企業(yè)真正的核心競爭力團隊精神文件

1、當(dāng)前文檔修改密碼：8362839團 隊 精 神目錄第一章 缺乏“團隊精神”的群體只是是烏合之眾一、什么緣故人多力量卻不一定大2二、以一當(dāng)十并不難，難的是以十當(dāng)一3三、時代需要英雄，更需要偉大的團隊5四、沒有完美的個人，只有完美的團隊7第二章 團隊精神才是企業(yè)真正的核心競爭力一、“三老四嚴”并只是時9二、授人以漁打造學(xué)習(xí)型團隊10三、如何使1+12打造協(xié)作型團隊11四、沒有創(chuàng)新就沒有進展打造創(chuàng)新型團隊12五、物競天擇，適者生存打造競爭型團隊13第三章 盡職，盡責(zé)，盡心先問你為團隊做了什么一、責(zé)任所在，請勿推辭15二、做一名優(yōu)秀的職員16三、不單為薪水工作17四、沒有敬業(yè)就沒有卓越18五、所做超出

2、領(lǐng)導(dǎo)對你的期望19六、 堅忍不拔，追求卓越20第四章 溝通，溝通，再溝通積極溝通才能有效合作一、沒有溝通就沒有效率22二、如何進行有效溝通23三、溝通帶來理解，理解帶來合作24第五章 有效激勵讓職員在團隊中更杰出一、獵狗什么緣故跑只是兔子26二、什么緣故要置之死地而重生27三、區(qū)不對待什么緣故能讓個性飛揚28第六章 團隊領(lǐng)導(dǎo)以身作則一、規(guī)則是給不人定的，更是給自己定的30二、什么緣故選唐僧做團隊領(lǐng)導(dǎo)30三、選一個什么樣的人做搭檔32四、曹操用將，優(yōu)勢互補33五、用鯰魚激活沙丁魚35六、刺猬不要扎著刺猬36七、用好團隊中的“馬蠅”39第一章缺乏“團隊精神”的群體只是是烏合之眾群體，在英文中為Gr

3、oup；團隊，在英文中為Team，團隊不同于群體。群體可能只是一群烏合之眾，并不具備高度的戰(zhàn)斗能力， 而一個有高度競爭力、戰(zhàn)斗力的團隊，必須有“團隊精神”（Teamspirit）。一、什么緣故人多力量卻不一定大往常，我們中國有一句話叫做“人多力量大”。事實上，在群體組織中，并不必定得出1+12的結(jié)果，德國科學(xué)家瑞格爾曼的拉繩實驗也能告訴我們這一點：參與測試者被分成四組，每組人數(shù)分不為一人、二人、三人和八人。瑞格爾曼要求各組用盡全力拉繩，同時用靈敏的測力器分不測量拉力。測量的結(jié)果有些出乎人們的意料：二人組的拉力只為單獨拉繩時二人拉力總和的95%；三人組的拉力只是單獨拉繩時三人拉力總和的85；而八

4、人組的拉力則降到單獨拉繩時八人拉力總和的49?，F(xiàn)代社會把人們組織起來，確實是要發(fā)揮團隊的整體威力，使團隊的整體大于各部分之和。而拉繩實驗卻告訴我們：112，即：整體小于各部分之和。這一結(jié)果向團隊的組織者發(fā)出了挑戰(zhàn)。在一個團隊中，只有每個成員都最大程度地發(fā)揮自己的潛力，并在共同目標的基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)一致，才能發(fā)揮團隊的整體威力，產(chǎn)生整體大于各部分之和的協(xié)同效應(yīng)。那么，到底是什么因素阻礙了團隊的整體績效呢？在一個團隊中，阻礙成員發(fā)揮其潛力的因素特不之多。一個團隊要建設(shè)好，需要每一個方面、每一個環(huán)節(jié)都做得好，才能保證團隊的力量；相反，假如團隊建設(shè)中的任何一件小事、任何一個細節(jié)做不到位，都會阻礙團隊成員的積

