企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

1、第7章企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)本章學(xué)習(xí)目標(biāo)通過本章學(xué)習(xí)，應(yīng)該能夠：定義組織織結(jié)構(gòu)描述各種種組織結(jié)結(jié)構(gòu)的特特點(diǎn)比較流程程型結(jié)構(gòu)構(gòu)與職能能型結(jié)構(gòu)構(gòu)掌握結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)的的方法解釋管理理幅度與與管理層層次的關(guān)關(guān)系本章概概述 本章主主要介紹紹組織結(jié)結(jié)構(gòu)的基基本定義義，組織織結(jié)構(gòu)的的基本類類型以及及組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)幾種方方法。組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的含義義組織結(jié)構(gòu)構(gòu)(orgganiizattionn sttruccturre) 是為了了完成組組織目標(biāo)標(biāo)而設(shè)計(jì)計(jì)的，是是指組織織內(nèi)各構(gòu)構(gòu)成要素素以及它它們之間間的相互互關(guān)系。它是對(duì)對(duì)組織復(fù)復(fù)雜性、正規(guī)化化和集權(quán)權(quán)化程度度的一種種量度。組織結(jié)結(jié)構(gòu)的本本質(zhì)是組組織好員員工的分分工協(xié)作作

2、關(guān)系，其內(nèi)涵涵是人們們?cè)诼?、?zé)、權(quán)權(quán)方面的的結(jié)構(gòu)體體系。趙慧英，林澤炎組織設(shè)計(jì)與人力資源戰(zhàn)略管理廣東經(jīng)濟(jì)出版社2003年版，第51頁。從從組織結(jié)結(jié)構(gòu)的定定義可以以看出，它包含含以下幾幾個(gè)關(guān)鍵鍵要素：第一，管管理層次次和管理理幅度。管理層層次 (levvel of conntrool)是是指職權(quán)權(quán)層級(jí)的的數(shù)目，即一個(gè)個(gè)組織內(nèi)內(nèi)部，從從最高管管理者到到最低層層職工的的職級(jí)、管理權(quán)權(quán)力層次次數(shù)量。管理幅幅度 (spaan oof cconttroll)是指指主管人人員有效效地監(jiān)督督、管理理其直接接下屬的的人數(shù)。組織中中管理層層次的多多少，根根據(jù)組織織的任務(wù)務(wù)量、組組織規(guī)模模的大小小而定。管理層層次與

3、管管理幅度度這兩個(gè)個(gè)因素密密切相關(guān)關(guān)，管理理層次與與管理幅幅度成反反比。也也就是說說，在組組織規(guī)模模給定的的情況下下，管理理幅度增增大，組組織層次次減少；管理幅幅度減少少，則組組織層次次增多。這樣管管理層次次就構(gòu)成成了組織織的縱向向結(jié)構(gòu)。第二，部部門的組組合。部部門是指指組織中中主管人人員為完完成規(guī)定定的任務(wù)務(wù)將人員員編成其其有權(quán)管管轄的一一個(gè)特定定的領(lǐng)域域。各不不同部門門的組合合構(gòu)成了了整個(gè)組組織的方方式。部部門劃分分的目的的是要按按照某種種方式劃劃分業(yè)務(wù)務(wù)，以起起到最好好地實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組織目目標(biāo)的作作用。部部門劃分分常用的的方法有有：按人人數(shù)劃分分、按時(shí)時(shí)間劃分分、按職職能劃分分、按地地區(qū)劃分分

4、、按服服務(wù)對(duì)象象劃分等等等。各各部門的的組合構(gòu)構(gòu)成了組組織的橫橫向結(jié)構(gòu)構(gòu)。第三，組組織的運(yùn)運(yùn)行機(jī)制制。對(duì)于于組織來來講，只只有基本本結(jié)構(gòu)是是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不不夠的，必須通通過運(yùn)行行機(jī)制來來強(qiáng)化基基本結(jié)構(gòu)構(gòu), 來保保證基本本結(jié)構(gòu)意意圖的體體現(xiàn)。所所謂運(yùn)行行機(jī)制, 指的的是控制制程序、信息系系統(tǒng)、獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲制度度以及各各種規(guī)范范化的規(guī)規(guī)章制度度等。運(yùn)運(yùn)行機(jī)制制的建立立和強(qiáng)化化有助于于更清楚楚地向職職工表明明企業(yè)對(duì)對(duì)他們的的要求和和期望是是什么。好的運(yùn)運(yùn)行機(jī)制制激勵(lì)職職工同心心協(xié)力, 為實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)的目標(biāo)標(biāo)而努力力。也就就是說,運(yùn)行機(jī)機(jī)制賦予予企業(yè)基基本結(jié)構(gòu)構(gòu)以內(nèi)容容和活力力。孫耀君西方管理學(xué)名著提要M江西人民出

5、版社1995年版，第434頁。它確確保了組組織縱向向、橫向向各有機(jī)機(jī)要素按按照統(tǒng)一一的要求求和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)進(jìn)行配配合和行行動(dòng)。目目的在于于確定組組織中各各項(xiàng)任務(wù)務(wù)的分配配與責(zé)任任的歸屬屬，以求求分工合合理、職職責(zé)分明明，有效效地達(dá)到到組織目目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的基本本形式直線職能型型組織結(jié)結(jié)構(gòu)（1）直直線制， 直線制制結(jié)構(gòu) (liine strructturee) 是最最為簡(jiǎn)單單也是最最早出現(xiàn)現(xiàn)的集權(quán)權(quán)式組織織結(jié)構(gòu)形形式，又又稱軍隊(duì)隊(duì)式結(jié)構(gòu)構(gòu)。其基基本特點(diǎn)點(diǎn)是組織織中的各各種職位位按垂直直系統(tǒng)直直線排列列，不設(shè)設(shè)專門的的職能機(jī)機(jī)構(gòu)。經(jīng) 理業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門圖7-11 直線制制這種結(jié)構(gòu)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)是：

6、機(jī)機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單單，信息傳傳遞快，決策迅迅速，費(fèi)用省省，效率率高。但但要求領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者通通曉各種種業(yè)務(wù)。因此，這種組組織形式式只適用用于規(guī)模模較小、生產(chǎn)技技術(shù)比較較單一的的企業(yè)。（2）職職能制結(jié)結(jié)構(gòu) (funnctiionaal sstruuctuure)，亦稱稱“U”型組織織。該模模式是在在直線制制形式的的基礎(chǔ)上上，為各各職能領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)設(shè)置相應(yīng)應(yīng)的職能能機(jī)構(gòu)和和人員。在職能能制模式式下，下下級(jí)行政政負(fù)責(zé)人人除接受受上級(jí)行行政主管管指令外外，還需需接受上上級(jí)職能能機(jī)構(gòu)部部門的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)監(jiān)督。該該模式帶帶有分權(quán)權(quán)制管理理的特點(diǎn)點(diǎn)。職能科室業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門經(jīng) 理職能科室業(yè)務(wù)部門圖7-22 職能能制職能制是是

7、在直線線制形式式的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，為各職職能領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者設(shè)置置相應(yīng)的的職能機(jī)機(jī)構(gòu)和人人員。其其優(yōu)點(diǎn)是是將企業(yè)業(yè)管理工工作按職職能分工工，適應(yīng)了了現(xiàn)代企企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)比比較復(fù)雜雜，管理工工作分工工較細(xì)的的特點(diǎn)，提高了了管理的的專業(yè)化化程度。但是，容易形形成多頭頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙生生產(chǎn)行政政的統(tǒng)一一指揮，不利于于建立健健全責(zé)任任制。因因此，這種組組織形式式在現(xiàn)代代企業(yè)中中很少采采用。（3）直直線職能能制結(jié)構(gòu)構(gòu) (ffuncctioonall sttruccturre)又稱直直線參謀謀制或生生產(chǎn)區(qū)域域制結(jié)構(gòu)構(gòu)。該模模式綜合合上述兩兩種模式式的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)，一方方面保持持了直線線制領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、統(tǒng)一一指揮的的優(yōu)點(diǎn)，另一方方面又吸

