EPC工程總承包采購管理方案

1、EPC工程總承包采購管理方案 EPC工程總承包采購管理方案（此文檔為 word格式，下載后您可任意修改編輯?。┑谝徽戮w論1.1課題來源1.2研究目的和意義1.3國內(nèi)外研究現(xiàn)狀. 第二章EPC項目采購模式EPC采購模式概述 EPC采購模式的內(nèi)容和特點 EPC合同分類EPC采購模式的工作流程及工作內(nèi)容EPC采購模式特點及適用范圍EPC采購模式合同條件分析 EPC合同條件內(nèi)容 EPC合同中的各方權(quán)利義務(wù) EPC合同條件的風險分擔 EPC合同的特點 EPC采購模式與其他采購模式比較分析EPC模式的管理要點 2.5.1報價2.5.2項目綜合管理2.5.3全過程費用控制第三章采購管理程序3.1米購的基本程

2、序 3.2采購計劃3.3采買3.4催交3.5檢驗3.6運輸3.7中轉(zhuǎn)與交付3.8剩余物資的處理3.9甲方供材第四章EPC模式下物資采購所面臨的風險4.1合同的成立階段4.1.1制造標準差異風險 4.1.2材料設(shè)備價格上漲風險（物價上漲風險）4.1.3采購貨源風險4.2國際EPC工程項目主合同履行階段 4.2.1涉及采購工作的設(shè)計管理風險 4.2.2供貨商供貨風險 4.2.3外匯交易風險第五章 總包商采購的內(nèi)部管理 5.1采購部的崗位職責范圍 錯誤!錯誤!錯誤!錯誤!錯誤!誤誤誤誤誤誤錯錯錯錯錯錯誤誤誤誤誤誤誤錯錯錯錯錯錯錯錯誤!錯誤!錯誤!誤誤誤誤錯錯錯錯誤誤誤錯錯錯錯誤 錯誤 錯誤 錯誤 錯

3、誤 錯誤 錯誤 錯誤! 錯誤!錯誤! 錯誤!未定義書簽。未定義書簽。未定義書簽。未定義書簽。未定義書簽。未定義書簽。未定義書簽。未定義書簽。未定義書簽。未定義書簽。未定義書簽。未定義書簽。未定義書簽。未定義書簽。未定義書簽。未定義書簽。未定義書簽。未定義書簽。未定義書簽。未定義書簽。未定義書簽。未定義書簽。未定義書簽。未定義書簽。未定義書簽。未定義書簽。未定義書簽。未定義書簽。未定義書簽。未定義書簽。未定義書簽。未定義書簽。未定義書簽。未定義書簽。未定義書簽。未定義書簽。未定義書簽。未定義書簽。未定義書簽。未定義書簽。未定義書簽。未定義書簽。5.1.1項目采購經(jīng)理 錯誤！未定義書簽。錯誤！未定

4、義書簽。錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。!未定義書簽。!未定義書簽。!未定義書簽。!未定義書簽。!未定義書簽。!未定義書簽。!未定義書簽。誤誤誤誤誤誤誤錯錯錯錯錯錯錯錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。5.1.2米買工程師5.1.3催交工程師 5.1.4檢驗工程師5.1.5運輸工程師5.1.6中轉(zhuǎn)站站長5.2工程總承包項目采購協(xié)調(diào)管理 5.2.1采購部與控制部的協(xié)調(diào) 5.2.2采購部與設(shè)計部的協(xié)調(diào) 5.2.3采購部與施工部的協(xié)調(diào) 5.2.4采購部與試運行部的協(xié)調(diào) 5.2.5采購部與中

5、心調(diào)度室的協(xié)調(diào) 5.2.6采購部與質(zhì)量部的協(xié)調(diào) 第八早建議6.1強化采購與設(shè)計的協(xié)調(diào)、控制，有效獲取協(xié)同效應 6.2增強采購風險預見與控制能力 6.3完善供應商網(wǎng)絡(luò)化管理，實現(xiàn)信息資源集中共享 6.4抓住項目采購實質(zhì)，使采購策略的運用成為采辦管理“亮點”6.5深化督辦管理，國內(nèi)外督辦齊抓共管 第七章總結(jié)EPC工程總承包采購管理方案 第一章緒論1.1課題來源近幾年,EPC工程總承包項目因其可帶來巨大的社會效益和經(jīng)濟效益， 已進 入了一個迅猛發(fā)展的高峰階段，無論是項目的數(shù)量之多、投資規(guī)模之大、等級標 準之高都是前所未有的。建國以來，我國工程建設(shè)項目組織實施方式實行過多次改革，但基本上是采用行政手段

6、去決定工程建設(shè)的技術(shù)經(jīng)濟問題， 忽視了項目建設(shè)的客觀規(guī)律和內(nèi)在 聯(lián)系，沒有按照“專業(yè)化、科學化、市場化”的要求建立工程總承包的專業(yè)化服 務(wù)體系，導致建設(shè)項目的管理水平低，不規(guī)范，不科學，使工程設(shè)計、設(shè)備采購、 項目施工和竣工開車等相互脫節(jié)， 使工期一拖再拖，投資一超再超，質(zhì)量也難以 得到很好的保證，嚴重影響了我國基本建設(shè)的整體效益。特別是加入WTO后建筑市場正在逐步取消對外資準入限制的今天， 我們迫切需要對工程建設(shè)項目組織 實施方式進行改革，大力推行工程總承包正是這樣一個十分有效的途徑，也是整頓和規(guī)范建筑市場秩序的良策。但我國對丁EPC總承包項目的管理工作尚處丁起步階段，以往較多注重項目建設(shè)而

