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文檔簡介
1、 戰(zhàn)略管理課程基本知識(shí)點(diǎn)、基本理論主要方法工具北京石油化工學(xué)院工商管理系戰(zhàn)略管理課程組第1部分基本概念企業(yè)使命:對(duì)企業(yè)長遠(yuǎn)做什么和成為什么的看法。戰(zhàn)略目標(biāo):企業(yè)使命所覆蓋每一領(lǐng)域的具體明確的業(yè)績指標(biāo)和具體成果戰(zhàn)略:實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命和目標(biāo)而采取的途徑和手段戰(zhàn)略管理:決定企業(yè)使命和目標(biāo),選擇特定戰(zhàn)略并通過特定戰(zhàn)術(shù)活動(dòng)實(shí)施這些戰(zhàn)略的過程。戰(zhàn)略結(jié)構(gòu):指企業(yè)的戰(zhàn)略所形成的層次。戰(zhàn)略經(jīng)營單位:戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是大型企業(yè)內(nèi)部的單位,是從事經(jīng)營活動(dòng)最基本的獨(dú)立事業(yè)單位,它為同一市場或不同市場提供某種產(chǎn)品或服務(wù)。戰(zhàn)略管理者:企業(yè)中對(duì)戰(zhàn)略管理過程承擔(dān)直接責(zé)任的管理人員。包括:董事會(huì),高層管理者,事業(yè)部經(jīng)理,職能部門管理人
2、員以及專職計(jì)劃人員。利益相關(guān)者:即是能夠影響企業(yè)績效或受企業(yè)績效影響并對(duì)企業(yè)績效有所取權(quán)的個(gè)體或團(tuán)體。戰(zhàn)略思維:企業(yè)家在經(jīng)營管理過程中,根據(jù)企業(yè)經(jīng)營者所面臨的各種環(huán)境及各要素情況,進(jìn)行分析,綜合,判斷,推理然后作出戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略選擇的過程。戰(zhàn)術(shù):為實(shí)施戰(zhàn)略而采取的行動(dòng)。PEST模型:指利用政治法律、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化、技術(shù)等因素分析企業(yè)外部宏觀環(huán)境的模型。外部因素評(píng)價(jià)矩陣(EFB:ExternalFactorEvaluation是一個(gè)進(jìn)行歸納和評(píng)價(jià)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化、人口、環(huán)境、政治、政府、法律、技術(shù)及競爭等方面信息的矩陣。13.5F模型:指利用現(xiàn)有競爭者、潛在進(jìn)入者、替代品、供應(yīng)商和顧客五種競爭力
3、因素分析企業(yè)行業(yè)環(huán)境的模型。退出壁壘:指企業(yè)退出某一領(lǐng)域所面臨的困難和障礙。進(jìn)入壁壘:指企業(yè)進(jìn)入某一領(lǐng)域所面臨的困難與障礙以及所付出的成本代價(jià)。替代品:具有相同功能和實(shí)用價(jià)值的不同種類產(chǎn)品。戰(zhàn)略集團(tuán):是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行了同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。有形資源:能看得見和量化的資產(chǎn),主要是指企業(yè)的物資(實(shí)體)資源和財(cái)務(wù)(金融)資源,人力資源和組織資源等。無形資源:根植于企業(yè)歷史,隨時(shí)間而積累起來的資產(chǎn),主要是指技術(shù),信譽(yù)和文化。價(jià)值鏈:圍繞某種產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售而進(jìn)行的一系列縱向相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)。即指企業(yè)各種活動(dòng)的一種組合,也就是企業(yè)所從事的各種活動(dòng),設(shè)計(jì),生產(chǎn),銷售和服務(wù)以及支持性活動(dòng)
4、的集合體。基本活動(dòng):為完成某一特定的產(chǎn)品而進(jìn)行的直接相關(guān)活動(dòng)。支持性活動(dòng):為主要活動(dòng)提供必要支持的企業(yè)整體活動(dòng)。競爭優(yōu)勢:在消費(fèi)者眼中一個(gè)企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競爭對(duì)手的任何優(yōu)越的東西,它可以是產(chǎn)品線的寬度,產(chǎn)品的大小,質(zhì)量,可靠也適用性以及風(fēng)格和形象等。VRI0框架:指利用企業(yè)資源和能力的價(jià)值性問題、稀有性問題、可模仿性問題和組織構(gòu)架問題對(duì)企業(yè)競爭優(yōu)勢進(jìn)行分析的模型。企業(yè)核心能力:是組織中的積累性學(xué)識(shí),特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí).相對(duì)市場份額:本企業(yè)產(chǎn)品的市場銷售額與該產(chǎn)品主要競爭對(duì)手市場銷售額的比值。市場増長率:企業(yè)前后兩年銷售總量之比。BCG成長一份額矩陣
5、:1970年由美國波士頓咨詢公司首創(chuàng),以相對(duì)市場占有率和市場増長率的組合來研究企業(yè)經(jīng)營單位市場地位的矩陣。29,SWO析:SWO券析是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素,進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià),從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法公司戰(zhàn)略:公司戰(zhàn)略主要決定企業(yè)應(yīng)該選擇哪類經(jīng)營業(yè)務(wù),進(jìn)入哪一行業(yè)或領(lǐng)域。一般來說,公司戰(zhàn)略主要包括穩(wěn)定戰(zhàn)略、成長戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略:競爭戰(zhàn)略主要關(guān)心如何將既定的業(yè)務(wù)做好,就是企業(yè)如何在一個(gè)特定的行業(yè)中建立起相對(duì)于競爭對(duì)手的有利地位,主要涉及如何在所選行業(yè)或領(lǐng)域內(nèi)與對(duì)手展開有效競爭。職能戰(zhàn)略:為公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的實(shí)施制定各種職能策略和措施。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略:企業(yè)通過有效途徑降
6、低成本,使企業(yè)的全部成本低于競爭對(duì)手的成本,甚至是同行業(yè)中最低的成本,從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略:企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在行業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色,這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的加價(jià)。35:專一化戰(zhàn)略:目標(biāo)集中在特定的顧客或某一特定的地理區(qū)域上,即在行業(yè)內(nèi)很小的競爭范圍內(nèi)建立獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。最優(yōu)成本戰(zhàn)略:企業(yè)努力發(fā)現(xiàn)和挖掘現(xiàn)有的資源優(yōu)勢,特別強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)規(guī)模和出售一種標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品,在行業(yè)內(nèi)保持整體成本領(lǐng)先地位,從而以行業(yè)最低價(jià)格為其產(chǎn)品定價(jià)的競爭戰(zhàn)略。競合戰(zhàn)略:通過與其他企業(yè)合作來獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢或戰(zhàn)略價(jià)值的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略聯(lián)盟:由兩個(gè)或兩個(gè)以上有著共同戰(zhàn)略利益和對(duì)等經(jīng)營實(shí)力的企業(yè),為達(dá)到共
7、同擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo),通過各種協(xié)議、契約而結(jié)成的優(yōu)勢互補(bǔ)或優(yōu)勢相長、風(fēng)險(xiǎn)公擔(dān)、生產(chǎn)要素水平式雙向或多向流動(dòng)的一種松散的合作模式。動(dòng)態(tài)競爭:是企業(yè)為應(yīng)對(duì)競爭環(huán)境和追求市場優(yōu)勢而作出的競爭性行為,它表示企業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略實(shí)施在本質(zhì)上都是動(dòng)態(tài)的。分散行業(yè):由大量中小型企業(yè)組成行業(yè)。新興行業(yè):隨著技術(shù)創(chuàng)新、消費(fèi)者新需求的出現(xiàn)以及促使新產(chǎn)品和潛在經(jīng)營機(jī)會(huì)產(chǎn)生的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的變化而產(chǎn)生的行業(yè)。先動(dòng)優(yōu)勢:通過技術(shù)領(lǐng)先和搶先取得有戰(zhàn)略價(jià)值的資源(有利的原材料渠道、有利的地理位置、有效的分銷渠道、高素質(zhì)的人力資源、特別有價(jià)值的市場地位和品牌認(rèn)同等。)創(chuàng)造一種先發(fā)制人的戰(zhàn)略。成熟行業(yè):在行業(yè)生命周期中,