8、吸收了職職能管理理專業(yè)化化的長處處，實(shí)行行廠長統(tǒng)統(tǒng)一指揮揮與職能能部門參參謀、指指導(dǎo)相結(jié)結(jié)合的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)形式。經(jīng) 理職能部門職能部門職能部門職能部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門呢圖7-33 直線職職能制但這種組組織形式式也存在在明顯的的不足之之處：權(quán)權(quán)力集中中在最高高管理層層，職能能部門缺缺乏必要要的自主主權(quán)；各職能能部門之之間的橫橫向協(xié)調(diào)調(diào)性差；企業(yè)信信息傳遞遞路線過過長，容易造造成信息息丟失或或失真，適應(yīng)環(huán)環(huán)境能力力差。事業(yè)部型型組織結(jié)結(jié)構(gòu)事業(yè)部制制結(jié)構(gòu) (diivissionnal strructturee)亦稱M型結(jié)構(gòu)構(gòu)，是按按照“集中決決策、分分散經(jīng)營營”的原則則，將企業(yè)業(yè)劃分為為若干

9、事事業(yè)群，每一個(gè)個(gè)事業(yè)群群建立自自己的經(jīng)經(jīng)營管理理機(jī)構(gòu)與與隊(duì)伍，獨(dú)立核核算，自負(fù)盈盈虧。目目前大部部分企業(yè)業(yè)集團(tuán)尤尤其是跨跨國公司司采取了了事業(yè)部部型組織織結(jié)構(gòu)，其組織織架構(gòu)是是業(yè)務(wù)導(dǎo)導(dǎo)向型的的，從權(quán)力力結(jié)構(gòu)上上講是分分權(quán)制，基本單單位是半半自主的的利潤中中心，每個(gè)利利潤中心心內(nèi)部通通常又按按職能式式組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)。在利利潤中心心之上的的總部負(fù)負(fù)責(zé)整個(gè)個(gè)公司的的重大投投資，負(fù)責(zé)對(duì)對(duì)利潤中中心的監(jiān)監(jiān)督。因因此總部部的職能能相對(duì)萎萎縮，一般情情況下總總部僅設(shè)設(shè)人事、財(cái)務(wù)等等幾個(gè)事事關(guān)全局局的職能能部門。經(jīng) 理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C 采購 生產(chǎn)產(chǎn) 銷售售 采購 生生產(chǎn) 銷銷售 采

10、購 生產(chǎn) 銷銷售圖7-44 事業(yè)業(yè)部結(jié)構(gòu)構(gòu)事業(yè)部組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)具有以以下特點(diǎn)點(diǎn)：首先先，專業(yè)業(yè)化分工工是按照照企業(yè)的的產(chǎn)出將將業(yè)務(wù)活活動(dòng)組合合起來，成立專專門的生生產(chǎn)經(jīng)營營部門。其次，生產(chǎn)規(guī)規(guī)模較大大、生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營業(yè)業(yè)務(wù)多樣樣性。錢錢德勒指指出它“將許多多單位置置于其控控制之下下，經(jīng)營營于不同同地點(diǎn)，通常進(jìn)進(jìn)行不同同類型的的經(jīng)濟(jì)活活動(dòng)，處處理不同同類型的的產(chǎn)品和和服務(wù)。”第三，管理權(quán)權(quán)和經(jīng)營營權(quán)相分分離。在在產(chǎn)權(quán)安安排上實(shí)實(shí)行所有有權(quán)、經(jīng)經(jīng)營權(quán)相相互分離離，在內(nèi)部部分工與與協(xié)作中中實(shí)行事事業(yè)部制制是大型型企業(yè)普普遍采取取的組織織結(jié)構(gòu)模模式。第第四，層層級(jí)制管管理。事事業(yè)部制制盡管增增加了分分權(quán)色彩

11、彩，但在在事業(yè)部部內(nèi)仍采采用直線線職能制制結(jié)構(gòu)，從總體體上看，它仍屬屬于等級(jí)級(jí)制組織織，管理理層級(jí)制制仍然是是存在于于現(xiàn)代企企業(yè)組織織的一個(gè)個(gè)典型特特征。矩陣型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)矩陣式結(jié)結(jié)構(gòu) (mattrixx sttruccturre)又又稱規(guī)劃劃目標(biāo)結(jié)結(jié)構(gòu)組織織。在矩矩陣形式式中，有有兩條權(quán)權(quán)力線一條條是從各各職能經(jīng)經(jīng)理那里里來的垂垂直權(quán)力力線，一一條是來來自工程程權(quán)力部部門的水水平權(quán)力力線。 弗里蒙特E卡斯特，詹姆斯E羅森茨韋克組織與管理中國社會(huì)科學(xué)出版社1988年版，第257頁。一一套是縱縱向的職職能系統(tǒng)統(tǒng)，另一一套是為為完成某某一任務(wù)務(wù)而組成成的橫向向項(xiàng)目系系統(tǒng)。這這一結(jié)構(gòu)構(gòu)的存在在改變了

12、了傳統(tǒng)的的單一直直線垂直直領(lǐng)導(dǎo)系系統(tǒng)，使一位位員工同同時(shí)受兩兩位主管管人員的的管理，呈現(xiàn)交交叉的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)協(xié)作關(guān)系系，從而而達(dá)到企企業(yè)內(nèi)營營銷職能能與設(shè)計(jì)計(jì)、生產(chǎn)產(chǎn)職能的的更好結(jié)結(jié)合?？?裁 項(xiàng)目小組A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C職能部門A職能部門B職能部門C職能部門D圖7-55 矩陣制制結(jié)構(gòu)矩陣制結(jié)結(jié)構(gòu)兼有有職能制制和事業(yè)業(yè)部制兩兩種結(jié)構(gòu)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)，既能能充分利利用職能能部門內(nèi)內(nèi)的專業(yè)業(yè)技術(shù)知知識(shí)，又能促促進(jìn)職能能部門之之間的橫橫向協(xié)作作。然而而，矩陣陣制組織織同職能能制組織織在組織織原則上上又大不不相同，職能制制嚴(yán)格遵遵循統(tǒng)一一指揮原原則，矩陣制制則從結(jié)結(jié)構(gòu)上形形成了雙雙頭指揮揮的格局局。矩陣陣式

13、結(jié)構(gòu)構(gòu)能使企企業(yè)迅速速地對(duì)外外界環(huán)境境的變化化做出反反映，滿足市市場(chǎng)的多多樣化需需求，適適合應(yīng)用用于因技技術(shù)發(fā)展展迅速而而產(chǎn)品品品種較多多、管理理活動(dòng)復(fù)復(fù)雜的企企業(yè)，如如軍事工工業(yè)、航航天業(yè)、科研機(jī)機(jī)構(gòu)等多多采用這這種結(jié)構(gòu)構(gòu)。立體多維維型組織織結(jié)構(gòu)立體多維維型結(jié)構(gòu)構(gòu)(soolidd-muultiidimmenssionnal strructturee)是職職能制組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、矩陣陣式組織織結(jié)構(gòu)和和事業(yè)部部制結(jié)構(gòu)構(gòu)的綜合合發(fā)展。是為了了適應(yīng)新新形勢(shì)的的發(fā)展需需要而產(chǎn)產(chǎn)生的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)形式。立體多多維結(jié)構(gòu)構(gòu)就是一一個(gè)企業(yè)業(yè)的組織織結(jié)構(gòu)包包括三類類以上的的管理機(jī)機(jī)構(gòu)。主主要包括括：(1) 按產(chǎn)產(chǎn)品或

14、服服務(wù)項(xiàng)目目劃分的的事業(yè)部部，是產(chǎn)產(chǎn)品利潤潤中心；(2) 按職職能劃分分的參謀謀機(jī)構(gòu)，是專業(yè)業(yè)成本中中心；(3)按按地區(qū)劃劃分的管管理機(jī)構(gòu)構(gòu)，是地地區(qū)利潤潤中心。這樣，企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的一一個(gè)員工工可能同同時(shí)受到到來自三三個(gè)不同同方面的的部門或或者組織織的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)。 芮明杰管理學(xué)上海人民出版社2000年版，第111頁。立體體多維組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)適用于于體制健健全的跨跨國或跨跨地區(qū)的的規(guī)模龐龐大的企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)。圖7-66 立體多多維結(jié)構(gòu)構(gòu)圖流程型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)流程型組組織是為為了提高高對(duì)顧客客需求的的反應(yīng)速速度與效效率，降降低對(duì)顧顧客的產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)供應(yīng)應(yīng)成本，而建立立的以業(yè)業(yè)務(wù)流程程為中心心的組織織結(jié)構(gòu)。流

