8供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制

1、第8章 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的消費(fèi)方案與控制.提要0. 消費(fèi)概述1. 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的消費(fèi)方案與控制2. CPFR工程3. 大批量定制思想與延遲制造.0 消費(fèi)概述.0 什么是消費(fèi)供應(yīng)商客戶(hù)方案采購(gòu)質(zhì)量設(shè)計(jì)人事消費(fèi)營(yíng)銷(xiāo)財(cái)務(wù).消費(fèi)的本質(zhì)運(yùn)用資料(Material)、機(jī)械設(shè)備(Machine)、人(Man)、結(jié)協(xié)作業(yè)方法(Method)，運(yùn)用相關(guān)檢測(cè)手段(Measure)，在適宜的環(huán)境(Environment)下，達(dá)廢質(zhì)量(Quality)、本錢(qián)(Cost)、交期(Delivery)，謂之消費(fèi)。運(yùn)用“5M1E達(dá)成“Q、C、C、D的活動(dòng) 消費(fèi).5M1E人Man機(jī)Machine料Material法Meth

2、od測(cè)Measure環(huán)境Environment.8.1 供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)的消費(fèi)方案與控制.傳統(tǒng)消費(fèi)控制方式與供應(yīng)鏈管理思想的差別傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈環(huán)境下決策信息來(lái)源需求信息+資源信息需求信息來(lái)自預(yù)測(cè)和客戶(hù)訂單多源信息需求信息更準(zhǔn)確資源信息更廣泛決策模式集中式?jīng)Q策分布式群體決策需要協(xié)調(diào)機(jī)制和沖突解決機(jī)制信息反饋機(jī)制遞階管理鏈?zhǔn)叫畔⒎答伨W(wǎng)絡(luò)化管理并行化信息傳遞計(jì)劃運(yùn)行環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定不確定性、動(dòng)態(tài)性.供應(yīng)鏈企業(yè)消費(fèi)方案的目的以中心企業(yè)為龍頭，把供應(yīng)鏈中的各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)有效地組織起來(lái)，優(yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈的資源，以最低的本錢(qián)和最快的速度消費(fèi)最好的產(chǎn)品，最好地滿(mǎn)足客戶(hù)需求，到達(dá)快速呼應(yīng)市場(chǎng)的效果。.消費(fèi)方案制定需求思索

3、的問(wèn)題制定消費(fèi)方案的方法和工具：JIT、MRP2、DRP消費(fèi)方案的優(yōu)化方法：運(yùn)籌學(xué)方法、隨機(jī)庫(kù)存實(shí)際、網(wǎng)絡(luò)方案模型等方案的類(lèi)型：全局的、部分的方案的層次：戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、運(yùn)作.同步化供應(yīng)鏈方案在顧客驅(qū)動(dòng)的環(huán)境下，企業(yè)必需具有面對(duì)不確定性事件不斷修正方案的才干，這就要求企業(yè)的制造加工過(guò)程、數(shù)據(jù)模型、信息系統(tǒng)和通訊設(shè)備必需無(wú)縫的鏈接且實(shí)時(shí)運(yùn)作。同步化方案可以使方案的修正或執(zhí)行中出現(xiàn)的問(wèn)題在整個(gè)供應(yīng)鏈中獲得共享與支持。.采購(gòu)方案制造方案分銷(xiāo)方案預(yù)測(cè)采購(gòu)方案制造方案分銷(xiāo)方案需求方案順序方案并行方案供應(yīng)鏈優(yōu)化.供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的消費(fèi)方案制定的影響要素1. 柔性約束2. 消費(fèi)進(jìn)度3. 消費(fèi)才干.1. 柔性約束

4、對(duì)承諾的一種完善需方企業(yè)對(duì)未來(lái)變化的預(yù)期供方企業(yè)對(duì)本身所能接受的需求動(dòng)搖的估計(jì)有限的柔性經(jīng)過(guò)權(quán)衡庫(kù)存和缺貨費(fèi)用選擇最適宜的產(chǎn)量消費(fèi)方案的制定是對(duì)上下游企業(yè)利益的折中.2. 消費(fèi)進(jìn)度消費(fèi)進(jìn)度信息是企業(yè)檢查消費(fèi)方案執(zhí)行情況的重要根據(jù)，是制定滾動(dòng)式方案的重要信息可共享的信息消費(fèi)進(jìn)度信息共享可實(shí)現(xiàn)上下游消費(fèi)的一致性.3. 消費(fèi)才干下游企業(yè)在編制方案時(shí)必需思索上游成員的消費(fèi)才干.SCM環(huán)境下消費(fèi)方案的制定1。具有縱向和橫向的信息集勝利能縱向信息集成：上下游企業(yè)消費(fèi)才干信息橫向信息集成：同類(lèi)消費(fèi)企業(yè)業(yè)務(wù)外包信息2。豐富了才干平衡在方案中的作用新增功能：經(jīng)過(guò)才干平衡作外包決策分析3。方案的循環(huán)過(guò)程突破了企業(yè)