7、忽視項目管理的系統(tǒng)總結(jié)，缺乏系統(tǒng)的理論體系，不同業(yè)主項目管理水平不均衡，EPC建設(shè)項目業(yè)主管理仍處丁摸索階段。項目責任的活晰劃分，工作內(nèi)容的規(guī)范化，項目運行機制的建立與強化，成為 EPC建設(shè)項目管理亟待解決的重要課題。 而問題的解決，需要我們不斷地學習國 外先進經(jīng)驗，更需要我們對在建或已建的項目進行總結(jié)吸取其失敗的教訓與成功 的經(jīng)驗。我國工程總承包的提出，起源丁基本建設(shè)管理體制改革， 1984年國務(wù)院頒 發(fā)關(guān)丁改革建筑業(yè)和基本建設(shè)管理體制若干問題的暫行規(guī)定 （國發(fā)1984123 號）中就提出建立工程總承包企業(yè)的設(shè)想；1997年，我國頒布的建筑法，明 確提倡對建筑工程進行總承包，確立了工程總承包

8、的法律地位； 2003年2月13 日，建設(shè)部發(fā)出關(guān)丁培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見 （建 市200330號）（以下稱指導意見），明確了工程總承包的基本概念，開始在全國范圍內(nèi)全面推廣工程總承包。本文的研究課題來自某某大學工程管理研究所正在進行的EPC工程總承包的探索與實踐。該研究工作涉及 EPC工程項目的管理模式、設(shè)計管理、采購管 理、施工管理、費用、進度管理等各方面。筆者所在的畢業(yè)設(shè)計小組成員的研究 工作都圍繞這樣一個課題，總共分為十一個子課題：1、EPC工程總承包項目管理模式2、EPC工程總承包項目的設(shè)計管理3、EPC工程總承包項目的采購管理4、EPC工程總承包項目的施工管理

9、5、EPC工程總承包項目的費用/進度控制6、EPC工程總承包項目的質(zhì)量管理7、EPC工程總承包項目的安全、環(huán)境、職業(yè)健康管理8、EPC工程總承包項目的合同管理9、EPC工程總承包項目的風險控制10、EPC工程總承包項目的績效考核11、EPC工程總承包項目的集成管理筆者選取了其中的EPC工程總承包項目的采購管理，在認識探知過程中，在 株洲冶煉EPC采購部實習的過程中，逐步對 EPC采購管理有了一定的認識和改 良的見解。1.2研究目的和意義隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和完善，全球經(jīng)濟從賣方進入買方市場，市場競爭的激 烈程度不斷增強。企業(yè)在追求利潤最大化的目標下， 加強企業(yè)內(nèi)部管理，增進與 主要供應商的合作，

10、低生產(chǎn)成本等措施已經(jīng)逐漸成為企業(yè)在激烈的競爭中常常運 用的商業(yè)手法。目前企業(yè)在新建和擴建過程中，普遍采用項目管理模式。在企業(yè) 不斷發(fā)展壯大過程中，項目管理水平的高低，直接關(guān)系到項目的成本、質(zhì)量、進 度等各方面能否按計劃進行，項目管理的重要地位也逐漸體現(xiàn)出來。 在項目管理 中，項目采購管理部門是整個項目資金最大使用者，同時高效、及時、經(jīng)濟的采購到項目將設(shè)所需的物資乂是保證項目順利進行的關(guān)鍵。項目采購管理是項目物資管理中的最重要環(huán)節(jié)，已漸漸成為反映企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能力的一個重要方面，而且它也集中地反映企業(yè)內(nèi)部管理能力、市場創(chuàng)新能力和主要供應商的合作能力。 在現(xiàn)代項目管理中，在有限的項目實施期間，為確保

11、企業(yè)管理建設(shè)投資項目的安 全、進度、質(zhì)量及項目建成后的使用效果，實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，更加需要有先 進的項目采購管理。采購管理水平的提高對企業(yè)核心競爭力的提升有非常重要的意義。通過加強采購管理可節(jié)約實際成本，從而能提高企業(yè)的利潤；通過與供應商關(guān)系的發(fā)病管 理，將對所采購物資的質(zhì)量和物流進行更加有效的安排，能提高企業(yè)采購資金周轉(zhuǎn)率；通過對采購管理流程的科學化管理，可以對企業(yè)的整個業(yè)務(wù)流程再造及組 織結(jié)構(gòu)的發(fā)展有貢獻；另外采購的時候多是外部活動，接觸面很廣，能為企業(yè)的 內(nèi)部提供更多有用的信息。對丁工程總承包企業(yè)來說，采購管理更是企業(yè)核心黨 爭力的七大要素之一。高效率、高質(zhì)量的采購與工程項目的質(zhì)量和進

12、度有著直接 的關(guān)系，同時在工程建設(shè)過程中也是直接體現(xiàn)的一個元素。 采購管理對整個項目 總承包的最終目標一利潤，至關(guān)重要。在 EPC工程項目中，設(shè)備、材料的采購 金額在總承包合同價款中所占比重都在一半以上，而且類別品種非常多，技術(shù)性 強,工作量大，涉及面廣，同時對其質(zhì)量、價格和進度都有嚴格的要求，并且有 較大的風險性，稍有失誤，不僅影響工程的質(zhì)量、進度和費用，甚至會導致總承 包單位的虧損。提高采購管理水平將瘴著項目能獲取更多的贏利， 為企業(yè)創(chuàng)造更 大的效益，增強企業(yè)在工程總承包過程當中的競爭力， 贏得項目，為企業(yè)持續(xù)有 效的發(fā)展提供保障。隨著世界經(jīng)濟迅猛發(fā)展，特別是我國加入 WTO之后，處丁發(fā)展

13、中的我國各 行各業(yè)都開始與國際接軌，建筑工程業(yè)也不例外，必須走向國際，與國際公司黨 爭，在競爭中求生存、求發(fā)展。在這種情況下，工程建設(shè)新的體制應運而生，通 過招標投標選擇具有相應資質(zhì)的工 程公司，以項目法人為主體，實施建設(shè)項目 承包制。在國內(nèi)大型綜合勘察設(shè)計單位正在逐步向全功能的EPC工程公司轉(zhuǎn)制。EPC工程公司對節(jié)省投資、縮短工期、保證質(zhì)量以及提高自身經(jīng)濟效益等方面將 會收到良好的效果。EPC全過程的系統(tǒng)和整體管理，有利丁實現(xiàn)工程項目的設(shè)計、 采購、施工整體優(yōu)化管理。而項目采購管理是 EPC全過程的系統(tǒng)和整體管理的 一個非常重要組成部分。工程承包行業(yè)中，項目采購主要包括貨物采購、 施工和安裝