8、經(jīng)歷過迅速成長時(shí)期后的一段緩慢增長時(shí)期的行業(yè),即從高速發(fā)展到有節(jié)制發(fā)展時(shí)期的產(chǎn)業(yè)。衰退行業(yè):在相當(dāng)長的一段時(shí)間內(nèi),產(chǎn)業(yè)中的銷售量持續(xù)下降的產(chǎn)業(yè)。市場主導(dǎo)者:在相關(guān)產(chǎn)品市場上占有率最高的企業(yè)。市場挑戰(zhàn)者:在市場上處于次要地位(第二或第三位甚至更低地位),但又要努力爭取市場領(lǐng)先地位,向競爭對(duì)手發(fā)起挑戰(zhàn)的企業(yè)。市場跟隨者:跟隨在市場主導(dǎo)者后面自覺維持共處的企業(yè)。市場補(bǔ)缺者:精心服務(wù)于市場某些細(xì)小部分,而不與主要的企業(yè)競爭,通過專業(yè)經(jīng)營來占據(jù)有利的市場位置的企業(yè)。陣地防御戰(zhàn)略:就是在現(xiàn)有的陣地周圍構(gòu)筑防線。側(cè)翼防御戰(zhàn)略:是指市場主導(dǎo)者除了保衛(wèi)自己的陣地以外,還應(yīng)建立某些輔助性的基地作為防御陣地或作為必
9、要的反攻基地。以攻為守戰(zhàn)略:是指先發(fā)制人的戰(zhàn)略,也就是在競爭對(duì)手尚未開始進(jìn)攻之前,先主動(dòng)進(jìn)攻它,主張預(yù)防勝于治療。反擊防御戰(zhàn)略:是指處于行業(yè)領(lǐng)先地位的市場主導(dǎo)者經(jīng)常會(huì)遭到競爭對(duì)手發(fā)動(dòng)的降價(jià)或促銷攻勢,或者是占領(lǐng)市場陣地等進(jìn)攻,這時(shí)候市場主導(dǎo)者不能只是被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn),應(yīng)主動(dòng)反攻入侵者的主要市場陣地。運(yùn)動(dòng)防御戰(zhàn)略:就是不僅要防御目前的陣地,而且還要擴(kuò)展到新的市場;一是市場擴(kuò)大化,二是市場多角化。54收縮防御戰(zhàn)略:是指企業(yè)有時(shí)為了提高市場效率,可以放棄某些疲軟的市場陣地,將主要力量集中到主要陣地去,即實(shí)行戰(zhàn)略收縮。正面進(jìn)攻戰(zhàn)略:就是集中自身的全部力量向?qū)κ值闹饕袌霭l(fā)動(dòng)攻擊,是一種針尖對(duì)麥芒、硬碰硬的戰(zhàn)略
10、。側(cè)翼進(jìn)攻戰(zhàn)略:就是集中自身的優(yōu)勢力量進(jìn)攻對(duì)手的弱點(diǎn)。這種進(jìn)攻戰(zhàn)略有兩種形式:一是地域性的進(jìn)攻,二是進(jìn)攻競爭對(duì)手的一塊細(xì)分市場。包圍進(jìn)攻戰(zhàn)略:是一種全方位、大規(guī)模的進(jìn)攻戰(zhàn)略。迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略:是一種間接的進(jìn)攻方式,它避開了競爭對(duì)手的主要市場而迂回進(jìn)攻。具體的戰(zhàn)略形式有三種:第一種是開發(fā)無關(guān)的產(chǎn)品,實(shí)行產(chǎn)品多元化;第二種是以現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)入新地區(qū)的市場,實(shí)行市場多角化;第三種是發(fā)展新技術(shù)、新產(chǎn)品、取代現(xiàn)有產(chǎn)品。游擊進(jìn)攻戰(zhàn)略:在于以間斷的進(jìn)攻干擾競爭對(duì)手,分散其注意力,以期使自己在市場上占據(jù)一席之地。博奕論:它是指一些個(gè)人、團(tuán)體或其他組織,面對(duì)一定的環(huán)境條件,在一定的規(guī)則下,同時(shí)或先后,一次或多次,從各自
11、允許選擇的行為或策略中進(jìn)行選擇并加以實(shí)施,并從中各自取得相應(yīng)結(jié)果的過程。穩(wěn)定戰(zhàn)略:指企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營單位穩(wěn)定發(fā)展的一種戰(zhàn)略。發(fā)展(成長)戰(zhàn)略:指企業(yè)在現(xiàn)有或新的經(jīng)營單位持續(xù)増長的一種戰(zhàn)略。63收縮戰(zhàn)略:指企業(yè)在目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和水平上收縮和撤退,且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種公司戰(zhàn)略。密集型成長戰(zhàn)略:指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長發(fā)展。體化成長戰(zhàn)略:指企業(yè)自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢,根據(jù)物資流動(dòng)的方式,使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。多元化成長戰(zhàn)略:一是指企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或兩個(gè)以上行業(yè)中經(jīng)營;二是指企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)或提供兩種或兩種以上產(chǎn)品或服務(wù)。市場滲透戰(zhàn)略:指
12、企業(yè)生產(chǎn)的老產(chǎn)品在老市場上進(jìn)一步滲透,擴(kuò)大銷量。市場開發(fā)戰(zhàn)略:指用現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)新市場的一種密集型成長戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略:指改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品或開發(fā)新產(chǎn)品的方法來增加企業(yè)在現(xiàn)有市場上的銷售量。縱向一體化:一個(gè)企業(yè)沿著某種產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值鏈的前后方向進(jìn)行延伸和擴(kuò)張。后向一體化:沿著與企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)的輸入端(價(jià)值系統(tǒng)中的前端)有關(guān)活動(dòng)向上延伸。前向一體化:沿著與企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)的輸出端(價(jià)值系統(tǒng)中的后端)有關(guān)活動(dòng)向下延伸。73橫向一體化:對(duì)于性質(zhì)相同的企業(yè)或產(chǎn)品組成的聯(lián)合體,即開展哪些與企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)相競爭或相互補(bǔ)充的活動(dòng)。74機(jī)會(huì)主義威脅:在企業(yè)經(jīng)營過程中,相關(guān)利益群體在經(jīng)濟(jì)交換中(通過市場機(jī)制和企業(yè)內(nèi)部組織形
13、式)存在著的欺騙動(dòng)機(jī)。資產(chǎn)專用性:在不犧牲生產(chǎn)價(jià)值的條件下,資產(chǎn)可用于不同用途和由不同使用者利用的程度。交易費(fèi)用:交易中為尋找交易對(duì)象、簽約交易合同,監(jiān)督執(zhí)行和履行合同,建立保障合同履行的機(jī)構(gòu)等能使市場交易順利進(jìn)行的活動(dòng)所需要的費(fèi)用或付出的代價(jià)。橫向多元化:即企業(yè)利用現(xiàn)有市場,向水平擴(kuò)展生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域,進(jìn)行產(chǎn)品、市場的復(fù)合開發(fā)。縱向多元化:即企業(yè)進(jìn)入生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)或產(chǎn)品的上游或下游產(chǎn)業(yè)。同心多元化:即指企業(yè)利用現(xiàn)有的技術(shù)、特長、經(jīng)驗(yàn)及資源等,以同一圓心擴(kuò)展業(yè)務(wù)。混合多元化:即企業(yè)進(jìn)入現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域不相關(guān)的新領(lǐng)域,在與現(xiàn)有技術(shù)、市場、產(chǎn)品無關(guān)的領(lǐng)域中尋找成長機(jī)會(huì)。相關(guān)多元化:公司銷售額的70羽上來自主
14、導(dǎo)業(yè)務(wù),所有業(yè)務(wù)共享產(chǎn)品、技術(shù)、分銷渠道或者不到70%勺銷售額來自于主導(dǎo)業(yè)務(wù),事業(yè)部之間聯(lián)系是有限的。非相關(guān)多元化:公司銷售額的70沏上來自不同業(yè)務(wù),而且公司業(yè)務(wù)之間沒有聯(lián)系。并購:一家企業(yè)以一定的代價(jià)和成本(如現(xiàn)金、股權(quán)等)來取得另外一家或幾家獨(dú)立企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)和全部或部分資產(chǎn)所有權(quán)的行為。橫向并購:同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中即相同行業(yè)生產(chǎn)同類產(chǎn)品企業(yè)之間并購。縱向并購:生產(chǎn)同一產(chǎn)品不同階段企業(yè)之間并購。混合并購:不同產(chǎn)業(yè)部門,不同市場,且這些產(chǎn)業(yè)部門之間沒有特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)之間的并購。吸收合并:即兩家或兩家以上的企業(yè)合并,其中一家公司存續(xù),另外的企業(yè)被吸收并取消法人資格。新設(shè)合并:即
