項(xiàng)目策劃管理的幾大過程

1、項(xiàng)目治理的幾大過程一.商務(wù)談判 1.作人的姿態(tài) 作人大概跟商務(wù)談判不太有關(guān)系，專門多技術(shù)人員相信PM需要的是本領(lǐng)，是如何做好一個(gè)項(xiàng)目，而不是會(huì)搞好關(guān)系弄的四平八穩(wěn)的人。隨著PM在中國(guó)的悄悄興起，越來越多的PM開始在老總的授意下參與商務(wù)談判，和銷售們一起打單子，這就比較實(shí)在的需要PM們?nèi)ゴ蛻舻男睦?。揣摩客戶心理需要有多方面的知識(shí)，需要深度和廣度，然而，最重要的仍然是作人。如何放下架子，降低作人的姿態(tài)，對(duì)從技術(shù)人員轉(zhuǎn)型的PM們來講，是至關(guān)重要的。降低作人的姿態(tài)需要從多個(gè)方面去實(shí)施，最要緊應(yīng)該記?。喝瞬豢擅蚕啵荒軌虻匚缓饬?。專門多公司為了保持公司形象，會(huì)統(tǒng)一叫職員裝扮的好看一點(diǎn)，看起來象個(gè)白

2、領(lǐng)的模樣。然而，老總多半是沒有約束的。中國(guó)改革開放才二十年，專門多有鈔票的老總實(shí)業(yè)家文化層次都不高，往往是當(dāng)大學(xué)生們只會(huì)把屁股坐在板凳上肆意揮霍父母辛苦積攢的財(cái)寶時(shí)，他們差不多在各地奔波，積存豐富的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)并對(duì)金鈔票，人生和社會(huì)的本質(zhì)有了充分的認(rèn)識(shí)，形成了自己穩(wěn)定的思維框架。這些人，專門多差不多上穿著舊舊的衣服，戴著破破的手表，講話的時(shí)候經(jīng)常會(huì)帶上三字經(jīng)，鉆進(jìn)上海的人堆里，搞不行你會(huì)把他當(dāng)成民工。因?yàn)榈剿麄兯幍纳鐣?huì)地位，差不多不需要任何華麗的外表來襯托自己的身份，他們有的是底氣。對(duì)PM來講，這是個(gè)特不危險(xiǎn)的挑戰(zhàn)。盡管講項(xiàng)目在初期有意向時(shí)會(huì)對(duì)對(duì)方的人事和關(guān)鍵人物有一定的了解，然而大項(xiàng)目里能講的

3、上話的人太多了。上海人最瞧不起的確實(shí)是土氣，專門多人談項(xiàng)目的時(shí)候看到民工或?qū)ｉT俗氣的表現(xiàn)不免會(huì)皺皺眉頭，往往在皺眉頭的時(shí)候就失去了項(xiàng)目，也確實(shí)是失去了市場(chǎng)和金鈔票。PM必須作到能與每一個(gè)層次的人交談，尤其是看起來比自己層次要低的群體，哪怕是公司里掃地的阿姨。只有作到謙虛慎重，不擺架子，尊重不人，才會(huì)得到不人的尊重，才有機(jī)會(huì)贏得項(xiàng)目。鼻子比眼睛高的人只會(huì)把自己的鼻子撞扁。 2.豐富的知識(shí)面 光尊重不人還不足以贏得項(xiàng)目，準(zhǔn)確的講是贏得對(duì)方關(guān)鍵人物的信賴。PM一般用不著陪客戶喝酒吃飯，那是銷售們的情況，然而PM和客戶討論問題可能是最多的。討論問題的時(shí)候確實(shí)是機(jī)會(huì)，如何投其所好，是一大關(guān)鍵。金鈔票與美

4、女依舊是常規(guī)的敲門磚，然而這種傻瓜也明白的方法人人都會(huì)去做。老總的關(guān)系也只是一個(gè)方面，現(xiàn)在的大老總，哪個(gè)沒有關(guān)系？同等條件下PM憑什么去勝過不人一籌？我一個(gè)朋友（PM）打一個(gè)單子時(shí)，發(fā)覺對(duì)方對(duì)什么都不太感興趣，費(fèi)了專門大力氣也找不到突破口。對(duì)方那個(gè)人特不順利，金鈔票地位美女樣樣不缺。他花了好多天和對(duì)方交談，以自己的博學(xué)逐漸取得了對(duì)方的信任。后來他隱約發(fā)覺對(duì)方對(duì)數(shù)學(xué)和天文學(xué)的進(jìn)展史有所涉獵，如獲至寶，回家花一個(gè)通宵的時(shí)刻在網(wǎng)絡(luò)上搜索相關(guān)資料。第二天他全然不談項(xiàng)目的情況，只跟對(duì)方大談特談哥白尼，布魯諾，伽利略這些人的生平，整整吹了一天。對(duì)方點(diǎn)頭如搗蒜泥，態(tài)度和熱情都來個(gè)一百八十度轉(zhuǎn)彎，隔天他就拿到

5、了單子。這是個(gè)經(jīng)典的戰(zhàn)例，誰能事先想到哥白尼會(huì)來關(guān)心IT的人賺鈔票？那個(gè)PM靠的確實(shí)是博學(xué)和由博學(xué)引申出的敏銳的感受抓住了機(jī)會(huì)，讓客戶產(chǎn)生共鳴?？蛻舾惺芩麑哟我矊ｉT高，而且和自己有共通之處，信任度大大增強(qiáng)，把項(xiàng)目交給他放心?，F(xiàn)在這種例子在商務(wù)談判中差不多屢見不鮮了。對(duì)PM來講，并不要求在各個(gè)方面都專門精通，那是不可能的情況，只要PM對(duì)一些流行的話題和天文地理歷史各方面的知識(shí)有個(gè)大概的了解，在需要的時(shí)候能盡快的掌握，才有機(jī)會(huì)制造機(jī)遇和把握機(jī)遇。 3.強(qiáng)大的溝通能力 胸中有萬千墨水卻不知如何表達(dá)事實(shí)上是比較少見的，但并非絕對(duì)沒有。每個(gè)人的人生軌跡都有所不同，思維受環(huán)境的阻礙也各有差異。包括象我們目