15、程型型組織結(jié)結(jié)構(gòu)是以以系統(tǒng)、整合理理論為指指導(dǎo)，按按照業(yè)務(wù)務(wù)流程為為主、職職能服務(wù)務(wù)為輔的的原則設(shè)設(shè)計(jì)的。流程型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)形式由由于企業(yè)業(yè)內(nèi)外環(huán)環(huán)境的變變化而千千差萬別別，但是是結(jié)構(gòu)的的內(nèi)涵卻卻是一致致的。佩佩帕德和和羅蘭認(rèn)認(rèn)為，幾幾乎所有有的企業(yè)業(yè)組織都都架構(gòu)在在流程、人員和和技術(shù)這這三個(gè)主主要基座座上。 佩帕德，羅蘭業(yè)務(wù)流程再造中信出版社1999年版，第58頁。因因此基于于流程的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)也必必須具備備三方面面內(nèi)容。組織以流流程維度度為主干干，每一流流程由若若干個(gè)子子流程和和團(tuán)隊(duì)組組成；設(shè)計(jì)必要要的職能能服務(wù)中中心，來保障障流程團(tuán)團(tuán)隊(duì)和業(yè)業(yè)務(wù)流程程的有效效運(yùn)行；團(tuán)隊(duì)之間間、業(yè)務(wù)務(wù)流程之

16、之間及其其與職能能中心之之間的整整合和協(xié)協(xié)同工作作需要信信息技術(shù)術(shù)的支持持。（如如圖7-7所示）高層管理團(tuán)隊(duì)理團(tuán)隊(duì)流程主管 團(tuán)隊(duì)1團(tuán)隊(duì)2團(tuán)隊(duì)3市場(chǎng)分析 研究 產(chǎn)品策劃 檢驗(yàn)流程主管團(tuán)隊(duì)1團(tuán)隊(duì)2團(tuán)隊(duì)3顧客分析 采購 物流 分銷顧客職 能 服 務(wù) 中 心信息技術(shù)服務(wù)平臺(tái) 新新產(chǎn)品開開發(fā)流程程 采購和和后勤流流程 圖7-77 流程程型組織織結(jié)構(gòu)圖圖參考美理查德L.達(dá)夫特組織理論與設(shè)計(jì) （第7版）清華大學(xué)出版社2003年版，第125頁； 周宏斌，王其藩基于流程的組織結(jié)構(gòu)及其案例載于系統(tǒng)工程理論方法應(yīng)用，2000(3)，第217-223頁。網(wǎng)絡(luò)型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)結(jié)構(gòu)（nnetwworkk sttru

17、ccturre）通常也也指虛擬擬組織，它是指指一些相相互獨(dú)立立的業(yè)務(wù)務(wù)過程或或企業(yè)等等多個(gè)伙伙伴以信信息技術(shù)術(shù)和通訊訊技術(shù)為為基礎(chǔ)，依靠高高度發(fā)達(dá)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)將供應(yīng)應(yīng)企業(yè)、生產(chǎn)企企業(yè)、消消費(fèi)者甚甚至競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手等等獨(dú)立的的企業(yè)連連接而組組成的暫暫時(shí)性聯(lián)聯(lián)盟，而而每一個(gè)個(gè)伙伴各各自在設(shè)設(shè)計(jì)、制制造、分分銷等領(lǐng)領(lǐng)域?yàn)槁?lián)聯(lián)盟貢獻(xiàn)獻(xiàn)出自己己的核心心能力，并相互互聯(lián)合起起來實(shí)現(xiàn)現(xiàn)技能共共享和成成本分擔(dān)擔(dān)，以把把握快速速變化的的市場(chǎng)機(jī)機(jī)遇。 陳劍，馮尉東虛擬企業(yè)構(gòu)建與管理清華大學(xué)出版社2003年版，第14頁。 獨(dú)立研究中心 廣告代理 管理群體外部生產(chǎn)廠家 銷售代理 Intranet Extranet Inte

18、rnet圖7-88 網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)的的方法職能設(shè)計(jì)計(jì)的方法法職能設(shè)計(jì)計(jì)（fuuncttionn deesiggn）是進(jìn)行行組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)的首要要步驟，是根據(jù)據(jù)組織的的目標(biāo)來來確定組組織應(yīng)該該具備哪哪些基本本的職能能及其結(jié)結(jié)構(gòu)，包包括企業(yè)業(yè)的經(jīng)營營職能和和管理職職能的設(shè)設(shè)計(jì)，如如企業(yè)的的市場(chǎng)研研究、經(jīng)經(jīng)營決策策、產(chǎn)品品開發(fā)、質(zhì)量管管理、營營銷管理理、人事事管理等等職能的的設(shè)計(jì)。職能設(shè)計(jì)計(jì)是在職職能分析析的基礎(chǔ)礎(chǔ)上進(jìn)行行的，包包括基本本職能設(shè)設(shè)計(jì)和關(guān)關(guān)鍵職能能設(shè)計(jì)。基本職能能設(shè)計(jì)。它是根根據(jù)組織織設(shè)計(jì)的的權(quán)變因因素如環(huán)環(huán)境、戰(zhàn)戰(zhàn)略、規(guī)規(guī)模、員員工素質(zhì)質(zhì)等因素素，確定定特定企企

19、業(yè)應(yīng)具具備的基基本職能能。而企企業(yè)的行行業(yè)特點(diǎn)點(diǎn)、技術(shù)術(shù)特點(diǎn)及及外部環(huán)環(huán)境特點(diǎn)點(diǎn)制約并并調(diào)整著著基本職職能的設(shè)設(shè)計(jì)。例例如企業(yè)業(yè)的財(cái)務(wù)務(wù)、研發(fā)發(fā)、生產(chǎn)產(chǎn)、銷售售及售后后服務(wù)等等職能設(shè)設(shè)計(jì)。關(guān)鍵職能能設(shè)計(jì)：在企業(yè)業(yè)運(yùn)作中中，各項(xiàng)項(xiàng)基本職職能雖然然都是實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)目標(biāo)所所不可缺缺少的，但由于于在實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略任務(wù)務(wù)和目標(biāo)標(biāo)中所起起的重要要性不同同，可將將其分為為基本職職能和關(guān)關(guān)鍵職能能。關(guān)鍵鍵職能是是由企業(yè)業(yè)的經(jīng)營營戰(zhàn)略決決定的。戰(zhàn)略不不同，關(guān)關(guān)鍵職能能則不同同。在實(shí)實(shí)際工作作中，關(guān)關(guān)鍵職能能設(shè)計(jì)可可以分為為以下六六種類型型：質(zhì)量量管理（電器生生產(chǎn)廠）、技術(shù)術(shù)開發(fā)（電子、儀器）、市場(chǎng)場(chǎng)營銷(日常

20、消消費(fèi)品)、生產(chǎn)產(chǎn)管理（油田、電廠）、成本本管理、資源管管理。一一個(gè)企業(yè)業(yè)的關(guān)鍵鍵職能設(shè)設(shè)計(jì)的類類型是相相對(duì)穩(wěn)定定的，但但卻不是是一成不不變的，而是動(dòng)動(dòng)態(tài)的。部門設(shè)計(jì)計(jì)的方法法部門劃分分通常采采用以下下方法：（1）按按人數(shù)劃劃分。是是按照組組織中人人數(shù)的多多少來劃劃分部門門，即抽抽取一定定數(shù)量的的人在主主管人員員的指揮揮下去執(zhí)執(zhí)行一定定的任務(wù)務(wù)。這是是最原始始、最簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的劃劃分方法法，軍隊(duì)隊(duì)中某一一兵種的的師、旅旅、團(tuán)、營、連連、班、排就是是以這種種方法劃劃分的。（2）按按時(shí)序劃劃分。最最古老的的劃分部部門的形形式之一一。是在在正常的的工作日日不能滿滿足工作作需要時(shí)時(shí)所采用用的劃分分部門的的方