15、兩家或兩家以上的企業(yè)通過合并后均取消法人地位,形成一個(gè)新的公司。購受控股權(quán)益:由一家企業(yè)購受另外一家企業(yè)時(shí)達(dá)到控股百分比的合并行為。企業(yè)國際化經(jīng)營:指國內(nèi)企業(yè)參與國際分工和經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程,逐步發(fā)展為一個(gè)國際化企業(yè)或跨國公司的過程。多國戰(zhàn)略:根據(jù)不同國家的不同市場,提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枰漠a(chǎn)品和服務(wù)??鐕鴳?zhàn)略:能兼顧當(dāng)?shù)厥袌鲰憫?yīng)和全球一體化的需要,在行業(yè)的所有產(chǎn)品線范圍內(nèi)進(jìn)行國際化的競爭。全球戰(zhàn)略:是指開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品并將這種標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品在世界范圍內(nèi)以同樣的方式生產(chǎn)和銷售。戰(zhàn)略實(shí)施:指執(zhí)行達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略計(jì)劃或戰(zhàn)略方案,即將戰(zhàn)略付諸于實(shí)際行動(dòng)的過程。戰(zhàn)略控制:指將預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)際效果進(jìn)行
16、比較,檢測偏差程度,評(píng)價(jià)其是否符合預(yù)期目標(biāo)要求,發(fā)現(xiàn)問題并釆取措施以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)過程。96.5戰(zhàn)略分析:分析企業(yè)的外部機(jī)會(huì)與威脅、內(nèi)部優(yōu)勢與弱點(diǎn),以明確企業(yè)所處的戰(zhàn)略地位。97:戰(zhàn)略選擇:指制定可能的行動(dòng)方案及對(duì)這些方案進(jìn)行選擇和評(píng)價(jià)。98:戰(zhàn)略管理系統(tǒng):指企業(yè)按照戰(zhàn)略管理過程的要求而設(shè)立的戰(zhàn)略管理組織、機(jī)構(gòu)、制度、規(guī)章等的總稱。99:戰(zhàn)略5Ps:指戰(zhàn)略是計(jì)劃、計(jì)謀、模式、定位和觀念。100:企業(yè)集團(tuán):是一種高級(jí)組織形態(tài),是水平一體化和縱向一體化高級(jí)形式的種成長戰(zhàn)略。第2部分基本理論101戰(zhàn)略管理的本質(zhì)和特點(diǎn)。戰(zhàn)略管理的本質(zhì):戰(zhàn)略管理是整合性管理理論,是企業(yè)最高層次的管理理論;戰(zhàn)
17、略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動(dòng)和技能;戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性,使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展。(2)戰(zhàn)略管理的特點(diǎn):全局性;長遠(yuǎn)性;主體是企業(yè)高層管理人員;涉及企業(yè)大量資源配置問題;需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素。102在整個(gè)戰(zhàn)略管理過程中,涉及的三個(gè)階段和五項(xiàng)基本管理任務(wù):(1)一個(gè)規(guī)范的、全面的戰(zhàn)略管理過程大體可分為三個(gè)階段:戰(zhàn)略分析;戰(zhàn)略選擇;戰(zhàn)略實(shí)施。(2)五項(xiàng)基本管理任務(wù):制定愿景與使命、設(shè)置目標(biāo)體系、制定戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略、評(píng)價(jià)與控制。103戰(zhàn)略思維的行業(yè)組織模式經(jīng)濟(jì)學(xué)假設(shè)、貢獻(xiàn)和不足:(1)經(jīng)濟(jì)學(xué)假設(shè):能夠獲得高于平均水平的投資收益率很大程度上受外部環(huán)境的影響和限制
18、;同行業(yè)、同層次上的多數(shù)企業(yè)控制著基本相同的資源和實(shí)施相同的戰(zhàn)略;資源是相互流動(dòng);決策者都是理性的。(2)獻(xiàn)和不足:貢獻(xiàn):強(qiáng)調(diào)外部環(huán)境因素;強(qiáng)調(diào)行業(yè)選擇、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析;提供了進(jìn)行行業(yè)分析和制定戰(zhàn)略的理論和工具。不足:忽視了內(nèi)部,特別是企業(yè)資源、能力、核心競爭力影響。104戰(zhàn)略思維的資源依賴模式經(jīng)濟(jì)學(xué)假設(shè)、貢獻(xiàn)和不足:(1)經(jīng)濟(jì)學(xué)假設(shè):企業(yè)在投資收益率上的差異來源于資源和能力的差別;獲得高水平的投資收益率的原因是擁有能支持其戰(zhàn)略的獨(dú)特資源和能力;同行業(yè)的企業(yè)擁有的資源和能力不同;企業(yè)的資源和能力都不可輕易或隨便轉(zhuǎn)變。(2)貢獻(xiàn)和不足:貢獻(xiàn):強(qiáng)調(diào)內(nèi)部因素;強(qiáng)調(diào)對(duì)資源和核心能力的分析;提供了另一
19、種分析的理論和方法;第一次把組織結(jié)構(gòu)、管理、控制和協(xié)調(diào)機(jī)制看成是資源。不足:忽視外部環(huán)境。105戰(zhàn)略思維的整合模式:(1)外部宏觀環(huán)境分析;(2)行業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭分析;(3)企業(yè)資源、能力分析;(4)核心競爭力;(5)戰(zhàn)略的制定;(6)戰(zhàn)略的實(shí)施。106建立戰(zhàn)略經(jīng)營單位標(biāo)準(zhǔn)。(1)一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位要有具體的任務(wù),即要能鑒別出自己的經(jīng)營范圍;(2)在經(jīng)營的范圍內(nèi)能有自己的市場,并在這個(gè)市場范圍內(nèi)有同行業(yè)的競爭者;(3)個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位相對(duì)于公司中的其他戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位來說,要有相對(duì)的獨(dú)立性,也就是說各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位之間在市場、任務(wù)等方面不能重疊和互相之間有很大的依賴性;(4)一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的經(jīng)理人員必
20、須全權(quán)控制此業(yè)務(wù)單位的活動(dòng)。107CE6乍為戰(zhàn)略管理者的主要責(zé)任:(1)業(yè)務(wù)組合;(2)事業(yè)部間協(xié)同;(3)確定投資優(yōu)化順序;(4)評(píng)價(jià)/改進(jìn)統(tǒng)一事業(yè)部經(jīng)理提出的經(jīng)營方式、建議和方案。108外部環(huán)境分類:答案內(nèi)容:(1)一般環(huán)境:政治、法律,經(jīng)濟(jì),社會(huì)文化,技術(shù);(2)行業(yè)環(huán)境:現(xiàn)有競爭者,供應(yīng)商,潛在進(jìn)入者,顧客,替代品。109外部環(huán)境特性:(1)環(huán)境不確定性;(2)環(huán)境競爭性;(3)環(huán)境合作性;(4)所在行業(yè)成長性宏觀環(huán)境分析要素:(1)政治、法律環(huán)境(Politicalenvironment):社會(huì)制度,執(zhí)政黨性質(zhì),政府方針政策,有關(guān)法令,法規(guī);(2)經(jīng)濟(jì)環(huán)境(Econimicenvir
21、onment):宏觀:GDP及增長率,利率,通貨膨脹率,財(cái)政和貿(mào)易赤字或盈余;微觀:消費(fèi)者收入,儲(chǔ)蓄,就業(yè),消費(fèi)偏好;(3)社會(huì)文化環(huán)境(Socialenvironment):人口數(shù)量及增長趨勢,居民受教育程度和文化水平,宗教信仰,風(fēng)俗習(xí)慣,價(jià)值觀念等;)(4)技術(shù)環(huán)境(Technologicalenvironment):國家技術(shù)開發(fā)重點(diǎn),相關(guān)產(chǎn)品技術(shù)變化和技術(shù)轉(zhuǎn)移,專利及其保護(hù)。(5)國際關(guān)系門0外部因素評(píng)價(jià)矩陣分析步驟:(1)列出外部因素:10-20個(gè);(2)予每個(gè)因素權(quán)重,其數(shù)值為0.00(不重要)到1.00(非常重要);(3)企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對(duì)各因素反應(yīng)程度評(píng)分,范圍為1-4分;(4)權(quán)重