6、前那個(gè)班級(jí)里的一些以后的MSE們，一定有比較內(nèi)向或者不太愛表達(dá)自己觀點(diǎn)的人，這些人比較被動(dòng)，往往專門難承擔(dān)起談判的重任。從今天開始，這類人就必須重新學(xué)習(xí)如何講話，如何大聲的爭(zhēng)論。溝通，并不僅僅是大聲講話，而是在表達(dá)自己觀點(diǎn)的同時(shí)發(fā)覺問題并綜合整理加以解決。除此之外，溝通的能力與社會(huì)經(jīng)驗(yàn)息息相關(guān)，與PM的見識(shí)聯(lián)系緊密。在日常生活中，PM就要多留心，多考慮，當(dāng)不人想到某個(gè)層次的時(shí)候要爭(zhēng)取比不人考慮的更深。因此，也有一些不夠踏實(shí)的朋友把溝通和吹牛當(dāng)成了完全的一回情況，在和客戶交流的時(shí)候口若懸河的講一些不著邊際的話。這種人，碰到不明白，不太認(rèn)真或者好奇心強(qiáng)的客戶是有一定市場(chǎng)的；而有水平，負(fù)責(zé)任的客戶往

7、往會(huì)覺得這種人不可靠，一般可不能把單子交給他。PM需要把握好那個(gè)度，吹是確信要吹的，只是吹牛的時(shí)候一定要有基礎(chǔ)的去吹，對(duì)從來沒涉及過的領(lǐng)域或者全然不明白的東西輕易不要發(fā)表意見，選擇自己熟悉的方向合理的進(jìn)行發(fā)揮，適當(dāng)?shù)牧羯弦粌墒?，給對(duì)方高深莫測(cè)的感受，效果最好。 4.優(yōu)秀的售前團(tuán)隊(duì) 那個(gè)團(tuán)隊(duì)一般是由總經(jīng)理發(fā)起并組建的，通常不指定PMP，對(duì)團(tuán)隊(duì)的成員如SALES，PM，SA，ENGINEER們的團(tuán)隊(duì)合作提出了比較高的要求。一般公司在接下一個(gè)單子進(jìn)行到一定程度的時(shí)候，PM往往會(huì)尷尬的發(fā)覺協(xié)議上銷售代表們對(duì)客戶的一些承諾是幾乎做不到或者全然做不到的情況。這種情況特不多，銷售的任務(wù)是拿下單子，我聽到的銷

8、售們講的最多的確實(shí)是沒問題或者NOPROBLEM，然而當(dāng)我聽到客戶的要求和銷售的回答時(shí)我總是膽戰(zhàn)心驚，專門不自然。銷售是特不辛苦的，為了建立客戶關(guān)系，尤其是空白的市場(chǎng)是專門不容易的，往往為了一個(gè)單子會(huì)犧牲特不多。在這種情況下，和銷售進(jìn)行協(xié)調(diào)自然而然的又落到了PM的頭上。在銷售和客戶做承諾之前，PM要主動(dòng)的跟銷售交流，提供粗略的總體設(shè)計(jì)框架和技術(shù)難關(guān)以及能考慮出的工作量，而不是等出了問題再被動(dòng)和銷售在老總面前互相推委責(zé)任。在組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，PM要依照?qǐng)F(tuán)隊(duì)里每個(gè)人的素養(yǎng)和任務(wù)進(jìn)行因人置宜的信息傳遞。優(yōu)秀的售前團(tuán)隊(duì)合作是接單的重要保障。在商務(wù)談判的實(shí)際操作中，存在著各式各樣的問題，PM的職責(zé)和要求絕

9、非以上幾點(diǎn)所能描述詳盡。依照環(huán)境，政策，人文，關(guān)系等各方面的不同情況，PM的不同成長(zhǎng)經(jīng)歷，每個(gè)PM最終都會(huì)建立自己對(duì)商務(wù)談判的看法和經(jīng)驗(yàn)。然而有一點(diǎn)能夠確信，這是PM成為PM的第一道關(guān)，也是最重要的一關(guān)。接不到單子，PM將失去存在的意義。與銷售有所不同，PM在該時(shí)期的任務(wù)除了接單，還要盡可能的搜集客戶關(guān)鍵人物的資料并與對(duì)方各個(gè)階層的負(fù)責(zé)人建立良好的客戶關(guān)系，以便在項(xiàng)目實(shí)施時(shí)充分調(diào)動(dòng)資源。 二.啟動(dòng)時(shí)期 1.項(xiàng)目的一些差不多概念 項(xiàng)目三要素有多種版本，各不相同。實(shí)際操作中多分為范圍，成本與進(jìn)度，其中最重要的莫過于范圍。我們把項(xiàng)目最終生成并提交給用戶的產(chǎn)品和文檔統(tǒng)稱為遞交件。談判的時(shí)候一定要確立遞

10、交件的標(biāo)準(zhǔn)和要求，也確實(shí)是范圍。盡管商戰(zhàn)的時(shí)候不可幸免的客戶會(huì)不斷提高標(biāo)準(zhǔn)和要求，而承諾的款項(xiàng)卻可不能有一分鈔票的增加。然而那個(gè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)每個(gè)公司來講都有一個(gè)底線，一旦超過了那個(gè)底線，那項(xiàng)目就確信是虧的。除非是為了二期有利可圖或者是為了搞好關(guān)系，否則范圍超過底線的時(shí)候情愿不做，再厲害的PM在這種情況下也是無能為力。建立范圍需要的確實(shí)是PM的多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，在大大小小的項(xiàng)目中用血淚換來的一些體會(huì)。在那個(gè)時(shí)候，專門能體現(xiàn)PM與技術(shù)人員的區(qū)不。成本確實(shí)是客戶承諾付的款項(xiàng)，與我們的投入成本并不是一回情況。進(jìn)度就不用多描述了。 項(xiàng)目如何成功？也有一些關(guān)鍵的因素。個(gè)人的理解也不盡相同，通常包括以下幾個(gè)方面：界