21、法。通常實(shí)實(shí)行三班班制，適適用于醫(yī)醫(yī)院、警警察、消消防部門門，電信信部門等等組織的的基層部部門設(shè)置置。（3）按按產(chǎn)品劃劃分。即即按組織織向社會(huì)會(huì)提供的的產(chǎn)品和和服務(wù)的的不同來來劃分。它是隨隨著科學(xué)學(xué)技術(shù)的的發(fā)展，為了適適應(yīng)新產(chǎn)產(chǎn)品的生生產(chǎn)而產(chǎn)產(chǎn)生的。這種劃劃分方法法有利于于發(fā)揮專專用設(shè)備備效益，發(fā)揮個(gè)個(gè)人的技技能和專專業(yè)知識(shí)識(shí)并有利利于部門門內(nèi)的協(xié)協(xié)調(diào)。但但是它要要求更多多的人具具有全面面管理的的能力，各產(chǎn)品品部門獨(dú)獨(dú)立性較較強(qiáng)而整整體性較較差，從從而增加加了主管管部門協(xié)協(xié)調(diào)控制制的困難難。（4）按按地區(qū)劃劃分。按按照企業(yè)業(yè)活動(dòng)分分布的地地區(qū)為依依據(jù)來劃劃分部門門。這種種劃分能能夠調(diào)動(dòng)動(dòng)地方、

22、區(qū)域的的積極性性，能夠夠因地制制宜以謀謀取地方方化經(jīng)營營的最佳佳經(jīng)濟(jì)效效果。但但是由于于地域的的分散性性，增加加了主管管部門控控制的困困難，容容易出現(xiàn)現(xiàn)各自為為政的局局面，不不利于企企業(yè)總體體目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)。這種劃劃分方法法多用于于大的集集團(tuán)公司司和跨國國公司。（5）按按職能劃劃分。它它遵循專專業(yè)化的的原則，以組織織的經(jīng)營營職能為為基礎(chǔ)劃劃分部門門。按職職能劃分分部門是是企業(yè)組組織廣泛泛采用的的方式，幾乎所所有企業(yè)業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)的某某些層次次都存在在職能分分工的形形式。這這種劃分分方法有有利于專專業(yè)化分分工，有有利于各各專業(yè)領(lǐng)領(lǐng)域的最最新思想想和工具具的引入入，能夠夠促進(jìn)專專業(yè)領(lǐng)域域的深入入發(fā)展。

23、但易導(dǎo)導(dǎo)致所謂謂的“隧道視視野”現(xiàn)象：形成經(jīng)經(jīng)理導(dǎo)向向，關(guān)注注部門目目標(biāo)。這這種部門門主義或或本位主主義，給給部門之之間的相相互協(xié)調(diào)調(diào)帶來很很大的困困難。（6）按按顧客劃劃分。顧顧客部門門化越來來越受到到重視。它是基基于顧客客需求的的一種劃劃分方法法，即按按組織服服務(wù)的對(duì)對(duì)象類型型來劃分分部門。這種劃劃分能夠夠滿足顧顧客特殊殊的而又又多樣化化的需求求。但是是這一部部門與其其他部門門的協(xié)調(diào)調(diào)極為困困難。以上我們們僅僅列列舉了組組織在實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)過程中中劃分部部門的基基本方法法，在現(xiàn)現(xiàn)實(shí)的管管理活動(dòng)動(dòng)中，企企業(yè)部門門的劃分分方法往往往不是是單一的的，而是是以上多多種方法法的結(jié)合合，即常常常使用用混

24、合的的方法劃劃分部門門。職務(wù)設(shè)計(jì)計(jì)的方法法職務(wù)設(shè)計(jì)計(jì)（joob ddesiign）又稱為為崗位設(shè)設(shè)計(jì)，是是在工作作任務(wù)細(xì)細(xì)分的基基礎(chǔ)上，給員工工分配所所要完成成的任務(wù)務(wù)，并規(guī)規(guī)定員工工的責(zé)任任和職責(zé)責(zé)。崗位位設(shè)計(jì)的的科學(xué)性性直接決決定著人人力資源源管理工工作的有有效性，決定著著人力資資源的管管理工作作作用的的發(fā)揮。管理人人員在職職務(wù)設(shè)計(jì)計(jì)時(shí)，應(yīng)應(yīng)有意識(shí)識(shí)的為提提高員工工的積極極性而改改變職務(wù)務(wù)設(shè)計(jì)。職務(wù)設(shè)計(jì)計(jì)的方法法概括起起來有以以下幾種種：職務(wù)專業(yè)業(yè)化（jjob speeciaalizzatiion）職務(wù)專業(yè)業(yè)化盛行行于200世紀(jì)上上半葉，它是以以亞當(dāng)斯密的的分工理理論和弗弗雷德里里克泰勒的

25、的科學(xué)管管理理論論為前提提而出現(xiàn)現(xiàn)的。職職務(wù)專業(yè)業(yè)化就是是將工作作進(jìn)行細(xì)細(xì)分，使使其專業(yè)業(yè)化，這這樣員工工承擔(dān)的的工作往往往是范范圍狹小小和極其其有限的的。如建建筑施工工中的：監(jiān)工、電工、木工、裝修工工等等。職務(wù)專專業(yè)化有有利于員員工專業(yè)業(yè)技能的的縱深發(fā)發(fā)展。但但是長期期從事單單調(diào)的工工作，容容易引起起員工的的不滿情情緒，導(dǎo)導(dǎo)致組織織效率下下降。職職務(wù)專業(yè)業(yè)化是職職務(wù)設(shè)計(jì)計(jì)的最基基本的方方法，在在對(duì)企業(yè)業(yè)基層職職務(wù)設(shè)計(jì)計(jì)中普遍遍采用。職務(wù)輪換換制（jjob rottatiion）為了暫時(shí)時(shí)解決和和緩和工工人的不不滿情緒緒，實(shí)行行了職務(wù)務(wù)輪換制制。職務(wù)務(wù)輪換制制是指工工作任務(wù)務(wù)的暫時(shí)時(shí)性變化化。

26、通過過這一方方法，員員工的活活動(dòng)得以以多樣化化，拓寬寬了員工工的工作作領(lǐng)域，獲得新新的技能能，為員員工在企企業(yè)的進(jìn)進(jìn)一步發(fā)發(fā)展奠定定了基礎(chǔ)礎(chǔ)。職務(wù)豐富富化(jjob enrrichhmennt)伴隨著管管理理論論基礎(chǔ)的的發(fā)展和和完善，繼梅奧奧人際關(guān)關(guān)系學(xué)說說之后，20世紀(jì)紀(jì)40年代代馬斯洛洛的需求求層次理理論、550年代代赫茨伯伯格的雙雙因素理理論等激激勵(lì)理論論的提出出，可見見，滿足足員工需需求成為為職務(wù)設(shè)設(shè)計(jì)的主主導(dǎo)因素素。職務(wù)務(wù)豐富化化又稱為為垂直職職務(wù)承載載，它充充實(shí)了工工作內(nèi)容容，增加加了職務(wù)務(wù)深度，使職務(wù)務(wù)設(shè)計(jì)更更具有挑挑戰(zhàn)性、成熟感感、責(zé)任任感和自自主性，從而提提高了員員工的滿滿意

27、度和和工作積積極性，有利的的改善了了職務(wù)專專業(yè)化的的弊端，但是職職務(wù)豐富富化在某某些單位位并沒有有提高勞勞動(dòng)生產(chǎn)產(chǎn)率。職務(wù)豐富富化的具具體辦法法：改變變領(lǐng)導(dǎo)的的控制程程度，提提高員工工的自主主性和獨(dú)獨(dú)立性；賦予員員工更多多的責(zé)任任，使員員工擁有有對(duì)工作作更多的的支配權(quán)權(quán)；提供供員工培培訓(xùn)的機(jī)機(jī)會(huì)，以以滿足他他們個(gè)人人發(fā)展的的需要等等。職務(wù)擴(kuò)大大化(jjob enllarggemeent)職務(wù)擴(kuò)大大化是指指增加工工作的范范圍，為為員工提提供更多多的工作作種類。相對(duì)于于職務(wù)豐豐富化來來說，它它主要是是指員工工的職務(wù)務(wù)范圍增增大，是是工作范范圍的水水平擴(kuò)展展，因此此又稱為為水平職職務(wù)承載載。職務(wù)務(wù)擴(kuò)

