戰(zhàn)略分析工具

1、戰(zhàn)略分析析工具 一、戰(zhàn)略略框架（業(yè)務(wù)概概念）戰(zhàn)略框架架抽象地地描述了了一個公公司在市市場上正正在或期期望扮演演的角色色，以及及這樣的的角色能能夠長期期穩(wěn)定地地創(chuàng)造價價值的關(guān)關(guān)鍵原因因。麥肯錫在在戰(zhàn)略框框架有個個三軸模模型是：在哪兒兒競爭：指從廣廣泛的市市場參與與（即眾眾多的產(chǎn)產(chǎn)品種類類，及可可能吸引引的各類類消費者者）中選選擇一些些目標市市場、產(chǎn)產(chǎn)品和顧顧客，以以集中力力量于一一些細分分的產(chǎn)品品或顧客客市場上上。在這這些可能能的選擇擇中，顧顧問人員員再選擇擇最合適適市場中中的關(guān)鍵鍵點作為為目標。這個戰(zhàn)戰(zhàn)略軸包包括五個個相互協(xié)協(xié)調(diào)的子子軸，并并在上面面定義客客戶的業(yè)業(yè)務(wù)活動動：顧客客、產(chǎn)品品、地

2、理理區(qū)域、渠道、垂直整整合程度度。如何競競爭：指指列舉所所有該產(chǎn)產(chǎn)業(yè)通常常的可能能競爭方方式，并并嘗試采采用不同同的基本本競爭手手段（例例如，采采用新技技術(shù)，或或不同的的基本手手段以滿滿足顧客客需求）。這個個戰(zhàn)略軸軸包括企企業(yè)與四四種市場場參與者者的關(guān)系系：為消消費者提提供“價值方方案”、防止止在市場場上被競競爭者取取代、建建立與主主要供貨貨商分銷銷商建立立良好關(guān)關(guān)系、（有時）建立與與其他利利益相關(guān)關(guān)者的良良好關(guān)系系。何時競競爭：指指戰(zhàn)略的的時間動動態(tài)考慮慮，即隨隨著時間間推移，戰(zhàn)略框框架需不不斷改變變成新模模式。這這個戰(zhàn)略略軸包括括何時進進入和推推出、決決定何時時施行不不會改變變或者會會改變

3、行行業(yè)競爭爭基礎(chǔ)、決定是是否在現(xiàn)現(xiàn)有的暫暫時優(yōu)勢勢基礎(chǔ)上上競爭。總的來說說公司層層戰(zhàn)略框框架可以以包括總總戰(zhàn)略模模式和公公司業(yè)務(wù)務(wù)組合矩矩陣。（一）總總戰(zhàn)略模模式其中總戰(zhàn)戰(zhàn)略分為為：1、穩(wěn)定定性戰(zhàn)略略穩(wěn)定性戰(zhàn)戰(zhàn)略(SStabbiliity strrateegy)特征是是很少發(fā)發(fā)生重大大的變化化，這種種戰(zhàn)略包包括持續(xù)續(xù)地向同同類型的的顧客提提供同樣樣的產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)，維持持市場份份額，并并保持組組織一貫貫的投資資報酬率率記錄。判定一個個組織是是否在實實行穩(wěn)定定性戰(zhàn)略略不是件件容易的的事。如如果找不不到其他他理由，而只是是幾位最最高經(jīng)理理口頭上上這樣就就更難判判斷。2、增長長戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略略(Grr

4、owtth sstraateggy)這這個術(shù)語語意味著著提高組組織經(jīng)營營的層次次，這包包括一些些通行的的衡量標標準，如如更高的的銷售額額，更多多的雇員員和更大大市場份份額。增增長可以以通過直直接擴張張、合并并同類企企業(yè)或多多元化經(jīng)經(jīng)營的方方式實現(xiàn)現(xiàn)。像沃爾瑪瑪公司和和麥當勞勞公司是是以直接接擴張的的方式追追求增長長，當然然另外有有些公司司采用合合并的方方式增長長。3、收縮縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略略(Reetreenchhmennt sstraateggy)減小小經(jīng)營規(guī)規(guī)?；蚴鞘嵌嘣?jīng)營的的范圍?，F(xiàn)在有有少企業(yè)業(yè)實行收收縮戰(zhàn)略略，其中中包括一一些美國國著名的的大公司司通用用動力公公司、美美孚石油油公司

5、(Mobbil Oill）、伊伊斯特曼曼-柯達達公司、大通曼曼哈頓銀銀行，以以及聯(lián)合合碳化公公司(UUnioon CCarbbidee)等。4、組合合戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略略(Coombiinattionn sttrattegyy)是同同時實行行兩種或或多種前前面提到到的戰(zhàn)略略。例如如，公司司的某種種事業(yè)可可能實行行增長戰(zhàn)戰(zhàn)略而另另一種事事業(yè)可能能實行轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)包戰(zhàn)略略。19992年年春季，通用汽汽車公司司迅速擴擴展它的的電子數(shù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)統(tǒng)分公司司(Ellecttronnic Datta SSysttemss)，而而大幅度度削減它它的美國國國內(nèi)汽汽車制造造業(yè)務(wù)。（二）公公司業(yè)務(wù)務(wù)組合矩矩陣制定公司司層戰(zhàn)略略最流

6、行行的方法法之一是是公司業(yè)業(yè)務(wù)組合合矩陣。該方法法是由波波士頓咨咨詢集團團(Boostoon CConssulttingg Grroupp，BCCG)于于70年年代初期期開發(fā)的的。具體體的BCCG模型型將在下下面詳細細介紹。二、基準準化分析析法(BBencchmaarkiing)1、定定義基準化分分析法（bennchmmarkkingg）就是是將本企企業(yè)各項項活動與與從事該該項活動動最佳者者進行比比較，從從而提出出行動方方法，以以彌補自自身的不不足。bbencchmaarkiing是是將本企企業(yè)經(jīng)營營的各方方面狀況況和環(huán)節(jié)節(jié)與競爭爭對手或或行業(yè)內(nèi)內(nèi)外一流流的企業(yè)業(yè)進行對對照分析析的過程程，是一

7、一種評價價自身企企業(yè)和研研究其他他組織的的手段，是將外外部企業(yè)業(yè)的持久久業(yè)績作作為自身身企業(yè)的的內(nèi)部發(fā)發(fā)展目標標并將外外界的最最佳做法法移植到到本企業(yè)業(yè)的經(jīng)營營環(huán)節(jié)中中去的一一種方法法。實施施bennchmmarkkingg的公司司必須不不斷對競競爭對手手或一流流企業(yè)的的產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營業(yè)業(yè)績等進進行評價價來發(fā)現(xiàn)現(xiàn)優(yōu)勢和和不足?？偟膩碚f說，基準準化分析析法(BBencchmaarkiing)就是對對企業(yè)所所有能衡衡量的東東西給出出一個參參考值，bennchmmarkkingg可以是是一種管管理體系系、學(xué)習(xí)習(xí)過程，它更著著重于流流程的研研究分析析。菲利普，科特勒勒解釋說說：“一個普普通的公公司和

8、世世界級的的公司相相比，在在質(zhì)量、速度和和成本績績效上的的差距高高達100倍之多多。beenchhmarrkinng是尋尋找在公公司執(zhí)行行任務(wù)時時如何比比其他公公司更出出色的一一門藝術(shù)術(shù)?！逼鋵嵵兄袊糯鷳?zhàn)略名名著孫子子兵法也也有提到到“知己知知彼，百百戰(zhàn)不殆殆；不知知彼而知知己，一一勝一負負；不知知彼，不不知己，每戰(zhàn)必必敗”。其實實這是很很簡單的的道理。Bennchmmarkkingg法起源源于Xeeroxx公司，施樂曾曾是影印印機的代代名詞，但日本本公司在在第二次次世界大大戰(zhàn)以后后，勤奮奮不懈地地努力，在諸多多方面模模仿美國國企業(yè)的的管理、營銷等等操作方方法。日日本競爭爭者介入入瓜分市市