11、定工作目標(biāo)及工作任務(wù)；老總或高層的支持；優(yōu)秀的PM和開發(fā)團(tuán)隊(duì)；充足的資源；良好的溝通；對(duì)客戶的積極反應(yīng)以及適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控和反饋。那個(gè)地點(diǎn)要注意的確實(shí)是資源和高層的支持。一個(gè)上規(guī)模的公司總是同時(shí)會(huì)有專門多項(xiàng)目，但是再大規(guī)模的公司資源也不足以保證每個(gè)項(xiàng)目都能組建最合適的開發(fā)隊(duì)伍或擁有最好的環(huán)境。這時(shí)候各個(gè)團(tuán)隊(duì)或者部門之間不可幸免的會(huì)發(fā)生資源爭(zhēng)奪戰(zhàn)，摩擦再所難免。這時(shí)候?qū)M的作人再次提出挑戰(zhàn)。除了高層對(duì)PM項(xiàng)目的重視程度，假如PM平常在公司與同事相處的好往往能使專門多不人看起來專門棘手的問題迎刃而解。相反，一個(gè)可不能作人的PM由于人緣差，即使高層強(qiáng)壓不的部門或團(tuán)隊(duì)配合，不人也會(huì)能拖就拖，延緩項(xiàng)目的進(jìn)度

12、和質(zhì)量。有時(shí)候，這種內(nèi)耗對(duì)項(xiàng)目和PM來講是毀滅性的。對(duì)客戶的積極反應(yīng)也比較關(guān)鍵。一般來講PM差不多被項(xiàng)目里大大小小的情況搞的力倦神疲，要PM去主動(dòng)要求客戶配合是專門吃力的情況。然而，那個(gè)時(shí)候，越是困難，越是覺得累，越是要去主動(dòng)?？蛻敉膊皇翘夭坏姆e極，主動(dòng)與客戶聯(lián)系溝通和測(cè)試能及早發(fā)覺問題。從風(fēng)險(xiǎn)操縱的角度來講，問題發(fā)覺的越早，風(fēng)險(xiǎn)越小，損失也就越小。積極的態(tài)度能夠帶動(dòng)客戶的積極性，在項(xiàng)目完工的時(shí)候，客戶對(duì)你的感激往往是難以用語言描述的，這對(duì)以后接單或者做二期三期會(huì)打下良好的基礎(chǔ)。因?yàn)樵诤筒坏男驴蛻粽勁械臅r(shí)候，新客戶自然會(huì)找你的老客戶了解情況，這時(shí)老客戶隨意的一句話頂?shù)纳夏銓ｉT費(fèi)心的十句。

13、項(xiàng)目具有商業(yè)行為的幾個(gè)重要特征，有消費(fèi)源，有參與者，有成功關(guān)鍵因素，有財(cái)務(wù)目標(biāo)，有風(fēng)險(xiǎn)。 2.啟動(dòng)時(shí)期的要緊任務(wù) 依照PMI的解釋，接單之后項(xiàng)目自然轉(zhuǎn)入啟動(dòng)時(shí)期。啟動(dòng)時(shí)期PM的要緊任務(wù)是率領(lǐng)總體架構(gòu)設(shè)計(jì)師和系統(tǒng)分析員收集盡可能詳細(xì)的數(shù)據(jù)，確立盡可能詳細(xì)的需求，進(jìn)一步確立詳細(xì)的項(xiàng)目范圍，預(yù)估資源，確立其他方案并獲得進(jìn)入下一時(shí)期的批準(zhǔn)。在那個(gè)時(shí)期，隨著需求分析的深入，PM也開始在公司內(nèi)部進(jìn)行人員選擇和資源爭(zhēng)奪，著手組建自己的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目立即進(jìn)入打算時(shí)期。 在收集完數(shù)據(jù)之后，PM要和客戶開始明確項(xiàng)目的大小，成本，規(guī)格，期限等重要特征并將其寫入合同文本，同時(shí)預(yù)備內(nèi)部的包括預(yù)算，衡量標(biāo)準(zhǔn)等文檔，建立項(xiàng)

14、目的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。接下來確實(shí)是需求分析。由于專業(yè)的緣故，我們那個(gè)地點(diǎn)僅討論軟件工程項(xiàng)目的需求分析（以下簡(jiǎn)稱需求分析）。需求分析的要緊參與人員有PM，總體架構(gòu)設(shè)計(jì)師，系統(tǒng)分析員，熟悉業(yè)務(wù)流程的客戶。PM統(tǒng)領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)這時(shí)候還不是真正的開發(fā)團(tuán)隊(duì)，我們叫做前期團(tuán)隊(duì)。隨著需求分析的逐步深入，新的團(tuán)隊(duì)成員不斷加入，啟動(dòng)時(shí)期結(jié)束的時(shí)候正式的團(tuán)隊(duì)將建立。對(duì)一個(gè)差不多啟動(dòng)的項(xiàng)目來講，需求分析直接決定了項(xiàng)目的成功與失敗。最初的需求體現(xiàn)在客戶的工作講明書或招標(biāo)文件及附件上。這種需求一般比較模糊，無法體現(xiàn)客戶真正的需求。前期團(tuán)隊(duì)要依照自己的經(jīng)驗(yàn)和客戶溝通并引導(dǎo)客戶進(jìn)入正軌。有時(shí)候客戶會(huì)專門不講道理或者思路僵化，就要求按照他

15、的思維去定一些明顯錯(cuò)誤的需求。那個(gè)時(shí)候團(tuán)隊(duì)成員要耐心和客戶舉事實(shí)，談經(jīng)驗(yàn)，講道理，用圖形或模型等直觀的方式將需求描述出來，比如常見的數(shù)據(jù)流圖等。因此講，爭(zhēng)論再所難免，客戶有時(shí)候會(huì)吹胡子瞪眼睛拍桌子甚至?xí)v那個(gè)東西不要你們做了之類的話。PM現(xiàn)在除了要親身參與需求分析綜合整理文檔之外，還要處理好團(tuán)隊(duì)成員與客戶的關(guān)系，確保關(guān)系可不能惡化到無法收拾的地步。只要PM盡力約束團(tuán)隊(duì)中的成員，那個(gè)度依舊專門容易操縱的。 對(duì)快速開發(fā)和疊代開發(fā)來講，需求和實(shí)現(xiàn)往往是同步進(jìn)行，開發(fā)速度快是一大優(yōu)勢(shì)。對(duì)有相同或類似模式的小項(xiàng)目來講采納快速開發(fā)或疊代開發(fā)是專門合算的做法，時(shí)下流行的極限編程確實(shí)是針對(duì)這方面建立的思維模式

