戰(zhàn)略導向組織設計1

1、PAGE PAGE - 93 -戰(zhàn)略導向向組織設設計TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc129786139 第十六章章組織織概述及及其與戰(zhàn)戰(zhàn)略的關關系 PAGEREF _Toc129786139 h - 11 - HYPERLINK l _Toc129786140 第一節(jié)組織和和組織設設計 PAGEREF _Toc129786140 h - 11 - HYPERLINK l _Toc129786141 一、科學學管理理理論的組組織概念念 PAGEREF _Toc129786141 h - 22 - HYPERLINK l _Toc129786142 二、行為為科學的

2、的組織概概念 PAGEREF _Toc129786142 h - 22 - HYPERLINK l _Toc129786143 三、權變變組織理理論的組組織概念念 PAGEREF _Toc129786143 h - 33 - HYPERLINK l _Toc129786144 四、組織織設計程程序和內內容 PAGEREF _Toc129786144 h - 33 - HYPERLINK l _Toc129786145 五、組織織設計原原則 PAGEREF _Toc129786145 h - 55 - HYPERLINK l _Toc129786146 第二節(jié)組織與與戰(zhàn)略的的關系 PAGEREF

3、 _Toc129786146 h - 88 - HYPERLINK l _Toc129786147 一、企業(yè)業(yè)不同戰(zhàn)戰(zhàn)略階段段與組織織設計 PAGEREF _Toc129786147 h - 88 - HYPERLINK l _Toc129786148 二、企業(yè)業(yè)不同戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇與組織織設計 PAGEREF _Toc129786148 h - 99 - HYPERLINK l _Toc129786149 第十七章章組織織設計環(huán)環(huán)境 PAGEREF _Toc129786149 h - 112 - HYPERLINK l _Toc129786150 第一節(jié)外部環(huán)環(huán)境與組組織設計計 PAGEREF

4、_Toc129786150 h - 113 - HYPERLINK l _Toc129786151 一、外部部環(huán)境的的內容 PAGEREF _Toc129786151 h - 113 - HYPERLINK l _Toc129786152 二、環(huán)境境的不確確定性 PAGEREF _Toc129786152 h - 115 - HYPERLINK l _Toc129786153 第二節(jié)企業(yè)技技術特征征與組織織設計 PAGEREF _Toc129786153 h - 177 - HYPERLINK l _Toc129786154 一、企業(yè)業(yè)級技術術對組織織結構的的影響 PAGEREF _Toc12

5、9786154 h - 117 - HYPERLINK l _Toc129786155 二、部門門級技術術對組織織結構的的影響 PAGEREF _Toc129786155 h - 119 - HYPERLINK l _Toc129786156 第三節(jié)人員素素質與組組織設計計 PAGEREF _Toc129786156 h - 222 - HYPERLINK l _Toc129786157 一、人員員素質對對組織結結構的影影響 PAGEREF _Toc129786157 h - 223 - HYPERLINK l _Toc129786158 二、因事事設人和和因人設設事 PAGEREF _Toc

6、129786158 h - 224 - HYPERLINK l _Toc129786159 第四節(jié)企業(yè)規(guī)規(guī)模與組組織設計計 PAGEREF _Toc129786159 h - 225 - HYPERLINK l _Toc129786160 第五節(jié)企業(yè)生生命周期期與組織織設計 PAGEREF _Toc129786160 h - 226 - HYPERLINK l _Toc129786161 一、創(chuàng)業(yè)業(yè)階段 PAGEREF _Toc129786161 h - 226 - HYPERLINK l _Toc129786162 二、集合合階段 PAGEREF _Toc129786162 h - 227

7、- HYPERLINK l _Toc129786163 三、正規(guī)規(guī)化階段段 PAGEREF _Toc129786163 h - 228 - HYPERLINK l _Toc129786164 四、精細細階段 PAGEREF _Toc129786164 h - 229 - HYPERLINK l _Toc129786165 第十八章章組織織功能設設計 PAGEREF _Toc129786165 h - 330 - HYPERLINK l _Toc129786166 第一節(jié)組織功功能的概概念和內內容 PAGEREF _Toc129786166 h - 331 - HYPERLINK l _Toc1

8、29786167 第二節(jié)組織功功能設計計的程序序和方法法 PAGEREF _Toc129786167 h - 334 - HYPERLINK l _Toc129786168 一、組織織功能設設計的基基本程序序 PAGEREF _Toc129786168 h - 334 - HYPERLINK l _Toc129786169 二、由抽抽象到具具體的方方法 PAGEREF _Toc129786169 h - 335 - HYPERLINK l _Toc129786170 第十九章章組織織縱向設設計 PAGEREF _Toc129786170 h - 447 - HYPERLINK l _Toc12

9、9786171 第一節(jié)管理幅幅度與管管理層次次設計 PAGEREF _Toc129786171 h - 447 - HYPERLINK l _Toc129786172 一、管理理幅度與與管理層層次的關關系 PAGEREF _Toc129786172 h - 447 - HYPERLINK l _Toc129786173 二、管理理幅度設設計 PAGEREF _Toc129786173 h - 448 - HYPERLINK l _Toc129786174 三、管理理層次設設計 PAGEREF _Toc129786174 h - 554 - HYPERLINK l _Toc129786175 四

10、、領導導崗位設設計 PAGEREF _Toc129786175 h - 556 - HYPERLINK l _Toc129786176 第二節(jié)集權與與分權設設計 PAGEREF _Toc129786176 h - 558 - HYPERLINK l _Toc129786177 一、集權權與分權權相結合合的原則則 PAGEREF _Toc129786177 h - 558 - HYPERLINK l _Toc129786178 二、集權權與分權權模式設設計：企企業(yè)管理理體制 PAGEREF _Toc129786178 h - 661 - HYPERLINK l _Toc129786179 第三節(jié)

11、基層組組織設計計 PAGEREF _Toc129786179 h - 668 - HYPERLINK l _Toc129786180 一、作業(yè)業(yè)層與管管理層的的合理分分工 PAGEREF _Toc129786180 h - 668 - HYPERLINK l _Toc129786181 二、管理理層面向向基層并并為基層層服務 PAGEREF _Toc129786181 h - 669 - HYPERLINK l _Toc129786182 三、基層層管理重重心下移移并實行行作業(yè)長長制 PAGEREF _Toc129786182 h - 771 - HYPERLINK l _Toc1297861