14、工程采購、咨詢 服務(wù)采購等三個方面。EPC采購在EPC工程總承包中占據(jù)核心地位，也是和業(yè) 主、施工方打交道中最關(guān)鍵最難的一個部分。 而在我國現(xiàn)階段，工程的承包方式 已經(jīng)慢慢開始向總承包方式過度，雖然 EPC工程總承包還不是非常成熟，但是 在國內(nèi)，成功的例子也有很多。但是，EPC工程總承包的采購面臨的問題并不容 樂觀。第一，工程總承包在法律中的地位不明確。第二，工程總承包采購市場準 入仍有障礙。第三，缺少官方工程總承包采購市場行為的文件規(guī)定。工程總承包采購模型的實際應用是很廣泛的， 在國內(nèi)和國外的大型建筑項目 中已經(jīng)得到充分的應用。目前全球最大的225家國際工程承包商基本上都能提供 交鑰匙承包業(yè)

15、務(wù)，國際上許多大型的工程項目也都已或正在采用這種采購方式。 近年來，由丁私人融資項目有了更快的發(fā)展， 將有更多的建設(shè)項目都需要這種固 定最終價格和竣工日期的合同形式，EPC模式將在工程建設(shè)市場中逐漸占有更多 的份額。國內(nèi)真正有能力承包 EPC項目的總承包商大約有100多家，最早開展 這種業(yè)務(wù)的是化工行業(yè)的一系列設(shè)計單位。如今，我國承包商承建的EPC項目已逐漸從國內(nèi)市場走向國際市場，獲得了良好的社會效益和經(jīng)濟效益。EPC項目承包商的設(shè)備采購費用占整個項目成本的 50%60%,因此，采購 過程是降低項目成本的最重要的過程。承包商在簽訂EPC總承包合同后，尤其是主體設(shè)計已經(jīng)確定，整個項目能否盈利或盈

16、利的多少， 幾乎取決丁采購管理的 效率。不容樂觀的是，盡管 EPC采購的地位如此重要，但無論是已走出國門多年 的中國承包商，還是國內(nèi)的承包商，普遍對 EPC采購認識和研究欠缺，招致重 大的業(yè)主和總承包商的糾紛案屢見不鮮，總承包商和施工單位、材料供應商的爭 端也是愈演愈烈。其根本原因，對 EPC采購的核心技術(shù)不是深刻了解。本文通過株洲冶煉集團煉鉛技術(shù) EPC工程總承包采購中各項技術(shù)和指標的 運用，在總結(jié)前人經(jīng)驗的同時，進一步的對株洲冶煉集團煉鉛技術(shù)， 應用自己獨 到的項目部和施工現(xiàn)場統(tǒng)一管理方案進行了優(yōu)劣性比較。1.3國內(nèi)外研究現(xiàn)狀EPC模式在國外，理論界一直以來將它作為一個設(shè)計/建造模式的分支

17、。1999 年，國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC )發(fā)現(xiàn)了這種模式與設(shè)計/建造模式的根本區(qū) 別以及其廣泛的應用前景，將原來的設(shè)計/建造和交鑰匙合同條件劃分為工 程設(shè)備和設(shè)計/建造合同條件 及EPC及鑰匙項目合同條件兩個單獨并列的 合同條件，從而確立了 EPC皮鑰匙模式在工程采購模式體系中的獨立地位。國外研究現(xiàn)狀國外學者對EPC模式的研究可以歸納為三個方面：1) EPC模式下信息管理對項目造價和進度的影響；2) EPC模式下關(guān)鍵鏈項目管理及采購框架耦合；3) EPC項目中的時間管理。國內(nèi)研究現(xiàn)狀國內(nèi)學者的研究主要集中在以下四個方面：1) EPC項目的合同管理、爭端及索賠；2)設(shè)計管理和風險管理及

18、風險分擔； 3) EPC合同的法律特性及運 作流程；4)EPC項目的成本管理、費用變更管理及價值管理。第二章EPC項目采購模式EPC采購模式概述EPC是一個源丁美國工程界的固定短語，它是規(guī)劃設(shè)計(Engineering)、采購(Procurement、施工(Construction)的英文縮寫，是總承包商按照合同約定， 完成工程設(shè)計、材料設(shè)備的采購、施工、試運行 (試車)服務(wù)等工作，實現(xiàn)設(shè)計、 采購、施工各階段工作合理交義與緊密融合，并對工程的進度、質(zhì)量、造價和安 全全面負責的項目管理模式。EPC模式的概念側(cè)重承包商的全過程參與性，承包商作為除業(yè)主外的主要責任方參與了整個工程的所有設(shè)計、采購及

19、施工階段。EPC模式具體包括以下三個方面：規(guī)劃設(shè)計(Engineering)： 一般包括具體的設(shè)計工作，如設(shè)計計算書和圖紙，以及根據(jù) 業(yè)主的要求”中列明的設(shè)計工作(如配套公用工程設(shè)計、輔助工 程設(shè)施的設(shè)計以及建筑結(jié)構(gòu)設(shè)計等，而且可能包括整個建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃 以及整個建設(shè)工程實施組織管理的策劃和具體工作，甚至可能包括項目的可行性研究等前期工作。采購(Procurement：不僅包括建筑設(shè)備和材料采購，還包括為項目投入生產(chǎn)所需要的專業(yè)設(shè)備、生產(chǎn)設(shè)備和材料的采購、土地購買，以及在工藝設(shè) 計中的各類工藝、專利產(chǎn)品以及設(shè)備和材料等。采購工作包括設(shè)備采購、設(shè)計分包以及施工分包等工作內(nèi)容。 其中有大量