16、。然而，大中型項(xiàng)目中有太多不一樣的需求和模塊。假如不是因?yàn)轫?xiàng)目有差異，那么市場(chǎng)上就只有產(chǎn)品而沒有項(xiàng)目了。因此，大中型項(xiàng)目的需求要認(rèn)真認(rèn)確實(shí)去做。我們要討論一個(gè)問題，究竟應(yīng)該在需求分析和總體設(shè)計(jì)上花費(fèi)多少時(shí)刻？我們熟悉的瀑布開發(fā)模式差不多上分需求分析，總體設(shè)計(jì)，軟件開發(fā)，測(cè)試等幾個(gè)時(shí)期，然而究竟應(yīng)該在前兩個(gè)時(shí)期上花多少時(shí)刻卻沒有定論。實(shí)際項(xiàng)目操作的例子表明，分析設(shè)計(jì)的時(shí)刻越長(zhǎng)，需求設(shè)計(jì)做的越詳細(xì)，測(cè)試的時(shí)刻就越短，返工率越低，風(fēng)險(xiǎn)也越小，成本越容易得到操縱。 而需求分析和總體設(shè)計(jì)沒有做好就急忙上馬進(jìn)行開發(fā)的項(xiàng)目在項(xiàng)目初期進(jìn)展順利的時(shí)候問題不大，到了項(xiàng)目后期和測(cè)試時(shí)期一些埋伏期比較長(zhǎng)然而破壞作用比

17、較大的問題就會(huì)凸顯出來，造成返工，延長(zhǎng)測(cè)試時(shí)刻。因此與其把問題堆積到緊張的項(xiàng)目后期，不如把時(shí)刻多花點(diǎn)到需求分析和總體設(shè)計(jì)上。基礎(chǔ)夯實(shí)了，金字塔就容易造了。在日本公司打工的程序員們可能都明白，小日本的軟件規(guī)范特不厲害，他們花在需求分析和總體設(shè)計(jì)上的時(shí)刻通常在40%到50%左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過國(guó)內(nèi)軟件項(xiàng)目的實(shí)施，效果也要強(qiáng)的多。他們總體設(shè)計(jì)的規(guī)范甚至詳盡到某個(gè)過程該如何推斷，確立什么樣的條件，換言之確實(shí)是把什么時(shí)候該如何寫(if.else)語句都幫程序員定好了。在如此的軟件規(guī)范下，程序員更象是裝配流水線上的工人，對(duì)一個(gè)模塊或技術(shù)熟悉到一定程序就變成了完全的重復(fù)性勞動(dòng)。因此在日本和歐美經(jīng)常會(huì)有程序員是低級(jí)

18、工作一講，專門多人不明就里，對(duì)國(guó)內(nèi)程序員也照搬，對(duì)國(guó)內(nèi)的程序員來講是專門不公平的。在國(guó)內(nèi)，只會(huì)照抄不人代碼，一點(diǎn)都不明白創(chuàng)新，凡事依靠不人，快下班就盯著表看的程序員是許多，這種人一般專門難有什么前途。然而，優(yōu)秀的不斷進(jìn)取的程序員也專門多。由于國(guó)內(nèi)沒有象CMM如此的軟件規(guī)范或者專門少，因此這類優(yōu)秀的程序員許多差不多上干著系統(tǒng)分析員甚至PM的活，拿著程序員的工資。這類程序員盡管在起步時(shí)會(huì)吃專門多虧，而且是主動(dòng)找虧吃，然而幾年之后與前一種程序員的社會(huì)地位會(huì)出現(xiàn)明顯的分化。當(dāng)上進(jìn)的程序員們作為PM進(jìn)行商務(wù)談判的時(shí)候，前者還在各個(gè)公司里頻繁跳槽，跳來跳去都不中意。有些扯開了，回到我們的話題。 日本的軟件

19、規(guī)范與CMM有驚人的相似，其中至少有35%以上差不多上幾乎一模一樣的。最近經(jīng)濟(jì)不景氣，東京倒閉了160家軟件公司，那個(gè)數(shù)字是今年6月份的，還在不斷增加。這些公司紛紛搶灘上海，招收技術(shù)人員。假如去如此的公司應(yīng)聘就要考慮清晰了，到里面去能夠?qū)W到他們的規(guī)范和質(zhì)量操縱，但是要想從程序員成為系統(tǒng)分析員或PM，比登天還難。往往一個(gè)程序員到里面去干了好幾年，對(duì)自己的那一塊熟的不得了，而對(duì)隔壁同事所做的東西一竅不通。拒傳華為正在嘗試CMM4（華為印度研究所差不多通過CMM4），對(duì)在華為工作的程序員們來講可謂福禍難料。因此，差不多作到PM或QA或者熱愛CODING的朋友例外。需求分析本身也存在著時(shí)刻分配的問題。

20、第一遍需求分析花的時(shí)刻會(huì)最長(zhǎng)，分析員們?cè)诳蛻舻母鱾€(gè)部門之間幾乎把腿都跑斷，把口水講干，確實(shí)是為了確立一個(gè)初期的需求模型。所有的文檔將會(huì)提交給PM進(jìn)行復(fù)審并簽字，不合格的打回重做。反饋表隨之將提交給客戶，第二遍第三遍等等等等接踵而來，與客戶反復(fù)討論和磋商，反復(fù)提交文檔和表格，目的只有一個(gè)，明確需求。當(dāng)PM最終合并了所有文檔并確立需求之后，最終生成的需求文檔將提交給客戶的各部門負(fù)責(zé)人簽字。這些文檔將作為合同的附件添加，以便在今后項(xiàng)目變更或者碰到重大問題時(shí)和客戶扯皮的重要依據(jù)。 需要講明的是，客戶并非差不多上蠻不講理，然而講實(shí)話，頗有無奈，國(guó)內(nèi)目前的項(xiàng)目大多數(shù)客戶為了不讓自己的鈔票白花，經(jīng)常變著法子