5、的限制.資源需求方案RRP總體消費(fèi)方案APP需求管理粗才干方案RCCP主消費(fèi)進(jìn)度方案MPS配送需求方案(DRP) 才干需求方案CRP物料需求方案APP物料清單+庫(kù)存情況消費(fèi)行為控制采購(gòu)方案與控制長(zhǎng)期方案超越1年產(chǎn)品群/家族中期方案6-18月最終產(chǎn)品短期方案天/星期零部件/組裝件方案跨度消費(fèi)才干方案物料方案消費(fèi)方案和控制系統(tǒng).企業(yè)獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)消費(fèi)方案系統(tǒng)時(shí)，普通有三個(gè)信息流的閉環(huán)，而且都在企業(yè)內(nèi)部1主消費(fèi)方案粗才干平衡主消費(fèi)方案2投入出產(chǎn)方案才干需求分析細(xì)才干平衡投入出產(chǎn)方案3投入出產(chǎn)方案車(chē)間作業(yè)方案消費(fèi)進(jìn)度形狀投入出產(chǎn)方案.供應(yīng)鏈管理下消費(fèi)方案的信息流1主消費(fèi)方案供應(yīng)鏈企業(yè)粗才干平衡主消費(fèi)方案2主

6、消費(fèi)方案外包工程方案外包工程進(jìn)度主消費(fèi)方案3外包工程方案主消費(fèi)方案供應(yīng)鏈企業(yè)消費(fèi)才干平衡外包工程方案4投入出產(chǎn)方案供應(yīng)鏈企業(yè)才干需求分析細(xì)才干平衡投入出產(chǎn)方案5投入出產(chǎn)方案上游企業(yè)消費(fèi)進(jìn)度分析投入出產(chǎn)方案6投入出產(chǎn)方案車(chē)間作業(yè)方案消費(fèi)進(jìn)度形狀投入出產(chǎn)方案.SCM環(huán)境下消費(fèi)控制新特點(diǎn)消費(fèi)進(jìn)度控制不但是企業(yè)內(nèi)部進(jìn)度控制，還包括協(xié)作消費(fèi)和轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)的消費(fèi)進(jìn)度控制消費(fèi)節(jié)拍控制供應(yīng)鏈的消費(fèi)同步化問(wèn)題提早期管理改善供應(yīng)商的供應(yīng)不確定性，提高交貨的準(zhǔn)時(shí)性庫(kù)存控制和在制品管理在整個(gè)鏈中進(jìn)展庫(kù)存管理戰(zhàn)略：JIT、VMI、結(jié)合庫(kù)存管理等.供應(yīng)鏈環(huán)境下的集成消費(fèi)方案與控制總體模型 Internet/EDI外包工程需求

7、訂單Q(t)供應(yīng)鏈信息集成平臺(tái)產(chǎn)品才干/本錢(qián)分析 訂單分解外包消費(fèi)方案外包制造工程外包工程進(jìn)度MPS主消費(fèi)方案動(dòng)態(tài)BOMMRP物料需求方案自制零件出產(chǎn)方案外協(xié)件采購(gòu)方案零件才干/本錢(qián)分析外部資源車(chē)間作業(yè)方案本錢(qián)核算協(xié)作同伴選擇自制件消費(fèi)進(jìn)度庫(kù)存形狀才干形狀集外協(xié)件消費(fèi)進(jìn)度挑選訂單D(t)自制工程能否轉(zhuǎn)包.幾個(gè)概念的拓展資源概念的內(nèi)涵的擴(kuò)展供應(yīng)鏈資源分為外部資源和內(nèi)部資源才干概念的內(nèi)涵的擴(kuò)展供應(yīng)鏈的才干利用范圍擴(kuò)展到供應(yīng)鏈系統(tǒng)全過(guò)程對(duì)提早期概念內(nèi)涵的擴(kuò)展在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，并不強(qiáng)調(diào)提早期的固定與否，重要的是交貨期，準(zhǔn)時(shí)交貨，即供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)準(zhǔn)時(shí)：準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)、準(zhǔn)時(shí)消費(fèi)、準(zhǔn)時(shí)配送.8.2 CPFR工程

8、.結(jié)合方案、預(yù)測(cè)和補(bǔ)給CPFRCollaborative Planning Forecasting and Replenishment1990代初， Wal-Mart 和 Warner-Lambert 開(kāi)場(chǎng)新嘗試VICS (自愿行業(yè)間商業(yè)規(guī)范，Voluntary Interindustry Commerce Standards ) 開(kāi)展CPFR模型.CPFR的概念美國(guó)消費(fèi)與倉(cāng)儲(chǔ)控制聯(lián)盟APICS定義：供應(yīng)鏈中上下游商業(yè)同伴之間，包括從原資料的運(yùn)送到消費(fèi)，再由消費(fèi)到廢品運(yùn)送給終端客戶(hù)，在這一系列的關(guān)鍵活動(dòng)中進(jìn)展協(xié)同行為的過(guò)程。協(xié)同行為包括商業(yè)方案、銷(xiāo)售預(yù)測(cè)以及一切的原資料和產(chǎn)品的供應(yīng)。一種建立供