5、極性，進而阻礙團隊整體的威力。因此，汪中求先生強調(diào)“細節(jié)決定成敗”的理念，是特不有道理的。我認為，在阻礙團隊績效的諸多因素中，應(yīng)該注意從以下三個方面來把握。第一，是公平因素。團隊當(dāng)中的每一個成員都有公平的要求。公平可分為程序上的公平和結(jié)果上的公平。一般講來，程序上的公平比結(jié)果上的公平更能對團隊成員產(chǎn)生阻礙。比如，在百米賽跑中，在公平的競賽機制下，人們只會向自己而可不能向第三人抱怨沒有跑第一，但假如參賽者沒有站在同一起跑線上，那么人們就會對結(jié)果是否公平提出異議，進而阻礙情緒，阻礙其積極性。程序上的公平是要給人以平等的機會，而結(jié)果的公平是要給人以平等的結(jié)果。在滿足程序公平的前提下，結(jié)果上的不公平表

6、明了個人的能力以及努力程度；假如程序上不公平，那么就會導(dǎo)致秩序混亂。因此，相對而言，程序上的公平比結(jié)果上的公平更重要。假如不注重程序公平，而只追求結(jié)果上的公平，其結(jié)果可能會導(dǎo)致分配上的大鍋飯，從而阻礙業(yè)績突出的團隊成員的積極性，進而阻礙整個團隊的績效。第二，是績效的評估方法。績效評價看重的是整個團隊的績效，這是不言而喻的。然而，團隊績效怎么講是每個成員協(xié)同努力的結(jié)果，必須重視團隊成員個人的作用。因此，一個團隊需要一套公平、透明的績效評估體系，對成員的努力績效做出評價。假如評估體系不夠透明，或者不夠科學(xué)的話，就會阻礙到團隊成員的積極性，進而阻礙整個團隊的績效。因為不對團隊成員的個人努力做出評估的

7、話，團隊中就會有人像南郭先生那樣濫竽充數(shù)，可不能為團隊建設(shè)做出貢獻，甚至?xí)璧K其它團隊成員的積極性。第三，是人際關(guān)系。我在北大讀書期間，社會學(xué)的前輩費孝通先生，在談到人際關(guān)系的時候，對我國的人際關(guān)系作了一個比較形象的比喻。他講：中國的人際關(guān)系就像一塊石子扔到水里一樣，濺起好多好多的波浪，一圈一圈的波浪向外擴散，由近及遠，互相交錯，利益關(guān)系復(fù)雜。比如，一個有著三個人的小單位，構(gòu)成了一種簡單的三種人際關(guān)系，假如增加一個人，就變成六種關(guān)系了，假如加入的人越多，那么形成的關(guān)系也就越復(fù)雜。因為每一個人都像投入水中的石塊一樣，以自己為中心，形成了一圈一圈的波浪似的由親而疏的關(guān)系網(wǎng)，在相互交錯中，形成了錯綜

8、復(fù)雜的關(guān)系。復(fù)雜的人際關(guān)系，對團隊績效產(chǎn)生了專門多負面的阻礙，因為人們把精力耗費在人際關(guān)系方面太多了。而人的精力是有限的，你這方面花費的多，用在工作上就少了，就必定會阻礙團隊整體績效。因此，團隊一定要制造一種和諧的人際關(guān)系氛圍，使團隊成員能夠在簡單的人際關(guān)系中，輕松而又全力以赴地進行工作。以上這些問題解決得不行，組織內(nèi)的成員就可不能協(xié)調(diào)一致地行動，甚至?xí)a(chǎn)生內(nèi)耗，如此就可不能產(chǎn)生整體大于部分之和的協(xié)同效應(yīng)。因此，人多不一定力量大，必須具有團隊精神，才能發(fā)揮整體大于部分之和的協(xié)同效應(yīng)。一個人沒有團隊精神將難成大事；一個企業(yè)假如沒有團隊精神將成為一盤散沙；一個民族假如沒有團隊精神也將難以強大。李慧

