企業(yè)新業(yè)務(wù)計(jì)劃的實(shí)質(zhì)與內(nèi)容

1、57/58企業(yè)新業(yè)務(wù)打算的實(shí)質(zhì)與內(nèi)容 企業(yè)新業(yè)務(wù)打算的實(shí)質(zhì)，確實(shí)是企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略。它是對(duì)企業(yè)以后較長時(shí)刻內(nèi)的進(jìn)展方向、經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營規(guī)模與經(jīng)營成果等制訂具有阻礙企業(yè)全局和以后進(jìn)展的長期性的經(jīng)營政策和策略。因此，企業(yè)新業(yè)務(wù)打算的制訂，應(yīng)在企業(yè)環(huán)境分析和企業(yè)能力分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行，要高瞻遠(yuǎn)矚、統(tǒng)籌全局，既敢承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，又要考慮現(xiàn)實(shí)的可能，把當(dāng)前利益與長遠(yuǎn)利益結(jié)合起來，并以取得長期穩(wěn)定的利益為基礎(chǔ)。概括起來，新業(yè)務(wù)打算必須建立在以下四個(gè)方面的結(jié)合上，即： （ 1 ）外部環(huán)境與機(jī)會(huì)； （ 2 ）本企業(yè)內(nèi)部能力的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)； （ 3 ）打算執(zhí)行者的才能； （ 4 ）社會(huì)對(duì)企業(yè)的需求和期望 這四個(gè)方面是緊密聯(lián)

2、系、互相阻礙、互相制約的。企業(yè)必須對(duì)這四個(gè)方面的多種因素做出全面的客觀的分析，才能制訂出適合自己特點(diǎn)的新業(yè)務(wù)打算，否則就可能導(dǎo)致錯(cuò)誤和失敗。例如，在大體相同的外部社會(huì)環(huán)境條件下，美國通用電器公司采納了全面生產(chǎn)各種高質(zhì)量產(chǎn)品的戰(zhàn)略，取得了經(jīng)營上的成功；而美國西屋電器公司采納同樣的戰(zhàn)略，卻遭到了失敗。緣故就在于通用電器公司在技術(shù)上和其它資源上擁有雄厚的實(shí)力，而西屋公司卻缺乏這些內(nèi)部因素上的優(yōu)勢(shì)。由此可見，企業(yè)新業(yè)務(wù)打算的制訂，不是簡單的技術(shù)方法上的問題，也不是選擇一種不人差不多定型的進(jìn)展戰(zhàn)略形式就能奏效的。 企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)范圍專門廣，如市場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)、產(chǎn)品研制開發(fā)業(yè)務(wù)、生產(chǎn)制造與外購業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)、海

3、外進(jìn)展業(yè)務(wù)、企業(yè)組織改革業(yè)務(wù)等等。企業(yè)以哪些業(yè)務(wù)為主，這是業(yè)務(wù)打算應(yīng)該研究的問題。從企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略的高度考慮，以產(chǎn)品和市場(chǎng)作為業(yè)務(wù)打算的核心內(nèi)容，對(duì)企業(yè)總體經(jīng)營對(duì)策略起概括的作用。 西方企業(yè)從產(chǎn)品和市場(chǎng)的結(jié)合關(guān)系動(dòng)身，對(duì)眾多的企業(yè)新業(yè)務(wù)進(jìn)展戰(zhàn)略，歸結(jié)為如下幾種差不多類型： 1 市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略 市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是指由現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)組織而產(chǎn)生的戰(zhàn)略，是通過改變銷售渠道，增加產(chǎn)品功能，降低售價(jià)，增大廣告宣傳費(fèi)用和促銷費(fèi)用，力圖為擴(kuò)大市場(chǎng)占有率和增大銷售額的企業(yè)成長戰(zhàn)略。例如美國可口可樂公司，它以單一產(chǎn)品向市場(chǎng)邊疆多年滲透，取得專門大的經(jīng)營成果。 2 市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略 市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場(chǎng)組合而產(chǎn)

4、生的戰(zhàn)略。它是開發(fā)覺有產(chǎn)品的新顧客層或新的地域市場(chǎng)從而擴(kuò)大銷售量的企業(yè)成長戰(zhàn)略。市場(chǎng)進(jìn)展能夠分為區(qū)域性進(jìn)展、國內(nèi)市場(chǎng)進(jìn)展和國際市場(chǎng)進(jìn)展等。日本松下公司曾將國內(nèi)已飽和的黑白電視機(jī)和老型號(hào)彩色電視機(jī)推向國外市場(chǎng)，維持其增長速度，確實(shí)是市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略的一例。 3 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是由開發(fā)新產(chǎn)品和企業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略，即對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)投放新產(chǎn)品或改進(jìn)的產(chǎn)品，以圖擴(kuò)大市場(chǎng)占有率和增加銷售額的企業(yè)成長戰(zhàn)略。在一定意義上講，這一戰(zhàn)略是企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略的核心。因?yàn)閷?duì)企業(yè)來講，市場(chǎng)怎么講是不可操縱的因素，而產(chǎn)品的開發(fā)是企業(yè)能夠努力做到的可操縱因素。日本豐田汽車公司不斷推出新車型，保持其國內(nèi)占有率第一位的

5、地位確實(shí)是產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的一例。 4 多角化戰(zhàn)略 多角化戰(zhàn)略是指企業(yè)的產(chǎn)品、市場(chǎng)或服務(wù)類型，在保持原有經(jīng)營領(lǐng)域的同時(shí)，進(jìn)入新的經(jīng)營領(lǐng)域。使企業(yè)同時(shí)涉及多個(gè)經(jīng)營領(lǐng)域的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。也能夠講，多角化戰(zhàn)略是通過以新產(chǎn)品和新市場(chǎng)結(jié)合的方式，促進(jìn)企業(yè)多種經(jīng)營的產(chǎn)品，市場(chǎng)戰(zhàn)略。為了達(dá)到那個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須要以新技術(shù)開發(fā)、新產(chǎn)品研究和開發(fā)等為推進(jìn)力，并預(yù)先積存足夠的經(jīng)營資源。因此，企業(yè)在實(shí)行多角化戰(zhàn)略時(shí)，必須充分分析企業(yè)自身的能力。一個(gè)正確的多角化戰(zhàn)略，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來美好的前景，如日本戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)奇跡般的進(jìn)展，得助于多角化戰(zhàn)略是一個(gè)重要因素。但事實(shí)也講明，假如多角化戰(zhàn)略決策不當(dāng)或?qū)嵤┎涣?，不僅會(huì)導(dǎo)致新業(yè)務(wù)的失敗，還

6、會(huì)阻礙到已有的事業(yè)，殃及整個(gè)企業(yè)的前途。 5 縮小或撤退戰(zhàn)略 撤退戰(zhàn)略是指企業(yè)將某產(chǎn)品從原有市場(chǎng)中撤退的戰(zhàn)略。它是企業(yè)的一種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，也是企業(yè)資源再分配的一種戰(zhàn)略行動(dòng)。如 70 年代日本帝人公司從石油產(chǎn)業(yè)撤退，將人力和資金集中于農(nóng)藥和化纖事業(yè)確實(shí)是撤退戰(zhàn)略的一例。 關(guān)于企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略的類型，國外還有許多提法，如密集性進(jìn)展戰(zhàn)略、一體化進(jìn)展戰(zhàn)略、多樣化進(jìn)展戰(zhàn)略等。 通用電器公司法 通用電器公司法是規(guī)劃產(chǎn)品組合的又一種企業(yè)經(jīng)營方法，因通用電器公司于 1970 年在公司戰(zhàn)略打算中首先應(yīng)用而得名。作為大規(guī)模多種經(jīng)營型的通用電器公司在 50 年代領(lǐng)先采納了分權(quán)化的事業(yè)部治理體制，隨之公司事業(yè)有了驚人的增長。

7、但沒過多久，隨著美國經(jīng)濟(jì)于 60 年代中期進(jìn)入低速增長時(shí)期，公司業(yè)務(wù)也在 60 年代后半期至 70 年代期間增長緩慢，其中公司每股平均利潤及投資利潤率甚至呈現(xiàn)下降趨勢(shì)。 造成這種局面的部分緣故是公司新領(lǐng)導(dǎo)人在引入核動(dòng)力及商用噴氣式飛機(jī)引擎等資本密集產(chǎn)品時(shí)造成巨額虧損。其全然緣故是公司的進(jìn)展超出了操縱范圍。到 1968 年，全公司的業(yè)務(wù)單位增加到 200 個(gè)，劃分成 50 個(gè)事業(yè)部，各部門間的業(yè)務(wù)與打算互不銜接，甚至完全脫節(jié)，使經(jīng)營效率迅速下降。在這種情況下，公司上層認(rèn)識(shí)到為達(dá)到減小風(fēng)險(xiǎn)，提高收益的戰(zhàn)略目標(biāo)，非得有一種能夠統(tǒng)一規(guī)劃、指揮各項(xiàng)事業(yè)經(jīng)營的手段，使公司各種分散的業(yè)務(wù)從總體上取得平衡與銜

8、接，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品、投資組合的最優(yōu)化。 為達(dá)到以上目標(biāo)，通用電器公司以當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)工作的副董事長 R 約翰為主，開始加強(qiáng)打算體制，制訂新的戰(zhàn)略事業(yè)打算。其核心之一確實(shí)是采納由波士頓集團(tuán)公司顧問小組提供的“波士頓咨詢集團(tuán)法”，對(duì)公司業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，并在此基礎(chǔ)上，由公司咨詢部長羅斯查爾德把本公司的有關(guān)指標(biāo)按“公司實(shí)力”和“市場(chǎng)引力”兩大類因素進(jìn)行細(xì)分，并重新組合，將其整理成可進(jìn)行多種因素分析的九象限圖，以便能切實(shí)地依照當(dāng)時(shí)的環(huán)境變化，從多種因素中及時(shí)地找出要緊阻礙因素。由此，誕生了企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略分析的新方法通用電器公司法。 通用電器公司法是美國通用電器公司引用波士頓咨詢集團(tuán)法原理，擴(kuò)大其考核內(nèi)容而形成的一種