20、的 對分包合同的評標、簽訂合同以及執(zhí)行合同的工作。與我國建設(shè)單位采購部門的 工作相比，工作內(nèi)容更廣泛，工作步驟也較復雜。施工(Construction)： EPC承包商除組織自己直接的施工力量完成土 木工程施工、設(shè)備安裝調(diào)試以外，還包括大量分包合同的管理工作。 一般包括全 面的項目施工管理，如施工方法，安全管理，費用控制，進度管理及設(shè)備安裝調(diào) 試、工作協(xié)調(diào)、技術(shù)培訓等。在EPC方式中，承包商在各個階段的工作深度是隨具體合同的規(guī)定而變化 的。如對丁采購，承包商可能只提供供應商名單； 可能在提供供應商名單的同時 還要提供報價及分析報告；也有可能完全負責在充分詢價比較基礎(chǔ)上的訂貨購 買。對丁施工，可

21、能只負責協(xié)調(diào)管理，也可能只負責部分實施工作。此外，對承 包商的支付方式也有多種組合。在設(shè)計、采購、施工各階段根據(jù)其服務(wù)的性質(zhì)和 特點，可分別采用支付服務(wù)費用、支付承包價格或兩者相結(jié)合的形式。EPC采購模式的內(nèi)容和特點2.2.1 EPC合同分類由丁各個項目的自身特點不同，簽訂合同的具體條款不完全相同，EPC總承包的工作范圍也不盡相同，EPS同可分為以下幾種模式。（1）設(shè)計、采購、施工總承包（EPC）EPC總承包是指業(yè)主對項目的目的和要求進行招標，承包商中標并簽訂具體的合同，承包商承擔項目的設(shè)計、采購、施工全過程工作的總承包。業(yè)主只與總 承包商形成合同關(guān)系，其他的項目管理工作都由總承包商承擔并對項

22、目最終產(chǎn)品 負責。其合同結(jié)構(gòu)形式如圖2-1所示.業(yè)主EPC總承包商設(shè)計采購施工分包商1 分包商2 分包商n圖2-1 EPC模式的合同結(jié)構(gòu)示意圖（2）設(shè)計、采購、施工管理總承包（EPCm）設(shè)計、采購、施工管理總承包（ Engineering, Procurement, Construction management是指EPCm總承包商與業(yè)主簽訂合同，負責工程項目的設(shè)計和采購, 并負責施工管理。另外由施工承包商與業(yè)主簽訂施工合同并負責按照設(shè)計圖紙進 行施工。施工承包商與EPCm總承包商不存在合同關(guān)系，但是施工承包商需要接 受EPCm總承包商對施工工作的管理。設(shè)計、采購、施工管理承包商對工程的進 度

23、和質(zhì)量全面負責。具體的合同結(jié)構(gòu)如圖 2-2所示： 合同關(guān)系 協(xié)調(diào)關(guān)系圖2-2 EPCmi式的合同結(jié)構(gòu)示意圖(3)設(shè)計、采購和施工咨詢總承包(EPCa)設(shè)計、米購和施工咨詢是指EPCa總承包商負責工程項目的設(shè)計和米購，并 在施工階段向業(yè)主和施工承包商提供咨詢服務(wù)。施工咨詢費不包含在承包價中， 按實際工時計取。施工承包商與業(yè)主另行簽訂施工合同，負責項目施工按圖施工, 并為施工質(zhì)量負責。合同結(jié)構(gòu)如圖2-3所示：合同關(guān)系圖2-3 EPCa模式的合同結(jié)構(gòu)示意圖2.2.2 EPC采購模式的工作流程及工作內(nèi)容(1) EPC采購模式的工作流程EPC總承包項目的產(chǎn)品就是工程，因此擁有工程建設(shè)本身所特有的過程。完

24、 整的工程總承包項目，其創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程一般要經(jīng)過5個階段，即策劃階段、 設(shè)計階段、采購階段、施工階段和調(diào)試/移交階段，其工作流程如圖2-4所示。項目策劃項目計劃規(guī)劃*計u詳細*計池%灼策劃茴業(yè)計劃產(chǎn)品技術(shù)計劃設(shè)施范圍計劃項目實施計劃合同策略材件/設(shè)備資源材樣/設(shè) 備規(guī)格采買i催交檢驗工作流程信息傳遞包括內(nèi)容運輸及施工圖2-4 EPC模式工作流程示意圖* 保管策劃階段主要是擬定項目計劃，包括商業(yè)計劃、產(chǎn)品技術(shù)計劃、設(shè)施范圍計 劃、項目實施計劃，以及合同策略；設(shè)計階段主要包括規(guī)劃設(shè)計、詳細設(shè)計，以 及施工與采購策劃；采購階段包括采買、催交、檢驗、運輸及保管等工作；施工 階段包括施工前準備、施工

25、，以及施工后活理等工作；調(diào)試/移交階段項目投產(chǎn)計劃、移交，以及項目結(jié)束等工作。(2) EPC項目采購階段的工作內(nèi)容在創(chuàng)造EPC總承包項目產(chǎn)品的整個過程中，設(shè)計以前的階段是項目產(chǎn)品的描 述過程，從采購階段開始，是實際制造和形成工程實體的過程。采購過程在工程項目運行中實際上起到了一個承上啟下的作用，一方面它根據(jù)設(shè)計階段的成果來采辦工程所需的設(shè)備、材料；另一方面，采辦回來的設(shè)備材 料要應用到工程中去，所以說采辦過程監(jiān)控和管理的好壞能直接體現(xiàn)在整個工程 質(zhì)量上。采購在創(chuàng)造項目產(chǎn)品中的具體作用體現(xiàn)在：由丁設(shè)備、材料的質(zhì)量是工程質(zhì)量的基礎(chǔ)，這就要求合同采辦部門能夠 找到提供合格產(chǎn)品的供貨商。設(shè)備、材料運抵