22、乘評(píng)分得出每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù);(5)算出總加權(quán)分?jǐn)?shù),總加權(quán)分?jǐn)?shù)最高為4.0,最低為1.0,平均為2.5。111中觀(行業(yè))環(huán)境分析要素:(1)現(xiàn)有競爭者:生產(chǎn)同類產(chǎn)品的所有企業(yè);(2)供應(yīng)商:企業(yè)機(jī)器設(shè)備,生產(chǎn)原料,資金,勞動(dòng)力,各種勞務(wù)和服務(wù)供應(yīng)機(jī)構(gòu);(3)顧客:最終顧客:購買企業(yè)產(chǎn)品用戶用于最終消費(fèi)的顧客;中間顧客:購買企業(yè)產(chǎn)品用于銷售和繼續(xù)生產(chǎn)的顧客;(4)潛在進(jìn)入者;(5)替代產(chǎn)品112如何進(jìn)行現(xiàn)有競爭者競爭分析:(1)行業(yè)內(nèi)競爭基本情況:競爭者數(shù)量,規(guī)模;競爭手段:產(chǎn)品,價(jià)格,廣告,營銷網(wǎng)絡(luò),服務(wù)等;競爭激烈的程度。(2)找出主要競爭對(duì)手;(3)深入了解主要競爭對(duì)手實(shí)力:主要競爭對(duì)手
23、長遠(yuǎn)目標(biāo)及發(fā)展方向;競爭對(duì)手現(xiàn)行戰(zhàn)略;競爭對(duì)手的能力。113影響退出壁壘高低的因素:(1)資產(chǎn)專用性;(2)退出成本較高低;(3)心理因素影響;(4)政府和社會(huì)限制。114影響進(jìn)入壁壘高低的因素:(1)規(guī)模經(jīng)濟(jì):是指某種產(chǎn)品的單位成本隨產(chǎn)量的增加而下降的現(xiàn)象;(2)產(chǎn)品差異難以模仿和品牌效應(yīng);(3)資金需求;(4)轉(zhuǎn)換成本;(5)與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢,即在位優(yōu)勢;(6)政府管制115如何進(jìn)行替代品威脅分析:1)替代品在價(jià)格上是否有吸引力;(2)替代品在質(zhì)量,性能和其他一些重要的特性方面的滿意程度;(3)購買者轉(zhuǎn)換成本的高低。116決定顧客討價(jià)還價(jià)能力高低的因素:(1)購買者數(shù)量多少和購買量大小
24、;(2)企業(yè)產(chǎn)品的性質(zhì)(是否標(biāo)準(zhǔn)化);3)企業(yè)產(chǎn)品在用戶形成中的重要性;(4)用戶后向一體化的可能性;(5)購買商利潤高低;6)購買商的轉(zhuǎn)換成本。117決定供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力高低的因素:(1)供應(yīng)商的集中程度;(2)供應(yīng)商的產(chǎn)品差異化;(3)供應(yīng)品是否有替代品;(4)供應(yīng)商前向一體化的可能性;(5)企業(yè)是不是供應(yīng)商的重要客戶。118戰(zhàn)略集團(tuán)分析步驟:(1)辨析行業(yè)中將各個(gè)廠商區(qū)別開來的因素;(2)按上述差別化特征將各個(gè)廠商列于一張雙變量圖之上;(3)把大致落在相同戰(zhàn)略空間內(nèi)的廠商歸為同一個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán);(4)給每一個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)圖畫一個(gè)圓,使其半徑與各個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)所占整個(gè)行業(yè)銷售收入的份額成正比。這樣得
25、到了一個(gè)雙變量的戰(zhàn)略集團(tuán)圖;(5)戰(zhàn)略集團(tuán)間競爭的分析。門9有形資源,如何進(jìn)行有形資源分析:(1)能看得見和量化的資產(chǎn),主要是指企業(yè)的物資(實(shí)體)資源和財(cái)務(wù)(金融)資源,人力資源和組織資源等;(2)分類別評(píng)估實(shí)物、財(cái)務(wù)、人力資源;考察資源的利用效率和靈活性;資源是否平衡。120無形資源?如何進(jìn)行無形資源分析:(1)根植于企業(yè)歷史,隨時(shí)間而積累起來的資產(chǎn),主要是指技術(shù),信譽(yù)和文化。(2)信譽(yù):信譽(yù)和知名度高的企業(yè)不僅其產(chǎn)品和服務(wù)容易受到消費(fèi)者接受,在同樣的質(zhì)量下可以賣出較好的價(jià)格,而且可以在融資,借貸方面得到方便和優(yōu)惠;技術(shù):包括其先進(jìn)性,獨(dú)創(chuàng)性和獨(dú)占性121邁克爾波特的價(jià)值鏈模型,如何分析企業(yè)
26、內(nèi)部價(jià)值活動(dòng)。(1)分析基本活動(dòng):為完成某一特定的產(chǎn)品而進(jìn)行的直接相關(guān)活動(dòng);(2)分析支持性活動(dòng):為主要活動(dòng)提供必要支持的企業(yè)整體活動(dòng);(3)聚焦關(guān)鍵活動(dòng),形成特有的價(jià)值鏈。122企業(yè)能力分類:(1)職能領(lǐng)域能力:研究和開發(fā)能力;制造能力;營銷能力;人力資源能力;財(cái)務(wù)能力;管理信息系統(tǒng)能力;(2)跨職能的綜合能力:學(xué)習(xí)能力;創(chuàng)新能力;戰(zhàn)略性整合能力。123何謂價(jià)值鏈及價(jià)值鏈分析的目的:(1)圍繞某種產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售而進(jìn)行的一系列縱向相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)。即指企業(yè)各種活動(dòng)的一種組合,也就是企業(yè)所從事的各種活動(dòng),設(shè)計(jì),生產(chǎn),銷售和服務(wù)以及支持性活動(dòng)的集合體。(2)對(duì)企業(yè)內(nèi)部條件的審計(jì),一方面可以對(duì)每項(xiàng)價(jià)值
27、活動(dòng)進(jìn)行逐項(xiàng)分析,以發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的優(yōu)勢和劣勢;另一方面,也可以分析這個(gè)價(jià)值鏈中各項(xiàng)活動(dòng)的內(nèi)部聯(lián)系。123資源的使用和控制能力評(píng)估標(biāo)準(zhǔn):(1)成本效率分析;(2)有效性分析(3)財(cái)務(wù)分析。124標(biāo)桿學(xué)習(xí):(1)明確需要進(jìn)一步改善的業(yè)務(wù)活動(dòng)或職能;(2)明確哪家公司在上述業(yè)務(wù)活動(dòng)或職能上是世界領(lǐng)先的公司;(3)與上述領(lǐng)先公司保持接觸,通過參觀和調(diào)查了解企業(yè)為什么會(huì)做的那么好;(4)通過學(xué)習(xí),全新確定目標(biāo),并重新設(shè)計(jì)價(jià)值活動(dòng)過程,同時(shí)改變?nèi)藗儗?duì)每項(xiàng)職能或活動(dòng)的預(yù)期。125企業(yè)競爭優(yōu)勢與資源、能力的關(guān)系。(1)競爭優(yōu)勢大小與資源和能力的關(guān)系:資源和能力必須是稀缺的;資源和能力必須與行業(yè)的關(guān)鍵成功因子相
28、聯(lián)系;(2)競爭優(yōu)勢的可維持性與資源能力的關(guān)系:資源和能力的持久性;資源和能力的流動(dòng)性;資源和能力的復(fù)雜性。126企業(yè)核心能力?核心能力判斷標(biāo)準(zhǔn):(1)核心能力是組織中的積累性學(xué)識(shí),特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí):核心競爭力是各種技能的整合;核心競爭力是企業(yè)不同生產(chǎn)技能的有機(jī)協(xié)調(diào);核心競爭力是長期學(xué)習(xí)積累的結(jié)果。(2)有價(jià)值并不可替代;獨(dú)特并難以模仿127企業(yè)核心能力分析內(nèi)容:(1)主營業(yè)務(wù)分析;(2)核心產(chǎn)品分析;(3)核心能力分析。128核心能力培育和管理:(1)核心能力培育:外部并購:即購買技術(shù)和專有知識(shí),購并擁有這種核心技能的企業(yè);戰(zhàn)略聯(lián)盟:企業(yè)間降低成本,
29、資源共享,獲得彼此特定技術(shù),資源和技能;內(nèi)部培育;(2)核心能力的管理:找出現(xiàn)有的核心能力;制定獲取核心能力的計(jì)劃;培養(yǎng)新的核心能力;部署、擴(kuò)散核心能力;保護(hù)并保持核心能力的領(lǐng)先地位。129何謂市場份額?增加市場份額的機(jī)會(huì):(1)市場份額=該企業(yè)的市場銷售額/全部市場銷售額;(2)增加市場份額的機(jī)會(huì):整體市場迅速增長;技術(shù)、社會(huì)價(jià)值觀和法律環(huán)境變化;有利競爭條件。130繪制波士頓矩陣的步驟:(1)將公司分成不同的經(jīng)營單位;(2)確定經(jīng)營單位在整個(gè)公司中的相對(duì)規(guī)模;(3)確定每一經(jīng)營單位的市場增長率;(4)確定每一經(jīng)營單位的相對(duì)市場占有率;(5)繪制公司整體經(jīng)營組合圖;131BCG成長一份額矩陣
30、應(yīng)用的成功路線和失敗路線:(1)成功路線:一條:現(xiàn)金牛產(chǎn)品賺錢用來投資問號(hào)類產(chǎn)品,轉(zhuǎn)化成明星類產(chǎn)品再轉(zhuǎn)化成現(xiàn)金牛產(chǎn)品;(2)失敗敗路線:三條:一是“現(xiàn)金?!碑a(chǎn)品賺來錢重新投資在該產(chǎn)品上,對(duì)問號(hào)類產(chǎn)品投資不足,結(jié)果:問號(hào)變成瘦狗;二是對(duì)明星類產(chǎn)品投資不足,結(jié)果:明星轉(zhuǎn)換成問號(hào)再變成瘦狗;三是從“現(xiàn)金?!鄙砩蠑D了太多的奶,結(jié)果”?!彼懒耍F(xiàn)金牛變成瘦狗。BCG成長一份額矩陣分析意義:(1)從整個(gè)組織上觀察產(chǎn)品/服務(wù)及其他活動(dòng)組成是否平衡;(2)企業(yè)的資源利用是否平衡;(3)資源分配是否與產(chǎn)品/市場地位相協(xié)調(diào)。SWO盼析程序:SWO分析思想是由安索夫于1956年提出來的,后來經(jīng)過多人的發(fā)展而成為一個(gè)
