該該以面向向目標(biāo)為為主，對對過程的的監(jiān)控也也是為了了保證項項目目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。從企企業(yè)績效效管理的的角度來來說，更更關(guān)注項項目任務(wù)務(wù)的完成成情況，把項目目目標(biāo)分分解成許許多更為為具體的的項目任任務(wù)，跟跟蹤哪些些任務(wù)已已經(jīng)完成成了，

4、哪哪些任務(wù)務(wù)還沒有有完成，這就是是項目范范圍管理理的主要要內(nèi)容。項目績績效管理理就是以以此為基基礎(chǔ)，在在保證完完成這些些項目任任務(wù)的前前提下，爭取最最大的工工作效率率，其直直接表現(xiàn)現(xiàn)就是爭爭取項目目成本最最低。項目的績績效管理理1、項目目的績效效管理，與企業(yè)業(yè)通常所所說的績績效管理理，在基基本的原原則和方方法上是是相同的的。但是是由于項項目本身身的臨時時性、動動態(tài)性的的特點(diǎn)，項目是是臨時的的，項目目組的存存在是臨臨時的，項目中中的人員員是臨時時的，項項目經(jīng)理理與項目目成員的的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)關(guān)系往往往也是臨臨時的，這就使使得項目目中的成成員不僅僅在項目目中會面面臨多頭頭報告的的情況，還會在在不同項項目間

5、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換，其其報告路路線可能能更加復(fù)復(fù)雜。在在這種情情況下，要從企企業(yè)角度度對項目目成員進(jìn)進(jìn)行一致致的績效效管理，則需要要考慮更更多的因因素。在在整個績績效管理理過程中中，凡是是與項目目相關(guān)的的，在很很大程度度上更依依賴于項項目經(jīng)理理對項目目成員的的績效管管理。企企業(yè)通常常是將不不同部門門、項目目的績效效管理信信息匯總總起來，形成在在考核周周期中對對某個員員工的全全面的績績效信息息。在這這里，我我們將對對項目的的績效管管理進(jìn)行行專門的的討論。2、項目目在企業(yè)業(yè)中可以以認(rèn)為是是一種動動態(tài)存在在的組織織，項目目與職能能部門間間的關(guān)系系可能存存在著職職能式、矩陣式式和項目目式三大大類，項項目與穩(wěn)穩(wěn)定的

6、職職能部門門之間往往往會形形成矩陣陣式的交交叉關(guān)系系。因此此，在傳傳統(tǒng)的企企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)中中的績效效管理，對項目目的績效效管理就就可能會會存在不不適用的的情況，例如在在績效考考核方面面，考核核周期不不同、考考核對象象不同、考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)不同同，而且且不同項項目由于于其自身身的特點(diǎn)點(diǎn)的差異異，可能能還會出出現(xiàn)不同同項目的的績效考考核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)也不同同。因此此，對于于項目的的績效管管理，通通常是在在企業(yè)內(nèi)內(nèi)公共的的績效管管理體系系的原則則基礎(chǔ)上上，另外外增加企企業(yè)級的的針對項項目的績績效管理理要求，并允許許結(jié)合具具體項目目的特殊殊性進(jìn)行行微調(diào)。企業(yè)級的的項目績績效管理理企業(yè)級的的項目績績效管理理要求，實(shí)際

7、上上反映的的就是企企業(yè)級項項目管理理的目標(biāo)標(biāo)導(dǎo)向，需要什什么就鼓鼓勵什么么，這與與企業(yè)的的發(fā)展階階段、市市場環(huán)境境，與企企業(yè)在項項目管理理方面的的成熟度度，都有有著直接接的關(guān)系系。以盈盈利為目目的的企企業(yè)，一一定會關(guān)關(guān)注項目目的財務(wù)務(wù)指標(biāo)，而一些些以提供供好服務(wù)務(wù)為目地地的企業(yè)業(yè)內(nèi)部支支持部門門，則可可能會更更關(guān)注進(jìn)進(jìn)度指標(biāo)標(biāo)、內(nèi)部部客戶的的滿意度度指標(biāo)。另外，按照前前面所推推薦的企企業(yè)項目目管理改改進(jìn)路線線圖，如如果一個個企業(yè)當(dāng)當(dāng)前重點(diǎn)點(diǎn)是保證證項目進(jìn)進(jìn)度得以以控制，那么就就需要重重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)調(diào)項目的的進(jìn)度指指標(biāo)，暫暫時弱化化項目的的成本指指標(biāo)。但但有一些些基本指指標(biāo)從一一開始就就一定會會被重視