26、施工現(xiàn)場的時間是工程進度的保障，這就要求合同采辦部門實時監(jiān)控合同執(zhí)行的情況，在保證提供合格產(chǎn)品的前提下，按照交貨日期及時提供產(chǎn)品。3）設(shè)備、材料費用約占工程總成本的50%-60%,采購成本直接影響工程的 造價。采購過程的重要性決定了在 EPC模式中，要對其實施有效的項目管理，對丁 EPC模式，項目組里一般都設(shè)有合同采辦部，專門負責招投標、談判、 簽訂合同并負責跟蹤合同的執(zhí)行情況。采購階段的主要工作內(nèi)容就是按照設(shè)計的 要求來采辦設(shè)備和材料，其具體工作內(nèi)容如表 2-1所示。表2-1 EPC項目采購階段的主要工作內(nèi)容號序工作類型工作內(nèi)容大批商品1(BulkCommodities)詳細指明材料詢價供應

27、招標供應評標授予合同材料運輸設(shè)備制造2 (FabricatedItems)最終的材料規(guī)格/標準詢價供應招標供應評標授予合同供應商資料管理,制造設(shè)備的材料材料運輸標準設(shè)計設(shè)備(Standard 3EngineeredEquipment)詳細指明設(shè)備詢價供應招標供應評標授予合同供應商資料管理-供應商制造,設(shè)備運輸- 詳細指明設(shè)備- 詢價特殊設(shè)計設(shè)備(Spechialized 4EngieeredEquipment)供應招標供應評標授予合同協(xié)調(diào)供應商設(shè)計供應商資料管理供應商制造,設(shè)備運輸-接收和檢查材料現(xiàn)場管理- 材料的清點、儲存和維修5(Field-材料問題Management)- 供應商檢查-引

28、導會計業(yè)務(wù)- 工作包/服務(wù)范圍服務(wù)6(Servieces)供應商/分包商資格預審供應商/分包商招標授予合同文件7(Documentation),準備米購的最終報告/移文乂件現(xiàn)場設(shè)備管理-協(xié)調(diào)材料管理計劃8(Field Equipment-協(xié)調(diào)材料管理Management)2.2.3 EPC采購模式特點及適用范圍（一）EPC采購模式的特點交鑰匙模式是一種簡潔的工程項目管理模式，是一種有特殊性的設(shè)計-建造 方式，即由承包商為業(yè)主提供包括項目科研、融資、土地購買、設(shè)計、施工直到 竣工移交給業(yè)主的全套服務(wù)。采用此模式，在工程項目確定之后，業(yè)主只需選定 負責項目的設(shè)計與施工的實體一一交鑰匙的承包商，該承

29、包商對設(shè)計、施工及項 目完工后試運行全部合格的成本負責。項目的供應商與分包商仍須在業(yè)主的監(jiān)督 下采取競標的方式產(chǎn)生。項目實施過程中保持單一的合同責任， 在項目初期預先考慮施工因素，減少 管理費用；能有效地克服設(shè)計、采購、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾，有利丁設(shè)計、 采購、施工各階段工作的合理深度交義。由丁工程公司是長期從事項目總承包和項目管理的永久性專門機構(gòu)， 擁有一 大批在這方面具有豐富經(jīng)驗的優(yōu)秀人才， 擁有先進的項目管理集成信息技術(shù)，可 以對整個建設(shè)項目實行全面的、 科學的、動態(tài)的計算機管理，這是任何臨時性的 領(lǐng)導小組、指揮部、籌建處和生產(chǎn)廠直接進行項目管理無法實現(xiàn)的， 從而達到業(yè) 主所期望的最

30、佳項目建設(shè)目標。單一的權(quán)責界面：業(yè)主只與總承包商簽訂工程總承包含同，把工程的設(shè)計、采購、施工和開車 服務(wù)工作全部委托給總承包商負責組織實施。 業(yè)主只負責整體的、原則的、目標 的管理和控制。這樣，由單個承包商對項目的設(shè)計、采購、施工全面負責，項目 責任單一，簡化合同組織關(guān)系。EPC總承包商簽訂工程總承包合同后， 可以把部分設(shè)計、采辦、施工或是投 產(chǎn)服務(wù)工作，委托給下級分包商完成。分包商與總承包商簽訂分包合同， 而不是 與業(yè)主簽訂合同。分包商的全部工作由總承包商對業(yè)主負責。EPC總承包商在項目實施過程中處丁核心地位：該模式要求EPC總承包商具有很高的總承包能力和風險管理水平。 在項目實 施過程中，

31、對丁設(shè)計、施工和采購全權(quán)負責，指揮和協(xié)調(diào)各分包商，處丁核心地 位。EPC模式給總承包商的主動經(jīng)營帶來機遇的同時也使其面臨更嚴峻的挑戰(zhàn)， 總承包商需要承擔更廣泛的風險責任，如出現(xiàn)未預計到或不良的場地條件以及設(shè) 計缺陷等風險。除了承擔施工風險外，還承擔工程設(shè)計及采購等更多的風險。特 別是在決策階段，在初步設(shè)計不完善的條件下，就要以總包價格簽訂總承包合同， 存在工程量不活、價格不定的風險。另一方面，對總承包商而言，雖然風險加大， 但這些風險總承包商可以通過報價體現(xiàn)， 同時可以在施工時通過設(shè)計優(yōu)化獲得額 外利潤。業(yè)主介入具體組織實施的程度較淺，EPC總承包商更能發(fā)揮主觀能動性，充 分運用其管理經(jīng)驗，為

32、業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益。項目的業(yè)主只負責提供資金，提供合同規(guī)定的條件，監(jiān)控項目實施，按合同 要求驗收項目，而不負責具體組織實施項目。 EPC模式中業(yè)主把大部分風險轉(zhuǎn)移 給承包商，因此承包商的責任和風險大，同時獲利的機會也多。業(yè)主權(quán)力受到更多限制：EPC模式的承發(fā)包關(guān)系與傳統(tǒng)模式的承發(fā)包關(guān)系不同， 在簽訂合同以后的實 施階段角色發(fā)生變換，承包商處丁主動地位。 EPC承包商有按自己選擇的方式工 作的自由，只要最終結(jié)果能夠滿足業(yè)主規(guī)定的功能標準。 而業(yè)主對承包商的工作 只進行有限的控制，一般不應進行干預。例如，F(xiàn)IDIC銀皮書第3.5條規(guī)定，發(fā)包人就任何事項對承包人表示同意或不滿意時， 應該