9、應(yīng)鏈管理協(xié)同程序的概念，將供應(yīng)鏈各企業(yè)間的規(guī)劃、預(yù)測(cè)、補(bǔ)貨所需的信息，加以有效結(jié)合分享，以整合供應(yīng)商、制造商、零售商之間的供需環(huán)境與作業(yè)流程。.CPFR的價(jià)值經(jīng)過(guò)互換預(yù)測(cè)信息，提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性使協(xié)作同伴之間的關(guān)系更親密為供應(yīng)鏈的上下游提供銷(xiāo)售分析和訂單預(yù)測(cè)利用銷(xiāo)售點(diǎn)數(shù)據(jù)、季節(jié)性活動(dòng)、促銷(xiāo)、新品引薦、商店開(kāi)張和封鎖的信息來(lái)提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性.CPFR的價(jià)值經(jīng)過(guò)分析特例情況管理需求，在問(wèn)題發(fā)生之前將其最小化面對(duì)未來(lái)的要求和方案協(xié)同運(yùn)作在促銷(xiāo)活動(dòng)中協(xié)同方案和管理整合方案、預(yù)測(cè)和物流提高關(guān)鍵績(jī)效規(guī)范分析，減少供應(yīng)鏈中的無(wú)效性，改良效力.CPFR業(yè)務(wù)過(guò)程供應(yīng)鏈同伴達(dá)成協(xié)議創(chuàng)建結(jié)合商業(yè)方案創(chuàng)建銷(xiāo)售預(yù)測(cè)識(shí)別/

10、處理銷(xiāo)售預(yù)測(cè)的例外情況識(shí)別/處理訂單預(yù)測(cè)的例外情況生成訂單創(chuàng)建訂單預(yù)測(cè).第一步，簽署協(xié)作協(xié)議協(xié)作的目的處理爭(zhēng)議的根本原那么互換信息的程度銷(xiāo)售預(yù)測(cè)中的例外規(guī)范復(fù)議周期時(shí)間框架可容忍的不改動(dòng)時(shí)間資源的委托事項(xiàng)財(cái)務(wù)鼓勵(lì)勝利的規(guī)范提高客戶(hù)效力程度減少缺貨降低庫(kù)存添加銷(xiāo)售降低本錢(qián)提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性預(yù)測(cè)同步消費(fèi).第二步，制定結(jié)合商業(yè)方案一份結(jié)合商品目錄，以及適宜這些商品銷(xiāo)售的促銷(xiāo)方案、倉(cāng)儲(chǔ)戰(zhàn)略、促銷(xiāo)活動(dòng)以及特別規(guī)定的價(jià)錢(qián)戰(zhàn)略.第三步，制定銷(xiāo)售預(yù)測(cè)一方或雙方進(jìn)展預(yù)測(cè)并將結(jié)果修正合并.第四步，找到并處理銷(xiāo)售預(yù)測(cè)中的例外例外包括現(xiàn)貨零售的準(zhǔn)確率低于95%銷(xiāo)售預(yù)測(cè)的誤差超越20%與去年同期相比銷(xiāo)售誤差超越10%.第五

11、步，訂單預(yù)測(cè)分析銷(xiāo)售點(diǎn)數(shù)據(jù)、歷史需求、運(yùn)輸信息、現(xiàn)有才干限制、平安庫(kù)存、產(chǎn)生影響的事件新品推介、店鋪開(kāi)張與封鎖、現(xiàn)有庫(kù)存程度現(xiàn)貨、訂貨與站圖、兼顧銷(xiāo)售預(yù)測(cè)和商業(yè)方案，得出訂單預(yù)測(cè).第六步，找到并處理訂單預(yù)測(cè)中的例外即落在訂單預(yù)測(cè)規(guī)范以外的有關(guān)事項(xiàng)零售現(xiàn)貨低于95%訂單預(yù)測(cè)誤差超越20%年庫(kù)存周轉(zhuǎn)低于既定目的每周預(yù)測(cè)當(dāng)中新發(fā)惹事件影響庫(kù)存和訂單要求緊急訂貨的情況超越5%.CPFR效果 根據(jù)美國(guó)日用品消費(fèi)協(xié)會(huì)對(duì)21家運(yùn)用CPFR的企業(yè)進(jìn)展的調(diào)查，其中57%的企業(yè)改良了和貿(mào)易同伴的關(guān)系，38 %的企業(yè)提高了效力程度，38%的企業(yè)減少了缺貨，38%的企業(yè)添加了銷(xiāo)售，29%的企業(yè)減少了庫(kù)存，29%的企業(yè)