8、視的，例例如溝通通的指標(biāo)標(biāo)，項目目必須要要及時、準(zhǔn)確、全面的的將項目目信息向向企業(yè)中中各個管管理部門門報告，以便企企業(yè)做好好 HYPERLINK /industry/1625.html 其它方面面的管理理和更高高層的協(xié)協(xié)調(diào)。項目的績績效目標(biāo)標(biāo)也是要要與具體體項目的的目標(biāo)相相結(jié)合企業(yè)設(shè)定定項目績績效管理理的整體體要求后后，具體體項目的的績效目目標(biāo)也是是要與具具體項目目的目標(biāo)標(biāo)相結(jié)合合，同是是企業(yè)中中的項目目，有的的是以獲獲得利潤潤為目地地的，有有的是以以拓展市市場為目目地的，有的則則以改進(jìn)進(jìn)產(chǎn)品為為目地，他們各各自的目目標(biāo)不一一樣，那那么對他他們的績績效的要要求也應(yīng)應(yīng)該不一一樣。因因此，在在企業(yè)

9、制制定了整整體的項項目績效效管理要要求后，還要結(jié)結(jié)合具體體項目目目標(biāo)設(shè)定定具體項項目的績績效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，從而而反映企企業(yè)設(shè)定定項目目目標(biāo)的作作用。項目的績績效管理理是與項項目管理理過程融融合在一一起的當(dāng)產(chǎn)生一一個新項項目時，也就相相當(dāng)于新新產(chǎn)生了了一個組組織，就就要對這這個組織織進(jìn)行定定義，當(dāng)當(dāng)然也要要明確對對這個組組織的績績效要求求，在項項目的啟啟動過程程和計劃劃過程中中，就可可以制定定出項目目的績效效計劃。項目執(zhí)執(zhí)行的過過程，其其實(shí)就是是項目績績效的執(zhí)執(zhí)行，包包括項目目內(nèi)外的的溝通、項目績績效數(shù)據(jù)據(jù)的采集集等。在在項目階階段結(jié)束束或項目目收尾過過程中，就可以以進(jìn)行項項目績效效的評價價和診斷斷，

10、就可可以為企企業(yè)提供供項目績績效改進(jìn)進(jìn)的建議議。因此此可以說說，項目目的績效效管理，也是貫貫穿在整整個項目目管理過過程當(dāng)中中的，也也是為了了促進(jìn)項項目目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)，如果果違背了了這一基基本原則則，項目目的績效效管理就就可能變變成了對對項目目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的額外外負(fù)擔(dān)。項目成員員的績效效項目的績績效是以以項目成成員的績績效為基基礎(chǔ)的。除了企企業(yè)對項項目進(jìn)行行項目績績效管理理外，很很多的項項目績效效管理的的具體工工作，都都是由項項目經(jīng)理理在項目目內(nèi)部進(jìn)進(jìn)行的，項目經(jīng)經(jīng)理要對對項目成成員的績績效進(jìn)行行管理，以保證證整個項項目的績績效能夠夠達(dá)到要要求。因因此，項項目績效效管理同同時包含含了兩個個內(nèi)容，一

11、是企企業(yè)對項項目整體體績效的的管理，二是項項目中項項目經(jīng)理理對項目目成員的的績效管管理。在有些企企業(yè)中，項目中中的績效效管理只只做到績績效數(shù)據(jù)據(jù)的采集集，將這這些數(shù)據(jù)據(jù)匯總到到企業(yè)的的人力資資源部門門，然后后由人力力資源部部門在年年度或半半年的考考核時，使用這這些績效效數(shù)據(jù)作作出績效效評價，這也是是目前經(jīng)經(jīng)常使用用的一種種企業(yè)績績效管理理與項目目績效管管理的結(jié)結(jié)合方法法。項目績效效管理計計劃1、“績績效計劃劃，是員員工與經(jīng)經(jīng)理共同同研究以以確定員員工下一一步該做做什么工工作、定定義績效效評定方方法、分分析并計計劃克服服工作障障礙，并并就工作作達(dá)成一一致共識識的過程程。”2、項目目績效管管理計劃

12、劃要分成成企業(yè)級級通用的的項目績績效管理理政策和和針對具具體項目目的績效效管理計計劃。項目績效效管理當(dāng)當(dāng)然也需需要制定定績效計計劃，但但是由于于項目本本身是動動態(tài)的，企業(yè)不不可能每每次都為為單個項項目制定定一套績績效管理理制度，所以從從企業(yè)層層面上，應(yīng)該根根據(jù)企業(yè)業(yè)內(nèi)項目目的共性性，按照照企業(yè)的的目標(biāo)需需要和實(shí)實(shí)際積累累的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，制定定一套項項目績效效管理的的政策框框架，作作為各個個具體項項目進(jìn)行行管理的的參照基基準(zhǔn)，可可以針對對具體項項目本身身存在特特殊情況況對績效效計劃作作出調(diào)整整。針對對項目的的績效管管理政策策的制定定，可以以參照企企業(yè)的項項目管理理制度來來制定。在同類類項目當(dāng)當(dāng)中，雖雖