28、大化化賦予員員工更多多的工作作自主權(quán)權(quán)，例如如做出決決策和更更多的控控制權(quán)。思考題組織織結(jié)結(jié)構(gòu)的定定義是什什么？影影響組織織結(jié)構(gòu)的的因素有有哪些？簡(jiǎn)述事業(yè)業(yè)部型結(jié)結(jié)構(gòu)的優(yōu)優(yōu)缺點(diǎn)？采用流程程型組織織結(jié)構(gòu)通通常要具具備什么么條件？本章思考考題參考考解答1、組織織織結(jié)構(gòu)構(gòu)的定義義是什么么？影響響組織結(jié)結(jié)構(gòu)的因因素有哪哪些？組織結(jié)構(gòu)構(gòu)是為了了完成組組織目標(biāo)標(biāo)而設(shè)計(jì)計(jì)的，是是指組織織內(nèi)各構(gòu)構(gòu)成要素素以及它它們之間間的相互互關(guān)系。它是對(duì)對(duì)組織復(fù)復(fù)雜性、正規(guī)化化和集權(quán)權(quán)化程度度的一種種量度。它涉及及到管理理幅度和和管理層層次的確確定、機(jī)機(jī)構(gòu)的設(shè)設(shè)置、管管理職能能的劃分分、管理理職責(zé)和和權(quán)限的的認(rèn)定及及組織成

29、成員之間間的相互互關(guān)系等等。組織織結(jié)構(gòu)的的本質(zhì)是是組織好好員工的的分工協(xié)協(xié)作關(guān)系系，其內(nèi)內(nèi)涵是人人們?cè)诼毬殹⒇?zé)、權(quán)方面面的結(jié)構(gòu)構(gòu)體系。影響組織織結(jié)構(gòu)的的因素包包括：第第一，管管理層次次和管理理幅度。管理層層次是指指職權(quán)層層級(jí)的數(shù)數(shù)目。企業(yè)管管理層次次的多少少，表示示企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的縱向向復(fù)雜程程度。管管理幅度度是指主管管人員有有效地監(jiān)監(jiān)督、管管理其直直接下屬屬的人數(shù)數(shù)。管理理層次與與管理幅幅度這兩兩個(gè)因素素密切相相關(guān)，在在組織規(guī)規(guī)模給定定的情況況下，管管理幅度度增大，組織層層次減少少；管理理幅度減減少，則則組織層層次增多多。這樣樣管理層層次就構(gòu)構(gòu)成了組組織的縱縱向結(jié)構(gòu)構(gòu)。第二二，部門門的組合

30、合。部門是指組組織中主主管人員員為完成成規(guī)定的的任務(wù)將將人員編編成其有有權(quán)管轄轄的一個(gè)個(gè)特定的的領(lǐng)域。各不同同部門的的組合構(gòu)構(gòu)成了整整個(gè)組織織的方式式。各部部門的組組合構(gòu)成成了組織織的橫向向結(jié)構(gòu)。第三，組織的的運(yùn)行機(jī)機(jī)制。所所謂運(yùn)行行機(jī)制, 指的的是控制制程序、信息系系統(tǒng)、獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲制度度以及各各種規(guī)范范化的規(guī)規(guī)章制度度等。運(yùn)運(yùn)行機(jī)制制的建立立和強(qiáng)化化確保了了組織縱縱向、橫橫向各有有機(jī)要素素按照統(tǒng)統(tǒng)一的要要求和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行行配合和和行動(dòng)。目的在在于確定定組織中中各項(xiàng)任任務(wù)的分分配與責(zé)責(zé)任的歸歸屬，以以求分工工合理、職責(zé)分分明，有有效地達(dá)達(dá)到組織織目標(biāo)。2、簡(jiǎn)述述事業(yè)部部型結(jié)構(gòu)構(gòu)的優(yōu)缺缺點(diǎn)？事業(yè)部制制

31、結(jié)構(gòu)亦亦稱M型結(jié)構(gòu)構(gòu)，是按按照“集中決決策、分分散經(jīng)營營”的原則則，將企業(yè)業(yè)劃分為為若干事事業(yè)群，每一個(gè)個(gè)事業(yè)群群建立自自己的經(jīng)經(jīng)營管理理機(jī)構(gòu)與與隊(duì)伍，獨(dú)立核核算，自負(fù)盈盈虧。目目前大部部分企業(yè)業(yè)集團(tuán)尤尤其是跨跨國公司司采取了了事業(yè)部部型組織織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部部組織結(jié)結(jié)構(gòu)具有有以下優(yōu)優(yōu)點(diǎn)：適適應(yīng)不確確定環(huán)境境中的快快速變化化；產(chǎn)品品責(zé)任和和接觸點(diǎn)點(diǎn)明確會(huì)會(huì)使顧客客滿意；實(shí)現(xiàn)跨跨職能的的高度協(xié)協(xié)調(diào)；使使各單位位能適應(yīng)應(yīng)不同的的產(chǎn)品、地區(qū)或或顧客；最適于于提供多多種產(chǎn)品品的大型型組織；決策的的分權(quán)化化。同時(shí)時(shí)它也具具有以下下缺點(diǎn)：失去了了職能部部門內(nèi)部部的規(guī)模模經(jīng)濟(jì)；導(dǎo)致產(chǎn)產(chǎn)品線之之間協(xié)調(diào)調(diào)差；不不利

32、于能能力的縱縱深發(fā)展展和技術(shù)術(shù)的專業(yè)業(yè)化；使使跨產(chǎn)品品線的整整合和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)變得得困難。3、采用用流程型型組織結(jié)結(jié)構(gòu)通常常要具備備什么條條件？流程型組組織是為為了提高高對(duì)顧客客需求的的反應(yīng)速速度與效效率，降降低對(duì)顧顧客的產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)供應(yīng)應(yīng)成本，而建立立的以業(yè)業(yè)務(wù)流程程為中心心的組織織結(jié)構(gòu)。流程型型組織結(jié)結(jié)構(gòu)是以以系統(tǒng)、整合理理論為指指導(dǎo)，按按照業(yè)務(wù)務(wù)流程為為主、職職能服務(wù)務(wù)為輔的的原則設(shè)設(shè)計(jì)的。流程的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)必須須具備三三方面內(nèi)內(nèi)容：第一，組組織以流流程維度度為主干干，每一流流程由若若干個(gè)子子流程和和團(tuán)隊(duì)組組成；第二，設(shè)設(shè)計(jì)必要要的職能能服務(wù)中中心，來保障障流程團(tuán)團(tuán)隊(duì)和業(yè)業(yè)務(wù)流程程的有效效運(yùn)

33、行；第三，團(tuán)團(tuán)隊(duì)之間間、業(yè)務(wù)務(wù)流程之之間及其其與職能能中心之之間的整整合和協(xié)協(xié)同工作作需要信信息技術(shù)術(shù)的支持持。案例分析析案例1、海爾集集團(tuán)的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)變革海爾是一一家以白白色家電電和黑色色家電經(jīng)經(jīng)營為主主，集科科研、生生產(chǎn)、貿(mào)貿(mào)易及金金融各領(lǐng)領(lǐng)域?yàn)橐灰惑w的國國際化企企業(yè)。它它是在119844年引進(jìn)進(jìn)德國電電冰箱生生產(chǎn)技術(shù)術(shù)成立青青島電冰冰箱總廠廠的基礎(chǔ)礎(chǔ)上發(fā)展展起來的的國家特特大型企企業(yè)。在在長達(dá)220年的的發(fā)展歷歷程中，海爾產(chǎn)產(chǎn)品從119844年的單單一冰箱箱迅速發(fā)發(fā)展到擁擁有白色色家電、黑色家家電、米米色家電電在內(nèi)的的96大大門類1151000多個(gè)個(gè)規(guī)格的的產(chǎn)品群群，產(chǎn)品品出口到到世界

34、1160多多個(gè)國家家和地區(qū)區(qū)，涉足足物流、醫(yī)藥、旅游、金融等等多個(gè)行行業(yè)。海爾集團(tuán)團(tuán)的發(fā)展展壯大，與海爾爾組織結(jié)結(jié)構(gòu)的不不斷調(diào)整整分不開開。據(jù)統(tǒng)統(tǒng)計(jì)，從從19884年至至今，海海爾的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)已調(diào)整整37次，其中有有三次大大的調(diào)整整。一、從直直線職能能制到事事業(yè)部制制19844年，海海爾集團(tuán)團(tuán)的前身身海海爾電冰冰箱廠成成立時(shí)，針對(duì)組組織規(guī)模模小，產(chǎn)產(chǎn)品品種種單一的的特點(diǎn)，海爾采采用了典典型的直直線職能能型結(jié)構(gòu)構(gòu)。隨著著海爾規(guī)規(guī)模的不不斷擴(kuò)大大，到119888年銷售售額已達(dá)達(dá)2.66億元。特別是是在19991年年兼并了了青島冰冰柜廠和和青島空空調(diào)器廠廠以后，海爾已已成為生生產(chǎn)三大大種類主主要產(chǎn)