12、提高了預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。GartnerGroup以為，“協(xié)作企業(yè)協(xié)同整合預(yù)測(cè)系統(tǒng)，將會(huì)提高營(yíng)業(yè)額10一25，在3年的時(shí)間內(nèi)，減少超越30的庫(kù)存維持本錢(qián)。.企業(yè)實(shí)施CPFR的挑戰(zhàn)內(nèi)部變革本錢(qián)信任.軟件處理方案預(yù)測(cè)軟件CPFR軟件 .寶潔公司和dm-drogerie markt GmbH的CPFR工程寶潔公司和dm-drogerie markt GmbH結(jié)合實(shí)施了一個(gè)為期6個(gè)月的CPFR試運(yùn)轉(zhuǎn)工程。dm-drogerie markt GmbH是德國(guó)的第二大醫(yī)藥連鎖商店，有14000名員工、13000個(gè)庫(kù)存點(diǎn)和1 300個(gè)零售店。工程的目的是確保在各個(gè)配送中心和零售店都有所需的商品。兩家公司都認(rèn)識(shí)到更準(zhǔn)

13、確的預(yù)測(cè)會(huì)影響公司的銷(xiāo)售、利潤(rùn)和客戶(hù)效力。.寶潔公司和dm-drogerie markt GmbH的CPFR工程在商品促銷(xiāo)期，假設(shè)不能準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)，那么會(huì)在需求量很大的時(shí)候發(fā)生缺貨或因需求不旺而在促銷(xiāo)期末出現(xiàn)貨物積壓。這個(gè)試點(diǎn)工程的主要目的是幫寶適(Pampers)尿不濕的產(chǎn)品促銷(xiāo)。幫寶適的大型促銷(xiāo)活動(dòng)每年搞三次，每次繼續(xù)兩周時(shí)間。寶潔公司經(jīng)過(guò)一個(gè)基于互聯(lián)網(wǎng)的供應(yīng)鏈協(xié)同平臺(tái)Syncra XtTM由Syncra Systems開(kāi)發(fā)向dm-drogerie markt GmbH提供數(shù)據(jù)接入，運(yùn)用這些數(shù)據(jù)，銷(xiāo)售點(diǎn)采集到的需求信息沿著供應(yīng)鏈從最終消費(fèi)者到消費(fèi)廠(chǎng)家和供應(yīng)商。對(duì)于促銷(xiāo)活動(dòng)所帶來(lái)影響的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)

14、提早13個(gè)星期就進(jìn)展交換，并根據(jù)前4個(gè)星期的其他信息進(jìn)展調(diào)整。經(jīng)過(guò)對(duì)兩家公司的訂單預(yù)測(cè)進(jìn)展比較，來(lái)決議誤差能否在雙方議定的容忍范圍之內(nèi)，對(duì)于突出的例外雙方也根據(jù)議定的程序進(jìn)展處理。.寶潔公司和dm-drogerie markt GmbH的CPFR工程 這個(gè)試點(diǎn)工程的初步結(jié)果顯示，預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性提高了10%，從第一次到第二次促銷(xiāo)的消費(fèi)供應(yīng)才干提高了4%。這次工程的勝利可以歸結(jié)為協(xié)作的文化中建立的信任、溝通和自在信息交換。協(xié)作雙方得到的是雙贏的結(jié)局。.案例：通用電氣公司照明產(chǎn)品分部以前，GE照明產(chǎn)品分部采購(gòu)代理每天閱讀領(lǐng)料懇求并處置報(bào)價(jià)。要預(yù)備零部件的工程圖紙，還要預(yù)備報(bào)價(jià)表，這樣發(fā)給供應(yīng)商的信件才

15、算預(yù)備好了。簡(jiǎn)單地懇求一次報(bào)價(jià)就要花幾天時(shí)間，一個(gè)部門(mén)一個(gè)星期經(jīng)過(guò)100-150次這樣的懇求。GE照明產(chǎn)品分部的采購(gòu)過(guò)程要花22天。創(chuàng)建了一個(gè)流水線(xiàn)式的采購(gòu)系統(tǒng)，該系統(tǒng)把公司55個(gè)機(jī)器零部件供應(yīng)商集成在一同，開(kāi)場(chǎng)運(yùn)用貿(mào)易同伴網(wǎng)絡(luò)TPN。分布在世界各地的原資料采購(gòu)部門(mén)可以把各種采購(gòu)信息放入該網(wǎng)絡(luò)，原資料供應(yīng)商馬上就可以從網(wǎng)上看到這些領(lǐng)料懇求，然后用TPN給出初步報(bào)價(jià)。 GE的領(lǐng)料部門(mén)運(yùn)用一個(gè)IBM大型機(jī)訂單系統(tǒng)，每天一次。領(lǐng)料要求被抽取出來(lái)送入一個(gè)批處置過(guò)程，自動(dòng)和存儲(chǔ)在光盤(pán)機(jī)中的相對(duì)應(yīng)的工程圖紙相匹配。與大型機(jī)相接的系統(tǒng)和圖紙光盤(pán)機(jī)把懇求的零部件的代碼與TIFF格式的工程圖相結(jié)合，自動(dòng)裝載，并