12、83 四、分廠廠的運營營組織 PAGEREF _Toc129786183 h - 773 - HYPERLINK l _Toc129786184 第二十章章組織織橫向設設計 PAGEREF _Toc129786184 h - 777 - HYPERLINK l _Toc129786185 第一節(jié)單位設設計 PAGEREF _Toc129786185 h - 778 - HYPERLINK l _Toc129786186 一、單位位化方式式 PAGEREF _Toc129786186 h - 778 - HYPERLINK l _Toc129786187 二、業(yè)務務組合指指導原則則與分析析方法

13、PAGEREF _Toc129786187 h - 880 - HYPERLINK l _Toc129786188 三、單位位功能綜綜合化 PAGEREF _Toc129786188 h - 883 - HYPERLINK l _Toc129786189 第二節(jié)橫向協(xié)協(xié)調設計計 PAGEREF _Toc129786189 h - 884 - HYPERLINK l _Toc129786190 一、制度度性方式式 PAGEREF _Toc129786190 h - 885 - HYPERLINK l _Toc129786191 二、結構構性方式式 PAGEREF _Toc129786191 h

14、- 886 - HYPERLINK l _Toc129786192 三、人際際關系方方式 PAGEREF _Toc129786192 h - 887 - HYPERLINK l _Toc129786193 四、專業(yè)業(yè)搭接制制 PAGEREF _Toc129786193 h - 888 -組織是實實現戰(zhàn)略略的責權權利配置置，沒有有與戰(zhàn)略略相匹配配的組織織機制，企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略就無無法實現現。本篇篇從戰(zhàn)略略實施的的角度來來研究組組織問題題，主要要內容安安排如下下：組織設設計概述述及其與與戰(zhàn)略的的關系：組織和和組織設設計、組組織與戰(zhàn)戰(zhàn)略的關關系。組織設設計環(huán)境境：外部部環(huán)境與與組織設設計、企企業(yè)技術術特征

15、與與組織設設計、人人員素質質與組織織設計、企業(yè)規(guī)規(guī)模與組組織設計計、企業(yè)業(yè)生命周周期與組組織設計計。組織功功能設計計：組織織功能的的概念和和內容、組織功功能設計計的程序序和方法法。組織縱縱向設計計：單位位設計、橫向協(xié)協(xié)調設計計。組織橫橫向設計計：管理理幅度與與管理層層次設計計、集權權與分權權設計、基層組組織設計計。第十六章章組織織概述及及其與戰(zhàn)戰(zhàn)略的關關系戰(zhàn)略的實實現離不不開組織織保障，沒有一一定的組組織作為為基礎，公司戰(zhàn)戰(zhàn)略就無無法實現現。所以以，戰(zhàn)略略離不開開組織。同時，如果沒沒有戰(zhàn)略略，組織織也就失失去了方方向，評評價組織織優(yōu)劣的的標準是是戰(zhàn)略，“組織跟跟著戰(zhàn)略略走”。本章章的主題題是組

16、織織的本質質及其與與戰(zhàn)略的的關系，主要內內容如下下：組織和和組織設設計：介介紹不同同學派的的組織概概念，組組織設計計程序和和內容，組織設設計的原原則。組織與與戰(zhàn)略的的關系：分析組組織與戰(zhàn)戰(zhàn)略的關關系。第一節(jié)組織和和組織設設計一、科學學管理理理論的組組織概念念以泰羅、韋伯、法約爾爾等人為為代表的的傳統(tǒng)組組織結構構理論，重視組組織和生生產效率率，他們們對組織織的主要要觀點是是：l組織是是一種分分工體系系：組織織中的單單位和職職務是根根據分工工原則來來區(qū)分和和設計的的。l組織是是一種權權責分配配體系：組織中中的各個個單位和和每個職職務，都都有一定定的職掌掌或職責責，同時時，也有有完成該該職責所所需要

17、的的職權。l組織是是一種分分層體系系：組織織中的單單位和職職務都有有領導和和服從關關系，上上一級對對下一級級下達命命令，下下一級接接受上一一級的命命令。l組織是是一種協(xié)協(xié)調體系系：由于于分工不不同，各各單位和和各職務務之間要要相互配配合和相相互合作作。l組織是是一種目目標體系系：整個個組織有有其總目目標，組組織內部部各個單單位及各各個職務務有其具具體目標標。l組織是是一種規(guī)規(guī)章制度度體系：組織中中的具體體事項都都有明文文規(guī)定，組織中中的每個個成員，都要遵遵守這些些規(guī)定。二、行為為科學的的組織概概念傳統(tǒng)組織織理論的的重點是是在組織織的經濟濟效率，但忽視視了組織織中的人人性面。這樣，行為科科學的組

18、組織理論論就應運運而生。以梅奧奧、馬斯斯洛、巴巴納德、利克特特等人為為代表的的行為科科學組織織理論非非常重視視組織的的人性面面，認為為組織是是一種心心理及社社會系統(tǒng)統(tǒng)。這種種理論對對組織的的主要觀觀點是：l組織是是一種心心理與平平衡的系系統(tǒng)：人人之所以以參加組組織，一一方面是是從組織織中獲得得滿足自自己的需需要；另另一方面面是力求求自我貢貢獻，通通過自己己的努力力來有助助于組織織的生存存和發(fā)展展，所以以，組織織與成員員之間有有一種相相互需求求的平衡衡。l組織是是一種影影響系統(tǒng)統(tǒng)：組織織內各個個成員的的行為及及動機可可以相互互影響。l組織是是一種溝溝通系統(tǒng)統(tǒng)：組織織成員之之間存在在著正式式或非正

19、正式的信信息溝通通渠道。l組織是是一種性性格集合合系統(tǒng)：組織中中的成員員各有其其個性，不同成成員的個個性組成成了組織織的個性性集合。l組織是是一種人人機系統(tǒng)統(tǒng)：組織織中除了了人之外外，還有有其他要要素存在在，如物物、財、信息等等。l組織內內有非正正式團體體：組織織內部有有正式建建立的團團體，同同時還有有由于各各種原因因而形成成的非正正式團體體。三、權變變組織理理論的組組織概念念行為科學學的組織織結構理理論克服服了傳統(tǒng)統(tǒng)組織理理論中的的“見物不不見人”的弊端端，但矯矯枉過正正了，過過分強調調了人性性面，而而忽視了了基本的的權責結結構，從從而使其其帶有明明顯的局局限性。在這種種背景下下，權變變組織