33、與承包人商量，促使其做出努 力，達成協(xié)議；如不能達成協(xié)議，則發(fā)包人應按合同做出一個公平的終止，并接 管所有有關(guān)環(huán)境。這些通知和決定，應該用書面表達同意或不同意，并附有支持 材料。各方應對發(fā)包人的同意或不同意加以實施。在發(fā)包人發(fā)出通知14天內(nèi)，承包人可以通知發(fā)包人，表示失望和不支持。此時，就應該啟動合同爭議解決程序。業(yè)主易丁管理項目：EPC模式業(yè)主參與工程管理工作很少，一般由自己或委托業(yè)主代表來管理 工程，重點在竣工檢驗。在有些實際工程中，業(yè)主委派項目管理公司作為其代表， 對建設(shè)工程的實施從設(shè)計、采購到施工進行全面的嚴格管理?？偝邪特撠熑?設(shè)計、采購和施工，直至做好運行準備工作，即 交鑰匙”

34、。由丁全部設(shè)計和工程 的實施、全部設(shè)施裝備的提供，以至丁業(yè)主在工程實施過程中的合同管理都由承 包商承擔，因此對業(yè)主來說管理相對簡單， 極大地減少了業(yè)主的工作量。 同時業(yè) 主承擔的項目風險減少，項目的最終價格和要求的工期具有更大程度的確定性。項目整體經(jīng)濟性較好：EPC總承包模式的基本出發(fā)點在丁促成設(shè)計和施工的早期結(jié)合， 整合項目資 源，實現(xiàn)各階段無縫連接，從項目整體上提高項目的經(jīng)濟性。由丁 EPC項目設(shè) 計、采購、施工等工作均由同一承包商組織實施，設(shè)計、采辦、施工的組織實施是統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過程的控制。承包商可以對設(shè) 計、采辦、施工進行整體優(yōu)化；局部服從整體，階段服從全

35、過程，實施設(shè)計、采 辦、施工全過程的進度、費用、質(zhì)量、材料控制，促進項目的集成管理，以確保 實現(xiàn)項目目標，最終提高項目的經(jīng)濟效益。EPC模式之所以在國際上被普遍采用，是因為和其它項目采購模式相比，具 有明顯的優(yōu)勢，如表2-2所示。表2-2 EPC模式的優(yōu)勢與劣勢對象優(yōu)勢劣勢業(yè)主能夠較好的將工藝的設(shè)計與設(shè)備的采購及安裝緊密結(jié)合起來，有利于項目綜合效益的提升；業(yè)主的投資成本在早期即可得到保證工期固定，且工期短；承包商是向業(yè)主負責的唯一責任方；管理簡便，縮短了溝通渠道；工程責任明確，減少了爭端和索賠；業(yè)主方承擔的風險較??；合同價格高對承包商的依賴程度局對設(shè)計的控制強度減弱評標難度大；能夠承擔 EPC

36、大型項目的承包商數(shù)量較少，競爭性弱；業(yè)主無法參與建筑師、工程師的選擇，降低了業(yè)主對工程的控制力；工程設(shè)計可能會受分包商的利益影響，由于同一實體負責設(shè)計與施工，減弱了工程師與承包商之間的檢查和制衡。承包商利潤高；壓縮成本、縮短工期的空間大；能充分發(fā)揮設(shè)計在建設(shè)過程中的主導作用，有利于整體方案的不斷優(yōu)化；有利于提高承包商的設(shè)計、采購、施工的綜合能力。承包商承擔了絕大部分風險；對承包商的技術(shù)、管理、經(jīng)驗的要求 都很高；索賠難度大；投標成本高；承包商需要直接控制和協(xié)調(diào)的對象增 多，對項目管理水平要求局。(二)EPC采購模式的適用范圍EPC合同適合丁業(yè)主對合同價格和工期具有 高度的確定性”，要求承包商

37、全面負責工程的設(shè)計和實施并承擔大多數(shù)風險的項目。 因此，對丁通常采用此類 模式的項目應具備以下條件：在投標階段，業(yè)主應給予投標人充分的資料和時間，使投標人能夠詳 細審核 業(yè)主的要求”，以便全面地了解該文件規(guī)定的工程目的、范圍、設(shè)計標準 和其他技術(shù)要求，并進行前期的規(guī)劃設(shè)計、風險評估以及估價等。該工程包含的地下隱蔽工作不能太多，承包商在投標前無法進行勘察 的工作區(qū)域不能太大。這是因為，這兩類情況都使得承包商無法判定具體的工程 量，無法給出比較準確的報價。雖然業(yè)主有權(quán)監(jiān)督承包商的工作，但不能過分地干預承包商的工作，如：要求審批大多數(shù)的施工圖紙等。既然合同規(guī)定由承包商負責全部設(shè)計，并承 擔全部責任，

38、只要其設(shè)計和完成的工程符合“合同中預期的工程目的” ，就認為 承包商履行了合同中的義務(wù)。合同中的期中支付款(Interim Payment)應由業(yè)主方按照合同支付， 而不再象新紅皮書和新黃皮書那樣， 先由業(yè)主的工程師來審查工程量，再決定和 簽發(fā)支付證書。不適用EPS同的情況：時間倉促或信息不足，使投標廠商無法詳查并確認業(yè)主需求或辦理設(shè) 計、風險評估及估價。含有相當數(shù)量的地下工作，投標廠商無法及時勘查，取得準確的資料 作為判斷。業(yè)主意欲嚴格督導或控制承包商的工作。每次期中付款金額須由業(yè)主或其它第三人決定。業(yè)主在采用EPC莫式時，必須謹慎考慮下述情形：承包商可能基丁成本考慮，采用最低設(shè)計標準；當業(yè)