21、提需求。在啟動(dòng)時(shí)期明確需求并簽字，不管最終情況如何，一份詳盡的書面文檔能夠解決專門多口頭承諾或概念模糊的文檔帶來的許多問題。詳盡的需求分析有一個(gè)額外的好處確實(shí)是對(duì)一些雙方都專門陌生或者從來無人嘗試的領(lǐng)域?qū)⑹且粋€(gè)決定是否進(jìn)行項(xiàng)目的推斷標(biāo)準(zhǔn)。有時(shí)候，這種大項(xiàng)目在簽單時(shí)雙方都沒有絕對(duì)把握保證能夠出成果，一旦在需求分析時(shí)期發(fā)覺難以逾越的技術(shù)難關(guān)，就會(huì)放棄項(xiàng)目。典型的例子確實(shí)是NMD洲際導(dǎo)彈防備系統(tǒng)。上世紀(jì)八十年代初美國(guó)搞星球大戰(zhàn)打算，拖跨了蘇聯(lián)。大伙兒對(duì)那段歷史有些模糊，專門多人認(rèn)為蘇聯(lián)人上了美國(guó)的當(dāng)。事實(shí)上并不完全如此，蘇聯(lián)人的情報(bào)機(jī)構(gòu)無孔不入，并非那么容易上當(dāng)受騙。實(shí)際上當(dāng)時(shí)美國(guó)國(guó)防部差不多開始著

22、手NMD系統(tǒng)軟件的需求分析，前后耗資數(shù)億美圓，耗時(shí)兩年，僅僅是做需求分析，終于發(fā)覺存在著在當(dāng)時(shí)技術(shù)上無法達(dá)到的高度，隨后項(xiàng)目被放棄。 3.項(xiàng)目啟動(dòng) 項(xiàng)目啟動(dòng)要確定項(xiàng)目打算，與客戶一起實(shí)施第一次項(xiàng)目審核，確認(rèn)并對(duì)一些產(chǎn)品和服務(wù)向下包廠商下訂單。那個(gè)時(shí)候的PM會(huì)突然發(fā)覺有開不完的會(huì)，一天開三到四個(gè)會(huì)議是專門正常的情況。這些會(huì)議有與客戶的會(huì)議，與下包廠商的，有團(tuán)隊(duì)的，有公司高層的。團(tuán)隊(duì)的會(huì)議要緊是建立正式的團(tuán)隊(duì)，提供團(tuán)隊(duì)成員的角色和職責(zé)，提供績(jī)效治理方法，向成員提供項(xiàng)目范圍和目標(biāo)。與客戶的一個(gè)要緊會(huì)議將是項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議。在那個(gè)會(huì)議上PM會(huì)與客戶確立正式的交流渠道，項(xiàng)目綜合描述，讓項(xiàng)目參與人員相互了解，

23、建立以PM為核心的治理制度。還有一些零零碎碎的東西甚至包括辦公場(chǎng)地的大小，電話多少部，所有人的聯(lián)系方式等等都要在會(huì)議上確立，并做會(huì)議記錄。這差不多上些特不瑣碎的情況，聽起來婆婆*，卻是特不必要，缺一不可。大概確實(shí)是所謂三軍未動(dòng)，糧草先行吧。 這時(shí)候，作為公司高層，應(yīng)該向全公司發(fā)表申明，正式給PM公布項(xiàng)目經(jīng)理任命書和項(xiàng)目授權(quán)書。那個(gè)動(dòng)作盡管在不人看來有些形式主義，然而對(duì)提高PM本人的士氣和責(zé)任感是有專門大助力的。 三.打算時(shí)期 1.定義結(jié)構(gòu)分工結(jié)構(gòu)圖（WBS） 啟動(dòng)時(shí)期結(jié)束后，項(xiàng)目進(jìn)入打算時(shí)期，也就正式進(jìn)入實(shí)施。那個(gè)地點(diǎn)概念可能有些不太對(duì)頭，事實(shí)上是翻譯的緣故，反正大伙兒明白意思就行，不用拘泥于

24、字面。WBS是一組要提交的項(xiàng)目元素，用來組織定義項(xiàng)目的總體范圍，具體包括從工作內(nèi)容，資源，成本角度考慮項(xiàng)目范圍；建立一套系統(tǒng)所需要的分層工作結(jié)構(gòu)；把項(xiàng)目分解成易于治理的幾個(gè)細(xì)目，這概念有些模糊，事實(shí)上跟資源治理器里分目錄是一回情況。能夠講，WBS是打算時(shí)期的核心。WBS會(huì)詳細(xì)的分到遞交件，包括給自己人用的項(xiàng)目使用的過程文件，給客戶用的模塊和講明文檔，完成每個(gè)細(xì)目的標(biāo)準(zhǔn)以及如何把這些細(xì)目的責(zé)任分配到具體的個(gè)人。WBS有縮進(jìn)式和樹狀式，我那個(gè)地點(diǎn)也沒方法畫圖，大伙兒參考一些項(xiàng)目治理的書籍，里面有詳細(xì)介紹。我整個(gè)文章只挑我覺得需要注意的地點(diǎn)，如非必要，對(duì)技術(shù)細(xì)節(jié)或者工具使用不做詳細(xì)介紹。WBS的細(xì)目

25、并不需要分解到同一水平，最下面的細(xì)目叫做工作包，分包的依據(jù)是個(gè)人的責(zé)任和可信度，也確實(shí)是講到每個(gè)人頭上的任務(wù)是否能落實(shí)，是否有把握完成；還有確實(shí)是預(yù)備對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行操縱的程度，程度越深，WBS樹也就越深。由于WBS是有用性的東西，依照個(gè)人理解也不一樣，因此一個(gè)項(xiàng)目可能會(huì)有幾個(gè)正確的WBS，看PM的需要和最適合當(dāng)前團(tuán)隊(duì)狀態(tài)的進(jìn)行選擇。 WBS的定義依舊專門苦惱的。 PM要召開團(tuán)隊(duì)進(jìn)行討論，向成員提供與項(xiàng)目相關(guān)的所有詳細(xì)資料，并把WBS樹分解到二層三層。然后要花上一段時(shí)刻讓成員進(jìn)行頭腦風(fēng)暴式（BRAININGSTORM）考慮，制訂工作產(chǎn)出和相應(yīng)人員的職責(zé)，記錄每一個(gè)工作包的完成標(biāo)準(zhǔn)。在頭腦風(fēng)暴式考慮時(shí)