16、自動(dòng)把該領(lǐng)料懇求經(jīng)過(guò)格式轉(zhuǎn)換后輸入網(wǎng)絡(luò)。零部件供應(yīng)商看到這個(gè)領(lǐng)料懇求后，利用他的閱讀器在TPN上輸入他的報(bào)價(jià)單。 用上TPN后，幾個(gè)GE公司的電子分公司，平均使采購(gòu)周期縮短了一半，降低了30%的采購(gòu)過(guò)程費(fèi)用，而且由于聯(lián)機(jī)報(bào)價(jià)降低本錢(qián)，使原資料供應(yīng)商也降低了原資料價(jià)錢(qián)。.供應(yīng)鏈環(huán)境下消費(fèi)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)機(jī)制協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈的目的是使信息無(wú)縫地、順暢地在供應(yīng)鏈中傳送，使整個(gè)供應(yīng)鏈能根據(jù)顧客需求而步伐一致按照協(xié)調(diào)的職能可劃分為兩類(lèi)：不同職能活動(dòng)直接的協(xié)調(diào)與集成如消費(fèi)-銷(xiāo)售協(xié)調(diào)、消費(fèi)-供應(yīng)協(xié)調(diào)、庫(kù)存-銷(xiāo)售協(xié)調(diào)等同一職能不同層次活動(dòng)的協(xié)調(diào)假設(shè)個(gè)工廠(chǎng)之間的消費(fèi)協(xié)調(diào).8.3 大規(guī)模定制與延遲制造.大規(guī)模消費(fèi)大規(guī)模定制管

17、理導(dǎo)向戰(zhàn)略消費(fèi)方式驅(qū)動(dòng)主要特征適用范圍產(chǎn)品消費(fèi)為中心顧客需求為中心推進(jìn)式拉動(dòng)式本錢(qián)領(lǐng)先差別化需求穩(wěn)定一致市場(chǎng)產(chǎn)品單一產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)產(chǎn)品隨顧客需求變化開(kāi)發(fā)周期短需求動(dòng)態(tài)離散市場(chǎng)大規(guī)模定制與大規(guī)模消費(fèi)大規(guī)模消費(fèi)是典型的工業(yè)經(jīng)濟(jì)消費(fèi)方式，經(jīng)過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的批量消費(fèi)，消費(fèi)構(gòu)成規(guī)模，到達(dá)規(guī)模經(jīng)濟(jì)所要求的最低消費(fèi)本錢(qián)要求。大規(guī)模消費(fèi)：比較.大規(guī)模定制的消費(fèi)實(shí)現(xiàn) 模塊化設(shè)計(jì)是面向產(chǎn)品構(gòu)造的設(shè)計(jì)，它表達(dá)了大規(guī)模定制企業(yè)充分利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)； 延遲戰(zhàn)略那么是面向過(guò)程的設(shè)計(jì)，是面向大規(guī)模定制的過(guò)程重組思想模塊化設(shè)計(jì)：把產(chǎn)品的構(gòu)造設(shè)計(jì)成許多功能相互獨(dú)立的模塊， 各模塊可以容易地裝配成不同方式的產(chǎn)品延遲戰(zhàn)略：

18、把產(chǎn)品的定制活動(dòng)推遲到供應(yīng)鏈的下游進(jìn)展。經(jīng)過(guò)延遲可以降低制造過(guò)程的復(fù)雜程度，減少供應(yīng)鏈的不確定性，以及降低廢品庫(kù)存，縮短定制時(shí)間面向大規(guī)模定制的消費(fèi)方式.模塊化設(shè)計(jì)的案例 (Sony dc)上圖為p9(2003/3) 以下圖為p7(2002/7)兩臺(tái)的差別僅在于CCD感光元件以及軟件的不同.模塊化設(shè)計(jì)的優(yōu)勢(shì)減少消費(fèi)本錢(qián)設(shè)計(jì)本錢(qián)及制造本錢(qián)提高產(chǎn)品消費(fèi)力以及減少倉(cāng)儲(chǔ)空間提升新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)速度提高效力水準(zhǔn)及縮短前置時(shí)間利用分工使得供應(yīng)商可以專(zhuān)注本身的產(chǎn)品的研討，使得競(jìng)爭(zhēng)才干提高.2. 延遲制造Alderson(1950)提出延遲實(shí)際，并強(qiáng)調(diào)延遲就是為了降低時(shí)間所呵斥的風(fēng)險(xiǎn)及需求的不確定性，消除不同市場(chǎng)

19、的浪費(fèi)；他以為延遲產(chǎn)品的差別，延后產(chǎn)品在構(gòu)造上的改動(dòng)，將產(chǎn)品的差別延后到顧客的訂購(gòu)點(diǎn)后，是提升行銷(xiāo)效率的最好方法。Bucklin(1965)：產(chǎn)品差別(型態(tài)、位置、時(shí)間)所呵斥的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，都是發(fā)生在制造與物流的操作上，假設(shè)有部分作業(yè)程序可以被延緩到顧客訂單確認(rèn)之后，那么風(fēng)險(xiǎn)及不確定性將可降低。 .延遲制造的定義Lee et al(1993)：客戶(hù)化位置的不同會(huì)影響存貨程度跟效力程度，他們認(rèn)為產(chǎn)品和制程設(shè)計(jì)的不同，連帶的地域化和客戶(hù)化的運(yùn)作方式也會(huì)不同。有些產(chǎn)品設(shè)計(jì)適宜在母工廠(chǎng)組裝差別化模塊，有些可由分銷(xiāo)商組裝，甚至有些可由最終顧客執(zhí)行最后客戶(hù)化的任務(wù)；客戶(hù)化的延遲可提升顧客需求的彈性，降