20、理理論就登登臺亮相相了。權變組織織理論的的代表人人物有卡卡斯特和和羅森茨茨威吏，他們強強調組織織和社會會環(huán)境之之間的相相互作用用，認為為組織是是一個開開放系統(tǒng)統(tǒng)。他們們對組織織的基本本觀點是是：l組織是是社會系系統(tǒng)的一一部分：社會本本身是一一個大系系統(tǒng)，組組織是該該系統(tǒng)的的一個組組成部分分。l組織本本身也是是一個系系統(tǒng)：組組織內部部的技術術、目標標、價值值觀、社社會心理理、組織織結構等等相互依依賴和相相互作用用，共同同組成了了一個系系統(tǒng)。l組織是是一個動動態(tài)系統(tǒng)統(tǒng)：組織織要適應應外界環(huán)環(huán)境的變變化而變變化，也也要根據據內部條條件的變變化而調調整。四、組織織設計程程序和內內容組織設計計就是確確定

21、公司司功能、功能分分解及為為了實現現這些功功能的機機構設置置和權責責配置，組織設設計是一一個動態(tài)態(tài)的工作作過程，包含了了眾多的的工作內內容?？瓶茖W地進進行組織織設計，要根據據組織設設計的內內在規(guī)律律性有步步驟地進進行，才才能取得得良好效效果。它它一般按按以下程程序進行行:（1）確確定組織織設計原原則。根根據企業(yè)業(yè)的任務務、目標標以及企企業(yè)的外外部環(huán)境境和內部部條件，確定企企業(yè)進行行組織設設計的基基本思路路，規(guī)定定一些設設計的主主要原則則和主要要參數。例如，公司一一級的管管理幅度度是寬些些還是窄窄些？公公司要不不要設置置“分廠”這一級級？部門門分工形形式是否否采用職職能制還還是事業(yè)業(yè)部制？是實行

22、行集中一一貫管理理還是分分級分權權管理？這些都都是進行行組織設設計的基基本依據據。（2）組組織功能能設計。這一步步驟的內內容包括括：確定定為了完完成企業(yè)業(yè)任務和和目標而而需要設設置的各各項功能能，明確確其中的的關鍵性性功能；不僅要要確定全全公司總總的功能能及其結結構，而而且要分分解為各各項具體體的業(yè)務務和工作作；在確確定具體體的業(yè)務務時，還還應進行行初步的的管理流流程總體體設計，以優(yōu)化化流程，提高管管理工作作效率。（3）組組織縱向向設計。設計承承擔這些些企業(yè)功功能和業(yè)業(yè)務的各各個管理理層次、部門、崗位及及其權責責。這是是組織設設計的主主體工作作。組織織縱向設設計可以以有兩種種方法：自下而而上的

23、設設計方法法。即先先具體確確定企業(yè)業(yè)運行所所需的各各個崗位位和職務務；然后后按一定定的要求求，將某某些崗位位和職務務組合成成多個相相應獨立立的管理理部門（科室和和部處）；再根根據部門門的多少少和設計計的幅度度要求，劃分出出各個管管理層次次。自上而而下的設設計方法法。它的的確定程程序同上上一種方方法相反反，首先先根據企企業(yè)的各各項基本本功能及及集權程程度的設設計原則則，確定定企業(yè)的的管理層層次；再再進一步步確定各各管理層層次應設設置的部部門（如如功能處處 室）；最后，將每一一個部門門應承擔擔的工作作分解成成各個管管理職務務和崗位位。由于于職務（崗位）部門門層次次三者是是相互聯聯系，相相互制約約的

24、，所所以在實實踐中這這兩種方方法一般般是結合合起來使使用，相相互修正正，經過過多次反反復才能能最后將將框架設設計確定定下來。（4）組組織橫向向設計。這一步步是設計計左右管管理部門門之間的的協(xié)調方方式和控控制手段段。這一一步工作作很重要要。如果果說框架架設計的的重點在在于把整整個企業(yè)業(yè)的經營營管理活活動分解解成各個個組成部部分，那那么，這這一步就就是要把把各個組組成部分分聯結成成一個整整體，使使整個組組織結構構能夠步步調一致致地、有有效地實實現企業(yè)業(yè)管理的的整體功功能。（5）人人員配備備和訓練練管理。完成上上一步任任務后，組織結結構本身身的設計計工作可可以說已已經完成成。但是是組織結結構最終終要

25、通過過人來實實施和運運行。所所以組織織結構運運行的一一個重要要問題是是配備相相應的人人員。一一般來說說，結構構設計時時先暫不不考慮企企業(yè)現有有人員的的具體情情況，而而是在設設計實施施時按設設計要求求的數量量和質量量來配備備各類管管理人員員。（6）反反饋和修修正。完完成了上上一步的的任務后后，組織織設計的的一個完完整過程程可以說說是完成成了。但但組織設設計是個個動態(tài)的的過程。在組織織結構運運行的過過程中，會發(fā)現現前述步步驟中尚尚有不完完善的地地方，新新的情況況也會不不斷出現現，這就就要求對對原設計計做出修修改。因因此，企企業(yè)要將將組織結結構運行行中的各各種反饋饋情況到到前述各各個環(huán)節(jié)節(jié)中去，定期

26、或或不定期期地對原原有組織織設計做做出修正正，使之之不斷完完善，不不斷符合合新的情情況。以上所述述的組織織設計程程序和內內容歸納納如表11611所示。表161組織織設計內內容和程程序設計程序序設 計 工 作作 內 容1.設計計原則的的確定根據企業(yè)業(yè)的目標標和特點點，確定定組織設設計的方方法、原原則和主主要參數數2.功能能設計確定企業(yè)業(yè)功能及及其結構構，層層層分解到到各項業(yè)業(yè)務和工工作中，進行業(yè)業(yè)務的總總體設計計3.組織織縱向設設計設計各個個管理層層次、部部門、崗崗位及其其責任、權力，具體表表現為確確定企業(yè)業(yè)的組織織系統(tǒng)圖圖4.組織織橫向設設計進行控制制、信息息交流、綜合、協(xié)調等等方式和和制度的

27、的設計5.人員員配備和和訓練根據結構構設計，定質、定量地地配備各各級各類類管理人人員6.反饋饋和修正正將運行過過程中的的信息反反饋回去去，定期期或不定定期地對對上述各各項設計計進行必必要的修修正五、組織織設計原原則組織設計計并設有有一個固固定的模模式，應應該因具具體情境境而異。但是，有些基基本原則則則是共共同的，企業(yè)組組織時，應該貫貫徹應用用這些原原則。（一）權權責對等等原則組織設計計的結果果是一些些組織內內部單位位，而單單位又由由一些職職位組成成，即職職位組成成單位，單位組組成組織織。每個個單位和和每個職職位肯定定都有一一定的職職責，無無職責的的單位或或職位在在組織內內部是不不可能存存在的。