31、實(shí)用方法。這種分析方法的基本思路首先是環(huán)境分析和企業(yè)能力分析;然后將企業(yè)的長處、短處與環(huán)境中的機(jī)會(huì)、威脅進(jìn)行配對(duì)分析,形成應(yīng)對(duì)環(huán)境的戰(zhàn)略設(shè)想,并進(jìn)行持久競爭優(yōu)勢檢驗(yàn);最后形成企業(yè)戰(zhàn)略。133競爭戰(zhàn)略分類。(1)一般競爭戰(zhàn)略;(2)動(dòng)態(tài)競爭戰(zhàn)略;(3)競合戰(zhàn)略:戰(zhàn)略聯(lián)盟134一般競爭戰(zhàn)略有哪些?(1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;(2)差異化戰(zhàn)略;(3)集中化戰(zhàn)略;(4)最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略。135成本領(lǐng)先戰(zhàn)略優(yōu)勢和風(fēng)險(xiǎn):(1)優(yōu)勢:可獲得高于行業(yè)平均水平的利潤;能有效抵御來自競爭對(duì)手的抗?fàn)帲荒軐?duì)抗有力的買方;給潛在進(jìn)入者設(shè)置障礙;有效應(yīng)付來自替代品的競爭。(2)風(fēng)險(xiǎn):投資失效;產(chǎn)生盲目性;過于專一性;人員的激勵(lì)
32、和部門合作的制約;強(qiáng)調(diào)企業(yè)就是成本領(lǐng)先者。136簡述成本領(lǐng)先戰(zhàn)略措施:(1)規(guī)模經(jīng)濟(jì)一一最重要措施;(2)充分利用生產(chǎn)能力;(3)產(chǎn)品的再設(shè)計(jì);(4)降低輸入成本。137成本領(lǐng)先戰(zhàn)略組織與實(shí)施:(1)組織結(jié)構(gòu):從業(yè)務(wù)層看,通常實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí),往往采取簡單的集權(quán)型的職能制結(jié)構(gòu);(2)管理控制體系;(3)報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)政策。138差異化戰(zhàn)略優(yōu)勢與風(fēng)險(xiǎn):(1)優(yōu)勢:形成品牌忠誠;給企業(yè)產(chǎn)品帶來較高的溢價(jià);削弱顧客的討價(jià)還價(jià)能力;比對(duì)手處于優(yōu)勢地位。(2)風(fēng)險(xiǎn):企業(yè)未能正確確定顧客真正需要;企業(yè)過度差異化,使產(chǎn)品定價(jià)過高;對(duì)手的模仿可縮小顧客的感覺。139差異化戰(zhàn)略措施:(1)有形差異化;(2)無形差異
33、化;(3)維持差異化優(yōu)勢。140差異化戰(zhàn)略組織與實(shí)施。(1)組織結(jié)構(gòu):從業(yè)務(wù)層看,通常實(shí)施差異化戰(zhàn)略時(shí),往往采取的是注重分權(quán)與協(xié)調(diào)的職能制結(jié)構(gòu);(2)管理控制體系;(3)報(bào)酬政策。141集中化戰(zhàn)略優(yōu)勢與風(fēng)險(xiǎn):(1)優(yōu)勢:增強(qiáng)相對(duì)競爭優(yōu)勢,避免正面沖突。(2)風(fēng)險(xiǎn):高成本風(fēng)險(xiǎn);需求變化引起的風(fēng)險(xiǎn);目標(biāo)市場與其它細(xì)分市場無差異,該戰(zhàn)略不會(huì)成功。142集中化戰(zhàn)略措施:(1)選擇競爭對(duì)手忽視的細(xì)分市場;(2)選擇容量,成長性等有吸引力的細(xì)分市場;(3)進(jìn)入前考察目標(biāo)市場的潛在危險(xiǎn);(4)評(píng)估企業(yè)滿足細(xì)分市場的能力;(5)在喪失規(guī)模效應(yīng)后仍要控制成本。143動(dòng)態(tài)競爭戰(zhàn)略:(1)動(dòng)態(tài)競爭戰(zhàn)略按行業(yè)劃分有分
34、散行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略、新興行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略、成熟行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略和衰退行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略;(2)按競爭態(tài)勢劃分有市場主導(dǎo)者戰(zhàn)略、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略、市場跟隨者戰(zhàn)略和市場補(bǔ)缺者戰(zhàn)略。144一般性行業(yè)分類。(1)分散行業(yè);(2)新興行業(yè);(3)成熟行業(yè);(4)衰退行業(yè);(5)國際行業(yè)。(145影響產(chǎn)業(yè)増長變化的主要因素:(1)人口因素;(2)需求的社會(huì)趨勢;(3)替代品及互補(bǔ)品位置變化。146分散行業(yè)及其特點(diǎn):(1)分散行業(yè)一一即由大量中小型企業(yè)組成行業(yè)。在這種行業(yè)中,企業(yè)的市場占有率沒有明顯的優(yōu)勢,也不存在規(guī)模經(jīng)濟(jì),沒有哪一個(gè)企業(yè)能左右整個(gè)行業(yè)的運(yùn)行機(jī)制。(2)特點(diǎn):進(jìn)入障礙低;缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì);產(chǎn)品差別化
35、高;運(yùn)輸成本高;市場需求多樣化;討價(jià)還價(jià)能力不足。147分散行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇:答案內(nèi)容:(1)連鎖經(jīng)營;(2)特許經(jīng)營;(3)聯(lián)合。146新興行業(yè)及其特點(diǎn):(1)新興行業(yè)-新興行業(yè)是隨著技術(shù)創(chuàng)新、消費(fèi)者新需求的出現(xiàn)以及促使新產(chǎn)品和潛在經(jīng)營機(jī)會(huì)產(chǎn)生的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的變化而產(chǎn)生的行業(yè)。(2)特點(diǎn):不確定性和風(fēng)險(xiǎn)性;原材料和零部件供應(yīng)能力不足;企業(yè)基礎(chǔ)工作,產(chǎn)品/技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)弱;顧客觀望;政府法規(guī)限制;反替代的威脅。147新興行業(yè)中競爭戰(zhàn)略的選擇:戰(zhàn)略選擇:先動(dòng)優(yōu)勢(first-moveradvantages)即新興行業(yè)中最主要的機(jī)會(huì)是先發(fā)制人,通過技術(shù)領(lǐng)先和搶先取得有戰(zhàn)略價(jià)值的資源(有利的原材料渠道、
36、有利的地理位置、有效的分銷渠道、高素質(zhì)的人力資源、特別有價(jià)值的市場地位和品牌認(rèn)同等。)創(chuàng)造先動(dòng)優(yōu)勢。148成熟行業(yè)及其特點(diǎn):(1)成熟企業(yè)一一在行業(yè)生命周期中,經(jīng)歷過迅速成長時(shí)期后的一段緩慢增長時(shí)期的行業(yè),即從高速發(fā)展到有節(jié)制發(fā)展時(shí)期的產(chǎn)業(yè)。(2)特點(diǎn):產(chǎn)業(yè)増長速度變慢,競爭加?。粫r(shí)常盈利能力下降;企業(yè)面臨買方市場,注重成本和服務(wù)競爭;行業(yè)競爭趨向國際化;研究開發(fā)、生產(chǎn)、營銷調(diào)整成為必須;裁減過剩生產(chǎn)力150簡述成熟行業(yè)的競爭戰(zhàn)略選擇:(1)進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整與生產(chǎn)過程改革;(2)正確成本分析與定價(jià);(3)選擇顧客與市場范圍;(4)購買廉價(jià)資產(chǎn);(5)進(jìn)入國際市場。151什么是衰退行業(yè)及其特點(diǎn)。
37、(1)衰退行業(yè)一一即在相當(dāng)長的一段時(shí)間內(nèi),產(chǎn)業(yè)中的銷售量持續(xù)下降的產(chǎn)業(yè)。(2)特點(diǎn):引起行業(yè)衰退的原因多樣化;行業(yè)衰退的速度和方式并不確定;行業(yè)衰退會(huì)形成新的需求結(jié)構(gòu);存在產(chǎn)業(yè)退出障礙。152衰退行業(yè)中競爭戰(zhàn)略的選擇:(1)領(lǐng)先戰(zhàn)略:指企業(yè)在衰退產(chǎn)業(yè)中利用平均利潤水平以上潛力,從市場占有率方面尋找一個(gè)領(lǐng)先位置;(2)集中(堅(jiān)壁)戰(zhàn)略:在下降緩慢的部分投資,專注于行業(yè)中一個(gè)狹小的細(xì)分市場,穩(wěn)定市場地位;(3)收獲戰(zhàn)略:利用產(chǎn)業(yè)衰退初期,逐步減少投資,從業(yè)務(wù)流動(dòng)中尋找最佳現(xiàn)金流,以獲取收益;(4)放棄戰(zhàn)略:放棄衰退產(chǎn)業(yè),轉(zhuǎn)向其他產(chǎn)業(yè)。153市場主導(dǎo)者及其戰(zhàn)略選擇:(1)市場主導(dǎo)者一一指在相關(guān)產(chǎn)品市