26、，會(huì)有專門激烈的爭(zhēng)論，PM要協(xié)調(diào)關(guān)系，調(diào)節(jié)氣氛，從自己能考慮到的各個(gè)角度旁推側(cè)敲，提示成員的思維角度和方向并加以總結(jié)。盡管專門苦惱，制訂WBS仍然是特不值得的。如同需求分析一樣，WBS預(yù)備的越充分，編碼的進(jìn)度越快。 2.風(fēng)險(xiǎn)治理 既然是商業(yè)行為，那么項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)必定存在，相信閱讀那個(gè)帖子的朋友許多人都經(jīng)歷過或大或小的風(fēng)險(xiǎn)。有些風(fēng)險(xiǎn)專門容易解決，有些風(fēng)險(xiǎn)則大大損害利益。不論什么樣的風(fēng)險(xiǎn)，能幸免盡量幸免，因此有必要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行治理。由于風(fēng)險(xiǎn)的不可預(yù)知性，風(fēng)險(xiǎn)治理難度專門大，概念也專門難講清晰，只能從一些可行的角度去分析，進(jìn)行治理。 首先要識(shí)不風(fēng)險(xiǎn)。這是個(gè)難度專門高的活。PM要先召開風(fēng)險(xiǎn)識(shí)不會(huì)議，那個(gè)會(huì)

27、議面向公司，高層，跨部門的有經(jīng)驗(yàn)的人都將參加。然后審核由項(xiàng)目小組生成的風(fēng)險(xiǎn)清單并與重要成員進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)溝通，檢查一些重要的風(fēng)險(xiǎn)源如WBS，成本（時(shí)刻）預(yù)估，人員打算，采購治理等等。最后就要用到PM本身在往常類似項(xiàng)目中得到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。 識(shí)不之后要進(jìn)行分析。我們能夠進(jìn)行粗略的量化分析（精確分析是不可能的情況）。有經(jīng)驗(yàn)的人能夠一起參加討論，把提交出來的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類。首先按發(fā)生的可能性分，一般分成高，中，低三個(gè)級(jí)不，盡管專門牽強(qiáng)，然而好歹也有個(gè)量化了；然后按耗去的成本分，也是高，中，低三級(jí)。我們能夠把這兩種類不的三個(gè)級(jí)不進(jìn)行組合，碰到可能性也高，成本也高的風(fēng)險(xiǎn)就定位為不能同意。碰到這種風(fēng)險(xiǎn)只好讓客戶修改需

28、求或者增加風(fēng)險(xiǎn)預(yù)留成本，否則一旦虧起來不是虧一點(diǎn)點(diǎn)，有可能賠的專門厲害。高和中，中和中的搭配差不多上屬于高風(fēng)險(xiǎn)，中和低，低和低搭配屬于低，高和低搭配屬于中。 針對(duì)出現(xiàn)的可能性，需要采取一些手段降低風(fēng)險(xiǎn)。到目前為止也沒有一個(gè)定論講有絕對(duì)好的方式，只能盡其所能的幸免。有幾種方法能夠考慮，第一種是將風(fēng)險(xiǎn)納入項(xiàng)目治理打算并指定負(fù)責(zé)人，由外部人員定期檢查項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，一旦風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)治理打算；第二種是保險(xiǎn)，這種屬于風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁；第三種方式有點(diǎn)奸，只是最保險(xiǎn)，確實(shí)是把客戶拖下水，讓他們一起參與風(fēng)險(xiǎn)治理，呵呵，到時(shí)候就好講話了：）風(fēng)險(xiǎn)治理作為項(xiàng)目打算之后，PM需要更新WBS，修改日程打算和更新風(fēng)險(xiǎn)治理打算。風(fēng)

29、險(xiǎn)預(yù)留通常是成本的8%。 3.預(yù)估 預(yù)估是從量化的角度對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估，要緊包括工作量，任務(wù)期限，人力，設(shè)備，材料，成本等，要注意預(yù)估不是財(cái)務(wù)策略或報(bào)價(jià)。預(yù)估事實(shí)上并不是一次性工作，在整個(gè)項(xiàng)目過程中，預(yù)估始終需要。預(yù)估大概沒什么特不需要提的地點(diǎn)，每個(gè)PM接到項(xiàng)目的時(shí)候自然會(huì)有預(yù)估，在項(xiàng)目發(fā)生變更或進(jìn)入下一時(shí)期時(shí)也會(huì)預(yù)估。預(yù)估的作用要緊依舊讓PM作到心中有個(gè)底，安排打算時(shí)不至于毫無頭緒。 4.進(jìn)度打算 進(jìn)度打算確實(shí)是一個(gè)模塊或功能要寫多長(zhǎng)時(shí)刻，PM安排個(gè)日期，設(shè)立里程碑，叫程序員們不能偷懶。進(jìn)度打算是從WBS提取過來的。對(duì)PM來講，合理的安排進(jìn)度打算對(duì)項(xiàng)目操縱和激勵(lì)團(tuán)隊(duì)士氣有著專門大的作用。對(duì)程序

30、員來講，進(jìn)度打算毫無疑問是噩夢(mèng)。顯示進(jìn)度打算一般有先后順序圖，甘特圖和里程碑圖表。上回邵衛(wèi)老師講課，推舉的工具是m$的PROJECT，那個(gè)工具我還可不能用，因?yàn)闆]時(shí)刻去摸索。我的頭倒是用的專門溜了，近一個(gè)月來他就用那個(gè)PROJECT畫了一個(gè)又一個(gè)的里程碑圖，不停的折磨我和同事的神經(jīng)。我們一般差不多上一邊開發(fā)一邊做UNITTEST，效果上來看，因?yàn)橛袕?qiáng)大的時(shí)刻壓力，效率上比之前確實(shí)要提高許多，但是我們也只能結(jié)結(jié)巴巴的趕完進(jìn)度。由于TEAM里人少，我們差不多上一個(gè)人做幾個(gè)人的活。我每天早晨六點(diǎn)多出門，通過將近兩小時(shí)顛簸，八點(diǎn)多點(diǎn)差不多坐在位子上，中午吃15分鐘的飯，干到晚上八點(diǎn)下班，到家吃完飯往往