13、然不同同項目之之間都存存在很多多的不同同內(nèi)容，但是項項目管理理的過程程特點(diǎn)應(yīng)應(yīng)該是非非常接近近的，同同類項目目的交付付成果的的特點(diǎn)也也是類似似的。因因此，企企業(yè)可以以通過從從同類項項目過程程的共性性中，尋尋找項目目管理的的關(guān)鍵要要素，將將這些要要求轉(zhuǎn)變變?yōu)橥ㄓ糜玫目冃е笜?biāo)，并在項項目過程程中安排排績效溝溝通的工工作內(nèi)容容，根據(jù)據(jù)企業(yè)的的歷史數(shù)數(shù)據(jù)確定定績效評評價的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。1， 設(shè)設(shè)定項目目目標(biāo)。由于項目目本身具具有獨(dú)特特性和臨臨時性，所以企企業(yè)級常常規(guī)的績績效管理理體系，運(yùn)用在在項目當(dāng)當(dāng)中有時時會覺得得非常困困惑，因因?yàn)轫椖磕慨?dāng)中的的特定條條件是千千差萬別別的，一一套通用用的績效效指標(biāo)體體系

14、是無無法適應(yīng)應(yīng)各種特特殊情況況的，而而且要為為每個項項目在年年初時制制定一套套績效目目標(biāo)又是是不現(xiàn)實(shí)實(shí)的。因因此，對對于項目目的績效效管理，也要配配合項目目本身的的特點(diǎn)，也要支支持獨(dú)特特性和臨臨時性。（1）傳統(tǒng)的的績效管管理通常常是在年年初時設(shè)設(shè)定企業(yè)業(yè)、部門門和員工工的績效效目標(biāo)，到年底底要進(jìn)行行績效考考核，這這是由于于企業(yè)、部門和和員工的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)和工工作任務(wù)務(wù)目標(biāo)都都是相對對穩(wěn)定的的，考核核周期與與企業(yè)的的經(jīng)營管管理（主主要是財財務(wù)年度度）的周周期也是是匹配的的，也是是相對穩(wěn)穩(wěn)定的。但是項項目卻不不同，項項目什么么時間能能啟動、什么時時間能結(jié)結(jié)束，企企業(yè)中不不同項目目的生命命周期還還相

15、互不不同。因因此就難難以在企企業(yè)當(dāng)中中設(shè)定統(tǒng)統(tǒng)一的績績效管理理周期。（2）企業(yè)、部門和和員工的的績效目目標(biāo)，可可以基于于企業(yè)年年度的經(jīng)經(jīng)營管理理目標(biāo)進(jìn)進(jìn)行分解解而設(shè)定定，但是是在項目目當(dāng)中，卻不能能簡單的的一概而而論，每每個項目目都有特特定的約約束條件件，企業(yè)業(yè)通過項項目所要要達(dá)成的的目標(biāo)也也不盡相相同。所所以績效效目標(biāo)的的設(shè)定最最好能適適應(yīng)每個個項目的的特殊情情況。因因此，真真正面向向具體項項目的績績效目標(biāo)標(biāo)，應(yīng)該該是基于于實(shí)際項項目計劃劃的，企企業(yè)對項項目計劃劃的批準(zhǔn)準(zhǔn)，實(shí)際際就意味味著對項項目資源源和成本本的承諾諾，同時時也意味味著項目目組對項項目成果果的承諾諾，項目計計劃中所所反映出出

16、來的成成果、工工期、成成本、質(zhì)質(zhì)量等，就成為為雙方達(dá)達(dá)成共識識的目標(biāo)標(biāo)，這些些目標(biāo)就就應(yīng)該成成為企業(yè)業(yè)對該項項目的績績效指標(biāo)標(biāo)，作為為對項目目組進(jìn)行行考核的的依據(jù)。（3）項目本本身還具具有動態(tài)態(tài)性，就就是在項項目的執(zhí)執(zhí)行過程程中，會會由于各各種各樣樣的條件件變化，不斷修修正項目目計劃，使之適適應(yīng)項目目實(shí)際。當(dāng)出現(xiàn)現(xiàn)較大的的變化時時，還要要進(jìn)行正正式的計計劃變更更，計劃劃變更會會改變項項目計劃劃的基線線，所以以也必然然會直接接影響到到當(dāng)初達(dá)達(dá)成共識識的項目目績效目目標(biāo)，所所以項目目的績效效目標(biāo)也也需要能能夠具備備動態(tài)調(diào)調(diào)整的能能力，在在項目計計劃變更更的審批批過程中中同步進(jìn)進(jìn)行調(diào)整整。2， 項項