35、品品的企業(yè)業(yè)集團(tuán)。此時(shí)職職能型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的弊端端日益明明顯。119933年青島島海爾電電冰箱股股份有限限公司上上市后，海爾集集團(tuán)推行行了事業(yè)業(yè)部組織織結(jié)構(gòu)，有效地地克服了了職能型型結(jié)構(gòu)的的“隧道視視野”和過于于集中的的問題。事業(yè)部制制首先是是在美國國通用汽汽車公司司出現(xiàn)的的。在海海爾具體體實(shí)施中中，集團(tuán)團(tuán)公司總總部集中中籌劃集集團(tuán)發(fā)展展的整體體戰(zhàn)略目目標(biāo)， 對(duì)各事事業(yè)部的的資金運(yùn)運(yùn)用實(shí)行行統(tǒng)貸統(tǒng)統(tǒng)還， 對(duì)兼并并企業(yè)的的產(chǎn)品有有最終決決定是否否使用海海爾商標(biāo)標(biāo)的權(quán)力力，決定事事業(yè)部部部長的人人選，副部長長由部長長推薦，最終由由集團(tuán)考考察并任任命。集集團(tuán)下屬屬的事業(yè)業(yè)部，已經(jīng)形形成規(guī)模模效益，且

36、管理理機(jī)制完完善的稱稱為事業(yè)業(yè)本部，未達(dá)到到上述標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的稱稱為事業(yè)業(yè)發(fā)展部部。對(duì)各各事業(yè)部部兼并的的各種類類型的企企業(yè)，集團(tuán)有有最終決決策權(quán)， 集團(tuán)主主要是一一個(gè)資本本運(yùn)營和和戰(zhàn)略決決策等中中心。各各事業(yè)部部獨(dú)立核核算，自負(fù)盈盈虧，是利潤潤中心。事業(yè)部部下面的的企業(yè)是是成本中中心。通通過上面面的分析析及下圖圖可以看看出， 海爾集集團(tuán)與事事業(yè)部之之間、事事業(yè)部與與各分廠廠之間的的責(zé)、權(quán)權(quán)、利關(guān)關(guān)系是相相當(dāng)明晰晰的。（如圖所所示）海爾集團(tuán)團(tuán)經(jīng)第一一次調(diào)整整后組織織結(jié)構(gòu)示示意圖海爾集團(tuán)團(tuán)在采用用事業(yè)部部制以后后，各事業(yè)業(yè)部的部部長等負(fù)負(fù)責(zé)人的的積極性性及潛能能得以充充分發(fā)揮揮，集團(tuán)公公司急劇劇擴(kuò)張，

37、其銷售售額19994 年25 億，19995 年年43 億，19996年62 億，預(yù)計(jì)19997 年將達(dá)達(dá)到1000 億億元。這這充分說說明了建建立事業(yè)業(yè)部制的的正確性性及其體體制的適適應(yīng)性。由于事事業(yè)部組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)充分調(diào)調(diào)動(dòng)了上上下管理理人員積積極性，各事業(yè)業(yè)部在發(fā)發(fā)展過程程中，擴(kuò)張規(guī)規(guī)模之快快，已出乎乎集團(tuán)及及事業(yè)部部領(lǐng)導(dǎo)的的預(yù)料。以冰箱箱事業(yè)部部為例，19995 年年銷售收收入為115 億億，19996 年年26 億，19997 年年預(yù)計(jì)335 億億，19998 年年計(jì)劃660 億億，其中冰冰箱455 億，小家電電10億，餐飲5 億元。事業(yè)部部型組織織機(jī)構(gòu)從從集團(tuán)來來看是分分權(quán)化的的，扁

38、平型型的，但對(duì)于于冰箱本本部而言言，則仍是是集權(quán)式式組織機(jī)機(jī)構(gòu)即直直線職能能型，這種結(jié)結(jié)構(gòu)類型型對(duì)以前前單一的的冰箱產(chǎn)產(chǎn)品是相相適應(yīng)的的，但對(duì)于于目前餐餐飲、小小家電、冰箱齊齊頭并進(jìn)進(jìn)的快速速擴(kuò)張形形勢(shì)則顯顯得缺乏乏效率。由此可可見，海爾集集團(tuán)在兼兼并擴(kuò)張張中必然然要對(duì)其其現(xiàn)行事事業(yè)部的的組織機(jī)機(jī)構(gòu)做出出相應(yīng)的的調(diào)整，否則便便無法適適應(yīng)企業(yè)業(yè)發(fā)展的的迫切需需要。二、從事事業(yè)部制制到事業(yè)業(yè)本部制制 海爾集團(tuán)團(tuán)于19997 年初，在借鑒鑒日本松松下電氣氣公司的的經(jīng)驗(yàn)的的基礎(chǔ)上上，對(duì)其組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)進(jìn)行了了新的調(diào)調(diào)整，實(shí)實(shí)行了事事業(yè)本部部制。改改進(jìn)后的的海爾集集團(tuán)組織織機(jī)構(gòu)特特點(diǎn)是分分層利潤潤中心制制

39、， 其實(shí)質(zhì)質(zhì)就是超超事業(yè)部部制的變變形。集集團(tuán)總部部設(shè)有規(guī)規(guī)劃、財(cái)財(cái)務(wù)、人人力、法法律、營營銷、技技術(shù)、文文化等職職能中心心。集團(tuán)團(tuán)下設(shè)六六個(gè)產(chǎn)品品本部，每個(gè)本本部根據(jù)據(jù)具體的的產(chǎn)品不不同分設(shè)設(shè)產(chǎn)品事事業(yè)部，各事業(yè)業(yè)部內(nèi)分分別設(shè)有有資財(cái)、規(guī)劃、財(cái)務(wù)、勞保、銷售、法律、科研、質(zhì)管、文化等等職能處處室?？偪偛柯毮苣苤行呐c與事業(yè)部部下屬的的職能處處室是業(yè)業(yè)務(wù)指導(dǎo)導(dǎo)關(guān)系，產(chǎn)品本本部與事事業(yè)部是是行政隸隸屬關(guān)系系，產(chǎn)品品事業(yè)部部是獨(dú)立立核算單單位。這這樣海爾爾集團(tuán)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)形成四四個(gè)層次次，集團(tuán)團(tuán)總部是是投資決決策中心心，事業(yè)業(yè)本部是是經(jīng)營決決策中心心，事業(yè)業(yè)部是利利潤中心心，分廠廠則是成成本中心心。

40、（如如下圖所所示）這是一種種分權(quán)運(yùn)運(yùn)作模式式，又稱稱為“聯(lián)合艦艦隊(duì)模式式”，在這這一模式式下，集集團(tuán)內(nèi)部部實(shí)行高高度計(jì)劃劃經(jīng)濟(jì)即即以“計(jì)劃經(jīng)經(jīng)濟(jì)”方式協(xié)協(xié)調(diào)下屬屬企業(yè)，集團(tuán)外外部則實(shí)實(shí)行高度度市場(chǎng)經(jīng)經(jīng)濟(jì)即下下屬企業(yè)業(yè)對(duì)外是是獨(dú)立法法人，獨(dú)獨(dú)立進(jìn)入入市場(chǎng)經(jīng)經(jīng)營，發(fā)發(fā)展“市場(chǎng)經(jīng)經(jīng)濟(jì)”。用海爾爾人人都都熟悉的的話說，各公司司可以“各自為為戰(zhàn)”，不能能“各自為為政”。張瑞瑞敏說，集團(tuán)所所要求的的，你必必須執(zhí)行行，有問問題我來來負(fù)責(zé)、我來訂訂正。你你可以提提出建議議，但絕絕不許陽陽奉陰違違。兩次組織織結(jié)構(gòu)的的調(diào)整，海爾集集團(tuán)的國國外市場(chǎng)場(chǎng)不斷擴(kuò)擴(kuò)大，信信息技術(shù)術(shù)獲得迅迅速發(fā)展展，為建建立完善善的國際際化