9、場，從從19776年到到19882年之之間，占占有率從從80%降至113%。施樂于于19779年在在美國率率先執(zhí)行行bennchmmarkkingg，總裁裁柯恩斯斯19882年赴赴日學(xué)習(xí)習(xí)競爭對對手，買買進日本本的復(fù)印印機，并并通過“逆向工工程”，從外外向內(nèi)分分析其零零部件，并學(xué)習(xí)習(xí)日本企企業(yè)以TTQC推推動全面面品管，從而在在復(fù)印機機上重新新獲得競競爭優(yōu)勢勢。Bencchmaarkiing法法的主要要作用是是：（1）做做競爭對對手的BBencchmaarkiing，有助于于確定和和比較競競爭對手手經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略的組組成要素素。（2）通通過對行行業(yè)內(nèi)外外一流企企業(yè)的BBencchmaarkiing

10、，可以從從任何行行業(yè)中最最佳的企企業(yè)、公公司那里里得到有有價值的的情報，用于改改進本企企業(yè)的內(nèi)內(nèi)部經(jīng)營營，建立立起相應(yīng)應(yīng)的趕超超目標。（3）作作跨行業(yè)業(yè)的技術(shù)術(shù)性的BBencchmaarkiing，有助于于技術(shù)和和工藝方方面的跨跨行業(yè)滲滲透。（4）通通過對競競爭對手手的Beenchhmarrkinng，與與對客戶戶的需求求作對比比分析，可發(fā)現(xiàn)現(xiàn)本公司司的不足足，從而而將市場場、競爭爭力和目目標的設(shè)設(shè)定結(jié)合合在一起起。（5）通通過對競競爭對手手的Beenchhmarrkinng，可可進一步步確定企企業(yè)的競競爭力、競爭情情報、競競爭決策策及其相相互關(guān)系系，作為為進行研研究對比比的三大大基點。2、b

11、eenchhmarrkinng的分分類 一種種分類方方法是根根據(jù)所針針對的企企業(yè)運作作不同層層面將bbencchmaarkiing分分為三類類，即戰(zhàn)戰(zhàn)略層的的bennchmmarkkingg、操作作層的bbencchmaarkiing和和管理層層的beenchhmarrkinng。 戰(zhàn)略層的的bennchmmarkkingg：是將將本公司司的戰(zhàn)略略和對照照公司的的戰(zhàn)略進進行比較較，找出出成功戰(zhàn)戰(zhàn)略中的的關(guān)鍵因因素。 操作層的的bennchmmarkkingg主要集集中在比比較成本本和產(chǎn)品品的差異異性，重重點是功功能分析析，一般般與競爭爭性成本本和競爭爭性差異異有關(guān)。管理層的的bennchmma

12、rkkingg涉及到到分析企企業(yè)的支支撐功能能，具體體指人力力資源管管理、營營銷規(guī)劃劃、管理理信息系系統(tǒng)等（MISS）。其其特點是是較難用用定量指指標來衡衡量。另一種分分類方法法是將bbencchmaarkiing分分為對競競爭對手手的beenchhmarrkinng和瞄瞄準一流流企業(yè)的的bennchmmarkkingg。前者者一般僅僅限于生生產(chǎn)同類類產(chǎn)品或或提供同同類服務(wù)務(wù)的企業(yè)業(yè)，其目目的主要要是發(fā)現(xiàn)現(xiàn)競爭對對手的優(yōu)優(yōu)點和不不足，針針對其優(yōu)優(yōu)點，取取長補短短；根據(jù)據(jù)其不足足，選擇擇突破口口。而后后者的范范圍就要要廣得多多，可挑挑選任何何業(yè)績優(yōu)優(yōu)良的企企業(yè)。其其好處是是更能博博采眾長長；另外

13、外，由于于不存在在競爭關(guān)關(guān)系，交交流信息息的障礙礙少。3、beenchhmarrkinng的主主要內(nèi)容容 一般來來說，對對競爭對對手所做做的beenchhmarrkinng主要要是操作作層的bbencchmaarkiing，而對一一流企業(yè)業(yè)所做的的更多的的是管理理層的bbencchmaarkiing。bennchmmarkkingg的主要要內(nèi)容包包括：設(shè)設(shè)計、研研究開發(fā)發(fā)、采購購、制造造、倉儲儲、運輸輸物流、銷售、營銷、人力資資源機勞勞資關(guān)系系、財務(wù)務(wù)、管理理（規(guī)劃劃、組織織）。 4、beenchhmarrkinng的對對象和學(xué)學(xué)習(xí)的主主題下面面是當時時XerroxBeenchhmarrkin

14、ng的對對象Comppanyy PProccesssAmerricaan EExprresss 應(yīng)收帳帳款流程程AT&TT 研究開開發(fā)流程程Dow Cheemiccal 供供應(yīng)商認認證流程程Florridaa Poowerr & Ligght品質(zhì)質(zhì)方案Fordd Mootorr，Cuummiins Engginee 工廠布布置Hewllettt-Paackaard 研研究開發(fā)發(fā)流程；工程作作業(yè)L.L. Beean 物料料管理；配送作作業(yè)Marrriottt 顧客調(diào)調(diào)查技術(shù)術(shù)Procctorr & Gammblee 行銷Texaas IInsttrummentt 策略導(dǎo)導(dǎo)入如何尋找找學(xué)習(xí)的的對象

15、：各著名公公司的bbencchmaark學(xué)學(xué)習(xí)資料料庫（例例如Arrthuur AAndeerseen 建建立的 Glooball Beest Praactiicess知識庫庫）報紙、期期刊及企企業(yè)本身身的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)各企業(yè)經(jīng)經(jīng)營獎項項所出版版的獎項項目得主主介紹書書刊要決定對對什么進進行beenchhmarrkinng，最最好從思思考使命命和關(guān)鍵鍵成功要要素開始始，策略略使命命關(guān)鍵鍵活動關(guān)鍵鍵成功要要素。使使用的工工具可以以有柏拉拉圖分析析、魚刺刺圖、KKPI。當時XXeroox bbencchmaark學(xué)學(xué)習(xí)團隊隊確定的的十個焦焦點問題題是：-什么是是影響組組織成功功與否的的最關(guān)鍵鍵因素（例如，

16、顧客滿滿意度、費用比比例、資資產(chǎn)報酬酬率的表表現(xiàn)）-什么因因素造成成最大困困擾（例例如，績績效為達達預(yù)期）？ -提供給給顧客什什么產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)？ -哪些因因素決定定顧客的的滿意度度？ -已經(jīng)認認定哪些些明確的的組織問問題（營營運方面面）？ -組織的的哪些部部分感受受到競爭爭壓力？ -組織里里的主要要成本（或成本本驅(qū)動因因素）是是什么？ -哪些功功能所占占的成本本百分比比最高？ -哪些功功能最有有改善的的空間？ -要使組組織能在在市場上上與競爭爭對手差差異化，由哪些些功能著著手最佳佳（或最最具潛力力）5、beenchhmarrkinng的主主要步驟驟比較結(jié)果果能讓企企業(yè)了解解所處的的地位和和差

17、距，但卻無無法告訴訴企業(yè)如如何縮小小差距或或超越對對手。比比較的過過程才是是最重要要的，因因為在過過程中能能學(xué)到HHOW-TO當時的XXerooxbennchmmarkkingg流程是是：決定要bbencchmaarkiing的的對象確認比較較的組織織決定資料料連結(jié)的的方法且且連結(jié)之之決定目前前績效量量度單位位計劃未來來績效等等級交流beenchhmarrkinng的調(diào)調(diào)查結(jié)果果，增加加贊同感感建立實用用的目標標發(fā)展活動動計劃執(zhí)行明確確的活動動和監(jiān)控控發(fā)展重新調(diào)整整bennchmmarkkingg管理而一般的的bennchmmarkkingg流程則則包括：1、實施施bennchmmarkkin