20、低存貨本錢(qián)，相對(duì)的，交貨速度與效力程度能夠降低。因此，延遲可透過(guò)產(chǎn)品和制造的設(shè)計(jì)來(lái)完成。 .延遲制造根本思緒空間維表示.普通的產(chǎn)品構(gòu)造和消費(fèi)流程方式毛坯 零件工藝 產(chǎn)品多樣化裝配.基于延遲制造的供應(yīng)鏈(Postponement) 制造 顧客化包裝 .延遲制造的例子 染色劑，著色，包裝 零售 消費(fèi)者 延遲制造之前 延遲制造表示圖染色劑 著色，包裝，零售 消費(fèi)者 延遲制造之后 .Postponement的戰(zhàn)略Zinn&Bowersox(1988)提出了五種延遲的戰(zhàn)略，分別為labeling、packaging、assembly、manufacturing、time。企業(yè)要實(shí)行postponemen

21、t的戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)先思索其產(chǎn)品特性再引入適當(dāng)戰(zhàn)略。.Postponement的戰(zhàn)略延遲策略定義延遲對(duì)成本的影響labeling假設(shè)產(chǎn)品是以不同的商標(biāo)銷(xiāo)售，若貼標(biāo)簽動(dòng)作延遲，則產(chǎn)品可以無(wú)標(biāo)簽的狀態(tài)運(yùn)到倉(cāng)庫(kù)存貨持有成本下降；因?yàn)榘踩尕浵陆堤幚沓杀驹黾觩ackaging假設(shè)產(chǎn)品是以不同的包裝銷(xiāo)售，若包裝的動(dòng)作延遲了，則產(chǎn)品可成堆送到倉(cāng)庫(kù)，直到收到訂單再包裝運(yùn)輸成本下降：因?yàn)檫\(yùn)輸?shù)呢浳矬w積減少存貨持有成本下降處理成本(包裝)增加assembly假設(shè)在供應(yīng)鏈的架構(gòu)中，銷(xiāo)售擁有部分的基本產(chǎn)品，所以采取組裝延遲，則可將一些零件運(yùn)送到倉(cāng)庫(kù)再行組裝運(yùn)輸成本下降：因?yàn)樨浳镱?lèi)別降低存貨持有成本下降處理成本(組裝)增加

22、銷(xiāo)售損失的成本增加：因?yàn)榕渌偷某杀咎岣?Postponement的戰(zhàn)略延遲策略定義延遲對(duì)成本的影響manufacturing運(yùn)送部分零件到倉(cāng)庫(kù)，在那根據(jù)顧客訂單進(jìn)行制造，和組裝不同的是在于倉(cāng)庫(kù)組裝的程度，在制造延遲中，倉(cāng)庫(kù)中的零件可來(lái)自?xún)蓚€(gè)以上的位置，在組裝延遲,零件來(lái)自同一位置運(yùn)輸成本下降存貨成本下降處理成本增加銷(xiāo)售損失成本增加time其運(yùn)作方式是采取集中庫(kù)存，提供完整的產(chǎn)品供貨能力，並在接受到顧客訂單后才開(kāi)始配送運(yùn)輸成本增加(配送時(shí)間拉長(zhǎng))存貨成本下降銷(xiāo)售損失成本增加.Postponement的戰(zhàn)略L(fǎng)ee&Billington(1994)提出將延遲分為兩大類(lèi)：時(shí)間延遲與型態(tài)延遲。以時(shí)間角度

23、將產(chǎn)品差別化活動(dòng)盡能夠延遲后，但添加了客戶(hù)化與地域化的觀念，根據(jù)制造、組裝、客制化、地域化與包裝等不同階段所導(dǎo)致的差別化組合，構(gòu)成產(chǎn)品多樣化的樹(shù)狀構(gòu)造；另外再根據(jù)產(chǎn)品多樣化樹(shù)裝構(gòu)造，導(dǎo)入產(chǎn)品模塊化的概念，即為型態(tài)延遲實(shí)際。.Postponement的戰(zhàn)略時(shí)間延遲：盡能夠的將制造過(guò)程(如制造、組裝、客戶(hù)化、地域化、包裝)中的產(chǎn)品差別點(diǎn)延遲到接近顧客端。在此處，時(shí)間延遲將產(chǎn)品差別點(diǎn)延后，并未減少少產(chǎn)品間的差別。型態(tài)延遲：藉由規(guī)范化的方式減少產(chǎn)品間的差別，以到達(dá)產(chǎn)品差別延遲的效果。.Postponement的優(yōu)勢(shì)與缺陷優(yōu)勢(shì)減少本錢(qián)提高客戶(hù)化程度添加彈性以因應(yīng)需求的變動(dòng)缺陷前置時(shí)間的拉長(zhǎng)效力水準(zhǔn)的降低