41、經(jīng)營營結(jié)構(gòu)打打下了堅(jiān)堅(jiān)實(shí)的基基礎(chǔ)。然然而伴隨隨著企業(yè)業(yè)經(jīng)營環(huán)環(huán)境的變變化及企企業(yè)規(guī)模模的大，事業(yè)本本部制則則很難適適應(yīng)新時(shí)時(shí)期日益益增長的的個(gè)性化化市場(chǎng)需需求。建建立以“市場(chǎng)鏈鏈”為協(xié)調(diào)調(diào)機(jī)制的的流程型型組織結(jié)結(jié)構(gòu)已成成為大勢(shì)勢(shì)所趨。海爾集團(tuán)團(tuán)經(jīng)第二二次調(diào)整整后組織織結(jié)構(gòu)示示意圖三、從事事業(yè)本部部制到“市場(chǎng)鏈鏈”組織結(jié)結(jié)構(gòu)20世紀(jì)紀(jì)80年年代，隨隨著市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的的日益激激烈、顧顧客需求求的快速速變化，采用勞勞動(dòng)分工工、專業(yè)業(yè)化協(xié)作作為基礎(chǔ)礎(chǔ)的職能能制管理理模式正正面臨著著嚴(yán)峻的的挑戰(zhàn)。海爾認(rèn)認(rèn)為，在在新經(jīng)濟(jì)濟(jì)條件下下，企業(yè)業(yè)不能再再把利潤潤最大化化當(dāng)作目目標(biāo)，而而應(yīng)該以以用戶滿滿意的最最大化、

42、獲取用用戶的忠忠誠度為為目標(biāo)。海爾人人已經(jīng)充充分認(rèn)識(shí)識(shí)到，如如果擁有有用戶滿滿意的最最大化，利潤就就是必然然的結(jié)果果。否則則利潤也也不可能能長久。特別是是在互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)時(shí)代代，用戶戶的需求求是多樣樣的，而而且是個(gè)個(gè)性化的的，所以以必須做做到滿足足用戶的的個(gè)性化化需求，才有可可能獲取取利潤。面對(duì)這這一新的的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)環(huán)境，張張瑞敏提提出了國國際化經(jīng)經(jīng)營的戰(zhàn)戰(zhàn)略思想想，他清清楚地認(rèn)認(rèn)識(shí)到建建立國際際化企業(yè)業(yè)必須滿滿足三個(gè)個(gè)條件，即內(nèi)部部結(jié)構(gòu)必必須適應(yīng)應(yīng)外部環(huán)環(huán)境的變變化，要要造就一一個(gè)全球球化的品品牌，以以及需要要一個(gè)基基于全球球化網(wǎng)絡(luò)絡(luò)系統(tǒng)的的營銷戰(zhàn)戰(zhàn)略。圍圍繞這三三個(gè)問題題，海爾爾集團(tuán)在在19999年

43、33月提出出企業(yè)必必須完成成“三個(gè)個(gè)轉(zhuǎn)變”的戰(zhàn)略略，即從從職能型型結(jié)構(gòu)向向以“市市場(chǎng)鏈”為紐帶帶的流程程型結(jié)構(gòu)構(gòu)轉(zhuǎn)變，由主要要在國內(nèi)內(nèi)經(jīng)營向向主要在在國外經(jīng)經(jīng)營轉(zhuǎn)變變，以及及從制造造業(yè)向服服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變。以“市場(chǎng)場(chǎng)鏈”為紐帶帶的流程程型結(jié)構(gòu)構(gòu)是對(duì)原原來的業(yè)業(yè)務(wù)流程程做重新新思考和和徹底的的重新設(shè)設(shè)計(jì)，把把直線職職能型的的垂直業(yè)業(yè)務(wù)流程程結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變成水水平型的的流程網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)結(jié)構(gòu)，使使每一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)流流程都有有直接服服務(wù)的顧顧客。而而新流程程的兩大大特點(diǎn)：扁平化化與信息息化，即即以顧客客至上為為中心，流程間間互為市市場(chǎng)，成成為扁平平而非直直線的組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)；而各各流程成成為過程程連續(xù)信信息暢通通的市

44、場(chǎng)場(chǎng)鏈。海爾集團(tuán)團(tuán)的具體體實(shí)施步步驟如下下：第一步：把原來來分屬各各事業(yè)本本部的銷銷售、采采購、財(cái)財(cái)務(wù)和進(jìn)進(jìn)出口業(yè)業(yè)務(wù)全部部分離出出來，整整合成獨(dú)獨(dú)立的推推進(jìn)本部部，如物物流推進(jìn)進(jìn)本部、商流推推進(jìn)本部部、海外外推進(jìn)本本部和資資金流推推進(jìn)本部部。實(shí)行行全集團(tuán)團(tuán)統(tǒng)一營營銷、采采購、結(jié)結(jié)算，這這就構(gòu)成成了海爾爾集團(tuán)市市場(chǎng)鏈的的主流程程；第二步：把集團(tuán)團(tuán)原來的的職能管管理資源源進(jìn)行整整合，形形成創(chuàng)新新定單支支持流程程3R（R&研研發(fā)、HHR人力力資源開開發(fā)、CCR客戶戶管理）和保證證定單實(shí)實(shí)施完成成的基礎(chǔ)礎(chǔ)支持流流程3TT（TCMM全面預(yù)預(yù)算管理理、TPPM全面面設(shè)備管管理、TTQM全全面質(zhì)量量管理）

45、，3RR和3T支持持流程是是以集團(tuán)團(tuán)的職能能中心主主體，注注冊(cè)成立立獨(dú)立經(jīng)經(jīng)營的服服務(wù)公司司。這就就構(gòu)成了了海爾市市場(chǎng)鏈的的支持流流程。第三步：把這些些專業(yè)化化的流程程體系通通過“市場(chǎng)鏈鏈”連接起起來，設(shè)設(shè)計(jì)索酬酬（S）、索索賠（SS）、跳跳閘（TT）標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。流程再造造后的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)美國著名名學(xué)者錢錢德勒在在其成名名作戰(zhàn)戰(zhàn)略與結(jié)結(jié)構(gòu)一一書中指指出“組織結(jié)結(jié)構(gòu)服從從組織戰(zhàn)戰(zhàn)略”，向人人們揭示示了一個(gè)個(gè)基本而而重要的的原則。即企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的實(shí)施必必須有與與其相適適應(yīng)的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)來支持持，企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的轉(zhuǎn)變必必須會(huì)引引起組織織結(jié)構(gòu)的的變革，新的企企業(yè)戰(zhàn)略略在原有有的組織織結(jié)構(gòu)框框架中難難以取得得

46、預(yù)期的的效果。海爾的的實(shí)踐證證明，結(jié)結(jié)構(gòu)的創(chuàng)創(chuàng)新必然然帶來企企業(yè)系統(tǒng)統(tǒng)功能的的創(chuàng)新，組織結(jié)結(jié)構(gòu)的合合理設(shè)計(jì)計(jì)與變革革，對(duì)于于企業(yè)生生命周期期的不斷斷延續(xù)，具有極極其重要要的意義義。案例討論論題：請(qǐng)結(jié)合海海爾案例例,談?wù)務(wù)剳?zhàn)略與與組織結(jié)結(jié)構(gòu)之間間的關(guān)系系?談?wù)勀銓?duì)對(duì)流程型型組織的的認(rèn)識(shí)，并分析析它的特特點(diǎn)。案例2、奧迪康康公司組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)變革中國人民大學(xué)精品課程 HYPERLINK /jpkc_glxyl/jxnr/anli_ch11.htm /jpkc_glxyl/jxnr/anli_ch11.htm奧帝康公公司(OOticcon A/SS)是世世界第三三大助聽聽器生產(chǎn)產(chǎn)廠家。19887年，據(jù)

47、公司司下屬的的丹尼斯斯(Daanissh)工工廠廠長長拉斯(Larrks Kollindd)說，奧帝康康公司又又是世界界上最保保守、充充滿貴族族氣息的的公司，“我們的的辦公室室墻壁是是硬木鑲鑲板墻，車庫里里有美洲洲虎汽車車，公司司等級(jí)制制度森嚴(yán)嚴(yán)”。但是是，這種種保守和和僵化的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)導(dǎo)致致了公司司的衰落落。僅119877年一年年，奧帝帝康公司司損失了了40000萬DDKK（貨幣單單位）。 奧奧帝康公公司的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手則實(shí)力力雄厚，咄咄逼逼人。公公司一位位高級(jí)主主管認(rèn)為為，“我們很很難造出出比SOONY公公司的數(shù)數(shù)字式音音響集成成電路塊塊更好的的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)產(chǎn)品，但但我們必必須創(chuàng)造造出一些些更好