18、gg主要有有確定內(nèi)內(nèi)容、選選擇目標標、收集集分析數(shù)數(shù)據(jù)、確確定行動動目標、實施計計劃和跟跟蹤結(jié)果果。 2、確定定要進行行bennchmmarkkingg的具體體項目； 3、選擇擇目標。確定了了進行bbencchmaarkiing的的環(huán)節(jié)后后，就要要選擇具具體的bbencchmaarkiing對對象。通通常，競競爭對手手和行業(yè)業(yè)領(lǐng)先企企業(yè)是bbencchmaarkiing的的首選對對象； 4、收集集分析數(shù)數(shù)據(jù)，包包括本企企業(yè)的情情況和被被bennchmmarkkingg企業(yè)（可以是是競爭對對手，也也可以是是非競爭爭對手）的情況況。分析析數(shù)據(jù)必必須建立立在充分分了解本本公司目目前的狀狀況以及及被b

19、eenchhmarrkinng的企企業(yè)狀況況的基礎(chǔ)礎(chǔ)之上，數(shù)據(jù)必必須主要要是針對對企業(yè)的的經(jīng)營過過程和活活動，而而不僅僅僅是針對對經(jīng)營結(jié)結(jié)果； 5、確定定行動計計劃。找找到差距距后進一一步要做做的是確確定縮短短差距的的行動目目標和應(yīng)應(yīng)采取的的行動措措施，這這些目標標和措施施必須融融合到企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營計劃劃中； 6、實施施計劃并并跟蹤結(jié)結(jié)果。bbencchmaarkiing是是發(fā)現(xiàn)不不足，改改進經(jīng)營營并達到到最佳效效果的一一種有效效手段，整個過過程必須須包括定定期衡量量評估達達到目標標的程度度。如果果沒有達達到目標標，就需需修正行行動措施施。最后要注注意的是是研究較較大的流流程需花花費比較較多的

20、資資源，且且分散注注意力容容易失去去foccus，研究較較小的流流程則所所能獲得得的改善善成果比比較有限限，兩者者需要平平衡。下面是一一個確定定bennchmmarkkingg學(xué)習(xí)的的適當流流程范圍圍例子：三、SWWOT分分析在現(xiàn)在的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃報告告里，SSWOTT分析算算是一個個眾所周周知的工工具了，同樣SSWOTT也是來來自MccKinnseyy咨詢公公司的。SWOOT分析析代表分分析企業(yè)業(yè)優(yōu)勢（strrenggth）、劣勢勢（weeaknnesss）、機機會（ooppoortuunitty）和和威脅（thrreatts）。因此，SWOOT分析析實際上上是將對對企業(yè)內(nèi)內(nèi)外部條條件各方方面

21、內(nèi)容容進行綜綜合和概概括，進進而分析析組織的的優(yōu)劣勢勢、面臨臨的機會會和威脅脅的一種種方法。Why SWOOT？可可以通過過分析幫幫助企業(yè)業(yè)把資源源和行動動foccus在在自己的的強項和和有最多多機會的的地方。1、模型型含義介介紹優(yōu)劣勢分分析主要要是著眼眼于企業(yè)業(yè)自身的的實力及及其與競競爭對手手的比較較，而機機會和威威脅分析析將注意意力放在在外部環(huán)環(huán)境的變變化及對對企業(yè)的的可能影影響上。在分析析時，應(yīng)應(yīng)把所有有的內(nèi)部部因素（即優(yōu)劣劣勢）集集中在一一起，然然后用外外部的力力量來對對這些因因素進行行評估。（1）機機會與威威脅分析析（OTT）隨著經(jīng)濟濟、社會會、科技技等諸多多方面的的迅速發(fā)發(fā)展，特特

22、別是世世界經(jīng)濟濟全球化化、一體體化過程程的加快快，全球球信息網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)的建建立和消消費需求求的多樣樣化，企企業(yè)所處處的環(huán)境境更為開開放和動動蕩。這這種變化化幾乎對對所有企企業(yè)都產(chǎn)產(chǎn)生了深深刻的影影響。正正因為如如此，環(huán)環(huán)境分析析成為一一種日益益重要的的企業(yè)職職能。環(huán)境發(fā)展展趨勢分分為兩大大類：一一類表示示環(huán)境威威脅，另另一類表表示環(huán)境境機會。環(huán)境威威脅指的的是環(huán)境境中一種種不利的的發(fā)展趨趨勢所形形成的挑挑戰(zhàn)，如如果不采采取果斷斷的戰(zhàn)略略行為，這種不不利趨勢勢將導(dǎo)致致公司的的競爭地地位受到到削弱。環(huán)境機機會就是是對公司司行為富富有吸引引力的領(lǐng)領(lǐng)域，在在這一領(lǐng)領(lǐng)域中，該公司司將擁有有競爭優(yōu)優(yōu)勢。對環(huán)境

23、的的分析也也可以有有不同的的角度。比如，一種簡簡明扼要要的方法法就是PPESTT分析（PESST下面面會有詳詳細介紹紹），另另外一種種比較常常見的方方法就是是波特的的五力分分析（五五力分析析模型下下面會有有詳細介介紹）。（2）優(yōu)優(yōu)勢與劣劣勢分析析（SWW）識別環(huán)境境中有吸吸引力的的機會是是一回事事，擁有有在機會會中成功功所必需需的競爭爭能力是是另一回回事。每每個企業(yè)業(yè)都要定定期檢查查自己的的優(yōu)勢與與劣勢，這可通通過“企業(yè)經(jīng)經(jīng)營管理理檢核表表”的方式式進行。企業(yè)或或企業(yè)外外的咨詢詢機構(gòu)都都可利用用這一格格式檢查查企業(yè)的的營銷、財務(wù)、制造和和組織能能力。每每一要素素都要按按照特強強、稍強強、中等等

24、、稍弱弱或特弱弱劃分等等級。當兩個企企業(yè)處在在同一市市場或者者說它們們都有能能力向同同一顧客客群體提提供產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)時，如如果其中中一個企企業(yè)有更更高的贏贏利率或或贏利潛潛力，那那么，我我們就認認為這個個企業(yè)比比另外一一個企業(yè)業(yè)更具有有競爭優(yōu)優(yōu)勢。換換句話說說，所謂謂競爭優(yōu)優(yōu)勢是指指一個企企業(yè)超越越其競爭爭對手的的能力，這種能能力有助助于實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)的的主要目目標贏利。但值得得注意的的是：競競爭優(yōu)勢勢并不一一定完全全體現(xiàn)在在較高的的贏利率率上，因因為有時時企業(yè)更更希望增增加市場場份額，或者多多獎勵管管理人員員或雇員員。競爭優(yōu)勢勢可以指指消費者者眼中一一個企業(yè)業(yè)或它的的產(chǎn)品有有別于其其競爭對對手

25、的任任何優(yōu)越越的東西西，它可可以是產(chǎn)產(chǎn)品線的的寬度、產(chǎn)品的的大小、質(zhì)量、可靠性性、適用用性、風(fēng)風(fēng)格和形形象以及及服務(wù)的的及時、態(tài)度的的熱情等等。雖然然競爭優(yōu)優(yōu)勢實際際上指的的是一個個企業(yè)比比其競爭爭對手有有較強的的綜合優(yōu)優(yōu)勢，但但是明確確企業(yè)究究竟在哪哪一個方方面具有有優(yōu)勢更更有意義義，因為為只有這這樣，才才可以揚揚長避短短，或者者以實擊擊虛。由于企業(yè)業(yè)是一個個整體，并且由由于競爭爭優(yōu)勢來來源的廣廣泛性，所以，在做優(yōu)優(yōu)劣勢分分析時必必須從整整個價值值鏈的每每個環(huán)節(jié)節(jié)上，將將企業(yè)與與競爭對對手做詳詳細的對對比。如如產(chǎn)品是是否新穎穎，制造造工藝是是否復(fù)雜雜，銷售售渠道是是否暢通通，以及及價格是是否