9、規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合、評(píng)價(jià)企業(yè)進(jìn)展方向的戰(zhàn)略分析方法。這種方法把市場(chǎng)容量、利潤率、市場(chǎng)銷售增長率等看作刺激企業(yè)生產(chǎn)的引力，把企業(yè)的技術(shù)力量、生產(chǎn)能力、市場(chǎng)占有率、推銷能力、產(chǎn)品質(zhì)量等看作企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的實(shí)力。依照以上要素對(duì)企業(yè)產(chǎn)品加以定量分析、評(píng)價(jià)，劃分出九種類型，針對(duì)每一種類型列出相應(yīng)的進(jìn)展、維持及淘汰等對(duì)策，在此基礎(chǔ)上調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，確定企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)展方向。 通用電器公司法的工作步驟如下： 1 制訂標(biāo)準(zhǔn) 首先確定企業(yè)全部產(chǎn)品的市場(chǎng)引力和企業(yè)實(shí)力中各具體項(xiàng)目及其加權(quán)值，然后依照具體情況確定市場(chǎng)引力和企業(yè)實(shí)力的大、中、小范圍。市場(chǎng)引力指市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的吸引力，包括產(chǎn)品市場(chǎng)容量、利潤率、銷售增長率、市場(chǎng)壟

10、斷程度、企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)的難易、市場(chǎng)細(xì)分化的水平等項(xiàng)目。企業(yè)實(shí)力指企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)力量、市場(chǎng)占有率、資金、產(chǎn)品能力、服務(wù)等等的狀況。 2 評(píng)分 對(duì)企業(yè)各種產(chǎn)品按照市場(chǎng)引力、企業(yè)實(shí)力的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分，將每一項(xiàng)目的得分相加，得出總分，將結(jié)果分為大、中、小三等。 3. 定位 在座標(biāo)圖上以縱軸表示市場(chǎng)引力，橫軸表示企業(yè)實(shí)力。按照產(chǎn)品市場(chǎng)引力和企業(yè)實(shí)力的大、中、小標(biāo)準(zhǔn)，將座標(biāo)圖分成九個(gè)象限，將產(chǎn)品按標(biāo)準(zhǔn)分不填入相應(yīng)的象限內(nèi)。 A 、 B 為產(chǎn)品代號(hào)。 1 決策 對(duì)九個(gè)象限內(nèi)的不同產(chǎn)品分不采納不同的經(jīng)營戰(zhàn)略。各象限產(chǎn)品的經(jīng)營戰(zhàn)略如下： 第 1 象限區(qū)域產(chǎn)品：銷售前景好，企業(yè)實(shí)力雄厚。應(yīng)采納力保優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略，集中

11、資金，擴(kuò)大規(guī)模，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量，高價(jià)格、高收益。 第 2 象限區(qū)域產(chǎn)品：銷售前景好，企業(yè)實(shí)力中等。應(yīng)采納進(jìn)展戰(zhàn)略。甘冒風(fēng)險(xiǎn)，從長遠(yuǎn)動(dòng)身，以領(lǐng)先于同行業(yè)為目標(biāo)，在重視收益性的同時(shí)，力求采取迅速提高市場(chǎng)占有率的對(duì)策。 第 3 象限域產(chǎn)品：銷售前景專門好，但目前企業(yè)實(shí)力較弱。應(yīng)采取扶持戰(zhàn)略，以提高產(chǎn)品市場(chǎng)地位為最大目標(biāo)。為追求長期、長遠(yuǎn)收益，應(yīng)盡可能提高當(dāng)前投資量，盡管眼前收益較低，但能夠迅速提高企業(yè)實(shí)力。 第 4 象限區(qū)域產(chǎn)品：本企業(yè)實(shí)力雄厚，銷售前景一般，應(yīng)采取維持現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)地位的戰(zhàn)略，注意抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，維持與擴(kuò)大收益性。為此，所需的資金應(yīng)優(yōu)先投入。 第 5 象限區(qū)域產(chǎn)品：市場(chǎng)引力與企業(yè)實(shí)力均屬一

12、般。應(yīng)采納穩(wěn)定平衡戰(zhàn)略，重視確保收益和作風(fēng)險(xiǎn)性較小的投資。 第 6 象限區(qū)域產(chǎn)品：市場(chǎng)引力一般，企業(yè)實(shí)力較弱。應(yīng)采取有選擇地投資的戰(zhàn)略，而且將投資操縱在一定限度內(nèi)。即選擇那些能夠迅速地探明問題所在，同時(shí)有希望盡快解決的產(chǎn)品，以便明確產(chǎn)品進(jìn)展方向，防止不必要損失。 第 7 象限區(qū)域產(chǎn)品：市場(chǎng)引力較小，企業(yè)能力專門強(qiáng)。應(yīng)采納收獲戰(zhàn)略，即以實(shí)現(xiàn)收入最大化為目標(biāo)，以便將由這類事業(yè)中所獲收益轉(zhuǎn)到有前途的事業(yè)上去。對(duì)這類產(chǎn)品應(yīng)盡可能減小投資，除非有希望進(jìn)一步提高利潤。 第 8 象限區(qū)域產(chǎn)品：毫無銷售前景，企業(yè)實(shí)力一般。應(yīng)采納坐吃山空戰(zhàn)略。停止投資，力爭(zhēng)短期內(nèi)收入最大，不參加低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，同意市場(chǎng)占有率下降，為

13、撤退做好預(yù)備。 第 9 象限區(qū)域產(chǎn)品：市場(chǎng)引力和企業(yè)實(shí)力均專門小應(yīng)堅(jiān)決采取撤退收縮戰(zhàn)略。要以回收資金、減少損失為目標(biāo)，果斷地加以淘汰，將剩余資源投入到其它事業(yè)上去。 綜觀上述各象限產(chǎn)品的特點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)將事業(yè)，產(chǎn)品的進(jìn)展重點(diǎn)放在第一、二、三、象限區(qū)域內(nèi)，采納積極進(jìn)展戰(zhàn)略，重點(diǎn)投資、重點(diǎn)經(jīng)營；而關(guān)于市場(chǎng)引力弱的第七、八、九象限區(qū)域，應(yīng)采取維持收益或收縮退卻戰(zhàn)略。 當(dāng)應(yīng)用本方法進(jìn)行多因素評(píng)價(jià)時(shí)，會(huì)涉及到選用什么樣的項(xiàng)目，各選幾項(xiàng)，在多因素評(píng)分合成時(shí)如何選擇加權(quán)值等問題。一般應(yīng)遵循以下原則： （ 1 ）在選擇評(píng)價(jià)市場(chǎng)引力和企業(yè)實(shí)力的具體項(xiàng)目時(shí)，應(yīng)依照產(chǎn)品的具體情況，選擇能反映產(chǎn)品要緊經(jīng)營特征的項(xiàng)目，并隨

14、著企業(yè)環(huán)境和實(shí)力的變化及時(shí)加以增減調(diào)整。 （ 2 ）選擇的項(xiàng)目不宜過多，否則會(huì)削弱重要因素的突出地位，使評(píng)價(jià)不準(zhǔn)確。 （ 3 ）加權(quán)值應(yīng)按項(xiàng)目的重要程度進(jìn)行分配，同時(shí)也應(yīng)隨具體狀況的改變而及時(shí)加以修正。 “綜合調(diào)整”指的是當(dāng)評(píng)價(jià)項(xiàng)目多時(shí)，為防止削弱重要項(xiàng)目的作用而進(jìn)行的分?jǐn)?shù)增減。例如在評(píng)價(jià)“競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)”時(shí)，一般若競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)集中程度高，則競(jìng)爭(zhēng)狀況較穩(wěn)定，但在本企業(yè)市場(chǎng)占有率過低，不在競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)集中范圍內(nèi)時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)穩(wěn)定確實(shí)是不利因素，需綜合調(diào)減分?jǐn)?shù)。評(píng)價(jià)企業(yè)實(shí)力時(shí)也同樣要綜合調(diào)整。另外，當(dāng)有些較重要項(xiàng)目顯得籠統(tǒng)時(shí)，能夠?qū)⑵浼?xì)分，并給予加權(quán)值。例如，可將競(jìng)爭(zhēng)狀況細(xì)分為：競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)數(shù) 3 分；企業(yè)集中程度

15、4 分；滲透難度 3 分。將銷售能力能夠細(xì)分為：營業(yè)營業(yè)能力 6 分；知名度： 4 分 通用電器公司法適合于多樣化生產(chǎn)的綜合性企業(yè)分析產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及評(píng)價(jià)各項(xiàng)事業(yè)是否成功，以便為確定投資組合決策提供依據(jù)。通用電器公司法既可用以進(jìn)行靜態(tài)分析作出某一時(shí)點(diǎn)的九象限圖，也可用以進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析對(duì)過去、現(xiàn)在和今后的事業(yè)構(gòu)成及其戰(zhàn)略效果進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)。最常見的方法確實(shí)是將不同時(shí)期的靜態(tài)九象限圖按時(shí)刻序列排列，直觀地觀看每種主品的進(jìn)展軌跡以及企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)在過去、現(xiàn)在及以后時(shí)期的進(jìn)展變化，為企業(yè)研究企業(yè)經(jīng)營、產(chǎn)品銷售及技術(shù)開發(fā)的戰(zhàn)略效果、發(fā)覺成功機(jī)會(huì)而提供依據(jù)。 一、企業(yè)的新業(yè)務(wù)打算 每一個(gè)企業(yè)，都要謀求業(yè)務(wù)的宏大進(jìn)展