28、同時，為了使使單位和和職位能能完成其其職責，必須賦賦予他們們一定的的職權，否則，有職無無權是無無法完成成職責的的。必須須注意的的是，分分派的職職責和賦賦予的職職權必須須相匹配配，職權權過大，會濫用用職權，職權過過少會影影響職責責的完成成。（二）統(tǒng)統(tǒng)一指揮揮原則組織內部部的單位位和職位位之間的的地位并并不平等等，而是是有個層層次結構構。這就就產生了了上級如如何指揮揮下級的的問題。經營者者在進行行組織設設計時，必須貫貫徹統(tǒng)一一指揮的的原則，其主要要點如下下：l每個單單位或職職位只有有一個上上級領導導，其他他上級單單位無權權指揮本本單位或或本職務務；l每個單單位或職職位只向向其直接接領導報報告工作作

29、，不能能超越報報告工作作，但可可以超級級申訴；l每個單單位或職職位只能能指揮其其直接領領導的單單位或職職位，不不能越級級指揮。（三）精精干高效效原則組織設計計要因事事而異、因職配配人，先先要有事事，然后后才設機機構，才才配備人人員。并并且，要要盡量減減少管理理層次，員工配配備也要要精干。貫徹精精干高效效原則應應很好地地解決管管理層次次和管理理幅度問問題。企企業(yè)管理理層次的的多少是是根據管管理幅度度，即一一個主管管人員能能夠直接接指揮的的下屬單單位的人人數決定定的。管管理幅度度小，管管理層次次就多，管理人人員就要要增多，相互之之間協(xié)調調工作就就要增多多，花費費的精力力、時間間和費用用都要增增加；

30、上上下級之之間信息息的傳遞遞，就容容易發(fā)生生遺漏或或失誤，指令的的下達和和情況上上報也比比較遲緩緩，辦事事效率比比較低，容易助助長官僚僚主義。相反，擴大管管理幅度度，可以以減少管管理層次次，組織織機構可可以相對對地簡單單些，所所需的管管理人員員，時間間和費用用要少，上下級級之間的的聯系和和信息傳傳遞的渠渠道可以以縮短；由于掌掌握情況況及時，上級決決策就快快，從而而可以提提高工作作效率；但是，主管人人員對每每個下屬屬人員的的具體指指導和監(jiān)監(jiān)督，從從時間看看相對地地減少了了。在處處理管理理層次和和管理幅幅度問題題時，應應考慮各各級管理理人員的的業(yè)務技技術水平平和能力力，管理理活動的的復雜性性和相似

31、似性、上上下級之之間相互互聯系的的頻繁程程度和密密度、新新問題的的發(fā)生率率、業(yè)務務標準化化程度，以及機機構在空空間上的的分散程程度等因因素。（四）目目標原則則即組織內內部的單單位目標標要圍繞繞組織目目標來建建立，而而單位內內部的職職位目標標又要圍圍繞單位位目標來來建立。企業(yè)目目標，是是企業(yè)全全體職工工在一定定期間共共同活動動要達到到的最終終目的。它規(guī)定定著企業(yè)業(yè)生產經經營活動動的基準準和方向向，涉及及到企業(yè)業(yè)的生產產、銷售售、財務務、人事事、研究究開發(fā)、市場占占有、設設備投資資、生產產率等重重要事項項，以及及適應環(huán)環(huán)境和各各種條件件變化的的能力。企業(yè)內內部各級級、各部部門，以以至每個個職工都都

32、要認識識到自己己的工作作在實現現企業(yè)經經營目標標中的地地位和作作用，確確定各級級、各部部門以至至每個職職工個人人的行動動目標。應該以以企業(yè)的的經營目目標為中中心，把把各級、各部門門的目標標分別建建成體系系。（五）分分工協(xié)作作原則企業(yè)機構構應根據據企業(yè)的的具體情情況來建建立，從從各項管管理職能能的業(yè)務務性質出出發(fā)，在在機構之之間進行行合理的的分工，劃清職職責范圍圍，提高高管理專專業(yè)化程程度，以以達到提提高工作作效率的的目的。但是，機構在在分工的的基礎上上，必須須加強協(xié)協(xié)作、相相互配合合，因為為各項專專業(yè)管理理工作之之間都有有著內存存的聯系系。在實實現企業(yè)業(yè)經營目目標過程程中，為為了使各各機構各各

33、項專業(yè)業(yè)管理工工作能夠夠協(xié)調一一致，必必須加強強它們之之間的橫橫向聯系系，注意意綜合管管理的問問題。應該指出出，企業(yè)業(yè)機構之之間的分分工不能能過細，不能片片面強調調制約，以避免免機構增增多，浪浪費人力力，以及及相互之之間“扯皮”、“踢皮球球”等現象象的發(fā)生生。但是是，分工工也不能能過粗，片面強強調減少少機構，這樣做做用人也也不一定定減少。（六）市市場適應應原則企業(yè)在進進行組織織設計時時要把與與市場相相適應放放在首位位，注重重以下機機構：建立有有關研究究戰(zhàn)略問問題的機機構。屬屬于企業(yè)業(yè)經營戰(zhàn)戰(zhàn)略方面面的問題題主要有有產品開開發(fā)、技技術開發(fā)發(fā)、人才才開發(fā)、市場開開發(fā)、管管理技術術開發(fā)、技術改改造、

34、資資金的籌籌措和運運用、對對外聯合合的協(xié)作作等。要要增加這這方面的的決策職職能，就就需要建建立相應應的機構構。建立有有關研究究和發(fā)展展新產品品的機構構。研究究和發(fā)展展新是企企業(yè)求得得生存和和發(fā)展的的重要問問題。為為此，要要加強產產品的設設計和試試制力量量，建立立新產品品設計和和試制機機構。建立有有關市場場調查、預測、銷售和和售后服服務方面面的機構構。市場場調查、預測、銷售和和售后服服務，這這三者是是相互聯聯系的，是生產產經營管管理必須須突出的的內容。為了使使企業(yè)的的生產對對市場需需要的變變化具有有靈活反反應的能能力，就就是要建建立從事事市場調調查和預預測工作作的技術術經濟情情報機構構。為提提高