39、主質(zhì)疑設(shè)計成果的安全性及耐久性時， 承包商常以責任施工抗辯；承包商可能基丁成本考慮，選用較低標準材料及設(shè)備的同等品；承包商可能選用低成本的過時設(shè)備而不采用自動化的新設(shè)備；（5）對附屆設(shè)備或設(shè)施盡量省略，增加業(yè)主營運成本及不便；（6）如有終止契約的情形出現(xiàn)時，因廠商擁有專業(yè)技術(shù)（know-how）與智 慧財產(chǎn)權(quán)，更換承包商不易，接續(xù)施工產(chǎn)生問題；（7）初期運轉(zhuǎn)如不順利或未達到規(guī)定或保證的功能，業(yè)主要求承包商負瑕 疵改善責任，而承包商卻希望業(yè)主能減價收受，常為爭議所在。EPC莫式常用丁基礎(chǔ)設(shè)施工程，如公路、鐵路、橋梁、自來水或污水處理廠、 輸電線路、大壩、發(fā)電廠，以及以交鑰匙方式提供工藝和動力設(shè)備

40、的工廠等。EPC采購模式合同條件分析1999年9月FIDIC出版了四本新版合同條件，其中的EPC交鑰匙項目合 同條件第 1 版（Conditions of Contract for EPC Turnkey Projects，以下簡稱 EPC 合同條件”）是FIDIC在第一次編制出版的一種新型的合同條件。因為 EPC合 同條件的封面為銀灰色，有時會被簡稱為“銀皮書”。在FIDIC對四份新合同文件的統(tǒng)一前言當中，對EPC咬鑰匙合同條件 這一新的文本介紹詳細指出：這是一份為了工業(yè)生產(chǎn)或電力項目提供交鑰匙工程 的合同。它可以用丁整個工廠或與之類似的設(shè)施，或是用丁一個基礎(chǔ)設(shè)施項目。 在此合同下，承包人負

41、擔了全部設(shè)計、采購和施工（EPC）,提供全部完全裝備好的設(shè)施，直到做好運行準備，這就是“交鑰匙” 。FIDIC在起草此合同條件得 時候，有通用的條件加以規(guī)定。特定的項目中許多條件可以在使用時做出調(diào)整， 寫出專用條件，以適應項目的環(huán)境。2.3.1 EPC合同條件內(nèi)容EPC合同條件與傳統(tǒng)的FIDIC合同一樣分為通用條件和專用條件及附錄和 附件等等。其中通用條件一共有 20條166款，包括：一般規(guī)定；業(yè)主；業(yè)主的 管理；承包商；職員和勞務(wù)；設(shè)計；工程設(shè)備、材料和工藝；竣工檢驗；業(yè)主的 接收；缺陷責任；竣工后實驗；開工、延誤與暫停；變更與調(diào)整；合同價格與支 付；業(yè)主的終止；承包商的暫停與終止；風險與責

42、任；保險；不可抗力以及索賠； 爭端與仲裁（如表2-3所?。?。通用條件與專用條件的合同條款分別從合同文件管理，工期管理，費用和支付，質(zhì)量管理，環(huán)保，風險分擔以及索賠和爭端的解決等方面對合同雙方在實施 項目過程中的職責和義務(wù)、權(quán)利等做出了全面而明確的規(guī)定。表2-3 FIDIC EP住要合同條款主題條款分條款1.一般規(guī)定(GeneralProvisions)定義(Definitions )食軍釋(Interpretation )通信交流(Communications )法律和語言(Law and Languag)文件的優(yōu)先次序(Priority of Documents )合同協(xié)議書(Contrac

43、t Agreement)權(quán)益轉(zhuǎn)讓(Assignment)文件的照管和提供(Care and Supply of Documents )保密(Confidentiality )業(yè)主使用承包商文件(Employer s Use of Contractor Documents)承包商使用雇主文件( Contractor s Use of Employer Documents)保密事項(Confidential Details )遵守法律(Compliance with Laws )共同的和各自的責任(Joint and Several Liability )2業(yè)主(The Employer)現(xiàn)場進入

44、權(quán)(Right of Access to the Site)許可、執(zhí)照或批準(Permits, Licences or Approves )業(yè)主人員(Employer s personnel業(yè)主的資金安排(Employer s Financial Arrangemesnl業(yè)主的索賠(Employer s Claims3.業(yè)主的管理(The Employer sAdministration )業(yè)主代表(The Employer spRsentative)其他業(yè)主人員(The Employer s personnel受托人員(Delegated Persons)指示(Instructions )確

45、定(Determinations )4. 承包商(The Contractor)承包商的一般義務(wù)(The Contractors General Obligation履約擔保(Performance security)承包商代表(Contractor srRentative)分包商(Subcontractors)指定的分包商(Nominated Subcontractors )合作(Co-operation )放線(Setting out)安全程序(Safety procedures)質(zhì)重保證(Quality Assurance)現(xiàn)場數(shù)據(jù)(Site Data)合同價格的充分性( Suffcie

46、ncy of the Contract Price )不可預見的困難(Unforeseeable Difficulties )道路通行權(quán)和設(shè)施(Rights of way and Facilities )避免干擾(Avoidance of Interference )進場道路(Access Route Transport of Good)貨物運輸(Transport of Good )承包商設(shè)備(Contractor s Equipment環(huán)境保護(Protection of the Environment )電、水和燃氣(Electricity, Water and Gas)雇主的設(shè)備和免費

47、提供的材料( Employer s Equipment ar Free-Issue Material)進度報告(Progress Reports)現(xiàn)場保安(Security of the Site)承包商的現(xiàn)場作業(yè)( Contractor s Operations on)Site化石(Fossils)5.設(shè)計(Design)設(shè)計義務(wù)一般要求(General Design Obligations )承包商文件(Contractor s Documents承包商的承諾(Contractor s Undertaking技術(shù)標準和法規(guī)(Technical Standards and Regulatio