17、目績效效與職能能部門績績效的配配合在考慮如如何設(shè)定定項目績績效目標(biāo)標(biāo)的同時時，還要要考慮如如何將項項目的考考核結(jié)果果運(yùn)用到到參與項項目的各各個部門門當(dāng)中。企業(yè)或或部門的的年度績績效指標(biāo)標(biāo)，如果果能夠直直接分解解到各個個項目當(dāng)當(dāng)中并作作為項目目的績效效指標(biāo)，那么項項目的績績效目標(biāo)標(biāo)與企業(yè)業(yè)或部門門的績效效目標(biāo)就就保持了了高度的的一致。項目的的績效考考核與企企業(yè)或部部門的績績效考核核也就比比較容易易相互結(jié)結(jié)合取得得一致。在項目目型的企企業(yè)中這這種情況況比較多多見，這這是比較較容易協(xié)協(xié)調(diào)的一一種情況況。1、在矩陣陣式的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中，項項目組是是跨職能能部門的的，項目目的績效效將如何何影響職職能部門

18、門的績效效，使得得各個部部門在項項目中的的投入產(chǎn)產(chǎn)出是對對應(yīng)的，責(zé)權(quán)利利是對等等的，以以保證各各部門參參與項目目的積極極性。各各個職能能部門派派入項目目組的員員工，如如何能將將項目中中的績效效反映到到職能部部門，保保證員工工在部門門中的長長期發(fā)展展。2、一種種比較有有效的做做法，就就是企業(yè)業(yè)部門之之間實(shí)行行內(nèi)部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移價格格。任何何資源的的使用，都記使使用者的的成本，同時記記資源提提供者的的收入。在這一一基礎(chǔ)上上，項目目就可以以被看作作是一種種企業(yè)的的投資行行為，企企業(yè)對項項目組的的預(yù)算是是可以評評估的，項目組組和職能能部門之之間也進(jìn)進(jìn)行核算算，部門門把項目目組也看看作是一一種客戶戶，為項項目組

19、提提供資源源獲得收收入。這這種做法法是我見見到過的的最清晰晰、最有有效、最最合理的的一種核核算方式式，企業(yè)業(yè)的投資資給了項項目，項項目組向向職能部部門購買買資源，形成了了一個清清晰的價價值鏈，每個環(huán)環(huán)節(jié)之間間都可以以計算收收入和成成本。33、在PMBBOK的的項目績績效管理理這一知知識領(lǐng)域域中，可可以明顯顯的體會會到，項項目的各各種特殊殊因素，相互之之間的資資源占用用，最終終都可以以通過成成本的方方式統(tǒng)一一計算貨貨幣價值值，從而而將各種種復(fù)雜的的因素，簡化為為統(tǒng)一的的財務(wù)指指標(biāo)，從從而與企企業(yè)、部部門的績績效管理理可以比比較方便便的結(jié)合合。企業(yè)業(yè)如果以以這種方方式為主主來管理理項目的的績效，并

20、將項項目的績績效與企企業(yè)、部部門的績績效相結(jié)結(jié)合，那那么在設(shè)設(shè)計企業(yè)業(yè)績效管管理體系系、制定定部門績績效目標(biāo)標(biāo)的時候候，就需需要同時時設(shè)計好好項目的的績效管管理方式式和績效效指標(biāo)，將項目目績效與與企業(yè)常常規(guī)的績績效管理理體系結(jié)結(jié)合在一一起，形形成企業(yè)業(yè)整體的的績效管管理體系系。3， 對對參與項項目的員員工的績績效管理理1、對于于項目組組中的成成員，從從人力資資源管理理的角度度來說，職能部部門是對對員工負(fù)負(fù)有主要要的管理理職責(zé)，項目組組由于其其臨時性性的特點(diǎn)點(diǎn)，雖然然在項目目過程中中也要做做好人力力資源管管理的工工作，要要做好團(tuán)團(tuán)隊建設(shè)設(shè)，但一一般不負(fù)負(fù)責(zé)員工工的長期期培養(yǎng)與與管理。2、職能能部

21、門的的員工臨臨時借調(diào)調(diào)給其他他部門或或項目組組，結(jié)果果導(dǎo)致員員工錯失失了在原原部門的的發(fā)展機(jī)機(jī)會，這這種現(xiàn)象象是非常常多見的的。在矩矩陣式的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)中，這種人人員使用用的方式式是必然然存在的的，所以以在企業(yè)業(yè)針對員員工的績績效管理理體系中中，特別別需要對對這一問問題給以以關(guān)注，充分保保證員工工在項目目組和職職能部門門之間的的延續(xù)性性和一致致性，保保證對員員工的統(tǒng)統(tǒng)一管理理和職業(yè)業(yè)培養(yǎng)。3、比較較有效的的方式還還是項目目組定期期向職能能部門提提供員工工工作評評價，共共同與員員工進(jìn)行行績效溝溝通，使使職能部部門也能能對員工工在項目目期間的的工作績績效有及及時的了了解，作作為員工工不在職職能部門