24、無(wú)法到達(dá)經(jīng)濟(jì)規(guī)模.Modularization vs. Postponement在每一項(xiàng)產(chǎn)品所構(gòu)成的供應(yīng)鏈中，他絕對(duì)不完全是Modularization或者Postponement，而是兩者皆有的，只是程度的大小。例如：電腦產(chǎn)品不斷都是都被視為是模塊化的產(chǎn)品，但是Dell卻在接遭到顧客訂單后才完成整個(gè)安裝及包裝的任務(wù)。因此產(chǎn)品只能被界定于程度的大小，而并不能完全被歸類(lèi)。.延遲制造方式下的制造資源方案有如下新特點(diǎn)：面向顧客的需求管理合理的產(chǎn)品和模塊構(gòu)造設(shè)計(jì)分層的方案與控制管理實(shí)施供應(yīng)商管理庫(kù)存戰(zhàn)略.面向延遲制造的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)面向延遲制造的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)要做到：建立一個(gè)相互聯(lián)絡(luò)的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，包括經(jīng)過(guò)挑選

25、的供應(yīng)商在低庫(kù)存和快速交貨效力中勝利獲得平衡供應(yīng)商積極參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)3R:right cost, right time, right product.面向延遲制造的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)客戶(hù)訂單分別點(diǎn)與延遲制造Customer order decoupling point，CODP: 客戶(hù)訂單完成過(guò)程中定制活動(dòng)開(kāi)場(chǎng)的那一點(diǎn)，是企業(yè)消費(fèi)活動(dòng)中從基于預(yù)測(cè)的庫(kù)存消費(fèi)轉(zhuǎn)向呼應(yīng)客戶(hù)需求的定制消費(fèi)的轉(zhuǎn)機(jī)點(diǎn)延遲制造本質(zhì)上就是實(shí)現(xiàn)CODP在供應(yīng)鏈上的后移 .面向延遲制造的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)CODP分為時(shí)間維和空間維時(shí)間維的優(yōu)化主要針對(duì)作業(yè)進(jìn)程，如消費(fèi)方案的制定和各種作業(yè)方式的調(diào)度，必需針對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造和交互產(chǎn)品的過(guò)程合整個(gè)供應(yīng)鏈

26、的配置進(jìn)展整體性思索空間維的優(yōu)化主要針對(duì)產(chǎn)品構(gòu)成，如通用件的選擇、定制零部件的結(jié)果設(shè)計(jì)與定制產(chǎn)品的基因產(chǎn)品選擇.面向延遲制造的供應(yīng)鏈的特點(diǎn)供應(yīng)鏈構(gòu)造不穩(wěn)定以提高呼應(yīng)速度為主要目的信息流更加重要應(yīng)充分運(yùn)用信息技術(shù)和電子商務(wù).面向延遲制造的供應(yīng)鏈運(yùn)作模型產(chǎn)品差別化原物料末端顧客推式戰(zhàn)略 拉式戰(zhàn)略中性產(chǎn)品：存貨程度-預(yù)測(cè)特定產(chǎn)品：市場(chǎng)回應(yīng)-訂單客戶(hù)訂單分別點(diǎn).大規(guī)模定制的局限它需求一個(gè)高度精細(xì)的系統(tǒng)來(lái)采集客戶(hù)的需求它要求消費(fèi)技術(shù)高度的柔性，開(kāi)展這種技術(shù)本錢(qián)高昂并且相當(dāng)費(fèi)時(shí)次它需求一個(gè)強(qiáng)大的客戶(hù)導(dǎo)向的物流系統(tǒng)人們并不愿給任何定制產(chǎn)品額外付錢(qián)。 不斷經(jīng)過(guò)完善組織管理和消費(fèi)管理來(lái)消弱其局限性， 使得它可以

27、在更多的行業(yè)和范圍內(nèi)得到運(yùn)用。總結(jié).3 全面質(zhì)量管理 “全面質(zhì)量管理是上半個(gè)世紀(jì)最重要的企業(yè)管理理念之一。全面質(zhì)量管理的開(kāi)創(chuàng)人是W. Edwards Deming,他和Walter Shuhart都在西部電器任務(wù)，那是AT&T的一個(gè)下屬工廠(chǎng)。而Shuhart是“統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制的開(kāi)創(chuàng)人，并且他提出的這個(gè)概念被當(dāng)作當(dāng)時(shí)西部電器產(chǎn)品消費(fèi)質(zhì)量保證的方法。1946年，在向日本科學(xué)家與工程師結(jié)合會(huì)做的一系列著名的演講以及后來(lái)的著作中Deming定義了一組中心的原那么，后來(lái)這些原那么演化成“全面質(zhì)量管理的根底。.TQM三個(gè)重要的原那么從客戶(hù)角度出發(fā)聚焦在產(chǎn)品的改良和提高上認(rèn)識(shí)到一切各級(jí)任務(wù)人員對(duì)產(chǎn)質(zhì)量量應(yīng)各負(fù)