48、的的東西?！惫芾韺訉記Q定這這些所謂謂“更好的的東西”是指開開發(fā)一種種獨(dú)特的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)，能能給奧帝帝康公司司提供其其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手不具具備的靈靈活性。在所推推行的改改革中，包括工工作再設(shè)設(shè)計(jì)，縮縮減部門門，創(chuàng)造造靈活方方便的工工作空間間。 今天，奧帝康康公司的的員工不不再承擔(dān)擔(dān)單一工工作，他他們可以以從一系系列不斷斷變化的的工作中中自己選選擇，例例如，一一個(gè)工程程師的基基本職責(zé)責(zé)是設(shè)計(jì)計(jì)新穎的的集成電電路，同同時(shí)，他他還可以以簽約參參加市場(chǎng)場(chǎng)調(diào)查或或編輯公公司的業(yè)業(yè)務(wù)通訊訊?，F(xiàn)在在公司由由于實(shí)行行兼職制制，能夠夠更充分分地利用用員工的的多種技技能，這這在舊的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)中是是做不到到的。 奧帝帝康

49、公司司廢除了了公司總總部一級(jí)級(jí)的所有有職能部部門。公公司廢除除了各種種頭銜，創(chuàng)立了了一種沒沒有上司司和管理理者的結(jié)結(jié)構(gòu)。取取代部門門和上司司位置的的是團(tuán)隊(duì)隊(duì)，他們們?yōu)榱斯补餐哪磕繕?biāo)而努努力工作作。為了了避免混混亂，管管理層保保證使公公司中每每一位員員工都了了解公司司的計(jì)劃劃與戰(zhàn)略略安排。由于公公司員工工擁有共共識(shí)，團(tuán)團(tuán)結(jié)協(xié)作作，管理理層認(rèn)為為，公司司員工的的活動(dòng)雖雖然獨(dú)立立進(jìn)行，但他們們保持一一致和相相互支持持的機(jī)會(huì)會(huì)大大增增加了。 奧帝康康公司的的辦公擺擺設(shè)發(fā)生生了徹底底的改變變，現(xiàn)在在每個(gè)人人的工作作空間完完全相等等，大家家都沒有有固定的的辦公桌桌。每個(gè)個(gè)人擁有有一個(gè)便便攜式工工作臺(tái)裝在

50、在車輪上上、帶有有抽屜的的文件柜柜。需要要某些人人在一起起工作時(shí)時(shí)，項(xiàng)目目團(tuán)隊(duì)便便找來一一些相鄰鄰的桌子子，每個(gè)個(gè)項(xiàng)目成成員把自自己的工工作臺(tái)移移動(dòng)到一一張桌子子上，這這張桌子子就成了了他的“辦公桌桌”。每張張桌上都都配有一一臺(tái)電腦腦，其中中儲(chǔ)備著著一些必必要的人人事資料料，并且且能夠提提供電子子郵件通通信服務(wù)務(wù)和公司司的數(shù)據(jù)據(jù)庫。由由于每位位員工都都持有移移動(dòng)電話話，因此此聯(lián)系非非常方便便。 奧帝康康公司總總部分布布著很多多咖啡廳廳，柜臺(tái)臺(tái)處是站站著開會(huì)會(huì)的場(chǎng)所所，其原原因如一一位公司司高級(jí)經(jīng)經(jīng)營人員員所說，“人站著著的時(shí)候候，不管管思考還還是工作作，都能能更好、更快、更靈活活?！毙滦偷牡慕M

51、織結(jié)結(jié)構(gòu)給奧奧帝康公公司帶來來了極大大的靈活活性。例例如，它它使新產(chǎn)產(chǎn)品上市市的時(shí)間間縮短了了一半。19992年，銷售額額上升了了13%，19993年年則上升升了233%；同同時(shí)，119933年和119944年，公公司利潤潤居本行行業(yè)之首首。而且且，員工工們也很很喜歡這這種新的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)，盡盡管員工工數(shù)量下下降了115%，但態(tài)度度調(diào)查表表明，員員工滿意意度居歷歷史最高高水平。案例討論論題：1、試試描述奧奧帝康公公司新的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)。2、這這種新的的結(jié)構(gòu)具具有什么么特點(diǎn)？ 本章案案例討論論題參考考解答案例11、請(qǐng)結(jié)結(jié)合海爾爾案例,談?wù)剳?zhàn)戰(zhàn)略與組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)之間的的關(guān)系?（1）組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)服從戰(zhàn)戰(zhàn)

52、略的原原則。美國著名名學(xué)者錢錢德勒在在其成名名作戰(zhàn)戰(zhàn)略與結(jié)結(jié)構(gòu)一一書中指指出“組織結(jié)結(jié)構(gòu)服從從組織戰(zhàn)戰(zhàn)略”，向人人們揭示示了一個(gè)個(gè)基本而而重要的的原則。即企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的實(shí)施必必須有與與其相適適應(yīng)的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)來支持持，企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的轉(zhuǎn)變必必須會(huì)引引起組織織結(jié)構(gòu)的的變革，新的企企業(yè)戰(zhàn)略略在原有有的組織織結(jié)構(gòu)框框架中難難以取得得預(yù)期的的效果。因此，在進(jìn)行行組織的的設(shè)計(jì)或或變革時(shí)時(shí)應(yīng)堅(jiān)持持“組織結(jié)結(jié)構(gòu)服從從戰(zhàn)略”的原則則。（2）海海爾的發(fā)發(fā)展過程程進(jìn)一步步說明了了“組織結(jié)結(jié)構(gòu)服從從戰(zhàn)略的的原則”。學(xué)習(xí)習(xí)案例可可以看出出：從19884年至至今，海海爾的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)已調(diào)整整37次，其中有有三次大大的調(diào)整

53、整：從直直線職能能制到事事業(yè)部制制；從事事業(yè)部制制到事業(yè)業(yè)本部制制；從事事業(yè)本部部制到“市場(chǎng)鏈鏈”組織結(jié)結(jié)構(gòu)。談?wù)勀銓?duì)對(duì)流程型型組織的的認(rèn)識(shí)，并分析析它的特特點(diǎn)。流程型組組織是為為了提高高對(duì)顧客客需求的的反應(yīng)速速度與效效率，降降低對(duì)顧顧客的產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)供應(yīng)應(yīng)成本，而建立立的以業(yè)業(yè)務(wù)流程程為中心心的組織織結(jié)構(gòu)。與傳統(tǒng)統(tǒng)的職能能型組織織結(jié)構(gòu)相相比，流流程型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)更加強(qiáng)強(qiáng)調(diào)組織織各要素素之間的的橫向關(guān)關(guān)系。流流程型組組織和傳傳統(tǒng)組織織結(jié)構(gòu)相相比較，具有以以下特點(diǎn)點(diǎn)：顧客客或市場(chǎng)場(chǎng)導(dǎo)向；以流程程為中心心；組織織結(jié)構(gòu)的的扁平化化；流程團(tuán)團(tuán)隊(duì)；靈活多多變；組織邊邊界動(dòng)態(tài)態(tài)化；整合性性。案例2試描述奧奧帝康公公司新的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)新的組織織結(jié)構(gòu)打打破了層層級(jí)制組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，構(gòu)建建了以團(tuán)團(tuán)隊(duì)為主主體的流流程型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)。在新新的組織織結(jié)構(gòu)中中，團(tuán)隊(duì)隊(duì)作為一一種理想想的職能能執(zhí)行單單位，為為了完成成某一特特定的任任務(wù)，從從組織的的不同領(lǐng)領(lǐng)域中抽抽調(diào)一些些具有不不同的教教育背景景、技能能和知識(shí)識(shí)的人組組成。團(tuán)團(tuán)隊(duì)中的的成員分分別從事事不同但但相互有有關(guān)聯(lián)的的活動(dòng)，每個(gè)成成員可能能是不同同領(lǐng)域中中的專家家，他們們的共同同參與使使工作中中出現(xiàn)的的問題能能夠快速速得到