22、門期間的的績效評評價的依依據(jù)。持續(xù)的績績效溝通通1、當(dāng)項項目啟動動之后，項目的的各種績績效數(shù)據(jù)據(jù)就會被被采集和和記錄，許多企企業(yè)是利利用企業(yè)業(yè)級項目目管理信信息系統(tǒng)統(tǒng)，在項項目經(jīng)理理管理項項目的同同時獲得得第一手手的項目目績效數(shù)數(shù)據(jù)。項項目周報報也是常常用的采采集項目目績效數(shù)數(shù)據(jù)的手手段。只只有有了了績效數(shù)數(shù)據(jù)，才才能夠獲獲得項目目中的有有關(guān)信息息，才能能根據(jù)項項目中存存在的問問題，及及時與項項目、項項目成員員進(jìn)行溝溝通，改改進(jìn)績效效。項目目績效數(shù)數(shù)據(jù)的采采集，是是績效管管理中不不可缺少少的工作作。2、“持持續(xù)的績績效溝通通，就是是經(jīng)理與與員工一一起討論論有關(guān)工工作進(jìn)展展情況、潛在障障礙和問問

23、題、解解決問題題的可能能措施以以及經(jīng)理理如何才才能幫助助員工等等的過程程。其重重要性在在于先于于困難發(fā)發(fā)生之前前識別和和排除困困難的能能力?！?、溝通通的方式式多種多多樣，可可以有正正式途徑徑的會議議、書面面報告等等，還可可以有非非正式的的電話、電子郵郵件、備備忘錄、私人談?wù)勗挼?，不同的的溝通方方式所起起到的效效果是不不同的，管理者者需要根根?jù)每次次溝通希希望達(dá)到到的效果果，選擇擇適當(dāng)?shù)牡臏贤ǚ椒绞?。目目前很多多企業(yè)中中，信息息的交換換會采用用企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的信信息系統(tǒng)統(tǒng)，通過過信息系系統(tǒng)可以以同時向向多個接接收者發(fā)發(fā)送信息息，信息息保存在在系統(tǒng)中中，接收收者們可可以在不不同的時時間察看看信息，大

24、大提提高了信信息傳送送的效率率，為管管理者們們提供了了很大的的方便。4、在項項目中的的績效溝溝通，與與項目管管理中的的溝通管管理其實(shí)實(shí)是一致致的，項項目溝通通管理中中包括了了溝通計計劃、信信息的發(fā)發(fā)布、績績效報告告等許多多溝通管管理的內(nèi)內(nèi)容。從從項目整整體角度度來說，會定期期向主要要的項目目干系人人發(fā)布項項目信息息，與項項目外部部進(jìn)行溝溝通，企企業(yè)也同同樣會定定期主動動與項目目進(jìn)行溝溝通，了了解項目目中的各各種情況況。在許許多企業(yè)業(yè)中，都都有這種種定期的的報告、例會的的制度，就是為為了加強(qiáng)強(qiáng)企業(yè)與與項目之之間的溝溝通。在在項目組組內(nèi)部，更需要要緊密的的溝通，對項目目中的各各項具體體任務(wù)、各個項

25、項目成員員，及時時了解情情況、發(fā)發(fā)現(xiàn)問題題和解決決問題，以保證證項目的的整體績績效能夠夠滿足企企業(yè)的要要求，也也幫助項項目成員員達(dá)到項項目績效效的要求求?？冃гu價價1、如果果有了明明確、清清晰的項項目計劃劃，項目目經(jīng)理對對項目成成員的評評價將是是非常容容易的，只要將將項目成成員的實(shí)實(shí)際工作作情況與與項目計計劃相比比較，就就可以很很容易的的作出評評價。對對于項目目，企業(yè)業(yè)需要根根據(jù)在項項目啟動動前所設(shè)設(shè)定的針針對具體體項目的的績效計計劃來進(jìn)進(jìn)行評價價，如果果企業(yè)的的績效計計劃也是是具體、明確的的，績效效的數(shù)據(jù)據(jù)也是及及時、準(zhǔn)準(zhǔn)確的，那么對對項目的的績效評評價也是是比較容容易的。2、項目目的績效效