35、競爭爭能力，則應建建立起為為用戶服服務的態(tài)態(tài)度，加加強經營營銷售機機構。第二節(jié)組織與與戰(zhàn)略的的關系一、企業(yè)業(yè)不同戰(zhàn)戰(zhàn)略階段段與組織織設計戰(zhàn)略是企企業(yè)面對對競爭和和挑戰(zhàn)的的環(huán)境，為求生生存和發(fā)發(fā)展而進進行的總總體性謀謀劃，它它具有全全局性、長遠性性、抗爭爭性和綱綱領性的的特點。它是企企業(yè)綜合合地考慮慮了外部部環(huán)境、內部條條件、企企業(yè)目標標而做出出的對策策和反應應。企業(yè)戰(zhàn)略略是企業(yè)業(yè)組織設設計的重重要變量量。研究究表明，許多大大公司的的發(fā)展，經歷了了戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展的四四個階段段，每一一階段都都有與之之相適應應的組織織結構。數量擴擴大戰(zhàn)略略階段。許多企企業(yè)在創(chuàng)創(chuàng)建初期期，往往往只是在在某個地地區(qū)設立立一

36、個單單獨的工工廠，生生產單一一的產品品，開始始時數量量也不大大。這段段時期，企業(yè)采采用的是是擴大數數量的戰(zhàn)戰(zhàn)略，即即在一個個地區(qū)內內擴大企企業(yè)的產產品或服服務的數數量。與與此相適適應，企企業(yè)的組組織結構構比較簡簡單，往往往只有有一個辦辦公室，執(zhí)行單單純的生生產或銷銷售功能能。地域擴擴散戰(zhàn)略略階段。企業(yè)的的進一步步發(fā)展，要求將將產品或或服務擴擴散到其其他地區(qū)區(qū)去，從從而執(zhí)行行地區(qū)擴擴散戰(zhàn)略略。這時時，在組組織結構構上要求求把分布布在不同同地區(qū)的的各個辦辦公室統(tǒng)統(tǒng)一地組組織起來來，就產產生了協(xié)協(xié)調、標標準化和和專業(yè)化化的問題題，單純純的一個個辦公室室就不適適應了，這就產產生了新新的組織織結構，即單

37、一一辦公室室分解為為帶有數數個功能能科室的的組織形形式?？v向一一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略階段段。企業(yè)業(yè)的進一一步發(fā)展展，為了了對付競競爭，擴擴大實力力，要求求自己擁擁有一部部分原材材料的生生產能力力或分銷銷渠道，這就產產生了一一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略。與與此相適適應，在在企業(yè)中中出現了了中心辦辦公機構構及眾多多功能部部門，而而由于各各生產單單位之間間有很強強的生產產技術聯聯系，管管理權力力集中在在上層，形成了了集權的的職能制制結構。多種戰(zhàn)戰(zhàn)略階段段。為了了進一步步增強企企業(yè)實力力，減少少經營風風險，保保證均衡衡的投資資利潤率率，企業(yè)業(yè)實行產產品多樣樣化和多多角化戰(zhàn)戰(zhàn)略。這這時企業(yè)業(yè)經營跨跨越多種種行業(yè)，與此相相適應實實

38、行了分分權的事事業(yè)部制制組織結結構。以上論述述，證明明了戰(zhàn)略略決定組組織結構構的觀點點是符合合歷史事事實的。當然，后來的的歷史發(fā)發(fā)展還說說明：組組織結構構的變革革又可積積極引導導企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的形形成和發(fā)發(fā)展。就就組織設設計而言言，戰(zhàn)略略是企業(yè)業(yè)組織變變革的重重大權變變因素。二、企業(yè)業(yè)不同戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇與組織織設計（一）單單一戰(zhàn)略略和多種種戰(zhàn)略對對組織設設計的影影響從企業(yè)經經營領域域來分，企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略可區(qū)區(qū)分為單單一戰(zhàn)略略及多種種戰(zhàn)略。它們要要求不同同的組織織結構與與之配合合。單一戰(zhàn)戰(zhàn)略。由由于企業(yè)業(yè)自身的的特點，企業(yè)的的經營范范圍只局局限于某某一行業(yè)業(yè)或某一一行業(yè)內內的某種種產品。與這種種戰(zhàn)略相相適

39、應的的組織結結構通常常是的集集權直線線職能制制。這一一方面是是由于經經營的產產品品種種單一，管理比比較簡單單；另一一方面實實行集權權的直線線職能制制，比起起實行事事業(yè)部制制及矩陣陣結構等等結構形形式，有有利于減減少管理理人員，降低成成本。多種戰(zhàn)戰(zhàn)略。多多種戰(zhàn)略略是指企企業(yè)經營營領域發(fā)發(fā)展到行行業(yè)內的的多類產產品或跨跨行業(yè)經經營。（1）副副產品型型多種經經營。企企業(yè)在生生產主要要產品時時，為了了充分利利用資源源、提高高經濟效效益、減減少環(huán)境境污染等等原因，還同時時生產經經營某些些副產品品，而這這些副產產品已超超出了本本行業(yè)的的范圍。這類企企業(yè)的經經營范圍圍雖已跨跨出單一一經營，但它同同單一經經營

40、企業(yè)業(yè)的差別別不大，副產品品生產經經營的比比重不大大。所以以它所采采用的組組織結構構同單一一經營很很相似，也是相相當集權權的直線線職能制制。不同同的是企企業(yè)對副副產品的的生產經經營，應應當有單單獨的經經濟核算算，以便便體現副副產品生生產經營營對公司司的經濟濟效益。（2）相相關型多多種經營營。實行行這種戰(zhàn)戰(zhàn)略的企企業(yè)，宜宜采用分分權的事事業(yè)部制制。（3）非非相關性性多種經經營。對對于這類類企業(yè)，在組織織結構上上應實行行較為徹徹底的分分權，實實行母公公司制。（4）相相連型多多種經營營。又稱稱縱向一一體化。組織結結構的特特征，是是介于相相關型多多種經營營同多角角化經營營之間，采用混混合型組組織結構構