16、。不管何時(shí)，在何種情況下，都在力圖增加收益，擴(kuò)大規(guī)模，逐年持續(xù)進(jìn)展，不斷鞏固經(jīng)營基礎(chǔ)。然而，這一目標(biāo)不是所有企業(yè)都能實(shí)現(xiàn)。西方許多的企業(yè)，其成功往往是失敗的開始。荷蘭的菲利浦公司原是特不強(qiáng)勁的企業(yè)，它在收音機(jī)和電視機(jī)方面，都曾擁有高人一籌的技術(shù)。但如此的企業(yè)也會(huì)衰頹下來。其衰頹緣故，是由于它的真空管技術(shù)太強(qiáng)了，強(qiáng)到令他們執(zhí)著不放，以致電晶體出現(xiàn)后，想趕差不多來不及了。再如，東萊東洋紡公司，差不多上日本紡織行業(yè)大企業(yè)中的佼佼者。 40 年代時(shí)，東洋紡的銷售額為東萊的 3 倍，處于絕對(duì)領(lǐng)先地位。但到了 50 年代，兩公司的市場(chǎng)位置開始顛倒。到了 1980 年，依照財(cái)務(wù)決算，東萊公司的銷售額猛增到

17、4800 億日元，經(jīng)營利潤為 320 億日元；而同期東洋紡的銷售額僅為 2400 億日元，經(jīng)營利潤猛降到 92 億日元。造成這種現(xiàn)象的緣故何在？日本經(jīng)濟(jì)學(xué)家伊丹敬之在經(jīng)營戰(zhàn)略理論一書中分析到：“ 1951 年，東萊公司大膽決策，果斷地投入了遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過本公司自有資金數(shù)量的巨額資金，作為特許權(quán)使用費(fèi)，從美國的戴龍伯公司購買尼龍生產(chǎn)專利，并竭盡全力使其大批量生產(chǎn)，以此向合成纖維領(lǐng)域進(jìn)展。 50 年代后半期，滌特綸在該公司批量生產(chǎn)一舉成功，從而迅速開發(fā)了日本的化纖市場(chǎng)。與此相反，以棉紡織品為中心的日本聞名企業(yè)東洋紡，卻缺乏戰(zhàn)略眼光，不愿大膽地向風(fēng)險(xiǎn)性較大的合成纖維領(lǐng)域進(jìn)展。雖在 50 年代初期也曾試圖生

18、產(chǎn)丙烯，但決心不大，進(jìn)展不快，終于和東萊公司拉開了距離，退出了紡織行業(yè)的霸主地位?！?可見，生存在變動(dòng)社會(huì)中的企業(yè)，假如茍安于昨日的成長事業(yè)，仍然抱著原來的經(jīng)營觀念、守著同樣的體制，則必定導(dǎo)致成嚴(yán)峻的后果。換言之，在現(xiàn)代的經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，產(chǎn)品和事業(yè)領(lǐng)域的成長與衰退的交替乃是普遍的現(xiàn)象，必須隨時(shí)做好事業(yè)轉(zhuǎn)換和業(yè)務(wù)革新的預(yù)備。 現(xiàn)代社會(huì)，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境既復(fù)雜而且變化多端，如何適應(yīng)復(fù)雜多變的環(huán)境，這是戰(zhàn)略打算應(yīng)該解決的問題。環(huán)境的轉(zhuǎn)變，對(duì)企業(yè)帶來壓力、困難，或者機(jī)會(huì)。它迫使企業(yè)對(duì)事業(yè)或產(chǎn)品領(lǐng)域產(chǎn)生轉(zhuǎn)變的要求。這確實(shí)是西方國家提出的蛻變經(jīng)營哲學(xué)的背景，也是西方企業(yè)新業(yè)務(wù)打算的指導(dǎo)思想。 如何制定企業(yè)新業(yè)務(wù)打

19、算 70 年代以來，西方世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)展速度逐漸緩慢，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境也發(fā)生了新的變化。因此，企業(yè)為了生存和進(jìn)展，必須適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變化，改變各自的經(jīng)營結(jié)構(gòu)，尋求新業(yè)務(wù)的進(jìn)展。為了實(shí)現(xiàn)這一目的，就要認(rèn)真地預(yù)測(cè)今后環(huán)境的變化，進(jìn)行企業(yè)能力和業(yè)績的分析，依照企業(yè)的差不多方針設(shè)定長期進(jìn)展的方向和目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上，及時(shí)地制訂出對(duì)經(jīng)營環(huán)境具有適應(yīng)性的新業(yè)務(wù)打算。制訂的一般方法和程序簡述如下。 1 企業(yè)環(huán)境分析 企業(yè)的生存和進(jìn)展，與現(xiàn)實(shí)的企業(yè)環(huán)境及環(huán)境的以后變化有著緊密的關(guān)系。因此，對(duì)企業(yè)來講，把握住環(huán)境的現(xiàn)狀和今后的變化趨向，利用有利于企業(yè)進(jìn)展的機(jī)會(huì)，避開威脅因素，是謀求生存和進(jìn)展的首要問題。 構(gòu)成企業(yè)環(huán)境

20、的因素專門多。它可由主體環(huán)境因素、一般環(huán)境因素和地域環(huán)境因素構(gòu)成。企業(yè)的主體環(huán)境因素是指與企業(yè)的經(jīng)營成果有利害關(guān)系的個(gè)人和集團(tuán)，如股東、顧客、金融機(jī)構(gòu)、交易關(guān)系單位、競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)、外部機(jī)關(guān)團(tuán)體等。企業(yè)環(huán)境的一般因素是由社會(huì)的政治因素、經(jīng)濟(jì)因素、文化因素和科學(xué)技術(shù)因素等社會(huì)因素構(gòu)成。而地域環(huán)境因素是指上述環(huán)境因素產(chǎn)生的地理位置而言的，它包括國內(nèi)環(huán)境因素和國際環(huán)境因素。 對(duì)一個(gè)具體企業(yè)而言，從時(shí)刻、費(fèi)用和必要性看，它不但不可能，而且也沒有必要對(duì)所有環(huán)境因素進(jìn)行分析。因此，首要要確定特定企業(yè)的特定環(huán)境內(nèi)容，然后集中人力和費(fèi)用，對(duì)阻礙較大的因素進(jìn)行調(diào)查和分析。西方企業(yè)在分析時(shí)，十分重視對(duì)今后因素突變的時(shí)刻

21、和變化方向進(jìn)行預(yù)測(cè)，這是環(huán)境分析的結(jié)論。環(huán)境分析最終必須回答：環(huán)境因素將在何時(shí)開始發(fā)生變化？發(fā)生的可能性多大？這種變化是企業(yè)的成長機(jī)會(huì)，依舊威脅因素？對(duì)企業(yè)會(huì)帶來多大的阻礙？應(yīng)該采取何種對(duì)策？由此能夠看出，環(huán)境分析是制訂出正確的企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略的全然保證。另外，企業(yè)為了制訂新的產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)展戰(zhàn)略，應(yīng)重點(diǎn)分析與本企業(yè)向市場(chǎng)提供的商品有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的企業(yè)群體，以便作為選擇打算方案的依據(jù)。 2 企業(yè)能力分析和業(yè)績分析 企業(yè)在進(jìn)行環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，應(yīng)認(rèn)真做好能力分析，預(yù)知企業(yè)現(xiàn)有能力與今后環(huán)境的適應(yīng)程度，明確企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，做到“知己知彼”，從而使企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略和新業(yè)務(wù)打算建立在切實(shí)可靠的基礎(chǔ)上。否則企業(yè)會(huì)喪

22、失競(jìng)爭(zhēng)能力，而使新業(yè)務(wù)的開展也歸失敗。因此，企業(yè)能力分析是制訂新業(yè)務(wù)進(jìn)展戰(zhàn)略的重要前提之一。 企業(yè)能力分析的基點(diǎn)是將現(xiàn)有企業(yè)能力與新業(yè)務(wù)活動(dòng)必需的能力相對(duì)比，找出兩者的差距，并制訂提高企業(yè)能力的戰(zhàn)略打算，使企業(yè)新業(yè)務(wù)打算得以順利地實(shí)現(xiàn)。為此，企業(yè)能力分析首先要明確企業(yè)能力的結(jié)構(gòu)，即明確反映企業(yè)能力的因素有哪些。企業(yè)要依照自己的實(shí)際情況，對(duì)企業(yè)能力進(jìn)行分類，便于系統(tǒng)地掌握企業(yè)的能力狀況。其次，在分類基礎(chǔ)上，切實(shí)掌握企業(yè)現(xiàn)有能力的實(shí)際情況，這關(guān)系到進(jìn)展戰(zhàn)略打算提出的合理性，故是企業(yè)能力分析的關(guān)鍵。然后通過對(duì)企業(yè)能力評(píng)價(jià)，發(fā)覺企業(yè)現(xiàn)有能力存在的問題，明確企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。關(guān)于企業(yè)能力的評(píng)價(jià)，目前西方