48、ns)培訓(Training )竣工文件(As-Built Documents )操作和維修手冊(Operation and Maintenance Manuals )設(shè)計錯誤(Design Error)6.職員和勞務(wù)6.1 員工和勞務(wù)的雇傭(Engagement of Staff and Labour)(Staff and Labour)工資標準和勞動條件( Rates of Wages and Conditions of Labour)為業(yè)主服務(wù)的人員(Persons in the Service of Employer)勞動法(Labour Laws )工作時間(Working Hour

49、s )為員工和勞務(wù)提供設(shè)施( Facilities for Staff and Labour )健康和安全(Health and Safety )承包商的監(jiān)督(Contractor s Superintendence承包商人員(Contractor s Personnel承包商人員和設(shè)備的記錄(Records of contractor s Fand Equipment)無序行為(Disorderly Conduct )7.工程設(shè)備、材料7.1 實施方法(Manner of Execution )和工藝7.2 樣品(Samples)(Plant, Materials7.3 檢驗(Inspect

50、ion )and Workmanship)試驗(Testing)拒收(Rejection )修補工作(Remedial Work)生產(chǎn)設(shè)備和材料的所有權(quán)(Ownership of Plant and Materials )土地(礦區(qū))使用費( Royalties)8.開工、延誤與暫8.1 工程的開工(Commencement of Works)停8.2 竣工時間(Time for Completion )rsonnel(Commencement,8.3 進度U 劃(Programme)Delays and8.4 竣工日期的延長(Extension of Time for Completion

51、)Suspension)當局造成的延誤(Delays Caused by Authorities )工程進度(Rate of Progress)8.7誤期損害賠償費(Delay Damages)暫時停工(Suspension of Work)暫停的后果( Consequences of Suspension暫停時對生產(chǎn)設(shè)備和材料的付款( Payment for Plant and Materials in Event of Suspension )暫停延長(Prolonged Suspension)復工(Resumption of Work )9. 竣工檢驗（Tests9.1 承包商的義務(wù)(C

52、ontractor s Obligationson Completion )延誤的試驗(Delayed Tests)重新試驗(Retesting)未能通過竣工試驗(Failure to Pass Tests on Completion)10.業(yè)主的接收10.1工程和分項工程的驗收( Taking Over of the Works and(Employer sSections )Taking Over)部分工程的接收(Taking Over of Parts of the Works )對竣工試驗的干擾(Interference with Tests on Completion )11.缺陷責

53、任11.1 完成掃尾工作和修補缺陷(Completion of Outstanding Work(Defects Liability )and Remedying Defects)修補缺陷的費用(Cost of Remedying Defects )缺陷通知期的延長 (Extension of Defects Notification Period )未能修補的缺陷(Failure to Remedy Defects )移出有缺陷的工程( Removal of Defective Work )進一步的試驗(Further Tests)進入權(quán)(Right of Access)承包商調(diào)查(Cont

54、ractor to Search)履約證書(Performance Certificate )未履行的義務(wù)(Unfulfilled Obligations )現(xiàn)場清理(Clearance of Site)12.竣工后試驗(Tests afterCompletion)竣工后試驗的程序(Procedure for Tests after Completion )延誤的試驗(Delayed Tests)重新試驗(Retesting)未能通過的竣工后試驗( Failure to Pass Tests after Completion)13.變更與調(diào)整(Variations andAdjustments

55、)變更權(quán)(Right to Vary )價值工程(Value Engineering )變更程序(Variation Procedure)以適用貨幣支付(Payment in Applicable Currencies )暫列金額(Provisional Sums)計日工(Daywork)因法律改變的調(diào)整 (Adjustments for Changes in Legislation )因成本改變的調(diào)整(Adjustments for Changes in Cost)14.合問價格與支付(Contract price andPayment)合同價格(The Contract Price )預付

56、款(Advance payment)期中付款的申請(Application for Interim Payments )付款價格表(Schedule of Payments)擬用于工程的生廣設(shè)備和材料(Plant and Materials intendedfor the Works)期中付款(Interim Payments)付款的時間安排(Timing of Payments )延誤的付款(Delayed Payment)保留金支付(Payment of Retention Money )竣工報表(Statement at Completion)14.10 最終付款的申請(Applicat

57、ion for Final Payment )結(jié)清證明(Discharge)最終付款(Final Payment)14.14 業(yè)主責任的中止(Cessation of Employer stLiabil14.15 支付的貨幣(Currencies of Payment)15.業(yè)主的終止15.1通知改正(Notice to Correct)(Termination by15.2 業(yè)主終止(Termination by Employer )Employer)15.3 終止日期時的估價(Valuation at Date of Termination )15.4 終止后的付款(Payment aft

58、er Termination )15.5 業(yè)主終止的權(quán)利(Employer s Etleiment to Termination )16.承包商的暫停16.1 承包商暫停工作的權(quán)利(Contractor s Entitlement to Susp與終止Work)(Suspension and16.2 承包商終止(Termination by Contractor )termination by16.3 停止工作和承包商設(shè)備的撤離( Cessation of Work andContractor)Removal of Contractor s Equipment16.4 終止時的付款(Payme

59、nt on Termination)17.風險與貝任17.1 保障(Indemnities)(Risk and17.2 承包商對工程的照管(Contractor s Care of the WbrksResponsibility )17.3 業(yè)主的風險(Employer s Risks17.4 業(yè)主風險的后果(Consequence of Employer s)Risks17.5 知識產(chǎn)權(quán)和工業(yè)產(chǎn)權(quán)(Intellectual and Industrial PropertyRights)17.6責任限度(Limitation of Liability )18.保險18.1 有關(guān)保險的一般要求 (

60、General Requirements for Insurances)(Insurance)18.2 工程和承包商設(shè)備的保險(Insurance for Works andContractor s Equipment18.3 人身傷害和財產(chǎn)損害險(Insurance against Injury to Personsand Damage to Property)18.4 承包商人員的保險(Insurance for Contractor s Pers19. /*抗力19.1 不可抗力的定義(Definition of Force Majeure )(Force Majeure)19.2 /、