28、其責(zé)認(rèn)識(shí)到實(shí)施一個(gè)系統(tǒng)的重要性，該系統(tǒng)可以向管理人員提供質(zhì)量管理過(guò)程的信息，并使他們能方案、控制和評(píng)價(jià)執(zhí)行的效果。.Deming 14條1)制定產(chǎn)品和效力繼續(xù)改良的目的。定義價(jià)值、愿景和使命，為管理層和員工提供長(zhǎng)期的方向；在革新、培訓(xùn)和調(diào)研方面進(jìn)展投資2)采用新的實(shí)際，引入質(zhì)量理念。如今的任務(wù)環(huán)境曾經(jīng)不再是管理層和員工對(duì)立的關(guān)系，也不再實(shí)行任務(wù)定額制；管理層要以提高質(zhì)量和客戶(hù)稱(chēng)心度為目的建立協(xié)作關(guān)系3)放棄采用監(jiān)視的方法，提高質(zhì)量。監(jiān)視消費(fèi)不會(huì)帶來(lái)價(jià)值的添加，也不會(huì)阻止質(zhì)量的降低；工人必需運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法來(lái)控制和改良質(zhì)量.Deming 14條4)停頓基于價(jià)錢(qián)的獎(jiǎng)勵(lì)。采購(gòu)不會(huì)僅僅基于低價(jià)錢(qián)，采購(gòu)商應(yīng)

29、該與幾家好的供應(yīng)商建立長(zhǎng)期關(guān)系5)繼續(xù)改良消費(fèi)和效力體系。繼續(xù)的改良會(huì)減少和消除導(dǎo)致浪費(fèi)的緣由，帶來(lái)質(zhì)量的提高6)在職培訓(xùn)。員工需求接受適當(dāng)?shù)脑诼毰嘤?xùn)和統(tǒng)計(jì)流程控制的相關(guān)培訓(xùn).Deming 14條7)提供指點(diǎn)力。經(jīng)理是企業(yè)的指點(diǎn)者，不是監(jiān)視者；它們需求給員工提供協(xié)助、教練、鼓勵(lì)和輔導(dǎo)8)驅(qū)除恐懼，使每個(gè)人都可以有效任務(wù)。一家好的企業(yè)需求協(xié)助員工驅(qū)除報(bào)仇、失敗、變革、未知和失去控制的恐俱，這些恐懼導(dǎo)致短期思想9)消除部門(mén)之間的隔閡?？绮块T(mén)的工程小組會(huì)突破部門(mén)之間的隔閡，讓員工們從更廣的角度去思索問(wèn)題.Deming 14條10)減少針對(duì)員工的口號(hào)和訓(xùn)詞?？谔?hào)和鼓勵(lì)措施是針對(duì)員工的，但它們并非導(dǎo)致低

30、質(zhì)量的緣由；而當(dāng)口號(hào)不起作用時(shí)，會(huì)給員工帶來(lái)挫敗感11)消除定額和MBO并提高指點(diǎn)力。定額是短期思想并會(huì)帶來(lái)恐懼；在找到正確的方法前數(shù)據(jù)化的目的沒(méi)有任何意義，由于只需方法正確才可以實(shí)現(xiàn)目的12)讓技術(shù)帶來(lái)驕傲感。太多情況下，員工從事枯燥的任務(wù)，但并沒(méi)有正確的工具和任務(wù)評(píng)價(jià)；交代任務(wù)的指點(diǎn)對(duì)此項(xiàng)任務(wù)也一無(wú)所知.Deming 14條13)開(kāi)發(fā)有效的培訓(xùn)和自我提高工程。要鼓勵(lì)一切員工在繼續(xù)教育中拓展技藝14)推進(jìn)每個(gè)員工去面對(duì)和完成變革。管理者必需有勇氣突破傳統(tǒng)，并且通知大家變革和每個(gè)人相關(guān)；管理層對(duì)外要保恃一種聲音.PDCA周期1PDCA循環(huán)任務(wù)程序的四個(gè)階段，順序進(jìn)展，組成一個(gè)大圈。2每個(gè)部門(mén)、小組都有本人的PDCA循環(huán)，并都成為企業(yè)大循環(huán)中的小循環(huán)。3階梯式上升，循環(huán)前進(jìn)。 .全面質(zhì)量管理的工具1流程圖流程圖是評(píng)價(jià)任何消費(fèi)和效力過(guò)程的第一步。流程圖中用帶注釋的方形代表流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，用橢圓代表等待階段，用箭頭代表產(chǎn)品或客戶(hù)的流動(dòng)方向。當(dāng)流程或系列過(guò)程以流程圖表示時(shí)，潛在的問(wèn)題就容易被發(fā)現(xiàn)，進(jìn)一步的分析評(píng)價(jià)會(huì)發(fā)現(xiàn)多余的庫(kù)存、等待時(shí)間和產(chǎn)能等問(wèn)題。圖1中引見(jiàn)了一個(gè)流程圖的例子。.圖1 餐館效力流程圖.全面質(zhì)量管理的工具2核對(duì)單核對(duì)單協(xié)助運(yùn)用者發(fā)現(xiàn)某項(xiàng)問(wèn)題發(fā)生的頻率。以圖1為例，經(jīng)理們可以根