26、具有有競爭性性等。如如果一個個企業(yè)在在某一方方面或幾幾個方面面的優(yōu)勢勢正是該該行業(yè)企企業(yè)應(yīng)具具備的關(guān)關(guān)鍵成功功要素，那么，該企業(yè)業(yè)的綜合合競爭優(yōu)優(yōu)勢也許許就強一一些。需需要指出出的是，衡量一一個企業(yè)業(yè)及其產(chǎn)產(chǎn)品是否否具有競競爭優(yōu)勢勢，只能能站在現(xiàn)現(xiàn)有潛在在用戶角角度上，而不是是站在企企業(yè)的角角度上。企業(yè)在維維持競爭爭優(yōu)勢過過程中，必須深深刻認識識自身的的資源和和能力，采取適適當?shù)拇氪胧?。因因為一個個企業(yè)一一旦在某某一方面面具有了了競爭優(yōu)優(yōu)勢，勢勢必會吸吸引到競競爭對手手的注意意。一般般地說，企業(yè)經(jīng)經(jīng)過一段段時期的的努力，建立起起某種競競爭優(yōu)勢勢;然后后就處于于維持這這種競爭爭優(yōu)勢的的態(tài)勢，競爭

27、對對手開始始逐漸做做出反應(yīng)應(yīng);而后后，如果果競爭對對手直接接進攻企企業(yè)的優(yōu)優(yōu)勢所在在，或采采取其它它更為有有力的策策略，就就會使這這種優(yōu)勢勢受到削削弱。而影響企企業(yè)競爭爭優(yōu)勢的的持續(xù)時時間，主主要的是是三個關(guān)關(guān)鍵因素素：（11）建立立這種優(yōu)優(yōu)勢要多多長時間間? (2)能能夠獲得得的優(yōu)勢勢有多大大？（33）競爭爭對手做做出有力力反應(yīng)需需要多長長時間？如果企企業(yè)分析析清楚了了這三個個因素，就會明明確自己己在建立立和維持持競爭優(yōu)優(yōu)勢中的的地位了了。顯然，公公司不應(yīng)應(yīng)去糾正正它的所所有劣勢勢，也不不是對其其優(yōu)勢不不加利用用。主要要的問題題是公司司應(yīng)研究究，它究究竟是應(yīng)應(yīng)只局限限在已擁擁有優(yōu)勢勢的機會會

28、中，還還是去獲獲取和發(fā)發(fā)展一些些優(yōu)勢以以找到更更好的機機會。有有時，企企業(yè)發(fā)展展慢并非非因為其其各部門門缺乏優(yōu)優(yōu)勢，而而是因為為它們不不能很好好地協(xié)調(diào)調(diào)配合。例如有有一家大大電子公公司，工工程師們們輕視銷銷售員，視其為為“不懂技技術(shù)的工工程師”；而推推銷人員員則瞧不不起服務(wù)務(wù)部門的的人員，視其為為“不會做做生意的的推銷員員”。因此此，評估估內(nèi)部各各部門的的工作關(guān)關(guān)系作為為一項內(nèi)內(nèi)部審計計工作是是非常重重要的。 波土頓咨咨詢公司司提出，能獲勝勝的公司司是取得得公司內(nèi)內(nèi)部優(yōu)勢勢的企業(yè)業(yè)，而不不僅僅是是只抓住住公司核核心能力力。每一一公司必必須管好好某些基基本程序序，如新新產(chǎn)品開開發(fā)、原原材料采采購

29、、對對訂單的的銷售引引導(dǎo)、對對客戶訂訂單的現(xiàn)現(xiàn)金實現(xiàn)現(xiàn)、顧客客問題的的解決時時間等等等。每一一程序都都創(chuàng)造價價值和需需要內(nèi)部部部門協(xié)協(xié)同工作作。雖然然每一部部門都可可以擁有有一個核核心能力力，但如如何管理理這些優(yōu)優(yōu)勢能力力開發(fā)仍仍是一個個挑戰(zhàn)。2、SWWOT分分析步驟驟（1）確認當當前的戰(zhàn)戰(zhàn)略是什什么？（2）確確認企業(yè)業(yè)外部環(huán)環(huán)境的變變化（波波特五力力或者PPESTT）（3）根根據(jù)企業(yè)業(yè)資源組組合情況況，確認認企業(yè)的的關(guān)鍵能能力和關(guān)關(guān)鍵限制制（4）按按照通用用矩陣或或類似的的方式打打分評價價把識別出出的所有有優(yōu)勢分分成兩組組，分的的時候以以兩個原原則為基基礎(chǔ)：它它們是與與行業(yè)中中潛在的的機會有

30、有關(guān)，還還是與潛潛在的威威脅有關(guān)關(guān)。用同同樣的辦辦法把所所有的劣劣勢分成成兩組，一組與與機會有有關(guān)，另另一組與與威脅有有關(guān)。（5）將將結(jié)果在在SWOOT分析析圖上定定位或者用SSWOTT分析表表，將剛剛才的優(yōu)優(yōu)勢和劣劣勢按機機會和威威脅分別別填入表表格。（6）戰(zhàn)戰(zhàn)略分析析舉一個科科爾尼SSWOTT分析得得出戰(zhàn)略略的例子子。3、SWWOT模模型的局局限性和很多其其他的戰(zhàn)戰(zhàn)略模型型一樣，SWOOT模型型也是有有麥肯錫錫提出很很久了，帶有時時代的局局限性。以前的的企業(yè)可可能比較較關(guān)注成成本、質(zhì)質(zhì)量，現(xiàn)現(xiàn)在的企企業(yè)可能能更強調(diào)調(diào)組織流流程。例例如以前前的電動動打字機機被印表表機取代代，該怎怎么轉(zhuǎn)型型？

31、是應(yīng)應(yīng)該做印印表機還還是其他他與機電電有關(guān)的的產(chǎn)品？從SWWOT分分析來看看，電動動打字機機廠商優(yōu)優(yōu)勢在機機電，但但是發(fā)展展印表機機又顯得得比較有有機會。結(jié)果有有的朝印印表機發(fā)發(fā)展，死死得很慘慘；有的的朝剃須須刀生產(chǎn)產(chǎn)發(fā)展很很成功。這就要要看，你你要的是是以機會會為主的的成長策策略，還還是要以以能力為為主的成成長策略略。SWWOT沒沒有考慮慮到企業(yè)業(yè)改變現(xiàn)現(xiàn)狀的主主動性，企業(yè)是是可以通通過尋找找新的資資源來創(chuàng)創(chuàng)造企業(yè)業(yè)所需要要的優(yōu)勢勢，從而而達到過過去無法法達成的的戰(zhàn)略目目標。四、波士士頓（BBCG）矩陣法法1、模型型介紹制定公司司層戰(zhàn)略略最流行行的方法法之一就就是BCCG矩陣陣。該方方法是由

32、由波士頓頓集團(Bosstonn Coonsuultiing Grooup, BCCG)在在上世紀紀70年年代初開開發(fā)的。BCGG矩陣將將組織的的每一個個戰(zhàn)略事事業(yè)單位位（SBBUs）標在一一種2維維的矩陣陣圖上，從而顯顯示出哪哪個SBBUs提提供高額額的潛在在收益，以及哪哪個SBBUs是是組織資資源的漏漏斗。BBCG矩矩陣的發(fā)發(fā)明者、波士頓頓公司的的創(chuàng)立者者布魯斯斯認為“公司若若要取得得成功，就必須須擁有增增長率和和市場分分額各不不相同的的產(chǎn)品組組合。組組合的構(gòu)構(gòu)成取決決于現(xiàn)金金流量的的平衡?！比绱丝纯磥?，BBCG的的實質(zhì)是是為了通通過業(yè)務(wù)務(wù)的優(yōu)化化組合實實現(xiàn)企業(yè)業(yè)的現(xiàn)金金流量平平衡。BCG