31、差不多11點(diǎn)了。一個(gè)多月我從來沒吃過早飯，沒有睡過六個(gè)小時(shí)以上的懶覺。盡管強(qiáng)大的壓力使我們能在短時(shí)刻內(nèi)掌握盡可能多的技能，開發(fā)更多的模塊，然而對(duì)我們的情緒也是有專門大的阻礙。因此講，項(xiàng)目里程碑是一把雙刃劍，合理安排才能既促進(jìn)效率也不至于打擊士氣。團(tuán)隊(duì)成員士氣的逐級(jí)衰落會(huì)給項(xiàng)目后期的開發(fā)帶來難以可能的阻礙，進(jìn)度將會(huì)大大延緩。關(guān)于PM和團(tuán)隊(duì)的問題我們后面會(huì)講到，那個(gè)地點(diǎn)我先祥林嫂一把，然后躍過。里程碑圖表的特征是任務(wù)，成員和時(shí)刻，任務(wù)和成員用文字標(biāo)志，時(shí)刻用數(shù)字描述并輔助以圖線跨度，象階梯一樣特不形象，一目了然。治理起來特不方便，完了的打個(gè)鉤就能夠了。 網(wǎng)絡(luò)邏輯圖是表示任務(wù)和邏輯關(guān)系的示意圖，能夠

32、用先后次序表示，也能夠用關(guān)鍵路徑表示。事實(shí)上把各個(gè)活動(dòng)劃分為1，2，3，4等時(shí)期，每個(gè)時(shí)期包括小活動(dòng)1.1，1.2，2.1，2.2，2.3，2.4，3.1，3.2，3.3，4.1，4.2等，日程打算也分四種，一般只提到從前向后和從后向前兩種。從前向后的概念確實(shí)是某項(xiàng)活動(dòng)必須相同或晚于直接指向這項(xiàng)活動(dòng)的的所有活動(dòng)的最早結(jié)束時(shí)刻的最晚時(shí)刻。有些繞口，我們打個(gè)比方：2時(shí)期指向3時(shí)期，那么2時(shí)期里的4個(gè)子時(shí)期也都指向3。假設(shè)2.1結(jié)束時(shí)刻為1月12日，2.2結(jié)束時(shí)刻為1月22日，2.3結(jié)束時(shí)刻為1月15日，2.4結(jié)束時(shí)刻為1月20日，那么，2時(shí)期中最晚的結(jié)束時(shí)刻是2.2的1月22日，因此在3時(shí)期中的3

33、個(gè)子時(shí)期3.1，3.2，3.3的最早開始時(shí)刻都不能早于1月22日。至于從后向前的例子大伙兒自己去推吧，我就不舉了，剛才幾個(gè)123打的我累死了：）項(xiàng)目經(jīng)常需要調(diào)整進(jìn)度。在不改變項(xiàng)目范圍的情況下，調(diào)整進(jìn)度有幾種方法：利用快速跟蹤手段來改變?nèi)蝿?wù)間的關(guān)系；將串行的任務(wù)改成并行；改變工作方法（可能改變WBS）；改變?nèi)掌谙拗?，使關(guān)鍵路徑上的任務(wù)開始或結(jié)束的更早。 盡管方法多樣化，在我看來只有一條，確實(shí)是舍命的壓榨程序員的勞動(dòng)力。如何壓榨，依舊個(gè)技巧。如前面所分析的，需求分析恨不得多分點(diǎn)時(shí)刻給它，壓需求是不太可能；測(cè)試時(shí)期后期接近完工，羅里巴唆的情況一大堆，忙都忙不完，那時(shí)候PM一門心思提早/按時(shí)完工，好收

34、鈔票，壓那段時(shí)刻大概也不太可能。講來殘酷，最能壓的依舊CODING，編碼時(shí)期往往是壓縮重點(diǎn)，總之大伙兒埋頭苦干確實(shí)是了，大項(xiàng)目壓縮的時(shí)候程序員吃喝拉撒都在公司是專門正常的情況，相信許多人都有專門深的體會(huì)，那個(gè)地點(diǎn)難過情況也就不提了。只是我總結(jié)一下，讓以后的PM們有壓榨后來人的依據(jù)，呵呵。測(cè)試前期也能夠適當(dāng)?shù)膲阂粔海菚r(shí)候人剛完工，都比較懶散。國(guó)內(nèi)一般企業(yè)規(guī)模都不大，沒有專門的質(zhì)量操縱部門，因此質(zhì)量保證和測(cè)試往往確實(shí)是程序員或PM本身。事實(shí)上質(zhì)量保證和測(cè)試人員的人數(shù)和素養(yǎng)都應(yīng)該要高于程序員。在日本和CMM實(shí)施的公司里，編碼壓縮是專門容易實(shí)現(xiàn)的情況，因?yàn)槟切┏绦騿T確實(shí)是技能熟練的裝配工人，壓起來方

35、便的專門。他們?nèi)绱伺囵B(yǎng)人的目的或許確實(shí)是為了壓縮吧？！ 四.操縱和執(zhí)行時(shí)期 1.軟件開發(fā) 實(shí)在沒什么好講的，也是大伙兒最不情愿談的，平常在公司里談的差不多夠多的了，還要在那個(gè)地點(diǎn)受我嘮叨。需要提醒的依舊是團(tuán)隊(duì)合作精神和完善的文檔治理制度。SOURCESAFE這些工具有時(shí)候依舊有必要使用的。經(jīng)?？吹接腥酥v天才程序員不寫注釋什么的。我相信有這種天才程序員，因?yàn)槲遗龅竭^幾個(gè)。 我愛人公司里也有一個(gè)，他們的一套產(chǎn)品核心代碼確實(shí)是那個(gè)人寫的，4年過去了，周邊代碼換了好幾茬，核心算法始終沒換過，惋惜這小子跟了李洪痔，現(xiàn)在差不多不知所蹤了。然而他的代碼大概也要有點(diǎn)注釋的，沒有注釋過段時(shí)刻再天才的程序員也不能