26、評價一一般不是是按照年年度的，而是根根據(jù)項目目計劃，在項目目的各個個里程碑碑、階段段的結(jié)束束，或整整個項目目結(jié)束時時進(jìn)行的的?？冃гu價本本身不是是目的，而是通通過績效效評價這這個過程程，強(qiáng)化化企業(yè)與與項目的的溝通和和項目經(jīng)經(jīng)理與項項目成員員的溝通通，根據(jù)據(jù)績效評評價的結(jié)結(jié)果進(jìn)行行績效診診斷，找找出好的的經(jīng)驗(yàn)和和不足的的教訓(xùn)，找到改改進(jìn)績效效的機(jī)會會，及時時改進(jìn)績績效。所所以說，績效評評價只是是績效管管理中的的一個環(huán)環(huán)節(jié)，其其本身不不是目地地，真正正指導(dǎo)提提高績效效才是績績效管理理的目地地所在。3、評價價結(jié)果經(jīng)經(jīng)常會帶帶來直接接的獎懲懲措施。在一些些個別的的企業(yè)和和管理者者中，由由于受到到長期

27、以以來形成成的平均均主義思思想的影影響，存存在著懼懼怕獎懲懲措施的的心理，總是擔(dān)擔(dān)心這種種非常直直接的措措施會在在企業(yè)中中造成不不平衡。其實(shí)，如果企企業(yè)中真真的會出出現(xiàn)不平平衡，獎獎懲措施施不是根根本原因因，績效效評價也也不是根根本原因因，企業(yè)業(yè)的績效效計劃是是否合理理才是關(guān)關(guān)鍵，而而績效計計劃又直直接反映映著管理理者們對對企業(yè)目目標(biāo)的明明確認(rèn)識識和對其其下屬的的明確要要求。4、因此此，要想想從根本本上打破破平均主主義，實(shí)實(shí)行明確確的獎懲懲制度，就需要要管理者者們有能能力建立立起合理理的績效效管理體體系，有有魄力建建立客觀觀、公正正的績效效評價方方法。績效改進(jìn)進(jìn)1、項目目計劃本本身就是是一個逐

28、逐步細(xì)化化、確定定的過程程。當(dāng)項項目計劃劃發(fā)生變變化時，也就意意味著項項目績效效計劃的的改變，此時仍仍需要項項目內(nèi)外外的各方方面干系系人，對對變更后后的計劃劃達(dá)成共共識。2、為了了改進(jìn)項項目績效效，需要要不斷積積累企業(yè)業(yè)中的項項目的成成功經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和失敗敗教訓(xùn)，并在此此基礎(chǔ)上上，有針針對性的的進(jìn)行改改進(jìn)。對對于項目目中所反反映出來來的普遍遍問題，通常情情況下，改進(jìn)工工作可以以在三個個方面進(jìn)進(jìn)行：A)屬于于企業(yè)項項目管理理體系中中的系統(tǒng)統(tǒng)性的問問題，可可以通過過修訂企企業(yè)的項項目管理理體系來來改進(jìn)，這樣可可以有效效的指導(dǎo)導(dǎo)企業(yè)其其它項目目的改進(jìn)進(jìn)。B)屬屬于具體體項目管管理中的的問題，可以通通過不斷

29、斷積累項項目管理理的知識識、經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，通過過培訓(xùn)等等方式為為以后的的項目經(jīng)經(jīng)理提供供借鑒、指導(dǎo)。C)屬于于項目成成員的問問題，則則可以從從企業(yè)人人力資源源管理角角度出發(fā)發(fā)，對員員工組織織培訓(xùn)。3、如果果是個別別問題，則可以以通過一一對一的的方式進(jìn)進(jìn)行溝通通，指出出有待改改進(jìn)的問問題。關(guān)鍵項目目績效指指標(biāo)項目管理理的九大大領(lǐng)域都都可以制制定績效效指標(biāo)1、項目目管理的的九大領(lǐng)領(lǐng)域，每每個領(lǐng)域域都可以以制定出出一些績績效指標(biāo)標(biāo)，例如如進(jìn)度、成本、質(zhì)量、溝通、人力資資源、風(fēng)風(fēng)險、采采購等，另外，企業(yè)還還可以根根據(jù)各個個管理部部門的具具體要求求，制定定所需的的績效指指標(biāo)，例例如產(chǎn)品品質(zhì)量控控制部門門就可以

30、以圍繞產(chǎn)產(chǎn)品管理理、產(chǎn)品品質(zhì)量提提出績效效指標(biāo)，還可以以對項目目中所代代表的企企業(yè)行為為制定出出一些績績效指標(biāo)標(biāo)，例如如客戶滿滿意度、員工滿滿意度等等。這些些績效指指標(biāo)的制制定，應(yīng)應(yīng)盡可能能反映企企業(yè)各方方面對項項目管理理的要求求，是具具體項目目的項目目績效計計劃的基基礎(chǔ)。2、針對對具體的的項目，還要根根據(jù)項目目的具體體特點(diǎn)，對企業(yè)業(yè)級通用用的績效效計劃進(jìn)進(jìn)行微調(diào)調(diào)，從而而最終確確定針對對項目的的績效計計劃。3、在具具體項目目中，還還要制定定針對項項目成員員的績效效管理計計劃。這這一點(diǎn)相相對來說說比較簡簡單，因因?yàn)榭冃в媱澲兄行枰杳枋龅墓すぷ髂繕?biāo)標(biāo)、工作作內(nèi)容、職責(zé)、工作要要求等，都可以以