38、場上占有率最高的企業(yè);(2)戰(zhàn)略選擇:通常情況下,市場主導(dǎo)者有三種戰(zhàn)略選擇:一是擴(kuò)大市場需求量,二是保護(hù)市場占有率,三是提高市場占有率。154市場挑戰(zhàn)者及其戰(zhàn)略選擇:(1)市場挑戰(zhàn)者是指那些在市場上處于次要地位,但又要努力爭取市場領(lǐng)先地位,向競爭對(duì)手發(fā)起挑戰(zhàn)的企業(yè)。(2)戰(zhàn)略選擇:確定戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對(duì)象:包括挑戰(zhàn)市場主導(dǎo)者,挑戰(zhàn)實(shí)力相當(dāng)企業(yè)以及挑戰(zhàn)小企業(yè);選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略:正面進(jìn)攻戰(zhàn)略、側(cè)翼進(jìn)攻戰(zhàn)略、包圍進(jìn)攻戰(zhàn)略、迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略、游擊進(jìn)攻戰(zhàn)略。155市場跟隨者及其戰(zhàn)略選擇:(1)市場跟隨者一一跟隨在市場主導(dǎo)者后面自覺維持共處的企業(yè)。市場跟隨者不同于市場挑戰(zhàn)者,它不是向市場主導(dǎo)者發(fā)動(dòng)進(jìn)攻并圖謀取而代之
39、,而是跟隨在市場主導(dǎo)者之后,自覺地維持共處格局。(2)戰(zhàn)略選擇:緊密跟隨戰(zhàn)略;距離跟隨戰(zhàn)略;選擇跟隨戰(zhàn)略。156市場補(bǔ)缺者及其戰(zhàn)略選擇:(1)市場補(bǔ)缺者一一精心服務(wù)于市場某些細(xì)小部分,而不與主要的企業(yè)競爭通過專業(yè)經(jīng)營來占據(jù)有利的市場位置的企業(yè)。(2)戰(zhàn)略選擇:市場補(bǔ)缺者競爭戰(zhàn)略就是實(shí)施專業(yè)化的市場營銷戰(zhàn)略,即以市場、顧客、產(chǎn)品或渠道等方面實(shí)行專業(yè)化。157戰(zhàn)略聯(lián)盟及其特征:(1)戰(zhàn)略聯(lián)盟(StrategicAlliance)的概念最早由美國DEd、司總裁簡.霍普蘭德(J.Hepland)和管理學(xué)家羅杰.奈格爾(R.Nigel)提出。指的是由兩個(gè)或兩個(gè)以上有著共同戰(zhàn)略利益和對(duì)等經(jīng)營實(shí)力的企業(yè),為
40、達(dá)到共同擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo),通過各種協(xié)議、契約而結(jié)成的優(yōu)勢互補(bǔ)或優(yōu)勢相長、風(fēng)險(xiǎn)公擔(dān)、生產(chǎn)要素水平式雙向或多向流動(dòng)的一種松散的合作模式。(2)特征:所有權(quán)的獨(dú)立性;行為的跨域性;戰(zhàn)略目標(biāo)的相似性;資源的共享性。158戰(zhàn)略聯(lián)盟的作用:(1)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟開拓市場;(2)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟獲取先進(jìn)技術(shù);(3)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn);(4)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。159戰(zhàn)略聯(lián)盟步驟:(1)確認(rèn)目標(biāo);(2)尋找聯(lián)盟伙伴;(3)評(píng)估各聯(lián)盟方案;(4)談判與簽約。160戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)注意的問題:(1)拋棄只競爭不合作思想,樹立正確的市場利益觀,開拓合作競爭新路子,建立“雙贏”或“多贏”模式;(2)根據(jù)企業(yè)
41、自身?xiàng)l件和勢力,選擇可靠戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴;(3)靠優(yōu)勢資源協(xié)作,注意企業(yè)核心能力培養(yǎng);(4)注重戰(zhàn)略聯(lián)盟長遠(yuǎn)規(guī)劃;(5)發(fā)揮政府作用。161公司戰(zhàn)略分類:(1)成長戰(zhàn)略;(2)穩(wěn)定戰(zhàn)略;(3)防御戰(zhàn)略。162密集型成長戰(zhàn)略及其類型:(1)是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長發(fā)展。(2)類型:市場滲透;市場開發(fā);產(chǎn)品開發(fā)。163市場滲透及其方法:(1)即企業(yè)生產(chǎn)的老產(chǎn)品在老市場上進(jìn)一步滲透,擴(kuò)大銷量。2)方法有三:使老顧客增加購買量;奪走對(duì)手的顧客;爭取潛在新客戶164市場開發(fā)及其方法:(1)即用老產(chǎn)品開發(fā)新市場。2)方法有三:進(jìn)入新的細(xì)分市場;開發(fā)產(chǎn)品新用途;將產(chǎn)品推廣
42、到新的地理區(qū)域。165體化成長戰(zhàn)略及其類型:答案內(nèi)容:(1)它是指企業(yè)自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢,根據(jù)物資流動(dòng)的方式,使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。(2)類型:縱向一體化;橫向一體化。166后向一體化的概念和實(shí)質(zhì):(1)后向一體化(backwardintegration):即沿著與企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)的輸入端(價(jià)值系統(tǒng)中的前端)有關(guān)活動(dòng)向上延伸。(2)其實(shí)質(zhì)是獲得供方公司的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制。167前向一體化的概念和實(shí)質(zhì):(1)前向一體化(forwardintegration):即沿著與企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)的輸出端(價(jià)值系統(tǒng)中的后端)有關(guān)活動(dòng)向下延伸。(2)實(shí)質(zhì)是獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或?qū)?/p>
43、其加強(qiáng)控制。168宜采用前向一體化的情形:(1)企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源;(2)企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商不可靠或不能滿足企業(yè)的銷售需要或高質(zhì)量銷售商數(shù)量很有限或成本高昂(3)現(xiàn)在利用的經(jīng)銷商或零售商有較高的利潤;(4)企業(yè)所參與競爭的產(chǎn)業(yè)明顯快速增長或預(yù)計(jì)將快速增長;(5)當(dāng)穩(wěn)定的產(chǎn)品對(duì)企業(yè)十分需要時(shí)。169機(jī)會(huì)主義威脅及其主要決定因素:(補(bǔ)充)(1)機(jī)會(huì)主義威脅即在企業(yè)經(jīng)營過程中,相關(guān)利益群體在經(jīng)濟(jì)交換中(通過市場機(jī)制和企業(yè)內(nèi)部組織形式)存在著的欺騙動(dòng)機(jī)。機(jī)會(huì)主義存在于交換各方利用交換伙伴的弱點(diǎn)之時(shí)。(2)決定因素有二:一項(xiàng)交換中涉及的資產(chǎn)專用性程度;一項(xiàng)交換中不確定性和復(fù)雜性
44、程度。170交易費(fèi)用概念和主要決定因素:(1)是指交易中為尋找交易對(duì)象、簽約交易合同,監(jiān)督執(zhí)行和履行合同,建立保障合同履行的機(jī)構(gòu)等能使市場交易順利進(jìn)行的活動(dòng)所需要的費(fèi)用或付出的代價(jià)。(2)交易費(fèi)用的大小主要受交易依賴程度的影響,即企業(yè)對(duì)某一項(xiàng)交易的資產(chǎn)專用性K或依賴程度越高,則該交易的交易費(fèi)用M越高。171縱向一體化的正效應(yīng)(利好):(1)縱向一體化的經(jīng)濟(jì)性;(2)縱向一體化可以有效緩減供需矛盾;(3)縱向一體化可以有效抵御競爭對(duì)手攻擊;(4)縱向一體化可以達(dá)到價(jià)格歧視;(5)縱向一體化是專用性投資的需要。172縱向一體化的負(fù)效應(yīng)(威脅):(1)需要克服移動(dòng)壁壘的成本;(2)增加了經(jīng)營杠桿;(
45、3)降低了改換或改變的靈活性;(4)較高的全面退出壁壘;(5)資本投資需求;(6)封阻了獲得供應(yīng)商及顧客的技術(shù)通道;(7)(上下游單位生產(chǎn)能力)必須保持平衡和不同的管理要求。173縱向一體化戰(zhàn)略的實(shí)施步驟:(1)分解產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈;(2)分析產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢;(3)分析市場失靈的原因;(4)研究需要協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)(5)明確誘因的重要性;(6)企業(yè)縱向邊界的確定。174縱向一體化的組織特征:(1)組織結(jié)構(gòu):職能制結(jié)構(gòu)是最適合一體化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),通常稱為U型結(jié)構(gòu);(2)管理控制系統(tǒng):方法有三:預(yù)算;管理委員會(huì);報(bào)酬制度。175錢德勒企業(yè)成長戰(zhàn)略和成長路徑(補(bǔ)充):(1)企業(yè)成長一般都經(jīng)歷了四個(gè)階段的戰(zhàn)略:首先