41、。以上各類類戰(zhàn)略與與組織結結構間的的對應關關系可歸歸納如表表162所示示。表162 經營領領域戰(zhàn)略略與組織織結構的的對應關關系戰(zhàn)略組織結構構單一經營營副產品型型多種經經營相關型多多種經營營相連型多多種經營營非相關型型多種經經營直線職能能制附有單獨獨核算單單位的直直線職能能制事業(yè)部制制混合結構構子公司制制（二）保保守型戰(zhàn)戰(zhàn)略、風風險型戰(zhàn)戰(zhàn)略和分分析型戰(zhàn)戰(zhàn)略對組組織設計計的影響響根據對既既定產品品或經營營項目如如何進行行競爭的的方式和和態(tài)度，將戰(zhàn)略略區(qū)分為為保守型型戰(zhàn)略、風險型型戰(zhàn)略及及分析型型戰(zhàn)略三三大類。它們也也分別要要求不同同的組織織結構與與之相適適應。保守型型戰(zhàn)略。采用這這種戰(zhàn)略略的企業(yè)業(yè)

42、領導人人認為，企業(yè)面面臨的環(huán)環(huán)境是較較為穩(wěn)定定的，需需求不再再有大的的增長和和變化。因而確確定戰(zhàn)略略目標為為致力保保持該產產品已取取得的市市場份額額。對付付競爭的的辦法是是集中精精力改善善企業(yè)內內部生產產條件，提高效效率，降降低成本本。采取取這種保保守型戰(zhàn)戰(zhàn)略，保保持生產產經營的的穩(wěn)定和和提高效效率便成成為企業(yè)業(yè)的主要要任務。與這種種戰(zhàn)略相相適應，在組織織設計上上應強調調提高生生產和管管理的規(guī)規(guī)范化程程度，以以及用嚴嚴密的控控制來保保證生產產和工作作的效率率。因此此，采用用剛性結結構應是是這種組組織結構構的基本本特征。具體表表現在：l實行以以嚴格分分工為特特征的職職能制結結構；l高度的的集權控

43、控制；l規(guī)范化化的規(guī)章章和程序序；l以成本本和效率率為中心心的嚴格格的計劃劃體制；l生產專專家和成成本控制制專家在在管理中中，特別別是在高高層管理理中占重重要地位位；l信息溝溝通以縱縱向為主主。風險型型戰(zhàn)略。企業(yè)領領導人認認為復雜雜多變，需求高高速增長長，市場場變化很很快，這這既是經經營者面面臨的困困難，更更是一種種難得的的機遇。企業(yè)必必須緊緊緊抓住外外部環(huán)境境變化中中出現的的機會，不斷開開發(fā)新產產品，開開拓新市市場，實實行新的的經營管管理方法法。風險險型戰(zhàn)略略的主要要武器是是開拓和和創(chuàng)新，具有強強烈的進進攻性。為了滿滿足組織織不斷開開拓和創(chuàng)創(chuàng)新的需需要，在在組織設設計上就就不能像像保守型型那

44、樣以以規(guī)范化化和控制制為目標標，而應應以保證證企業(yè)的的創(chuàng)新需需要和分分權部門門間的協(xié)協(xié)調為目目標。因因而，實實行柔性性結構便便成為這這類組織織結構的的主要特特征。具具體表現現在：l規(guī)范化化較低的的產品事事業(yè)部制制或項目目事業(yè)部部制；l分權的的控制；l計劃較較粗泛而而靈活；l高層管管理主要要由市場場營銷專專家和產產品開發(fā)發(fā)研究專專家支配配；l信息溝溝通以橫橫向為主主。分析型型戰(zhàn)略。分析型型戰(zhàn)略就就是介于于這兩者者之間的的戰(zhàn)略了了。保守守型戰(zhàn)略略的優(yōu)點點是生產產和工作作效率高高，原有有陣地堅堅固，但但其缺點點是對環(huán)環(huán)境反應應緩慢，機遇容容易喪失失。而風風險型則則優(yōu)缺點點與之相相反。分分析型戰(zhàn)戰(zhàn)略就

45、是是要將這這兩者的的優(yōu)缺點點折衷。一方面面用保守守型方法法努力保保持傳統(tǒng)統(tǒng)的產品品和市場場；另一一方面又又用風險險型方法法不斷尋尋求和開開發(fā)新的的產品和和市場，并在兩兩者間保保持適當當的平衡衡。為滿滿足企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的雙重需需要，組組織結構構的設計計也要帶帶有兩重重性，即即剛性結結構和柔柔性結構構的混合合。具體體特征是是：l實行矩矩陣結構構，縱向向的職能能制中加加上橫向向的分產產品的協(xié)協(xié)調；l對生產產部門和和市場管管理部門門實行詳詳細而嚴嚴格的計計劃管理理，而對對產品的的研究開開發(fā)部門門則實行行較為粗粗泛的計計劃管理理；l高層管管理層由由老產品品的生產產管理、技術管管理等功功能部門門的領導導及新

46、產產品的副副業(yè)部領領導聯合合組成，前者代代表企業(yè)業(yè)的原有有陣地，后者代代表企業(yè)業(yè)進攻的的方向。l信息在在傳統(tǒng)部部門主要要為縱向向溝通，在新興興部門及及其與傳傳統(tǒng)部門門間主要要為橫向向溝通；l權力的的控制是是集權與與分權的的適當結結合。以上三類類戰(zhàn)略的的相應組組織特征征歸納如如表1663所所示。表163三種戰(zhàn)戰(zhàn)略及其其相應的的結構特特征結構特征征保守型戰(zhàn)戰(zhàn)略風險型戰(zhàn)戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)戰(zhàn)略主要結構構形式集權與分分權計劃管理理高層管理理人員構成成信息溝通通職 能 制集權為主主嚴 格工程師、成本專家家縱向為主主事業(yè)部制制分權為主主粗 泛營銷、研研究開發(fā)專家家橫向為主主矩 陣 制適當結合合有嚴格也也有粗泛泛聯

47、合組成成有縱向，也有橫橫向第十七章章組織織設計環(huán)環(huán)境企業(yè)是一一個系統(tǒng)統(tǒng)，但是是這個系系統(tǒng)是處處于一定定的環(huán)境境之中，組織設設計離不不開這些些環(huán)境因因素。本本章的主主題是組組織設計計環(huán)境，主要內內容如下下：外部環(huán)環(huán)境與組組織設計計：介紹紹外部環(huán)環(huán)境的內內容及其其與組織織設計的的關系。企業(yè)技技術特征征與組織織設計：介紹企企業(yè)技術術特征的的不同類類型及其其對組織織設計的的影響。人員素素質與組組織設計計：討論論人員素素質與組組織設計計的關系系及對策策。企業(yè)規(guī)規(guī)模與組組織設計計：討論論企業(yè)規(guī)規(guī)模與組組織設計計的關系系及其對對策。企業(yè)生生命周期期與組織織設計：討論企企業(yè)生命命周期與與組織設設計的關關系對策