33、矩矩陣區(qū)分分出4種種業(yè)務(wù)組組合。（1）問問題型業(yè)業(yè)務(wù)（QQuesstioon MMarkks，指指高增長長、低市市場份額額）處在這個個領(lǐng)域中中的是一一些投機機性產(chǎn)品品，帶有有較大的的風(fēng)險。這些產(chǎn)產(chǎn)品可能能利潤率率很高，但占有有的市場場份額很很小。這這往往是是一個公公司的新新業(yè)務(wù)，為發(fā)展展問題業(yè)業(yè)務(wù)，公公司必須須建立工工廠，增增加設(shè)備備和人員員，以便便跟上迅迅速發(fā)展展的市場場，并超超過競爭爭對手，這些意意味著大大量的資資金投入入?！皢栴}”非常貼貼切地描描述了公公司對待待這類業(yè)業(yè)務(wù)的態(tài)態(tài)度，因因為這時時公司必必須慎重重回答“是否繼繼續(xù)投資資，發(fā)展展該業(yè)務(wù)務(wù)？”這個問問題。只只有那些些符合企企業(yè)發(fā)展

34、展長遠目目標、企企業(yè)具有有資源優(yōu)優(yōu)勢、能能夠增強強企業(yè)核核心競爭爭力的業(yè)業(yè)務(wù)才得得到肯定定的回答答。得到到肯定回回答的問問題型業(yè)業(yè)務(wù)適合合于采用用我前面面戰(zhàn)略框框架提到到的增長長戰(zhàn)略，目的是是擴大SSBUss的市場場份額，甚至不不惜放棄棄近期收收入來達達到這一一目標，因為要要問題型型要發(fā)展展成為明明星型業(yè)業(yè)務(wù)，其其市場份份額必須須有較大大的增長長。得到到否定回回答的問問題型業(yè)業(yè)務(wù)則適適合采用用收縮戰(zhàn)戰(zhàn)略。如何選擇擇問題型型業(yè)務(wù)是是用BCCG矩陣陣制定戰(zhàn)戰(zhàn)略的重重中之重重也是難難點，這這關(guān)乎企企業(yè)未來來的發(fā)展展。對于于增長戰(zhàn)戰(zhàn)略中各各種業(yè)務(wù)務(wù)增長方方案來確確定優(yōu)先先次序，BCGG也提供供了一種種

35、簡單的的方法。通過下下圖權(quán)衡衡選擇RROI相相對高然然后需要要投入的的資源占占的寬度度不太多多的方案案。（2）明明星型業(yè)業(yè)務(wù)（sstarrs，指指高增長長、高市市場份額額）這個領(lǐng)域域中的產(chǎn)產(chǎn)品處于于快速增增長的市市場中并并且占有有支配地地位的市市場份額額，但也也許會或或也許不不會產(chǎn)生生正現(xiàn)金金流量，這取決決于新工工廠、設(shè)設(shè)備和產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)對投資資的需要要量。明明星型業(yè)業(yè)務(wù)是由由問題型型業(yè)務(wù)繼繼續(xù)投資資發(fā)展起起來的，可以視視為高速速成長市市場中的的領(lǐng)導(dǎo)者者，它將將成為公公司未來來的現(xiàn)金金牛業(yè)務(wù)務(wù)。但這這并不意意味著明明星業(yè)務(wù)務(wù)一定可可以給企企業(yè)帶來來源源不不斷的現(xiàn)現(xiàn)金流，因為市市場還在在高速成成

36、長，企企業(yè)必須須繼續(xù)投投資，以以保持與與市場同同步增長長，并擊擊退競爭爭對手。企業(yè)如如果沒有有明星業(yè)業(yè)務(wù)，就就失去了了希望，但群星星閃爍也也可能會會閃花企企業(yè)高層層管理者者的眼睛睛，導(dǎo)致致做出錯錯誤的決決策。這這時必須須具備識識別行星星和恒星星的能力力，將企企業(yè)有限限的資源源投入在在能夠發(fā)發(fā)展成為為現(xiàn)金牛牛的恒星星上。同同樣的，明星型型業(yè)務(wù)要要發(fā)展成成為現(xiàn)金金牛業(yè)務(wù)務(wù)適合于于采用增增長戰(zhàn)略略。（3）現(xiàn)現(xiàn)金牛業(yè)業(yè)務(wù)（CCashh coows，指低增增長、高高市場份份額）處在這個個領(lǐng)域中中的產(chǎn)品品產(chǎn)生大大量的現(xiàn)現(xiàn)金，但但未來的的增長前前景是有有限的。這是成成熟市場場中的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者，它是企企業(yè)現(xiàn)金金的

37、來源源。由于于市場已已經(jīng)成熟熟，企業(yè)業(yè)不必大大量投資資來擴展展市場規(guī)規(guī)模，同同時作為為市場中中的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者，該該業(yè)務(wù)享享有規(guī)模模經(jīng)濟和和高邊際際利潤的的優(yōu)勢，因而給給企業(yè)帶帶來大量量現(xiàn)金流流。企業(yè)業(yè)往往用用現(xiàn)金牛牛業(yè)務(wù)來來支付帳帳款并支支持其他他三種需需大量現(xiàn)現(xiàn)金的業(yè)業(yè)務(wù)?，F(xiàn)現(xiàn)金牛業(yè)業(yè)務(wù)適合合采用前前面提到到的穩(wěn)定定戰(zhàn)略，目的是是保持SSBUss的市場場份額。（4）瘦瘦狗型業(yè)業(yè)務(wù)（DDogss，指低低增長、低市場場份額）這個剩下下的領(lǐng)域域中的產(chǎn)產(chǎn)品既不不能產(chǎn)生生大量的的現(xiàn)金，也不需需要投入入大量現(xiàn)現(xiàn)金，這這些產(chǎn)品品沒有希希望改進進其績效效。一般般情況下下，這類類業(yè)務(wù)常常常是微微利甚至至是虧損損的

38、，瘦瘦狗型業(yè)業(yè)務(wù)存在在的原因因更多的的是由于于感情上上的因素素，雖然然一直微微利經(jīng)營營，但象象人養(yǎng)了了多年的的狗一樣樣戀戀不不舍而不不忍放棄棄。其實實，瘦狗狗型業(yè)務(wù)務(wù)通常要要占用很很多資源源，如資資金、管管理部門門的時間間等，多多數(shù)時候候是得不不償失的的。瘦狗狗型業(yè)務(wù)務(wù)適合采采用前面面提到的的收縮戰(zhàn)戰(zhàn)略，目目的在于于出售或或清算業(yè)業(yè)務(wù)，以以便把資資源轉(zhuǎn)移移到更有有利的領(lǐng)領(lǐng)域。Why BCGG Maatriix？BBCG矩矩陣的精精髓在于于把戰(zhàn)略略規(guī)劃和和資本預(yù)預(yù)算緊密密結(jié)合了了起來，把一個個復(fù)雜的的企業(yè)行行為用兩兩個重要要的衡量量指標來來分為四四種類型型，用四四個相對對簡單的的分析來來應(yīng)對復(fù)復(fù)