31、通過項項目計劃劃得到反反映，也也就是說說，項目目計劃在在一定程程度上也也是項目目整體績績效要求求的分解解，是更更加具體體的對項項目各成成員的績績效要求求。項目目計劃越越明確、細(xì)致，越有利利于對項項目內(nèi)部部成員的的績效管管理。4、制定定項目的的績效計計劃，必必須是經(jīng)經(jīng)過多方方溝通、達(dá)成共共識的。因此，項目計計劃的制制定過程程也一定定是要經(jīng)經(jīng)過多方方溝通后后的，項項目計劃劃要得到到客戶的的認(rèn)可，要得到到企業(yè)高高層的批批準(zhǔn)，要要得到各各個相關(guān)關(guān)管理部部門的同同意，還還要得到到項目組組成員的的承諾。項目計計劃是各各方達(dá)成成共識的的結(jié)果。5、在項項目過程程中，項項目計劃劃可能會會受到各各種因素素的影響響

32、而發(fā)生生變化，這在項項目管理理中是很很正常的的，因?yàn)闉轫椖坑嬘媱澅旧砩砭褪且灰粋€逐步步細(xì)化、確定的的過程。當(dāng)項目目計劃發(fā)發(fā)生變化化時，也也就意味味著項目目績效計計劃的改改變，此此時仍需需要項目目內(nèi)外的的各方面面干系人人，對變變更后的的計劃達(dá)達(dá)成共識識。BCWSS(Buddgetted Cosst oof WWorkk Scchedduleed)，計劃中中的工作作所對應(yīng)應(yīng)的預(yù)算算成本，在制定定項目計計劃的過過程中，可以計計算出項項目的成成本預(yù)算算。ACWPP（Acttuall Coost of Worrk PPerfformmed）：實(shí)際際完成的的工作對對應(yīng)的實(shí)實(shí)際成本本，在項項目執(zhí)行行過程中中

33、，可以以通過跟跟蹤、記記錄直接接得到實(shí)實(shí)際完成成的工作作所花費(fèi)費(fèi)的實(shí)際際成本。BCWPP(Buddgetted Cosst oof WWorkk Peerfoormeed)：實(shí)際完完成的工工作對應(yīng)應(yīng)的預(yù)算算成本，這是一一個在BBCWSS和ACWWP之間間的一個個中間指指標(biāo)，其其指標(biāo)值值同時包包括項目目實(shí)際完完成的工工作和這這部分工工作對應(yīng)應(yīng)的在項項目計劃劃中計算算出的預(yù)預(yù)算成本本。通過過這個指指標(biāo)，就就可以計計算項目目計劃和和實(shí)際之之間的成成本差異異和進(jìn)度度差異。這個值值也就是是我們通通常提到到的“掙值”（EV:Earrnedd Vaaluee）。CV（Cosst VVariiancce）：C

34、V = BBCWPP ACWWP，項項目的成成本差異異，就是是對于實(shí)實(shí)際已經(jīng)經(jīng)完成的的工作量量，比較較其對應(yīng)應(yīng)的預(yù)算算成本和和實(shí)際成成本之差差。SV（Schheduule Varriannce）：SVV = BCWWP BCCWS，項目的的進(jìn)度差差異，就就是對于于相同的的成本預(yù)預(yù)算，計計算實(shí)際際完成工工作與按按計劃應(yīng)應(yīng)完成的的工作之之差。S曲線1、在項項目過程程中，定定期記錄錄BCWWS、ACWWP、BCWWP這三三個值，并把它它們繪制制成曲線線，通常常呈“SS”形狀狀，被稱稱為“SS曲線”，如下下圖所示示，在圖圖中就可可以得到到更為直直觀的進(jìn)進(jìn)度差異異和成本本差異。2、從上上面的定定義可以以

35、分析出出，通過過財務(wù)指指標(biāo)所表表示的項項目進(jìn)度度，并非非是前面面時間管管理中提提到的純純粹的時時間方面面的指標(biāo)標(biāo)，而是是項目工工作完成成情況的的進(jìn)展指指標(biāo)。所所謂“時間過過半，任任務(wù)過半半”，說的的就是時時間超過過項目工工期的一一半，應(yīng)應(yīng)該完成成的工作作也超過過了項目目整體項項目工作作的一半半。3、因此此，在針針對項目目的績效效管理中中，應(yīng)充充分考慮慮到項目目本身的的特點(diǎn)，緊緊圍圍繞項目目目標(biāo)，按照項項目任務(wù)務(wù)的完成成情況，比較其其計劃和和實(shí)際的的偏差，力求全全面、公公平，建建立起真真正圍繞繞項目的的績效管管理方法法。那么么從企業(yè)業(yè)財務(wù)管管理的角角度來說說，就需需要建立立一套獨(dú)獨(dú)立于會會計核算