23、國家也處于進(jìn)展時(shí)期，因此同時(shí)出現(xiàn)各種不同的方法?？偟脑u(píng)價(jià)思路是將現(xiàn)有企業(yè)能力與按某基準(zhǔn)所要求的企業(yè)能力相對(duì)比。評(píng)價(jià)的難點(diǎn)在于評(píng)價(jià)基準(zhǔn)的選定目前采納的基準(zhǔn)有兩種：一是主觀基準(zhǔn)，即由評(píng)價(jià)者設(shè)定的企業(yè)理想能力；二是客觀基準(zhǔn)，即競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)中或其它行業(yè)中的優(yōu)秀企業(yè)的能力。 企業(yè)業(yè)績分析是指企業(yè)在維持現(xiàn)有能力不變的狀態(tài)下，預(yù)測(cè)其在今后變化的經(jīng)營環(huán)境中所能取得的經(jīng)營成果。顯然，這種經(jīng)營成果預(yù)測(cè)值一般是達(dá)不到企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)值的，這就對(duì)企業(yè)的經(jīng)營者提出要求：必須改革企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)環(huán)境變化。否則企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略目標(biāo)便難以實(shí)現(xiàn)，企業(yè)甚至有被淘汰的危險(xiǎn)。使經(jīng)營者增加危機(jī)感，主動(dòng)地將注意力轉(zhuǎn)向?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略方向的研究，這

24、是對(duì)企業(yè)業(yè)績分析的目的和意義。 3 戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定 任何打算的制訂，都需要以一定目標(biāo)為依據(jù)。企業(yè)新業(yè)務(wù)打算是一項(xiàng)戰(zhàn)略性的進(jìn)展打算，具有長遠(yuǎn)性，故企業(yè)必須確定長期戰(zhàn)略目標(biāo)以作為制訂進(jìn)展打算的依據(jù)。 戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定，原則上應(yīng)以適應(yīng)環(huán)境變化的需要和企業(yè)能力為依據(jù)。但企業(yè)在確定目標(biāo)體系的要緊目標(biāo)項(xiàng)目，因不同研究者提出的項(xiàng)目內(nèi)容不同而各有特色，但其差不多項(xiàng)目的內(nèi)容差不多相同。例如，作為企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)展打算來講，反映打算今后經(jīng)營成果的定量目標(biāo)，一般包括收益性、成長性和安全性三項(xiàng)目標(biāo)。 （ 1 ）收益性目標(biāo)。最常用的目標(biāo)項(xiàng)目是總資本利潤率、銷售利潤率、銷售周轉(zhuǎn)率等。 （ 2 ）成長性目標(biāo)。要緊項(xiàng)目有銷售額增長率

25、、市場(chǎng)占有率、利潤額增長率等。 （ 3 ）安全性目標(biāo)。要緊項(xiàng)目有自有資本比率、附加值增長率、盈虧平衡點(diǎn)等。 上述目標(biāo)項(xiàng)目的目標(biāo)值的設(shè)定，國外經(jīng)常采納社會(huì)平均值、同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)和國際類似的優(yōu)秀企業(yè)為參照標(biāo)準(zhǔn)給予設(shè)定。一般來講，設(shè)定目標(biāo)值要高于社會(huì)平均值，并盡可能向同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的基準(zhǔn)挑戰(zhàn)。這有利于保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，也有利于推斷經(jīng)營者的經(jīng)營是否成功。 4 進(jìn)展戰(zhàn)略的形成和確定 企業(yè)全然面臨或預(yù)感到可能面臨的問題，從對(duì)環(huán)境的調(diào)查分析入手，并依據(jù)企業(yè)能力和長期目標(biāo)，提出解決問題或適應(yīng)以后環(huán)境變化的多個(gè)戰(zhàn)略設(shè)想，再通過整理、歸納、分析和評(píng)價(jià)，最后形成和確定企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略。但這時(shí)的戰(zhàn)略依舊概括性、方向性的

26、差不多框架。如“開發(fā)海外市場(chǎng)”戰(zhàn)略，其目的是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品出口，但如何出口，向哪些國家、什么樣的目標(biāo)市場(chǎng)輸出，輸出數(shù)量和時(shí)刻等問題，則應(yīng)依照戰(zhàn)略的目的、目標(biāo)、所需資源的數(shù)量和企業(yè)的能力進(jìn)行規(guī)劃，最后確定實(shí)施方案。也確實(shí)是把進(jìn)展戰(zhàn)略具體化。 西方企業(yè)新業(yè)務(wù)進(jìn)展打算事關(guān)企業(yè)的生存和進(jìn)展，是企業(yè)高層經(jīng)營者必須研究和決策的重大課題。故企業(yè)一般都設(shè)置有專門職能機(jī)構(gòu)和人選從事此項(xiàng)工作。進(jìn)展戰(zhàn)略正確與否，關(guān)鍵是對(duì)提出的進(jìn)展戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)一般包括以下幾個(gè)方面： （ 1 ）必要性。企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略的提出，首先必須回答什么緣故要進(jìn)展新業(yè)務(wù)，其目的何在？這要從社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)企業(yè)的要求和企業(yè)自身的需要?jiǎng)由磉M(jìn)行分析和評(píng)價(jià)。

27、 （ 2 ）適應(yīng)性。提出的進(jìn)展戰(zhàn)略是否適應(yīng)環(huán)境的變化，是戰(zhàn)略成功與否的首要問題。適應(yīng)性評(píng)價(jià)是依照對(duì)環(huán)境分析的結(jié)果，評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施后能否適應(yīng)環(huán)境的變化和對(duì)偶發(fā)事件的承受能力。 （ 3 ）收益性。收益問題是企業(yè)進(jìn)展新業(yè)務(wù)的差不多目標(biāo)之一，其最常用的指標(biāo)是預(yù)期資本利潤率，即通過對(duì)進(jìn)展戰(zhàn)略中投入資本與預(yù)期獲得利潤之比，來評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的收益性。一般資本利潤率平均要高于資本貸款的利率。但對(duì)進(jìn)展戰(zhàn)略來講，在評(píng)價(jià)時(shí)不能只追求一時(shí)的收益性，而要追求長期穩(wěn)定的收益性。 （ 4 ）風(fēng)險(xiǎn)性。一般來講，收益性愈高的進(jìn)展戰(zhàn)略，其風(fēng)險(xiǎn)性愈大。就戰(zhàn)略決策的本質(zhì)來講，風(fēng)險(xiǎn)性是客觀存在的，它是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的挑戰(zhàn)。因此，評(píng)價(jià)時(shí)一般是將風(fēng)險(xiǎn)性極

28、大或微小的方案篩選掉。風(fēng)險(xiǎn)性評(píng)價(jià)要緊是評(píng)價(jià)戰(zhàn)略失敗后對(duì)企業(yè)經(jīng)營成果的沖擊程度。然而，一個(gè)企業(yè)如何對(duì)待進(jìn)展戰(zhàn)略的收益性和風(fēng)險(xiǎn)性，這與該企業(yè)的差不多經(jīng)營方針、經(jīng)營思想和企業(yè)經(jīng)營者的價(jià)值觀念有專門大的關(guān)系。 （ 5 ）可能性?？赡苄允菑膶?shí)施戰(zhàn)略所必需的資源數(shù)量和企業(yè)的能力來評(píng)價(jià)的。超過企業(yè)能力范圍的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，即使收益性專門高，也將會(huì)因“心有余而力不足”不能實(shí)現(xiàn)。但企業(yè)的能力是可變的，通過努力是能夠擴(kuò)大的。故評(píng)價(jià)時(shí)，要注意以動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)看待企業(yè)的資源能力。 （ 6 ）適時(shí)性。企業(yè)的環(huán)境是不斷變化的，如何抓住時(shí)機(jī)及時(shí)實(shí)施新業(yè)務(wù)，是企業(yè)取得經(jīng)營成功的一大要訣。適時(shí)性評(píng)價(jià)不但要重視確定戰(zhàn)略課題預(yù)期完成的時(shí)刻，

29、同時(shí)還要注意實(shí)施時(shí)期預(yù)期完成時(shí)刻。因?yàn)闀r(shí)刻的拖延，會(huì)導(dǎo)致時(shí)機(jī)的喪失。例如，日本制造音響設(shè)備的廠家研制出可代替一般磁帶和激光唱片功能的新產(chǎn)品，其目標(biāo)市場(chǎng)是美國和歐洲共同體。但由于對(duì)對(duì)外貿(mào)易摩擦的嚴(yán)峻程度可能不足，導(dǎo)致開發(fā)成功的新產(chǎn)品不能按打算投入國外市場(chǎng)，失去了時(shí)機(jī)。 企業(yè)進(jìn)展新趨向 為了適應(yīng)時(shí)代潮流和企業(yè)進(jìn)展的需要，當(dāng)前西方各國企業(yè)都在尋求新的出路，開拓新的業(yè)務(wù)。下列幾方面的新趨向值得注意的： 1 在經(jīng)營思想上，注重“權(quán)利調(diào)整和社會(huì)責(zé)任”的問題 十五多年來，西方企業(yè)的經(jīng)營思想有了全然性的變化，現(xiàn)已形成了以消費(fèi)者為中心的經(jīng)營思想。然而，其基點(diǎn)仍是以追求企業(yè)經(jīng)濟(jì)目的為歸宿，以企業(yè)內(nèi)部價(jià)值體系為行為