46、是數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略;其次是地區(qū)擴(kuò)展戰(zhàn)略;再次是垂直一體化戰(zhàn)略;最后是多元化戰(zhàn)略。(2)企業(yè)成長模式也有三種,即規(guī)模型成長、縱向成長、多元化成長。176多元化戰(zhàn)略的由來和概念:(1)多元化(多樣化或多角化)戰(zhàn)略最初是由著名的產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略學(xué)家安索夫在20世紀(jì)50年代提出來的,20世紀(jì)60年代多元化戰(zhàn)略風(fēng)靡全球。世界上許多著名大公司的成長史多數(shù)是由單一業(yè)務(wù)走向一定程度的多元化經(jīng)營的歷史,富有實(shí)力的跨國公司通常也是跨國多元化公司。此后,尤其在70年代,多元化戰(zhàn)略風(fēng)靡一時(shí),各國企業(yè)爭先釆用。然而20世紀(jì)80年代以來,多元化經(jīng)營企業(yè)開始遇到問題,核心競爭力和主營業(yè)務(wù)理論成為企業(yè)戰(zhàn)略理論的主流,多元化企業(yè)紛紛
47、剝離非核心產(chǎn)業(yè),以提高企業(yè)的核心能力。研究表明,多元化走到什么層次,必須視公司資源(尤其是財(cái)務(wù)資源)、核心競爭力以及外界環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅而定。只有這樣做,才能獲得戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。(2)概念:其含義有二:一是指企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或兩個(gè)以上行業(yè)中經(jīng)營;二是指企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)或提供兩種或兩種以上產(chǎn)品或服務(wù)。177目前國內(nèi)和國外流行的多元化戰(zhàn)略分類:(1)國外目前比較流行的多元化戰(zhàn)略分類:就是以Rumelt(魯梅特)等的分類方法為理論依據(jù),將多元化戰(zhàn)略分為水平多元化、垂直多元化、多向多元化以及復(fù)合多元化。(2)國內(nèi)比較流行的多元化戰(zhàn)略分類:相關(guān)多元化;非相關(guān)多元化。178多元化戰(zhàn)略程度:(1)非多元化(低程度多
48、元化):單一業(yè)務(wù)型:95羽上的銷售額來自同一項(xiàng)業(yè)務(wù);主導(dǎo)業(yè)務(wù)型:70%95閥銷售額來自同一項(xiàng)業(yè)務(wù);(2)相關(guān)多元化(中等程度多元化):相關(guān)約束型(強(qiáng)相關(guān)多元化):公司銷售額的70燦上來自主導(dǎo)業(yè)務(wù),所有業(yè)務(wù)共享產(chǎn)品、技術(shù)、分銷渠道;相關(guān)聯(lián)系型(弱相關(guān)多元化):不到70%的銷售額來自于主導(dǎo)業(yè)務(wù),事業(yè)部之間聯(lián)系是有限的;(3)非相關(guān)多元化(高度多元化):公司銷售額的70沏上來自不同業(yè)務(wù),而且公司業(yè)務(wù)之間沒有聯(lián)系。179多元化戰(zhàn)略的外部動(dòng)因。答案內(nèi)容:(1)市場勢力理論;(2)范圍經(jīng)濟(jì)理論;(3)規(guī)避行業(yè)萎縮理論;(4)稅收優(yōu)勢論;(5)政府反壟斷措施影響。180多元化戰(zhàn)略的內(nèi)部動(dòng)因:(1)資源理論;
49、(2)降低風(fēng)險(xiǎn)理論;(3)降低交易成本論;(4)目標(biāo)差距論;(5)代理理論。181多元化戰(zhàn)略的正效應(yīng):(1)內(nèi)部優(yōu)勢效應(yīng);(2)風(fēng)險(xiǎn)分散效應(yīng);(3)協(xié)同效應(yīng);(4)范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng);(5)信息優(yōu)勢效應(yīng)。182多元化戰(zhàn)略的負(fù)效應(yīng):(1)管理成本;(2)過度投資;(3)跨行業(yè)補(bǔ)貼;(4)信息不對(duì)稱;(5)主營業(yè)務(wù)不突出。183多元化戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)匹配:多元化戰(zhàn)略實(shí)施中宜采用M型組織結(jié)構(gòu),可進(jìn)一步將M型結(jié)構(gòu)分為合作性,競爭型與戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBU)三種類型。其中合作型結(jié)構(gòu)更適合強(qiáng)相關(guān)多元化,競爭型結(jié)構(gòu)更適合非相關(guān)多元化,而戰(zhàn)略事業(yè)單位結(jié)構(gòu)更適合弱相關(guān)多元化。184多元化企業(yè)最高管理層職責(zé):(1)管理企業(yè)
50、投資組合;(2)規(guī)劃業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略;(3)協(xié)調(diào)工作;(4)監(jiān)督與控制業(yè)務(wù)單位績效。185多元化企業(yè)總部管理戰(zhàn)略和角色:(1)多事業(yè)部企業(yè)公司總部管理戰(zhàn)略:投資組合管理戰(zhàn)略;重構(gòu)戰(zhàn)略;核心能力轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略;資源共享戰(zhàn)略。(2)多事業(yè)部企業(yè)公司總部所扮演的角色:戰(zhàn)略計(jì)劃型;財(cái)務(wù)控制型;戰(zhàn)略控制型。186并購的概念和類型:(1)并購一一家企業(yè)以一定的代價(jià)和成本(如現(xiàn)金、股權(quán)等)來取得另外一家或幾家獨(dú)立企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)和全部或部分資產(chǎn)所有權(quán)的行為。(2)類型:按并購雙方所處的行業(yè)來分,企業(yè)并購類型主要有三種:橫向并購;縱向并購;混合并購;按并購雙方的資產(chǎn)和股權(quán)發(fā)生改變的方式來劃分有三種:吸收合并;新設(shè)合并;購
51、受控股權(quán)益(控股經(jīng)營)。187企業(yè)并購的經(jīng)濟(jì)學(xué)動(dòng)因:(1)規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論;(2)協(xié)同效應(yīng)理論;(3)價(jià)值低估理論;(4)代理理論;(5)市場勢力理論;(6)稅收誘導(dǎo)理論。188業(yè)并購的現(xiàn)實(shí)動(dòng)因:答案內(nèi)容:(1)增強(qiáng)市場力量;2)越過市場壁壘;(3)降低新產(chǎn)品開發(fā)成本;(4)加快進(jìn)入市場速度;(5)適應(yīng)產(chǎn)品多元化需要;(6)重構(gòu)企業(yè)競爭力范圍;(7)避免本行業(yè)的過度競爭。189企業(yè)并購的問題:(1)整合的困難;(2)對(duì)收購對(duì)象評(píng)估不充分;(3)巨額或超正常水平負(fù)債;(4)難以形成協(xié)同和合力;(5)過度多元化;(6)管理者們過分關(guān)收購注;(7)公司過于龐大。190企業(yè)國際化經(jīng)營演變階段、動(dòng)機(jī)和風(fēng)險(xiǎn):
52、(1)企業(yè)國際化經(jīng)營演變階段:、非直接出口或特殊項(xiàng)目出口;積極出口和許可證貿(mào)易;積極出口、許可證貿(mào)易和在國外投資經(jīng)營;全方位的跨國生產(chǎn)和銷售(2)企業(yè)國際化經(jīng)營的動(dòng)機(jī):擴(kuò)大銷售;獲取資源;經(jīng)營多元化。(3)風(fēng)險(xiǎn):企業(yè)的不穩(wěn)定性風(fēng)險(xiǎn):技術(shù)不穩(wěn)定、組織機(jī)構(gòu)不穩(wěn)定、價(jià)值觀不穩(wěn)定;國際環(huán)境中的風(fēng)險(xiǎn):政治風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)、管理問題。第3部分方法與工具191企業(yè)使命陳述:(1)企業(yè)使命是對(duì)企業(yè)長遠(yuǎn)做什么和成為什么的看法。使命陳述(missionstatement)是對(duì)使命的高度概括和正式表述,是對(duì)企業(yè)存在理由的宣言。使命陳述是對(duì)一個(gè)企業(yè)區(qū)別于其他類似企業(yè)的持久性目的的陳述,它確定了企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)品種
53、類和市場范圍,描述了企業(yè)的共同價(jià)值觀和業(yè)務(wù)重點(diǎn)。制定使命陳述是進(jìn)行戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)和基礎(chǔ)。一項(xiàng)完善的使命陳述應(yīng)闡明企業(yè)的經(jīng)營目的、顧客、產(chǎn)品或服務(wù)、市場及采用的基本手段和方式:對(duì)企業(yè)進(jìn)行定義并表明企業(yè)的追求;內(nèi)容要窄到足以排除某些風(fēng)險(xiǎn),寬到足以使企業(yè)能創(chuàng)造性地增長;將本企業(yè)與其他企業(yè)相區(qū)別;可作為評(píng)價(jià)現(xiàn)時(shí)及將來活動(dòng)的基準(zhǔn)體系;表述足夠清楚,能為企業(yè)上下廣泛理解。企業(yè)使命陳述維度:用戶;產(chǎn)品或服務(wù);市場;技術(shù);從質(zhì)和量的角度陳述;從相關(guān)角色的角度陳述。192戰(zhàn)略管理作用:(1)戰(zhàn)略管理使企業(yè)管理者重視對(duì)經(jīng)營環(huán)境的研究,更好的把握外部環(huán)境所提供的機(jī)會(huì);(3分)(2)戰(zhàn)略管理(將戰(zhàn)略實(shí)施作為其管理一部