48、策。第一節(jié)外部環(huán)環(huán)境與組組織設計計一、外部部環(huán)境的的內容企業(yè)是整整個社會會經濟體體系中的的一個子子系統(tǒng)。整個社社會是企企業(yè)賴以以生存和和發(fā)展的的土壤。企業(yè)外外部環(huán)境境的變化化，都會會直接或或間接地地對企業(yè)業(yè)的生產產經營產產生影響響。影響響企業(yè)的的外部環(huán)環(huán)境，一一般說來來，可歸歸納以下下幾個方方面。行業(yè)。一個行行業(yè)中企企業(yè)的數數量、各各個企業(yè)業(yè)的規(guī)模模、轉向向其他行行業(yè)的障障礙與成成本，都都影響著著該行業(yè)業(yè)內部競競爭的激激烈程度度。一般般說來，如果行行業(yè)內只只有幾家家規(guī)模龐龐大的企企業(yè)，它它們轉向向其他行行業(yè)的成成本很高高，因而而多在原原行業(yè)內內利用價價格、廣廣告及開開發(fā)新產產品等手手段展開開激

49、烈的的競爭。在這類類行業(yè)中中，中小小企業(yè)往往往很難難有立足足之地。原材料料供應。企業(yè)的的生產經經營活動動必須從從外界獲獲得原材材料(包包括能源源)的供供應。所所有企業(yè)業(yè)都希望望原材料料的價格格便宜些些，而這這取決于于原材料料產地同同企業(yè)的的距離以以及運輸輸條件、原材料料供需的的平衡情情況，以以及向企企業(yè)提供供原材料料的廠商商數量。如果有有多家廠廠商向企企業(yè)提供供某種原原材料，企業(yè)就就處于比比較有利利的地位位。否則則，這些些供應廠廠商便有有可能用用提高價價格、降降低質量量或減少少服務等等手段來來對待企企業(yè)。人力資資源。企企業(yè)所需需的人力力資源，往往是是指經過過一定訓訓練，并并具備一一定教育育水平

50、和和專業(yè)特特長的人人員。人人力資源源應當是是由人才才市場提提供的。當企業(yè)業(yè)所需人人力資源源在數量量、質量量上不能能及時得得到滿足足，企業(yè)業(yè)要么縮縮小經營營規(guī)模；要么被被迫降低低錄用標標準，這這對企業(yè)業(yè)的經營營無疑是是不利的的。資金供供應。企企業(yè)的財財力不僅僅來自內內部的積積累，而而且更多多地來自自外部的的資金市市場。企企業(yè)取得得外部資資金的渠渠道多樣樣化，諸諸如銀行行信貸、發(fā)行股股票和債債券、引引進外資資；資金金市場的的發(fā)育程程度；銀銀行利率率等因素素，在很很大程度度上影響響著企業(yè)業(yè)集資的的規(guī)模和和速度。市場。市場變變化是影影響企業(yè)業(yè)生產經經營的重重大因素素。在市市場收縮縮的情況況下，企企業(yè)要

51、么么跟著收收縮，要要么就要要開拓新新市場。當市場場發(fā)生結結構性疲疲軟時，企業(yè)必必須及時時調整產產品結構構，以適適應市場場需求；當市場場需求在在快速擴擴大時，企業(yè)也也必須采采取相應應對策，迅速擴擴大供應應，以滿滿足顧客客的需要要，否則則，將失失去原先先在行業(yè)業(yè)中所占占的地位位。政府。在市場場經濟條條件下，企業(yè)仍仍不可能能完全脫脫離政府府的影響響、約束束和控制制。政府府的法律律、法令令、規(guī)章章和政策策，無一一不對企企業(yè)的行行業(yè)產生生作用。技術。技術是是指那些些生產產產品或提提供服務務所必需需的知識識、技能能和裝備備。技術術的復雜雜程度，影響著著企業(yè)為為應用該該技術所所必須具具備的技技能素質質和合理

52、理規(guī)模。而新技技術的發(fā)發(fā)展越來來越成為為影響企企業(yè)生存存和發(fā)展展的重要要因素。一項新新技術的的發(fā)明和和應用，可以成成功地提提高企業(yè)業(yè)的產品品質量、生產效效率和經經濟效益益；同時時也會使使那些技技術上落落后的企企業(yè)被淘淘汰出競競爭場所所，甚至至還有可可能促進進整個行行業(yè)走向向興盛或或衰落。經濟形形勢。經經濟形勢勢是指企企業(yè)所在在地區(qū)的的總體經經濟健康康狀況。最有代代表性的的綜合經經濟指標標是國民民生產總總值、經經濟增長長速度、就業(yè)率率、通貨貨膨脹率率等。經經濟形勢勢的好壞壞不僅可可以影響響到行業(yè)業(yè)競爭的的劇烈程程度，而而且同各各種資源源的供給給狀況及及市場需需求的旺旺盛與否否都有極極其密切切的關

53、系系。政府府的預算算安排也也取決于于經濟形形勢的狀狀況。企企業(yè)所關關心的不不只是某某個年度度、季度度的經濟濟形勢，而且是是該國家家或地區(qū)區(qū)經濟發(fā)發(fā)展的長長期趨勢勢及穩(wěn)定定程度。一般說說來，企企業(yè)領導導者更喜喜歡提供供企業(yè)以以中等程程度的發(fā)發(fā)展速度度。而經經濟環(huán)境境的劇烈烈動蕩會會限制企企業(yè)的投投資與發(fā)發(fā)展。社會文文化。主主要是指指社會的的教育程程度、文文化水平平、宗教教、風俗俗習慣以以及價值值觀念等等。社會會文化影影響著產產品的功功能和發(fā)發(fā)育方向向。企業(yè)業(yè)所在地地區(qū)的歷歷史傳統(tǒng)統(tǒng)、風俗俗習慣，特別是是被公認認接受的的價值觀觀念，往往往對企企業(yè)文化化的形成成有著極極其深刻刻的影響響。社會會文化的

54、的各個方方面在很很大程度度上也反反映在企企業(yè)與這這交往的的供應廠廠商、協(xié)協(xié)作單位位、消費費者，甚甚至政府府有關部部門的觀觀念、作作風和行行為中。二、環(huán)境境的不確確定性組織設計計的重要要任務之之一，就就是要使使企業(yè)內內部結構構的特征征適應于于外部環(huán)環(huán)境的性性質。企企業(yè)環(huán)境境的性質質可以按按不同標標準劃分分不同的的類別。對企業(yè)業(yè)的組織織結構設設計工作作來說，最為重重要的是是環(huán)境的的不確定定性。所所謂環(huán)境境的不確確定性，即企業(yè)業(yè)能夠確確切了解解并適應應環(huán)境因因素的程程度。企企業(yè)的環(huán)環(huán)境不確確定程度度高，則則決策者者難以獲獲得確切切可靠的的環(huán)境因因素的有有關信息息，無法法把握外外部條件件的變化化方向和