30、準(zhǔn)則，因而留下一個(gè)相當(dāng)大的缺陷，這確實(shí)是可滿足使用者的需要，但附近居民會(huì)遭受熱風(fēng)的吹襲和噪音的困擾，因而會(huì)對(duì)廠商表示不滿。因此，廠商由產(chǎn)品設(shè)計(jì)開始，直至售后服務(wù)，必須考慮到配合居民生活權(quán)利的要求，否則會(huì)被視為是一種企業(yè)的反社會(huì)行為而遭到批判和抵制。假如不與生活權(quán)利者采取調(diào)和的態(tài)度，則企業(yè)將難以維系。至于國際貿(mào)易，更是如此。不管個(gè)不企業(yè)采取何種戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，若不考慮國際協(xié)調(diào)的價(jià)值和國際間權(quán)利的調(diào)整，則國際貿(mào)易便無法推展。例如，阿拉伯產(chǎn)油國原油價(jià)格的大幅度增加，無可否認(rèn)要緊是進(jìn)展中國家要求先進(jìn)工業(yè)國權(quán)利調(diào)整才做出的行動(dòng)。同樣，美日貿(mào)易的摩擦，講明日本不能一味采取擴(kuò)大產(chǎn)品輸出的經(jīng)營戰(zhàn)略，必須做出調(diào)整，否

31、則難以維持。因此，企業(yè)在進(jìn)展新業(yè)務(wù)上，必須充分注意“權(quán)利調(diào)整和社會(huì)責(zé)任”的問題。 2 企業(yè)國際化與海外進(jìn)展戰(zhàn)略 第二次世界大戰(zhàn)以后，西方國家尤其是日本，企業(yè)以其產(chǎn)品質(zhì)量可靠、價(jià)格低廉。服務(wù)周到等特色而暢銷于世界。但僅僅依靠商品輸出，還不足以占據(jù)更多、更大的國際市場(chǎng)，而且會(huì)經(jīng)常產(chǎn)生激烈的貿(mào)易摩擦。因此，自 60 年代初開始，以資金、技術(shù)、治理經(jīng)驗(yàn)為資本，在國外設(shè)廠生產(chǎn)，就地銷售，進(jìn)展海外企業(yè)，走企業(yè)國際化之路，已成為西方企業(yè)新業(yè)務(wù)進(jìn)展的新動(dòng)向。 美國是研究企業(yè)國際化最早和進(jìn)展最快的國家。其特點(diǎn)是以商品輸出為起點(diǎn)，并專門快從商品輸出向進(jìn)展海外企業(yè)作重心轉(zhuǎn)移。至今，仍是以進(jìn)展海外企業(yè)為基軸向前推進(jìn)，

32、并成為美國企業(yè)國際化的研究重點(diǎn)。 日本企業(yè)國際化的特點(diǎn)與美國不同。長期以來，日本是以商品輸出為基軸展開，在世界各國廣泛設(shè)立銷售子公司，然后才逐步地轉(zhuǎn)移到在進(jìn)展中國家進(jìn)展企業(yè)，再進(jìn)一步進(jìn)展到美國、歐洲去進(jìn)展企業(yè)。近年來，日本與各國貿(mào)易摩擦愈來愈頻繁、激烈，加之日元大幅度升值，已對(duì)日本的商品輸出構(gòu)成了極大的威脅。為了躲避國外貿(mào)易限制，日本正在加快進(jìn)展海外企業(yè)的速度。而跨國公司這一新的企業(yè)形式的出現(xiàn)，正是西方企業(yè)國際化進(jìn)展的最好體現(xiàn)。 3 企業(yè)多角化戰(zhàn)略越來越受到經(jīng)濟(jì)界的重視 不論是在美國依舊在日本，采取高度的多角化戰(zhàn)略的企業(yè)日趨增加，這已形成一種潮流。追其緣故，從外部因素來講，要緊有如下三點(diǎn)：一是

33、產(chǎn)品市場(chǎng)成長率長期徘徊不前，乃至有下降趨勢(shì)，企業(yè)需要向新產(chǎn)品領(lǐng)域開拓；二是主導(dǎo)產(chǎn)品市場(chǎng)的集中度有了變化，高集中度產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，為了追求更高的成長率、收益率，不能只在原有市場(chǎng)上打主意，而要在原業(yè)務(wù)以外的新領(lǐng)域想方法；三是對(duì)已有產(chǎn)品以后的市場(chǎng)需要難以明確掌握，企業(yè)為了分散風(fēng)險(xiǎn)，勢(shì)必考慮向其它產(chǎn)品領(lǐng)域開拓，因而需要實(shí)行多角化戰(zhàn)略。正是由于西方國家經(jīng)濟(jì)普遍進(jìn)入低成長時(shí)期，為了使經(jīng)濟(jì)盡快從低成長期擺脫出來，取得更快的進(jìn)展和更好的經(jīng)濟(jì)效益，越來越多的企業(yè)都在研究和實(shí)施多角化進(jìn)展戰(zhàn)略的問題。 逆向營銷的核心思想 在對(duì)美國最大的幾家公司做了深入全面的研究之后，我們得出一個(gè)革命性的結(jié)論：戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)自下而上進(jìn)展而來，

34、而不是自上而下落實(shí)下去。換言之，戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)根生于對(duì)實(shí)際營銷戰(zhàn)術(shù)本身深刻理解的基礎(chǔ)上。 戰(zhàn)術(shù)應(yīng)當(dāng)支配戰(zhàn)略，即企業(yè)的廣告宣傳等溝通戰(zhàn)術(shù)應(yīng)當(dāng)支配營銷戰(zhàn)略。大多數(shù)市場(chǎng)營銷人員的觀念正好相反，普遍同意的理論是企業(yè)的總體戰(zhàn)略必須首先確立，然后才是選擇相應(yīng)戰(zhàn)術(shù)。 經(jīng)理們醉心于“我們打算做什么”而不能自拔。把為公司今后五年十年規(guī)劃進(jìn)展藍(lán)圖視為頭等要事。然而，當(dāng)人們過分強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略，執(zhí)迷于今后幾年的打算時(shí)，他們至少犯了如下兩個(gè)要緊錯(cuò)誤中的一個(gè)：拒不承認(rèn)失??；不主動(dòng)利用意外的成功機(jī)會(huì)。它們差不多上自上而下思維的惡果。 回憶 50 年代，通用電氣公司作出進(jìn)入主計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的決定，通過 14 年的努力，耗資 4 億美元，最終

35、以失敗而告終。那些戰(zhàn)術(shù)上的小調(diào)整導(dǎo)致了資源上的巨大白費(fèi)。 假如通用電氣公司另辟蹊徑，不去追隨 IBM 、通用電子計(jì)算機(jī)、伯勒斯、 NCR 、 RCA 、操縱數(shù)據(jù)、漢尼威爾以及其它主機(jī)制造商，而是走自己的路，將又如何呢？ 通用電氣公司當(dāng)時(shí)有兩種選擇，往高處它能夠進(jìn)展超大型計(jì)算機(jī)，往低處它能夠進(jìn)展個(gè)人計(jì)算機(jī)。不錯(cuò)，在當(dāng)時(shí)不管是超大型計(jì)算機(jī)依舊個(gè)人計(jì)算機(jī)都沒有市場(chǎng)，但正因?yàn)槿绱?，不管何種戰(zhàn)術(shù)都可能會(huì)使通用電氣公司成為一種新型的計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的先驅(qū)。能否賺鈔票則另當(dāng)不論，這取決于以后事態(tài)的進(jìn)展。（正如后來所發(fā)生的那樣，至少有兩家公司在兩個(gè)方向上各自獲得了巨大的利潤克雷（ cray ）在超大計(jì)算機(jī)市場(chǎng)上的成

36、功和蘋果在個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的成功。） 市場(chǎng)營銷也不例外，唯一有效的戰(zhàn)術(shù)是查找途徑領(lǐng)先進(jìn)入某種潛在的市場(chǎng)，但關(guān)于先行者而言，可能并不存在他所提供的產(chǎn)品或勞務(wù)的現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)，他必須通過自己的努力去建立市場(chǎng)。 拒不承認(rèn)失敗往往伴隨著不主動(dòng)利潤意外的成功機(jī)會(huì)。通用電器公司在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的唯一進(jìn)展是領(lǐng)先創(chuàng)立了“分時(shí)”的概念。這一成功應(yīng)當(dāng)促使該公司把計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)的資源集中在分時(shí)類產(chǎn)品方面，但這一觀念不符合通用電器公司通過銷售各類計(jì)算機(jī)成為另一個(gè) IBM 的戰(zhàn)略意圖，因此這一機(jī)會(huì)被錯(cuò)過了。 在經(jīng)營中，人們傾向于看到他們所情愿看到的，而對(duì)那些無助于實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略意圖的成功機(jī)會(huì)則寧愿視而不見，這正是自上而下思維的危險(xiǎn)所在。

37、當(dāng)你換一個(gè)方向考慮問題時(shí)，你有時(shí)會(huì)獲得意想不到的重大發(fā)覺。 維克斯的研究人員發(fā)明了一種治療傷風(fēng)感冒的新藥，不幸的是這種藥會(huì)使人昏昏欲睡，假如你想接著工作或要開車，這種藥可能會(huì)幫倒忙。然而他們并沒有將這一成果一筆勾銷，而是想出了一個(gè)絕妙的主意。既然該產(chǎn)品能使人入睡，那么什么緣故不把它作為一種夜間使用的感冒藥呢？“第一種夜間使用的感冒藥”無疑會(huì)成為一句最為有效的廣告詞。 正如預(yù)想的那樣，“奈奎爾”（ NyQuil ）成為維克斯有史以來最成功的新產(chǎn)品，現(xiàn)在“奈奎爾”在感冒藥品中銷量位居第一。 這無疑是戰(zhàn)術(shù)（夜間使用的感冒藥）支配戰(zhàn)略（推出一種名叫“奈奎爾”的感冒新藥）的成功范例之一。 1 何謂戰(zhàn)術(shù)