36、保證他是最有經(jīng)歷力的。而且，對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的編碼來講，靠一兩個(gè)人打天下現(xiàn)在是不可能了。不人的公司差不多上團(tuán)隊(duì)，兩人智慧勝一人，這頭還在靠一個(gè)天才支撐門面，實(shí)際上市場(chǎng)可就不人搶了去，那時(shí)候再天才也沒用了。 編碼的時(shí)候講究技術(shù)公開，程序員不要藏著掖著，對(duì)大伙兒沒好處，PM要想方法調(diào)動(dòng)大伙兒創(chuàng)新思維的積極性，營(yíng)造良好的技術(shù)討論氛圍，碰到技術(shù)難關(guān)的時(shí)候就容易攻破了。有個(gè)問題需要單獨(dú)對(duì)還沒有PM覺悟的程序員講，事實(shí)上是在調(diào)研的時(shí)候就定了的，確實(shí)是使用什么樣的開發(fā)工具。沒有經(jīng)驗(yàn)的程序員往往會(huì)拿著C+或者JAVA的資格證書或者擁有一兩個(gè)開發(fā)工具的一些經(jīng)驗(yàn)而得意洋洋。事實(shí)上老總和PM全然不看重那個(gè)，他們關(guān)懷的是使

37、用什么樣的工具能盡快的達(dá)到目的。管你什么C+，DELPHI，PB依舊JAVA，只要能做的出來，VFP都能夠用。我舉那個(gè)例子并非講不看中工具，而是提醒想轉(zhuǎn)型為PM的程序員，第一要把工具當(dāng)作工具，而不要被工具套到里面去，鉆研一些一輩子都用不上的技術(shù)；第二要掌握的并非是單獨(dú)的一個(gè)工具，而是流行的程序設(shè)計(jì)的思想，以及在最短時(shí)刻內(nèi)掌握一門陌生工具的能力。只有建立了如此的思維，才有可能轉(zhuǎn)為PM，否則一輩子差不多上技術(shù)工人，最多確實(shí)是個(gè)技術(shù)總監(jiān)。 2.變更 對(duì)任何項(xiàng)目，變更無可幸免，無從躲避，只能去積極應(yīng)對(duì)，那個(gè)應(yīng)對(duì)應(yīng)該是從需求分析就開始了。對(duì)一個(gè)需求分析做的專門好的項(xiàng)目來講，基準(zhǔn)文件定義的范圍越詳細(xì)清晰，

38、用戶跟PM扯皮的幌子就越少。而需求沒做好，基準(zhǔn)文件里的范圍模糊不清，被客戶抓住空子搞你一下是特不頭疼的情況，往往要付出無謂的犧牲，有時(shí)候甚至特不火大。需求做的好，文檔清晰又有客戶簽字，那么后期客戶提出的變更就超出了合同的范圍，需要另外收費(fèi)。那個(gè)時(shí)候千萬不能手軟，并非要刻意賺取客戶的鈔票財(cái)，而是不能養(yǎng)成客戶經(jīng)常變更的適應(yīng)，否則后患無窮，維護(hù)的成本會(huì)讓PM吃不消。 在客戶提出變更請(qǐng)求時(shí)，要建立變更申請(qǐng)登記表和變更申請(qǐng)表，并讓客戶簽字。因此，有時(shí)候一些不是特不關(guān)鍵的模塊PM也不至于一點(diǎn)不講情面，該賣面子的時(shí)候依舊要賣，尤其是當(dāng)著對(duì)方領(lǐng)導(dǎo)的面，千萬要賣面子，然而也不賣的太干脆，不要讓他們得到的太容易。

39、需求做的不行，客戶抓住漏洞或者特不不講道理，苦惱就大了。有時(shí)候爭(zhēng)論會(huì)專門厲害，到特不白熱化的地步，PM與客戶代表幾乎溝通不了。PM在客戶關(guān)系和短期利益兩方面難以取舍，一般差不多上向客戶妥協(xié)，最終形成惡性循環(huán)。這種情況特不難辦。一般這種情況差不多上到了項(xiàng)目后期，做重大的更改幾乎是不可能的情況，假如白做就要虧鈔票。而那個(gè)時(shí)候假如PM跟對(duì)方高層的人關(guān)系搞的定，能夠透過對(duì)方高層把情況壓住。然而由于差不多到后期，客戶代表可不能輕易更換，對(duì)方這次沒有改成，必定心懷不滿，下回在不的模塊依舊會(huì)找苦惱或者在談二期的時(shí)候動(dòng)動(dòng)手腳，差不多上專門讓PM傷腦筋的情況，這方面目前還沒有什么好的解決方法，因此盡可能的做好需

40、求比什么都重要。相對(duì)需求來講，什么WBS，風(fēng)險(xiǎn)治理，打算進(jìn)度差不多上扯淡，需求做好了，一帆風(fēng)順。還有一種方法確實(shí)是裝悲傷，要裝的特不的象，在對(duì)方的領(lǐng)導(dǎo)面前裝，而且不能讓人看出是裝的模樣，要讓你自己都覺得你自己是確實(shí)悲傷，那么就算這次客戶硬是要求改了，下回他也必定不行意思再叫你改。事實(shí)上人心差不多上肉長(zhǎng)的，假如可能的話，我依舊不贊同使用一些手段的，然而有時(shí)候客戶特不難以在短時(shí)刻打動(dòng)而工期又將接近，這種情況下就要靠PM耍一些手段了。各人有各人的方式，八仙過海，各顯神通吧。PM在變更治理中需要做的是分析變更請(qǐng)求，評(píng)估變更可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)和修改基準(zhǔn)文件。 3.質(zhì)量操縱 大公司有質(zhì)量治理部門（QA），QA的成員差不多上差不多上由特不有經(jīng)驗(yàn)的PM轉(zhuǎn)型過來的老狐貍，是老總