39、雜的戰(zhàn)戰(zhàn)略問題題。該矩矩陣幫助助多種經(jīng)經(jīng)營的公公司確定定哪些產(chǎn)產(chǎn)品宜于于投資，宜于操操縱哪些些產(chǎn)品以以獲取利利潤，宜宜于從業(yè)業(yè)務(wù)組合合中剔除除哪些產(chǎn)產(chǎn)品，從從而使業(yè)業(yè)務(wù)組合合達到最最佳經(jīng)營營成效。2、模型型的重要要假設(shè)早在還沒沒有提出出BCGG之前的的19666年，波士頓頓公司通通過實證證研究獲獲得了一一個重要要發(fā)現(xiàn)經(jīng)驗驗曲線。經(jīng)驗曲曲線的基基本結(jié)論論是：“經(jīng)驗曲曲線是由由學(xué)習(xí)、分工、投資和和規(guī)模的的綜合效效應(yīng)構(gòu)成成的?！薄懊慨敭敺e累的的經(jīng)驗翻翻一番，增值成成本就會會下降大大約200%到330%?！?“經(jīng)驗曲曲線本質(zhì)質(zhì)上是一一種現(xiàn)金金流量模模式?！币驗橐?guī)規(guī)模是學(xué)學(xué)習(xí)與分分工的函函數(shù)，所所以可以

40、以用規(guī)模模來代表表經(jīng)驗曲曲線中的的學(xué)習(xí)和和分工成成份。企企業(yè)某項項業(yè)務(wù)的的市場份份額越高高，體現(xiàn)現(xiàn)在這項項業(yè)務(wù)上上的經(jīng)驗驗曲線效效應(yīng)也就就越高，企業(yè)就就越有成成本優(yōu)勢勢，相應(yīng)應(yīng)的獲利利能力就就越強。按照波波士頓公公司的經(jīng)經(jīng)驗，如如果一個個企業(yè)某某項業(yè)務(wù)務(wù)的市場場份額是是競爭者者該項業(yè)業(yè)務(wù)市場場份額的的兩倍，那么這這個企業(yè)業(yè)在這項項業(yè)務(wù)上上就具有有較之競競爭者220-330%的的成本優(yōu)優(yōu)勢。這這就是BBCG選選取市場場份額作作為一個個重要評評價指標標的原因因所在。BCG認認為市場場份額能能導(dǎo)致利利潤，這這其實就就是“成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)略略”。BCCG一直直認為規(guī)規(guī)模優(yōu)勢勢很重要要，BCCG自己己的解釋

41、釋是市場場份額大大的公司司不僅獲獲得了更更多的收收入，還還實現(xiàn)了了更高的的單位運運營利潤潤，優(yōu)勢勢在于更更高的價價格（邊邊際利潤潤）、在在廣告和和分銷上上更低的的單位支支出。3、如何何用模型型來分析析（1）評評價各項項業(yè)務(wù)的的前景。BCGG是用“市場增增長率”這一指指標來表表示發(fā)展展前景的的。這一一步的數(shù)數(shù)據(jù)可以以從企業(yè)業(yè)的經(jīng)營營分析系系統(tǒng)中提提取。（2）評評價各項項業(yè)務(wù)的的競爭地地位。BBCG是是用“相對市市場份額額”這個指指標來表表示競爭爭力的。這一步步需要做做市場調(diào)調(diào)查才能能得到相相對準確確的數(shù)據(jù)據(jù)。計算算公式是是把一單單位的收收益除以以其最大大競爭對對手的收收益。（3）表表明各項項業(yè)務(wù)

42、在在BCGG矩陣圖圖上的位位置。具體方法法是以業(yè)業(yè)務(wù)在二二維坐標標上的坐坐標點為為圓心畫畫一個圓圓圈，圓圓圈的大大小來表表示企業(yè)業(yè)每項業(yè)業(yè)務(wù)的銷銷售額。到了這一一步公司司就可以以診斷自自己的業(yè)業(yè)務(wù)組合合是否健健康了。一個失失衡的業(yè)業(yè)務(wù)組合合就是有有太多的的狗類或或問題類類業(yè)務(wù)，或太少少的明星星類和金金牛類業(yè)業(yè)務(wù)。例例如有三三項的問問題業(yè)務(wù)務(wù)，不可可能全部部投資發(fā)發(fā)展，只只能選擇擇其中的的一項或或兩項，集中投投資發(fā)展展；只有有一個現(xiàn)現(xiàn)金牛業(yè)業(yè)務(wù)，說說明財務(wù)務(wù)狀況是是很脆弱弱的，有有兩項瘦瘦狗業(yè)務(wù)務(wù)，這是是沉重的的負擔。（4）確確定縱坐坐標“市場增增長率”的一個個標準線線，從而而將“市場增增長率”

43、劃分為為高、低低兩個區(qū)區(qū)域。比較科學(xué)學(xué)的方法法有兩種種：A把該行行業(yè)市場場的平均均增長率率作為界界分點B把多種種產(chǎn)品的的市場增增長率(加權(quán))平均值值作為界界分點需要說明明的是，高市場場增長定定義為銷銷售額至至少達到到10%的年增增長率（扣除通通貨膨脹脹因素后后）。（5）確確定橫坐坐標“相對市市場份額額”的一個個標準線線，從而而將“相對市市場份額額”劃分為為高、低低兩個區(qū)區(qū)域。BCG的的布魯斯斯認為，這個界界分值應(yīng)應(yīng)當取為為2，他他認為“任何兩兩個競爭爭者之間間，2比比1的市市場份額額似乎是是一個均均衡點。在這個個均衡點點上，無無論哪個個競爭者者要增加加或減少少市場份份額，都都顯得不不切實際際，

44、而且且得不償償失。這這是一個個通過觀觀察得出出的經(jīng)驗驗性結(jié)論論?！痹谕昴甑牧硪灰黄恼抡轮?，布布魯斯說說的更為為明確：“明星的的市場份份額必須須是僅次次于它的的競爭者者的兩倍倍，否則則其表面面業(yè)績只只是一種種假象。”按照布布魯斯的的觀點，市場份份額之比比小于22，競爭爭地位就就不穩(wěn)定定，企業(yè)業(yè)就不能能回收現(xiàn)現(xiàn)金，否否則地位位難保。但在實實際的業(yè)業(yè)務(wù)市場場上，市市場領(lǐng)先先者市場場份額是是跟隨其其后的競競爭者的的2倍的的情況極極為少見見。所以以和上面面的市場場增長率率的標準準線確定定一樣，由于評評分等級級過于寬寬泛，可可能會造造成兩項項或多項項不同的的業(yè)務(wù)位位于一個個象限中中或位于于矩陣的的中間

45、區(qū)區(qū)域，難難以確定定使用何何種戰(zhàn)略略。所以以在劃分分標準線線的時候候要盡量量占有更更多資料料，審慎慎分析，這些數(shù)數(shù)字范圍圍在運用用中根據(jù)據(jù)實際情情況的不不同進行行修改。而且不不能僅僅僅注意業(yè)業(yè)務(wù)在BBCG矩矩陣圖中中現(xiàn)有的的位置，還要注注意隨著著時間推推移歷史史的移動動軌跡。每項業(yè)業(yè)務(wù)都應(yīng)應(yīng)該回顧顧它去年年、前年年甚至更更前的時時候是處處在哪里里，用以以參考標標準線的的確定。一種比較較簡單的的方法是是，高市市場份額額意味著著該項業(yè)業(yè)務(wù)是所所在行業(yè)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的市市場份額額； 需需要說明明的是，當本企企業(yè)是市市場領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者時，這里的的“最大的的競爭對對手”就是行行業(yè)內(nèi)排排行老二二的企業(yè)業(yè)。4、BC

46、CG矩陣陣的局限限性科爾尼咨咨詢公司司對BCCG矩陣陣的局限限性評價價是僅僅僅假設(shè)公公司的業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展展依靠的的是內(nèi)部部融資，而沒有有考慮外外部融資資。舉債債等方式式籌措資資金并不不在BCCG的考考慮之中中。另一方面面，BCCG還假假設(shè)這些些業(yè)務(wù)是是獨立的的，但是是許多公公司的業(yè)業(yè)務(wù)在緊緊密聯(lián)系系在一起起的。比比如，如如果金牛牛類業(yè)務(wù)務(wù)和瘦狗狗類業(yè)務(wù)務(wù)是互補補的業(yè)務(wù)務(wù)組合，如果放放棄瘦狗狗類業(yè)務(wù)務(wù)，那么么金牛類類業(yè)務(wù)也也會受到到影響。 其實還還有很多多文章對對BCGG矩陣做做了很多多的評價價。我可可以列舉舉一部分分：關(guān)于于賣出“瘦狗”業(yè)務(wù)的的前提是是瘦狗業(yè)業(yè)務(wù)單元元可以賣賣出，但但面臨全全行業(yè)虧