38、戰(zhàn)術(shù)即創(chuàng)意，尋求戰(zhàn)術(shù)即尋求創(chuàng)意。 這種講法聽起來有點(diǎn)似是而非，人們不禁要問：什么樣的創(chuàng)意？如何樣查找？為回答這些問題，我們建議使用下述的特不定義：戰(zhàn)術(shù)是一種競(jìng)爭(zhēng)的心理上的進(jìn)攻角度。 戰(zhàn)術(shù)必須具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這并不意味著必須擁有一種更好的產(chǎn)品或服務(wù)，但必須有某種獨(dú)到之處：或體積小，或重量輕，或價(jià)廉物美，或質(zhì)優(yōu)價(jià)高，或有不同的分銷系統(tǒng)。更進(jìn)一步地講，戰(zhàn)術(shù)必須在整個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中具有優(yōu)勢(shì)，而不僅僅是在某一兩種產(chǎn)品或服務(wù)上具有競(jìng)爭(zhēng)力。 例如，大眾汽車公司的 50 年代末決定首家推出小型汽車，取名“甲蟲”。這的確是一個(gè)非凡的極具競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)術(shù)，因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)通用汽車公司等只是一味生產(chǎn)又大又笨的鍍鉻轎車?！凹紫x”的行

39、情因此而節(jié)節(jié)看漲。 因此，大眾“甲蟲”并不是市場(chǎng)上最早的小型車，但它是占據(jù)了人們心目中“小”位置的第一種汽車。在其他汽車商大談其汽車具有“寬敞的空間”時(shí)，“甲蟲”以其體積小而獨(dú)樹一幟。 因戰(zhàn)術(shù)不當(dāng)而導(dǎo)致失敗的也不乏其例。 60 年代西格拉姆設(shè)想推出一種與頗受人們喜愛的“吉姆賓”和“老爺爺”抗?fàn)幍男碌牟ㄅ酝考?。結(jié)果，由于“本奇馬克”波旁威士忌不具獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而無人問津。 其次，戰(zhàn)術(shù)必須具有心理上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。換言之，戰(zhàn)斗由于發(fā)生在潛在顧客的心目中，因此，那些沒有在顧客心目中占有一席之地的競(jìng)爭(zhēng)者往往被忽視。與此相反，有些競(jìng)爭(zhēng)者十分注重在顧客心目中占有較重份量，盡管這種份量與事實(shí)不盡相符。戰(zhàn)術(shù)選擇

40、中所應(yīng)考慮的正是這種心理份量而不是實(shí)際情況如何樣。 總之，競(jìng)爭(zhēng)性心理攻擊點(diǎn)是指在人們心目中保持一種能使企業(yè)的市場(chǎng)營銷打算得以有效實(shí)施的進(jìn)攻位置，這一位置之于企業(yè)營銷恰如支點(diǎn)之于杠桿。 然而，僅有戰(zhàn)術(shù)是不夠的，為了保證企業(yè)經(jīng)營的成功；必須把戰(zhàn)術(shù)演變成戰(zhàn)略。假如戰(zhàn)術(shù)是釘子，戰(zhàn)略則是錘子，兩者必須兼有方能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立足。 2 何謂戰(zhàn)略 戰(zhàn)略不是一種目標(biāo)。戰(zhàn)略好比人生，目標(biāo)并不重要，重要的是旅途本身。自上而下思維者是目標(biāo)導(dǎo)向的，他們首先確定想要達(dá)到的目標(biāo)，然后再使出渾身解數(shù)達(dá)到目標(biāo)。 然而大多數(shù)目標(biāo)并非一蹴而就，許多洽談是要落空的。市場(chǎng)營銷如同政治一樣，是一門可能性的藝術(shù)。 當(dāng)羅杰史密斯在 1981

41、 年執(zhí)掌通用汽車公司（ GM ）時(shí)，他預(yù)言 GM 在三大國內(nèi)汽車市場(chǎng)中所占份額最終將由 1980 年的 66% 上升到 70% 。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)， GM 開始進(jìn)行一項(xiàng) 500 億美元的現(xiàn)代化項(xiàng)目。然而，時(shí)至今日，通用汽車在三大國內(nèi)市場(chǎng)所占比重為 58% 并在接著下降。 GM 的北美汽車部每年的赤字額高達(dá)數(shù)億美元。史密斯的目標(biāo)這因此落空是因?yàn)闆]有建立在正確的戰(zhàn)術(shù)基礎(chǔ)上。 按照我們的定義，戰(zhàn)略不是一種目標(biāo)，它是一種具有一致性的市場(chǎng)營銷方向。 戰(zhàn)略具有一致性的含義是指它提煉工業(yè)已選定的戰(zhàn)術(shù)。大眾依靠小型車獲得了戰(zhàn)術(shù)上的巨大成功，然而卻沒有把這一創(chuàng)意提高到一致性戰(zhàn)略高度，因而在進(jìn)入美國市場(chǎng)時(shí)沒有接著實(shí)

42、施“小型車”戰(zhàn)術(shù)，代之以體積大、速度快、價(jià)格昂貴的大眾汽車，其所用戰(zhàn)術(shù)早已被其他汽車商搶先運(yùn)用。這反為日本人運(yùn)用“小型車”戰(zhàn)術(shù)鋪平了道路。 其次，戰(zhàn)略貫穿于企業(yè)一切市場(chǎng)營銷活動(dòng)。產(chǎn)品、訂價(jià)、分銷、廣告所有這些構(gòu)成市場(chǎng)營銷組合的活動(dòng)都必須集中體現(xiàn)戰(zhàn)術(shù)的運(yùn)用。 （設(shè)想戰(zhàn)術(shù)是某種專門波長的光線，而戰(zhàn)略則是調(diào)諧這一光波的激光器。必須兼有兩者才能穿進(jìn)以后顧客的頭腦中）。 最后需要強(qiáng)調(diào)的是：戰(zhàn)略是貫穿企業(yè)經(jīng)營始終的營銷方向，一旦建立，不可輕易改變。 戰(zhàn)略的目的在于動(dòng)員企業(yè)資源在戰(zhàn)術(shù)上先聲奪人。把企業(yè)的全部資源納入統(tǒng)一的戰(zhàn)略軌道，有助于企業(yè)戰(zhàn)術(shù)的效能在不受既定目標(biāo)約束的情況下得以最大限度地發(fā)揮。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，

43、捷足者先登，最安全的戰(zhàn)略是戰(zhàn)術(shù)的搶先運(yùn)用，懈怠者只有坐失良機(jī)。 3 戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略的對(duì)比 戰(zhàn)術(shù)是一種單一的主意或謀略，而戰(zhàn)略則包含專門多因素，但焦點(diǎn)在戰(zhàn)術(shù)上。 戰(zhàn)術(shù)往往是一種獨(dú)一無二的計(jì)謀，而戰(zhàn)略則專門可能平淡無奇。 戰(zhàn)術(shù)獨(dú)立于時(shí)刻且相對(duì)恒定，戰(zhàn)略則連續(xù)一段時(shí)刻。降價(jià)出售是美國大多數(shù)商店間或運(yùn)用的一種戰(zhàn)術(shù)，而折扣商店則每天降價(jià)出售一次，它是把降價(jià)出售作為一種戰(zhàn)略。 戰(zhàn)術(shù)相關(guān)于產(chǎn)品、勞務(wù)或企業(yè)具有外在性，它甚至能夠不是企業(yè)自己制定的，而戰(zhàn)略是內(nèi)在的，通常需要進(jìn)行大量的內(nèi)部組織工作。 戰(zhàn)術(shù)是溝通導(dǎo)向的，戰(zhàn)略則是產(chǎn)品、服務(wù)或企業(yè)導(dǎo)向的。 逆向營銷的原理專門簡單：從專門到一般，從短期到長期。 切記逆向營銷

44、的唯一性內(nèi)涵，即查找一個(gè)行之有效的戰(zhàn)術(shù)并把它演變成戰(zhàn)略，僅僅是一個(gè)戰(zhàn)術(shù)，而不是二個(gè)、三個(gè)或四個(gè)。 4 一種戰(zhàn)略與多個(gè)戰(zhàn)術(shù) 大多數(shù)經(jīng)理在觀念上總是把一種戰(zhàn)略和多種戰(zhàn)術(shù)聯(lián)系在一起，即他們查找的是一種能夠表現(xiàn)為許多個(gè)不同的戰(zhàn)術(shù)的戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的市場(chǎng)營銷也強(qiáng)調(diào)運(yùn)用大量的戰(zhàn)術(shù)拓展不同的市場(chǎng)，公司戰(zhàn)略因而也越來越普遍地包涵著專門多的戰(zhàn)術(shù)。 據(jù)華爾街日?qǐng)?bào)報(bào)道，當(dāng)約翰 M 斯達(dá)福德成為皮爾斯伯里（ Pillsbury ）的總經(jīng)理時(shí)，他的第一個(gè)舉措便是成立一個(gè)委員會(huì)就公司的“任務(wù)與價(jià)值”寫出一份冗長的報(bào)告?？磥硭谥卫砩弦埠V信摩西的方法先上山取得真經(jīng)，然后下山來恪守十戒。不幸的是那個(gè)方法并不奏效，經(jīng)理們?cè)跐h堡王和皮