55、和速度，因而企企業(yè)生產產經營活活動的風風險性很很大；反反之，企企業(yè)環(huán)境境不確定定程度低低，則外外部環(huán)境境的變化化不大，或者比比較容易易了解和和把握外外部因素素對企業(yè)業(yè)的影響響，因而而企業(yè)經經營的風風險性較較小。衡量環(huán)境境的不確確定性，可以歸歸納為兩兩個指標標：環(huán)境境的復雜雜性和環(huán)環(huán)境的穩(wěn)穩(wěn)定性。(1)環(huán)環(huán)境的復復雜性，是指關關系到企企業(yè)運營營的環(huán)境境因素的的多寡。影響企企業(yè)的外外部因素素多，而而且各因因素之間間又相互互影響，這樣的的環(huán)境是是復雜的的；如果果影響企企業(yè)的外外部因素素只有少少數幾個個，而且且相互間間較為獨獨立，這這樣的環(huán)環(huán)境則是是簡單的的。(2)環(huán)環(huán)境的穩(wěn)穩(wěn)定性，是指環(huán)環(huán)境因素素在

56、時間間上的變變化狀況況。如果果環(huán)境因因素在較較長時間間內沒有有什么變變化，那那么這種種環(huán)境是是穩(wěn)定的的；如果果環(huán)境因因素瞬息息萬變，難以預預料，這這樣的環(huán)環(huán)境自然然就是不不穩(wěn)定的的。根據這兩兩項指標標，可以以把企業(yè)業(yè)環(huán)境的的不確定定性，劃劃分為四四種類型型。如表表171所示示。表171環(huán)環(huán)境不確確定性分分類穩(wěn)定簡單穩(wěn)穩(wěn)定低低度不穩(wěn)穩(wěn)定1、外部部因素的的數量少少2、各因因素保持持不變或或變化緩緩慢復雜穩(wěn)穩(wěn)定中中低度不不穩(wěn)定1、外部部因素的的數量多多2、各因因素保持持不變或或變化緩緩慢不穩(wěn)定簡單不不穩(wěn)定中高度度不確定定1、外部部因素的的數量少少2、各因因素變化化頻繁，不可預預見，且且會產生生反作用

57、用復雜不不穩(wěn)定高度不不確定1、外部部因素的的數量多多2、各因因素變化化頻繁，不可預預見，且且會產生生反作用用簡 單復 雜環(huán)境的穩(wěn)定性境環(huán)境的的復雜性性在“簡簡單穩(wěn)穩(wěn)定”象限中中，環(huán)境境的不確確定程度度很低，企業(yè)對對環(huán)境的的預測和和適應是是比較容容易的。這類企企業(yè)生產產的品種種比較單單一；客客戶常常常是少數數的固定定的幾家家，往往往簽訂固固定供貨貨合同；所需原原材料的的品種也也較少；它們的的競爭者者也有限限；而產產品的需需求量是是比較容容易掌握握的，因因而這類類企業(yè)的的環(huán)境因因素比較較簡單，而且在在多年中中保持相相對穩(wěn)定定。煤炭炭和礦石石的開采采企業(yè)也也可歸屬屬于這一一類。在“復復雜穩(wěn)穩(wěn)定”象限

58、中中，環(huán)境境的不確確定程度度有所提提高，這這主要是是由于影影響企業(yè)業(yè)的外部部因素增增加了。盡管影影響的范范圍有一一定增大大，但由由于這些些因素變變化緩慢慢，因而而預測并并適應環(huán)環(huán)境還不不是很困困難的。這類企企業(yè)的產產品品種種花色多多；所需需原材料料也各不不相同；供應商商來自多多方面；市場面面多種多多樣，同同行業(yè)的的競爭者者也較多多。但是是由于人人們的生生活習慣慣相對穩(wěn)穩(wěn)定，因因而市場場需要也也比較穩(wěn)穩(wěn)定，能能夠比較較準確地地了解顧顧客需求求的花色色和數量量。在“簡簡單不不穩(wěn)定”象限中中，環(huán)境境的不確確定程度度進一步步提高。影響企企業(yè)的外外部因素素雖然不不多，但但這些因因素變化化快，難難以預測測

59、，而且且由于企企業(yè)為適適應環(huán)境境而采取取的行動動會引起起環(huán)境因因素的反反作用。如需求求彈性大大的產品品提價后后需求量量會相對對萎縮；企業(yè)如如采用降降價競爭爭策略，會引起起競爭者者的連鎖鎖反應等等。這類類企業(yè)生生產的品品種單一一，生產產量大，原材料料供應渠渠道固定定。顧客客市場面面和競爭爭者是有有限的。但這種種行業(yè)的的外部環(huán)環(huán)境因素素變化較較快，往往往由于于相關的的可替代代食品業(yè)業(yè)的興起起而引起起需求的的變化，而且很很難事先先準確預預測。在“復復雜不不穩(wěn)定”象限中中，環(huán)境境不確定定性達到到最高程程度。企企業(yè)的外外部因素素錯綜復復雜，而而且這些些因素很很不穩(wěn)定定，變幼幼莫測，因而風風險性很很大。這

60、這類企業(yè)業(yè)產品品品種、規(guī)規(guī)格、花花色多樣樣；顧客客、供應應商和競競爭者很很多；由由于顧客客愛好、技術發(fā)發(fā)展等因因素，市市場變化化極快而而又難以以預測其其變化的的方向和和速度。因而這這類企業(yè)業(yè)的環(huán)境境不確定定程度最最高。第二節(jié)企業(yè)技技術特征征與組織織設計技術是指指企業(yè)把把原材料料加工成成產品并并銷售出出去這一一轉換過過程中，有關的的知識、工具和和技藝。技術對對組織結結構的影影響，應應當分別別從不同同層次加加以分析析。一是是整個企企業(yè)的技技術特點點(又稱稱企業(yè)級級技術或或組織級級技術)對組織織結構的的影響；二是企企業(yè)內部部不同部部門的技技術特點點(又稱稱部門級級技術)對組織織結構的的影響。一、企業(yè)