47、虧損的時時候，誰誰會來接接手；BBCG并并不是一一個利潤潤極大化化的方式式；市場場占有率率與利潤潤率的關(guān)關(guān)系并不不非常固固定；BBCG并并不重視視綜效，實行BBCG方方式時要要進行SSBU（策略事事業(yè)部）重組，這要遭遭到許多多組織的的阻力；并沒告告訴廠商商如何去去找新的的投資機機會 為了克克服BCCG矩陣陣的缺點點，科爾爾尼的王王成老師師在追追求客戶戶份額和讓讓客戶多多做貢獻獻兩文文中提出出了用客客戶份額額來取代代市場份份額，能能有效地地解決BBCG矩矩陣方法法中把所所有業(yè)務(wù)務(wù)聯(lián)系起起來考慮慮的問題題。例如如經(jīng)營酒酒店和公公園，活活期存款款和定期期存款、信貸、抵押等等業(yè)務(wù)的的關(guān)系，當業(yè)務(wù)務(wù)是屬

48、于于同一個個客戶的的時候往往往是具具有相關(guān)關(guān)性的。這也許許是一個個很好的的方法，只是如如果不是是通過統(tǒng)統(tǒng)計行業(yè)業(yè)各廠商商的銷售售量而是是統(tǒng)計客客戶數(shù)似似乎一般般的市場場調(diào)查難難以做到到。最后，對對于市場場占有率率，波特特的著作作在分析析日本企企業(yè)時就就已說過過，規(guī)模模不是形形成競爭爭優(yōu)勢的的充分條條件，差差異化才才是。BBCG的的背后假假設(shè)是“成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)略略”，當企企業(yè)在各各項業(yè)務(wù)務(wù)上都準準備采用用（或正正在實施施）成本本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略時，可以考考慮采用用BCGG，但是是如果企企業(yè)準備備在某些些業(yè)務(wù)上上采用差差別化戰(zhàn)戰(zhàn)略，那那么就不不能采用用BCGG了。規(guī)規(guī)模的確確能降低低一定的的成本，但那是是

49、在成熟熟的市場場運作環(huán)環(huán)境中成成立，在在我國物物流和營營銷模式式并不發(fā)發(fā)達成熟熟情況下下， 往往往做好好物流和和營銷模模式創(chuàng)新新可以比比生產(chǎn)降降低更多多的成本本。五、GEE矩陣法法（又稱稱九盒矩矩陣法、行業(yè)吸吸引力矩矩陣）1、模型型介紹 說到GGE矩陣陣就一定定要結(jié)合合BCGG矩陣一一起比較較討論，因為GGE矩陣陣可以說說是為了了克服BBCG矩矩陣缺點點所開發(fā)發(fā)出來的的。由于于基本假假設(shè)和很很多局限限性都和和BCGG相同，最大的的改善就就在于用用了更多多的指標標來衡量量兩個維維度，所所以在GGE矩陣陣就沒有有必要再再討論基基本假設(shè)設(shè)和局限限性了。針對前面面我所提提到的波波士頓矩矩陣所存存在的很

50、很多問題題，美國國通用電電氣公司司（GEE）于770年代代開發(fā)了了新的投投資組合合分析方方法GE矩矩陣。相相信很多多人都聽聽過GEE多元化化的故事事了，如如果非數(shù)數(shù)一數(shù)二二的SBBUs都都要脫離離GE的的航母，GE就就是用這這個矩陣陣的。GGE矩陣陣相比BBCG矩矩陣，GGE矩陣陣也提供供了產(chǎn)業(yè)業(yè)吸引力力和業(yè)務(wù)務(wù)實力之之間的類類似比較較，但不不象BCCG矩陣陣用市場場增長率率來衡量量吸引力力，用相相對市場場份額來來衡量實實力，只只是單一一指標；而GEE矩陣使使用數(shù)量量更多的的因素來來衡量這這兩個變變量，縱縱軸用多多個指標標反應(yīng)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)吸引引力，橫橫軸用多多個指標標反應(yīng)企企業(yè)競爭爭地位，同時增增加

51、了中中間等級級。也由由于GEE矩陣使使用多個個因素，可以通通過增減減某些因因素或改改變它們們的重點點所在，很容易易地使GGE矩陣陣適應(yīng)經(jīng)經(jīng)理的具具體意向向或某產(chǎn)產(chǎn)業(yè)特殊殊性的要要求。2、如何何用模型型來分析析GE矩陣陣可以用用來根據(jù)據(jù)事業(yè)單單位在市市場上的的實力和和所在市市場的吸吸引力對對這些事事業(yè)單位位進行評評估，也也可以表表述一個個公司的的事業(yè)單單位組合合判斷其其強項和和弱點。在需要要對產(chǎn)業(yè)業(yè)吸引力力和業(yè)務(wù)務(wù)實力作作廣義而而靈活的的定義時時，可以以以GEE矩陣為為基礎(chǔ)進進行戰(zhàn)略略規(guī)劃。按市場場吸引力力和業(yè)務(wù)務(wù)自身實實力兩個個維度評評估現(xiàn)有有業(yè)務(wù)（或事業(yè)業(yè)單位），每個個維度分分三級，分成九九

52、個格以以表示兩兩個維度度上不同同級別的的組合。兩個維維度上可可以根據(jù)據(jù)不同情情況確定定評價指指標。繪制GEE矩陣，需要找找出外部部（行業(yè)業(yè)吸引力力）和內(nèi)內(nèi)部（企企業(yè)競爭爭力）因因素，然然后對各各因素加加權(quán)，得得出衡量量內(nèi)部因因素和市市場吸引引力外部部因素的的標準。當然，在開始始搜集資資料前仔仔細選擇擇哪些有有意義的的戰(zhàn)略事事業(yè)單位位是十分分重要的的。（1）定定義各因因素。選選擇要評評估業(yè)務(wù)務(wù)（或產(chǎn)產(chǎn)品）實實力和市市場吸引引力所需需的重要要因素。在GEE內(nèi)部，分別稱稱之為內(nèi)內(nèi)部因素素和外部部因素。下面列列出的是是經(jīng)?？伎紤]的一一些因素素（可能能需要根根據(jù)各公公司情況況作出一一些增減減）。確確定這

53、些些因素的的方法可可以采取取頭腦風(fēng)風(fēng)暴法或或名義小小組法等等，關(guān)鍵鍵是不能能遺漏重重要因素素，也不不能將微微不足道道的因素素納人分分析中。（2）估估測內(nèi)部部因素和和外部因因素的影影響。從從外部因因素開始始，縱覽覽這張表表（使用用同一組組經(jīng)理），并根根據(jù)每一一因素的的吸引力力大小對對其評分分。若一一因素對對所有競競爭對手手的影響響相似， 則對對其影響響做總體體評估，若一因因素對不不同競爭爭者有不不同影響響，可比比較它對對自己業(yè)業(yè)務(wù)的影影響和重重要競爭爭對手的的影響。在這里里可以采采取五級級評分標標準（ll=毫無無吸引力力，2=沒有吸吸引力，3=中中性影響響，4=有吸引引力，55=極有有吸引力力）