45、爾斯伯里的其它一些餐館經(jīng)營中并未能有效地執(zhí)行公司的任務(wù)，而斯達(dá)福德本人也因沒有信守“汝須取得令人中意的利潤率”的戒律而被解聘。 大多數(shù)將領(lǐng)，不管是在軍事戰(zhàn)依舊在營銷戰(zhàn)中，都不喜愛把注意力放在戰(zhàn)術(shù)上，這令他們感到索然無味。他們喜愛高高在上，泛泛而談，坐在“金字塔”頂層籌劃公司的“任務(wù)與價(jià)值”。 當(dāng)一個(gè)人在實(shí)業(yè)界成為“主教”后，他便對(duì)當(dāng)“教皇”產(chǎn)生一種不可遏制的沖動(dòng)。而一旦他到達(dá)權(quán)力頂層，他就喜愛“自由”，自由地?cái)[脫瑣屑的戰(zhàn)術(shù)細(xì)節(jié)，自由地投身于市場(chǎng)營銷能給人以興趣和滿足的一面公司重大戰(zhàn)略的進(jìn)展。 5 戰(zhàn)術(shù)是戰(zhàn)斗勝敗的決定因素 然而營銷戰(zhàn)的勝敗與否是在戰(zhàn)術(shù)層次而不是戰(zhàn)略層次上決定的。越戰(zhàn)是在越南失敗

46、的，而不是在華盛頓。在營銷戰(zhàn)中，人們應(yīng)當(dāng)開始認(rèn)清是戰(zhàn)術(shù)決定經(jīng)營的成敗與否。 戰(zhàn)術(shù)能夠相當(dāng)簡單，多明諾（ Domino s ）的湯姆莫納漢采納的戰(zhàn)術(shù)僅僅是把力量集中在比薩餅的送貨上門上。盡管這遠(yuǎn)非什么浩大的興奮人心的壯舉，但卻是獨(dú)一無二、不同凡響的，因?yàn)闆]有第二家連鎖店這么做。請(qǐng)留意多明諾只運(yùn)用了一種而不是一攬子戰(zhàn)術(shù)，即一切緊緊圍繞送貨上門，而不是送貨上門加顧客帶走食品、加餐廳服務(wù)、加漢堡包、加熱狗等等的大雜燴。 多明諾成為飲食業(yè)巨子的關(guān)鍵在于送貨上門戰(zhàn)術(shù)所具有的戰(zhàn)略內(nèi)涵，通過建立遍布全國的比薩餅獨(dú)家送貨上門連鎖小組網(wǎng)絡(luò)，多明諾和以最早實(shí)現(xiàn)“ 30 分鐘內(nèi)比薩餅送貨上門，保您中意”的服務(wù)宗旨。

47、6 查找符合戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù) 適應(yīng)于自上而下思維的人常常花費(fèi)數(shù)小時(shí)篩選可能的戰(zhàn)術(shù)，他們有時(shí)會(huì)把某種自下而上的工作程序誤認(rèn)為是逆向營銷，事實(shí)上他們查找的只是符合既定戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)。 “送貨上門連鎖店，不符合我們的戰(zhàn)略”，比薩哈特當(dāng)時(shí)專門可能做出如是反應(yīng)，“我們經(jīng)營的是餐廳業(yè)務(wù)?！苯Y(jié)果，莫納漢一舉發(fā)財(cái)，而比薩哈特卻坐失良機(jī)。 經(jīng)理們?cè)谏虉?chǎng)的角逐中總希望找到有效的戰(zhàn)術(shù)，但對(duì)順向思維者，由于他們事先已打算好做什么，他們查找的只是做的方法，這種思路的弊病是十分明顯的。 7 逆向營銷所強(qiáng)調(diào)的變化 逆向營銷強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)內(nèi)部的變化。沒有產(chǎn)品、服務(wù)、價(jià)格和分銷渠道任何一方面的變化，所謂戰(zhàn)略只是一紙空文。 傳統(tǒng)的自上而下營

48、銷強(qiáng)調(diào)的是環(huán)境的變化，常見的講法這一是“為完成市場(chǎng)占有率提高 10% 的目標(biāo)，我們必須增強(qiáng)顧客對(duì)我們的產(chǎn)品的品牌偏好?！睋Q言之，企業(yè)自身不改變，卻試圖改變市場(chǎng)，這正是自上而下思維的最大弊端。 納粹陸軍元師歐文隆美爾曾經(jīng)講過：“假如戰(zhàn)略不能被在戰(zhàn)術(shù)上得以貫徹，再好的戰(zhàn)略也沒有用?！辈恍业氖牵∶罓柺窃跒闅v史上最臭名昭著的自上而下思維者效力。隆美爾為此付出了生命的代價(jià)，而在營銷戰(zhàn)中要安全得多，與公司戰(zhàn)略相左最多只會(huì)付出工作上的代價(jià)。 8 戰(zhàn)略的目的 在市場(chǎng)營銷中，最無意義的做法之一是圍繞著一張會(huì)議桌評(píng)估戰(zhàn)略 戰(zhàn)略無所謂好壞之分，只有戰(zhàn)術(shù)上有效的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上無效的戰(zhàn)略之分，從那個(gè)意義上講，究竟什么是

49、戰(zhàn)略的目的呢？ 戰(zhàn)略的目的是防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)本企業(yè)戰(zhàn)術(shù)的損害。 單獨(dú)的多明諾送貨上門小組可能極易被市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者比薩哈特?cái)D垮，然而依靠“進(jìn)展成遍布全國的送貨上門連鎖店”戰(zhàn)略，多明諾成功地在市場(chǎng)上站穩(wěn)了腳跟。 戰(zhàn)術(shù)是產(chǎn)生實(shí)績的謀略，戰(zhàn)略則是產(chǎn)生最大，戰(zhàn)術(shù)壓力的企業(yè)內(nèi)在機(jī)制。 在法國戰(zhàn)場(chǎng)上，德國人的戰(zhàn)術(shù)是利用英國遠(yuǎn)征軍以北和法國軍隊(duì)以南的“縫隙”，戰(zhàn)略是保證其裝甲師兵團(tuán)穿越阿登的攻勢(shì)成功。 戰(zhàn)術(shù)支配戰(zhàn)略，然后戰(zhàn)略推動(dòng)戰(zhàn)術(shù)。任何厚此薄彼的講法差不多上對(duì)逆向營銷本質(zhì)的曲解，兩者之間的關(guān)系才是市場(chǎng)營銷成敗的決定性方面。 飛機(jī)設(shè)計(jì)中什么是最重要的；引擎抑或機(jī)翼？都不是，兩者之間的關(guān)系才是決定你所設(shè)計(jì)的飛機(jī)能否離開跑

50、道的關(guān)鍵。 戰(zhàn)術(shù)是直接對(duì)經(jīng)營產(chǎn)生阻礙的創(chuàng)意，而戰(zhàn)略則為戰(zhàn)術(shù)增添雙翼，從而使企業(yè)經(jīng)營展翅翱翔。 9 自上而下營銷與逆向營銷的對(duì)比 那種自上而下進(jìn)行籌劃的經(jīng)理是在迫使情況發(fā)生，而那種逆向進(jìn)行籌劃的經(jīng)理是在查找可資利用的情況。 自上而下營銷的經(jīng)理追隨現(xiàn)有的市場(chǎng)，而逆向營銷的經(jīng)理總是在查找新的機(jī)會(huì)。 自上而下營銷的經(jīng)理是內(nèi)向型的，在逆向營銷的經(jīng)理是外向型的。 自上而下營銷的經(jīng)理認(rèn)為為了長遠(yuǎn)利益能夠犧牲眼前利益，逆向營銷的經(jīng)理則堅(jiān)信只有抓住現(xiàn)在才能把握以后。 企業(yè)投資組合分析 企業(yè)的營銷活動(dòng)大部分都涉及資金和盈利的問題。正因?yàn)槿绱?，投資在企業(yè)營銷活動(dòng)中處于專門地位。首先營銷活動(dòng)中所涉及的各種因素，如產(chǎn)品

51、、銷售渠道、促銷策略和定價(jià)等，它們相互之間在經(jīng)濟(jì)利益方面往往是矛盾的、不平衡的，只有通過資金的綜合平衡和效益分析，把它們綜合起來進(jìn)行調(diào)整、平衡，才能形成一個(gè)統(tǒng)一的營銷策略。其次，企業(yè)市場(chǎng)營銷因素組合能夠形成各種經(jīng)營方案。合理方案的優(yōu)選，應(yīng)從多方面衡量、評(píng)價(jià)。但其中最重要是看其占用資金和實(shí)現(xiàn)盈利的多少，這就與投資問題有關(guān)。另外，產(chǎn)品作業(yè)是企業(yè)經(jīng)營的要緊對(duì)象，企業(yè)要依照市場(chǎng)的變化，對(duì)已提供市場(chǎng)的產(chǎn)品，按產(chǎn)品市場(chǎng)壽命周期制定相應(yīng)措施，作出進(jìn)展、維持現(xiàn)狀、收縮或淘汰、退出市場(chǎng)的不同決策，并在此基礎(chǔ)上確定產(chǎn)品的生產(chǎn)量和銷售指標(biāo)。同時(shí)要對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)和投放市場(chǎng)的時(shí)機(jī)作出決策，以適應(yīng)市場(chǎng)的需要。這些同樣需要資

52、金的保證。 西方企業(yè)把投資問題與經(jīng)營決策緊密的聯(lián)系在一起，對(duì)重大的經(jīng)營活動(dòng)都要進(jìn)行認(rèn)真分析，論證其投資的必要性、可能性和經(jīng)濟(jì)效益，并在此基礎(chǔ)上分配資金、決定投資。這就進(jìn)行了可行性研究?？尚行匝芯吭谄髽I(yè)經(jīng)營決策中的應(yīng)用，是西方企業(yè)業(yè)務(wù)投資組合打算的具體反映。它是在對(duì)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件進(jìn)行調(diào)查研究、分析企業(yè)面臨的進(jìn)展機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)的前提下，明確企業(yè)當(dāng)前和以后的經(jīng)營方向，提出希望達(dá)到的目標(biāo)，在需要與可能的基礎(chǔ)上，研究制訂可行的經(jīng)營方案?？尚蟹桨笐?yīng)該有多個(gè)不同的組合，以便比較和進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，并從中選擇一個(gè)中意方案。在對(duì)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)和選擇時(shí)，需要運(yùn)用投資分析的概念和方法。一旦決策既定，即應(yīng)付諸實(shí)施。為此