54、分)使企業(yè)的戰(zhàn)略在其生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中充分發(fā)揮其綱領(lǐng)性作用;(3分)(3)戰(zhàn)略管理把近期目標(biāo)與長遠(yuǎn)目標(biāo),總體目標(biāo)和局部目標(biāo)統(tǒng)一起來;(2分)(4)戰(zhàn)略管理使企業(yè)管理者不斷的在新的起點(diǎn)上對(duì)外界環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行連續(xù)性探索,增強(qiáng)創(chuàng)新意識(shí)。193戰(zhàn)略經(jīng)營單位:即StrategicBusinessUnit簡稱SBIJ首先是于20世紀(jì)70年代在美國通用電器公司(GB中發(fā)展起來的。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是大型企業(yè)內(nèi)部的單位,是從事經(jīng)營活動(dòng)最基本的獨(dú)立事業(yè)單位,它為同一市場或不同市場提供某種產(chǎn)品或服務(wù)。一般在大型的跨行業(yè)經(jīng)營的公司中,將企業(yè)所從事的經(jīng)營范圍分為若干個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是有益的。建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位標(biāo)準(zhǔn):一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)
55、單位要有具體的任務(wù),即要能鑒別出自己的經(jīng)營范圍;在經(jīng)營的范圍內(nèi)能有自己的市場,并在這個(gè)市場范圍內(nèi)有同行業(yè)的競爭者;一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位相對(duì)于公司中的其他戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位來說,要有相對(duì)的獨(dú)立性,也就是說各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位之間在市場、任務(wù)等方面不能重疊和互相之間有很大的依賴性;一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的經(jīng)理人員必須全權(quán)控制此業(yè)務(wù)單位的活動(dòng)。在建有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略管理是基礎(chǔ),因而重要的戰(zhàn)略管理是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略管理。實(shí)質(zhì)上每個(gè)戰(zhàn)略精力單位戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)容就是事業(yè)部戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略的大致程序是,每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位制定自己的戰(zhàn)略規(guī)劃,經(jīng)過公司一級(jí)評(píng)價(jià)。然后每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位下面
56、的各個(gè)組成部分,如生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、研究與開發(fā)、人力資源、營銷等,在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略指導(dǎo)下,確定自己的策略。194宏觀環(huán)境分析:環(huán)境是組織生存和發(fā)展的土壤;它既為組織的生存和發(fā)展提供機(jī)會(huì),同時(shí)又帶來威脅;研究環(huán)境的目的就是趨利避害。宏觀環(huán)境因素:政治、法律環(huán)境:社會(huì)制度,執(zhí)政黨性質(zhì),政府方針政策,有關(guān)法令,法規(guī);經(jīng)濟(jì)環(huán)境:宏觀:GDP及增長率,利率,通貨膨脹率,財(cái)政和貿(mào)易赤字或盈余;微觀:消費(fèi)者收入,儲(chǔ)蓄,就業(yè),消費(fèi)偏好;社會(huì)文化環(huán)境:人口數(shù)量及增長趨勢,居民受教育程度和文化水平,宗教信仰,風(fēng)俗習(xí)慣,價(jià)值觀念等;技術(shù)環(huán)境:國家技術(shù)開發(fā)重點(diǎn),相關(guān)產(chǎn)品技術(shù)變化和技術(shù)轉(zhuǎn)移,專利及其保護(hù)。195根據(jù)邁克波特
57、的“5F”模型,如何進(jìn)行行業(yè)環(huán)境分析: (1)現(xiàn)有競爭者:行業(yè)內(nèi)競爭基本情況;找出主要競爭對(duì)手;深入了解主要競爭對(duì)手實(shí)力:主要競爭對(duì)手長遠(yuǎn)目標(biāo)和發(fā)展方向、競爭對(duì)手現(xiàn)行戰(zhàn)略、競爭對(duì)手的能力;(2)潛在進(jìn)入者:進(jìn)入壁壘高低;現(xiàn)有企業(yè)預(yù)期反應(yīng);(3)替代品威脅:確定本企業(yè)產(chǎn)品的替代品;判斷哪些類型的替代品可能對(duì)本行業(yè)或本企業(yè)的經(jīng)營造成威脅;(4)顧客:需求潛力研究;用戶討價(jià)還價(jià)能力研究;(5)供應(yīng)商:供應(yīng)商供貨能力;供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力。196以我國東南沿海地區(qū)為例,分析所存在的產(chǎn)業(yè)集群現(xiàn)象及對(duì)地區(qū)競爭力的影響(補(bǔ)充):(1)所謂產(chǎn)業(yè)集群,是指在特定領(lǐng)域中,同時(shí)具有競爭與合作關(guān)系,且在地理上集中,有
58、交互關(guān)聯(lián)性的企業(yè)、專業(yè)化供應(yīng)商、服務(wù)供應(yīng)商、相關(guān)產(chǎn)業(yè)的廠商,以及相關(guān)的機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)集聚現(xiàn)象。(2)在我國,20世紀(jì)90年代以來,隨著北京中關(guān)村電子產(chǎn)業(yè)集群;廣東東莞、中山、順德、茂名的電子、電器、燈飾、家具、石化、竹編產(chǎn)業(yè)集群;浙江溫州、諸暨的打火機(jī)、鞋襪、領(lǐng)帶產(chǎn)業(yè)集群;福建晉江的運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)業(yè)集群;江蘇的紡織品產(chǎn)業(yè)集群等迅速發(fā)展,以及這些產(chǎn)業(yè)集群在區(qū)域經(jīng)濟(jì)增長中扮演的重要角色,產(chǎn)業(yè)集群的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象也已成為我國經(jīng)濟(jì)學(xué)界關(guān)注的焦點(diǎn)。(3)產(chǎn)業(yè)集群為一個(gè)區(qū)域所帶來的競爭性主要表現(xiàn)在下列三個(gè)方面:外部經(jīng)濟(jì)效應(yīng);空間交易成本的節(jié)約;學(xué)習(xí)與創(chuàng)新效應(yīng)。197分析產(chǎn)業(yè)競爭五種力量對(duì)某行業(yè)的影響:(1)以產(chǎn)業(yè)競爭五種
59、力量分析某一產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有競爭者、供應(yīng)商、顧客、潛在進(jìn)入者、替代品競爭或威脅的現(xiàn)狀;(2)評(píng)價(jià)的術(shù)語用高、中、低或強(qiáng)、較強(qiáng)、較弱、弱來描述;(3)分析透澈,結(jié)論觀點(diǎn)明確。198從哪些渠道可以獲得關(guān)于外部環(huán)境的信息:般公開出版物,企業(yè)內(nèi)部資料,限制公開出版物,與企業(yè)外部人事交流,互聯(lián)網(wǎng),非印刷型資料。199以某一產(chǎn)業(yè)(家電行業(yè)、珠寶零售行業(yè))為對(duì)象,分析一下其內(nèi)部的競爭結(jié)構(gòu)和格局(即產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略集團(tuán)分析):(1)以戰(zhàn)略集團(tuán)分析某一產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)并做出定位和決策;(2)在戰(zhàn)略集團(tuán)分析中可選擇的典型變量有:價(jià)格或質(zhì)量區(qū)間:高,中,低;地理覆蓋面:當(dāng)?shù)?,區(qū)域,全國,全球;縱向一體化程度:無,部分,全線;產(chǎn)品線寬度
60、:寬,窄;對(duì)分銷渠道應(yīng)用:一個(gè),一些,全部服務(wù)程度:無附加服務(wù),有限服務(wù),全線服務(wù)。(3)分析透澈,結(jié)論觀點(diǎn)明確。200企業(yè)資源分析:(1)分類別評(píng)估實(shí)物、財(cái)務(wù)、人力資源;考察資源的利用效率和靈活性:存在哪些可以節(jié)約使用資金,存貨和固定資產(chǎn)的機(jī)遇?怎樣才能使現(xiàn)有資源更有效的發(fā)揮作用?資源是否平衡。(2)信譽(yù):信譽(yù)和知名度高的企業(yè)不僅其產(chǎn)品和服務(wù)容易受到消費(fèi)者接受,在同樣的質(zhì)量下可以賣出較好的價(jià)格,而且可以在融資,借貸方面得到方便和優(yōu)惠;技術(shù):包括其先進(jìn)性,獨(dú)創(chuàng)性和獨(dú)占性201企業(yè)能力進(jìn)行分析:(1)職能領(lǐng)域能力:研究和開發(fā)能力;制造能力;營銷能力;人力資源能力;財(cái)務(wù)能力;管理信息系統(tǒng)能力;跨職
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