54、。然然后也使使用5級級標準對對內(nèi)部因因素進行行類似的的評定（1=極極度競爭爭劣勢，2=競競爭劣勢勢，3=同競爭爭對手持持平，44=競爭爭優(yōu)勢，5=極極度競爭爭優(yōu)勢），在這這一部分分，應(yīng)該該選擇一一個總體體上最強強的競爭爭對手做做對比的的對象。具體的方方法是：-確定內(nèi)內(nèi)外部影影響的因因素，并并確定其其權(quán)重-根據(jù)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)狀況況和企業(yè)業(yè)狀況定定出產(chǎn)業(yè)業(yè)吸引力力因素和和企業(yè)競競爭力因因素的級級數(shù)（五五級）-最后，用權(quán)重重乘以級級數(shù)，得得出每個個因素的的加權(quán)數(shù)數(shù)，并匯匯總，得得到整個個產(chǎn)業(yè)吸吸引力的的加權(quán)值值下面分別別用折線線圖和表表格兩種種形式來來表示。（3）對對外部因因素和內(nèi)內(nèi)部因素素的重要要性進行行

55、估測，得出衡衡量實力力和吸引引力的簡簡易標準準。這里里有定性性和定量量兩種方方法可以以選擇。定性性方法：審閱并并討論內(nèi)內(nèi)外部因因素，以以在第二二步中打打的分數(shù)數(shù)為基礎(chǔ)礎(chǔ)，按強強中弱三三個等級級來評定定該戰(zhàn)略略事業(yè)單單位的實實力和產(chǎn)產(chǎn)業(yè)吸引引力如何何。定量量方法：將內(nèi)外外部因素素分列，分別對對其進行行加權(quán)，使所有有因素的的加權(quán)系系數(shù)總和和為1，然后用用其在第第二步中中的得分分乘以其其權(quán)重系系數(shù)，再再分別相相加，就就得到所所評估的的戰(zhàn)略事事業(yè)單位位在實力力和吸引引力方面面的得分分（介于于1和55之間，l代表表產(chǎn)業(yè)吸吸引力低低或業(yè)務(wù)務(wù)實力弱弱，而55代表產(chǎn)產(chǎn)業(yè)吸引引力高或或業(yè)務(wù)實實力強）。 。（4）

56、將將該戰(zhàn)略略事業(yè)單單位標GGE矩陣陣上。矩矩陣坐標標橫軸為為產(chǎn)業(yè)吸吸引力，縱軸為為業(yè)務(wù)實實力。每每條軸上上用兩條條線將數(shù)數(shù)軸劃為為三部分分，這樣樣坐標就就成為網(wǎng)網(wǎng)格圖。兩坐標標軸刻度度可以為為高中低低或1至至5。根根據(jù)經(jīng)理理的戰(zhàn)略略利益關(guān)關(guān)注，對對其他戰(zhàn)戰(zhàn)略事業(yè)業(yè)單位或或競爭對對手也可可做同樣樣分析。另外，在圖上上標出一一組業(yè)務(wù)務(wù)組合中中位于不不同市場場或產(chǎn)業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略事業(yè)單單位時，可以用用圓來表表示各企企業(yè)單位位，圖中中圓面積積大小與與相應(yīng)單單位的銷銷售規(guī)模模成正比比，而陰陰影扇形形的面積積代表其其市場份份額。這這樣GEE矩陣就就可以提提供更多多的信息息。（5）對對矩陣進進行詮釋釋。通過過對

57、戰(zhàn)略略事業(yè)單單位在矩矩陣上的的位置分分析，公公司就可可以選擇擇相應(yīng)的的戰(zhàn)略舉舉措。外外面有些些文章歸歸結(jié)為簡簡單的一一句很經(jīng)經(jīng)典的話話“高位優(yōu)優(yōu)先發(fā)展展，中位位謹慎發(fā)發(fā)展，低低位撈它它一把”。如果果用上圖圖進行分分析：;綠色區(qū)區(qū)域：采采取增長長與發(fā)展展戰(zhàn)略，應(yīng)優(yōu)先先分配資資源;黃色區(qū)區(qū)域：采采取維持持或有選選擇發(fā)展展戰(zhàn)略，保護規(guī)規(guī)模，調(diào)調(diào)整發(fā)展展方向 ;紅色區(qū)區(qū)域：采采取停止止、轉(zhuǎn)移移、撤退退戰(zhàn)略一般比較較具體的的戰(zhàn)略圖圖如下：3、模型型應(yīng)用舉舉例GE矩陣陣可以用用于預(yù)測測SBUUs業(yè)務(wù)務(wù)組合的的產(chǎn)業(yè)吸吸引力和和業(yè)務(wù)實實力，只只要在因因素評估估中考慮慮的未來來某個時時間每一一因素的的重要程程度

58、及其其影響大大小，就就可以建建立預(yù)測測矩陣。由此我我們可以以看出，GE矩矩陣比較較全面地地對戰(zhàn)略略事業(yè)單單位的業(yè)業(yè)務(wù)組合合進行規(guī)規(guī)劃分析析，而且且可以針針對企業(yè)業(yè)實際和和產(chǎn)業(yè)特特性，因因此具有有廣泛的的應(yīng)用價價值。用途1：產(chǎn)品選選擇下面是一一個燃機機企業(yè)的的GE矩矩陣分析析用途2：關(guān)鍵因因素優(yōu)化化分析關(guān)鍵因素素優(yōu)化分分析主要要分析各各要素對對行業(yè)競競爭的重重要性以以及本企企業(yè)擁有有的程度度。通過過將各因因素根據(jù)據(jù)兩維指指標在矩矩陣中定定位后，企業(yè)可可以直觀觀地分析析出企業(yè)業(yè)對關(guān)鍵鍵因素的的擁有程程度。企企業(yè)應(yīng)將將其核心心能力構(gòu)構(gòu)建在行行業(yè)關(guān)鍵鍵成功因因素上，企業(yè)資資源投入入應(yīng)從擁擁有程度度高，

59、但但本身重重要性不不高的那那些因素素中轉(zhuǎn)移移出來，轉(zhuǎn)而投投到那些些目前擁擁有程度度低，但但對行業(yè)業(yè)競爭成成功意義義重大的的那些因因素中去去。六、戰(zhàn)略略管理過過程模型型圖4-117展示示了一個個系統(tǒng)化化的戰(zhàn)略略管理體體系。在在這里，戰(zhàn)略從從制定到到實施的的每一個個環(huán)節(jié)均均得以完完整地體體現(xiàn)。值值得注意意的是，一個科科學(xué)、合合理的戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理體系必必須具備備完善的的溝通、反饋機機制，以以保證戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標準確到到位的貫貫徹與執(zhí)執(zhí)行。圖4-221展現(xiàn)現(xiàn)了戰(zhàn)略略從制定定到實施施的整體體流程。從中可可見，一一個科學(xué)學(xué)的戰(zhàn)略略需要評評估者、實施者者和制定定者三方方共同的的努力，也只有有從這三三方角度度出發(fā)而

60、而出臺的的戰(zhàn)略方方案，在在執(zhí)行的的過程中中，才能能保證將將推行的的阻力降降到最低低，方案案的成功功幾率也也就相對對較高。圖4-222說明明，一個個戰(zhàn)略實實施的基基本思路路就是要要形成從從實施到到結(jié)果反反饋的循循環(huán)七、生命命周期法法【遺憾：第七部部分缺圖圖、第八八、九、十部分分無圖。】生命周期期法由亞亞瑟利特爾爾咨詢公公司提出出，并被被戰(zhàn)略管管理學(xué)界界所接受受。該方方法以兩兩個參數(shù)數(shù)來確定定公司中中各個經(jīng)經(jīng)營單位位所處的的位置：行業(yè)成成熟度；戰(zhàn)略競競爭地位位（如圖圖8-88所示）。生命周期期法認為為，任何何行業(yè)根根據(jù)所表表現(xiàn)的特特征，可可劃分成成下列四四個階段段：孕育育階段、發(fā)展階階段、成成熟階