53、，要落實(shí)到有關(guān)責(zé)任部門和人員，制訂實(shí)施的規(guī)劃和期限要求，形成指導(dǎo)企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的打算。 以產(chǎn)品投資組合打算為例，西方企業(yè)廣泛運(yùn)用產(chǎn)品壽命周期法和盈虧分析法來確定產(chǎn)品的投資組合打算。產(chǎn)品壽命周期是指產(chǎn)品從進(jìn)入市場(chǎng)到退出市場(chǎng)所經(jīng)歷的時(shí)刻。在那個(gè)時(shí)期內(nèi)，產(chǎn)品要通過四個(gè)時(shí)期，即投入期、成長期、成熟期、衰退期。依照產(chǎn)品所處的不同時(shí)期，采取不同的營銷策略，并相應(yīng)地做好財(cái)務(wù)打算，保證資金及時(shí)、合理的投入。 在投入期，產(chǎn)品的市場(chǎng)需求量少，產(chǎn)量低，成本高。為了使用戶了解產(chǎn)品，需要花費(fèi)較多的廣告推銷費(fèi)用。隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，需要擴(kuò)充流淌資金，增添設(shè)備。這一時(shí)期的產(chǎn)品是投入多、產(chǎn)出少，企業(yè)獲利少，甚至可能虧本

54、，需要籌措一定資金給予支持和保證。 在成長期，隨著市場(chǎng)擴(kuò)大，產(chǎn)品產(chǎn)量迅速增長，成本、價(jià)格會(huì)下降，企業(yè)能開始獲利。但為了適應(yīng)市場(chǎng)成長、擴(kuò)大批量，企業(yè)還要接著投入設(shè)備和流淌資金。因此，仍需要較大量的資金投入。有的企業(yè)不得不以貸款來維持成長。 在成熟期，市場(chǎng)成長速度放慢到有所下降，生產(chǎn)量的增長緩慢，市場(chǎng)占有率相對(duì)穩(wěn)定，已不再需要新的投資、產(chǎn)出大于投入。這是該產(chǎn)品獲利的黃金時(shí)代。 在衰退期，市場(chǎng)需求、銷售額和利潤速度下降。市場(chǎng)上已有新的替代產(chǎn)品出現(xiàn)，逐步取代原有產(chǎn)品。這時(shí)雖不需要新的投入，但產(chǎn)出有限，已不是企業(yè)要緊收入來源。 因此，企業(yè)能否有效地掌握投入資金的對(duì)策，取得好的產(chǎn)品資金效果，提高資金運(yùn)營效

55、率，是一個(gè)大的戰(zhàn)略問題，也是企業(yè)業(yè)務(wù)投資組合打算的任務(wù)。 多產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，要正確地決定資金投入對(duì)策，還必須研究產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，研究企業(yè)各種產(chǎn)品的投入、產(chǎn)出、創(chuàng)利與市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)成長率的關(guān)系，然后才能決定對(duì)眾多產(chǎn)品如何分配資金。這是企業(yè)產(chǎn)品投資組合打算必須解決的問題。企業(yè)組成什么樣的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)？總的要求應(yīng)是各具特色，經(jīng)濟(jì)合理。因此，需要考慮以下因素：服務(wù)方向；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；市場(chǎng)需求；企業(yè)優(yōu)勢(shì)；資源條件；收益目標(biāo)。 在如何評(píng)價(jià)和確定企業(yè)的產(chǎn)品合理結(jié)構(gòu)，并與投資決策相結(jié)合的問題上，西方各國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)營治理學(xué)者進(jìn)行了許多研究，形成了許多流派的理論和方法。從企業(yè)有用性考慮，美國波士頓咨詢集團(tuán)的研究人員提出

56、的四象限評(píng)價(jià)法較為直觀和有用。有關(guān)四象限法的分析和做法，在本書已有介紹，那個(gè)地點(diǎn)從略。我們關(guān)懷的問題，是對(duì)有眾多產(chǎn)品的企業(yè)來講，如何依照各個(gè)產(chǎn)品的地位和趨勢(shì)決定取舍，區(qū)不急緩，分配資金，制定合理的產(chǎn)品投資組合打算，使企業(yè)有限的資金得以有效地分配和使用，以取得最佳的資金效益。因此，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，從一定的意義上講，也確實(shí)是資金分配和使用，以取得最佳的資金效益。因此，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，從一定的意義上講，也確實(shí)是資金分配的戰(zhàn)略決策。企業(yè)業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）投資組合打算的作用，確實(shí)是引導(dǎo)企業(yè)把有限的資金集中使用于所選擇的項(xiàng)目。 如何正確評(píng)價(jià)、決定企業(yè)是否進(jìn)入某項(xiàng)新業(yè)務(wù)，以及正確地決定對(duì)各個(gè)事業(yè)部的資金分配額，就需要

57、測(cè)定新業(yè)務(wù)活動(dòng)的投資利潤率。只有明確了投資利潤率的各種靜態(tài)和動(dòng)態(tài)的決定因素和計(jì)算方法，企業(yè)才能對(duì)經(jīng)營戰(zhàn)略各個(gè)方面（包括業(yè)務(wù)投資組合打算）做出正確的推斷和決策。 投資收益的分析評(píng)價(jià)方法專門多，按其是否考慮資金時(shí)刻價(jià)值，可分為靜態(tài)法和動(dòng)態(tài)法。前者是不考慮資金時(shí)刻價(jià)值的分析評(píng)價(jià)方法。靜態(tài)法中最差不多的方法，有投資酬勞率法和投資回收期法。 1 投資酬勞率法 它是通過計(jì)算平均每年凈收益與平均投資額的比率，來進(jìn)行投資決策的方法。其計(jì)算公式如下： 投資酬勞率 = 年平均凈收益 / 平均投資額 在選擇投資方案時(shí)，應(yīng)選擇投資酬勞率高或中意方案。 2 投資回收期法 它是一種依照收回原始投資額所需的時(shí)刻長短來進(jìn)行投

58、資決策的方法。其計(jì)算公式為： 投資回收期（年） = 原始投資額 / 每年現(xiàn)金凈流入量 現(xiàn)金凈流入量包括由于投資使企業(yè)增加的盈利額和收回的固定資產(chǎn)折舊費(fèi)?；厥掌谠蕉蹋从迟Y金收回速度越快，在以后期內(nèi)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)越小。因此可用投資回收期的長短作為選擇投資方案的依據(jù)。 靜態(tài)分析法計(jì)算比較簡單，但不精確。對(duì)短期投資方案作粗略評(píng)價(jià)時(shí)，此法簡易有用。但國外常用的是考慮資金時(shí)刻價(jià)值的動(dòng)態(tài)分析法。 時(shí)刻價(jià)值是資金的一個(gè)重要特性。把鈔票存入銀行，能夠獲得利息而增殖。用于投資，能夠獲得利潤酬勞而增殖。隨著時(shí)刻的推延，資金的增殖越大。因此，資金具有時(shí)刻價(jià)值的特性。西方企業(yè)投資的資金來源，多數(shù)來自于資本市場(chǎng)或銀行。企業(yè)

59、只有在考慮資金時(shí)刻價(jià)值的情況下，對(duì)投資或收益進(jìn)行比較，才能得到正確的評(píng)價(jià)。因此，西方企業(yè)在做投資決策時(shí)，多采納動(dòng)態(tài)分析法。 動(dòng)態(tài)分析法專門多，應(yīng)用也專門靈活，最差不多的方法有： 1 凈現(xiàn)值法（ NetPresentValue 簡稱 NPV ） 它是目前國外評(píng)價(jià)投資方案經(jīng)濟(jì)效益的最普遍、最重要的方法之一。凈現(xiàn)值是指投資方案以后的凈現(xiàn)金流入量的現(xiàn)值同它的原投資額的差額，可按如下公式計(jì)算： 式中： i 貼現(xiàn)率； KF 原投資額； Kt t 期的凈現(xiàn)金流入量。 當(dāng)凈現(xiàn)值大于零、等于零、小于零時(shí)，分不表示投資收益之現(xiàn)值大于、等于、小于投資額。凡凈現(xiàn)值為正數(shù)講明該方案的投資酬勞率大于所用貼現(xiàn)率，表示方案可

60、??；反之，則為不可取。凈現(xiàn)值越大，講明投資的經(jīng)濟(jì)效益越好，在投資額相同的情況下，凈現(xiàn)值最大的方案為最值方案。 2 內(nèi)部收益法（ InternalRateofReturn 簡稱 IRR ） 內(nèi)部收益率是反映投資獲利最大可能性的指標(biāo)，它是指投資方案在使用期內(nèi)凈現(xiàn)金流入量現(xiàn)值等于原投資額的利率?？赏ㄟ^下式求出： 式中： Kt t 期的凈現(xiàn)金流入量； KF 原投資額； r 利率，也即內(nèi)部收益率。 只要計(jì)算出來的內(nèi)部收益率大于投資貸款利率，則投資方案是能夠同意的。顯然，內(nèi)部收益率越大，講明獲利能力越強(qiáng)。 投資效益分析方法還有專門多，那個(gè)地點(diǎn)不作專門介紹。在企業(yè)營銷活動(dòng)中，如何確定合理生產(chǎn)規(guī)模問題，不僅關(guān)