36、算的項目目核算體體系，不不是簡單單的使用用項目預(yù)預(yù)算成本本和實(shí)際際成本來來考察項項目的成成本績效效，而是是能夠根根據(jù)項目目計劃和和實(shí)際成成本，計計算得到到項目的的掙值，以支持持針對項項目的績績效管理理。用掙值方方法管理理項目績績效1、在項項目績效效管理中中，有時時會遇到到這種情情況：一一些項目目進(jìn)度提提前了，其中有有的是因因?yàn)樘岣吒吡斯ぷ髯髻|(zhì)量從從而避免免了返工工，而有有的只是是因?yàn)闇p減少了項項目范圍圍；有些些些項目目都有時時間延遲遲，其中中有的項項目前緊緊后松，前期完完成了主主要的任任務(wù)，剩剩余的工工作量不不大，風(fēng)風(fēng)險比較較小，而而有的項項目則是是前松后后緊，剩剩余工作作壓力很很大，風(fēng)風(fēng)險很

37、大大，兩種種情況對對項目后后期的影影響是不不同的，前期的的工作成成績也應(yīng)應(yīng)該是不不同的；有些項項目在結(jié)結(jié)項時實(shí)實(shí)際成本本比預(yù)算算節(jié)省了了，有的的項目是是靠提高高工作效效率達(dá)到到的，而而有的項項目則是是因?yàn)轫楉椖糠秶鷩s?。▽?shí)際效效率并不不高）達(dá)達(dá)到的。2、從上上面這些些例子可可以看出出，如果果單純的的使用時時間進(jìn)度度的計劃劃值和實(shí)實(shí)際值進(jìn)進(jìn)行比較較，或者者單純的的使用項項目成本本的預(yù)算算值和實(shí)實(shí)際值進(jìn)進(jìn)行比較較，都不不能保證證全面反反映項目目管理本本身的績績效，必必須要看看實(shí)際完完成工作作的效果果。只有有在完成成同樣工工作任務(wù)務(wù)的前提提下，時時間、成成本的差差異才有有可比性性。在我我們平時時的

38、項目目管理中中，通過過項目計計劃都可可以得到到計劃中中各個任任務(wù)的計計劃時間間和預(yù)算算成本，通過對對項目過過程的跟跟蹤可以以得到項項目計劃劃中各個個任務(wù)的的實(shí)際時時間和實(shí)實(shí)際成本本，但如如果僅使使用這兩兩組數(shù)據(jù)據(jù)直接進(jìn)進(jìn)行比較較，就會會出現(xiàn)前前面所提提到的問問題，以以此來評評價項目目績效就就可能有有失公平平。3、我們們可以用用橋牌的的規(guī)則來來進(jìn)一步步說明。在橋牌牌規(guī)則中中，充分分考慮到到了各方方牌本身身的強(qiáng)弱弱所造成成的差異異，牌強(qiáng)強(qiáng)的一方方如果不不能拿到到應(yīng)得的的墩數(shù)就就要失分分，牌越越強(qiáng)應(yīng)得得的墩數(shù)數(shù)要求就就越高，這樣就就在很大大程度上上為賽手手們提供供了一個個相對公公平的比比賽前提提。而

39、在在其他的的玩法中中，牌的的好壞（運(yùn)氣）有時直直接決定定了勝負(fù)負(fù)，不能能完全反反映玩家家的能力力。4、使用用掙值方方法比較較項目中中的差異異要合理理得多。掙值方方法中充充分考慮慮到了這這樣的要要求。項項目管理理界在多多年以前前引入了了一個中中間指標(biāo)標(biāo)掙值值（Eaarneed VValuue，EV），表示實(shí)實(shí)際完成成的工作作所對應(yīng)應(yīng)的預(yù)算算成本，在計劃劃和實(shí)際際之間建建立了一一個橋梁梁。其核核心思想想有這樣樣幾點(diǎn)：a）用成成本指標(biāo)標(biāo)來表示示每個項項目任務(wù)務(wù)的價值值，集中中反映項項目任務(wù)務(wù)的時間間、資源源、成本本、復(fù)雜雜度等多多方面因因素的影影響。b)在在實(shí)際完完成同樣樣工作的的前提下下，比較較預(yù)算成成本和實(shí)實(shí)際成本本