9、波二、以一當(dāng)十并不難，難的是以十當(dāng)一（一）顯而易見，以一當(dāng)十并不難，我們的社會太強調(diào)英雄，總在強調(diào)“以一當(dāng)十”，然而，難的是以十當(dāng)一。因為“以一當(dāng)十”只要最大程度地發(fā)揮一個人的潛力就行了。而以十當(dāng)一則不同，它需要最大程度地發(fā)揮十個人的潛力，而且要使這些潛力朝著一個方向用勁。曾國藩當(dāng)年在編練湘軍的時候，曾設(shè)想湘軍能夠在訓(xùn)練時以十當(dāng)一，而在戰(zhàn)斗時以一當(dāng)十。因此，湘軍遠沒有達到曾國藩所希望的那種程度，但在當(dāng)時差不多取得了相當(dāng)可觀的效果湘軍在當(dāng)時是唯一能夠與太平軍相抗衡的部隊。曾國藩是如此來組建湘軍的：利用自己的親戚、朋友、同學(xué)、老鄉(xiāng)的關(guān)系，把一些忠于自己、有能力的人任命為軍官，由他們負責(zé)組建各自的營

10、隊；這些營官再利用親戚、朋友、同學(xué)、老鄉(xiāng)的關(guān)系，招募下級軍官；依此類推，下級軍官再用相同的方法招募自己的士兵。如此，曾國藩就組建了一支以親戚、朋友、同學(xué)、老鄉(xiāng)關(guān)系為紐帶，以利益為目標，效忠于自己的軍隊?？梢姡孳娪兄夭粷夂竦膫€人色彩，是與國家利益相悖的，但在當(dāng)時迫不得已的情況下，卻特不有效地起到了增強凝聚力、提高戰(zhàn)斗力的作用。湘軍的這種個人色彩，使得曾國藩在湘軍士兵滿足了個人的差不多需求之后，再也無法像開始那樣發(fā)揮其戰(zhàn)斗力了。確實是講，團隊與群體是不一樣的，群體能夠因為事項而聚攏到一起；而團隊則不僅有著共同的目標，而且滲透著一種團隊精神。建設(shè)一個團隊并不是一件容易的事。我們都明白項羽和劉邦爭

11、霸天下的故事。項羽在推翻秦王朝的戰(zhàn)爭中起了特不關(guān)鍵的作用，屬于實力派人物，其勢力遠遠超出劉邦，而且他“力拔山，氣蓋世”。若論單打獨斗，不講他能以一當(dāng)十，確實是以一當(dāng)百也不為過；在與劉邦爭奪天下的過程中，一開始，只要他親臨戰(zhàn)斗，則每戰(zhàn)必克，劉邦則臨戰(zhàn)必敗，但結(jié)果卻是劉邦勢力越來越大，而他的勢力卻越來越小，最終落得個被圍垓下、自刎烏江的結(jié)局。他至死也沒弄明白，他到底失敗在什么地點，還講：“此天亡我也，非戰(zhàn)之罪也?！狈从^劉邦，不僅本領(lǐng)不如張良、蕭何、韓信這“興漢三杰”，而且還“好酒及色”，早在當(dāng)亭長時，“廷中吏無所不狎侮”，簡直確實是地痞流氓。但在與項羽的戰(zhàn)爭中，卻最終打敗項羽，奪得天下，勝利還鄉(xiāng)，

12、高唱大風(fēng)歌。什么緣故？劉邦在建國后的一次慶功會上，曾向群臣解釋講：“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房（張良）；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾因此取天下者也。項羽有一范增而不能用，此因此為吾擒也?！眲畎褎倮木壒蕷w結(jié)為他能識人用人，而項羽則不能識人用人。劉邦的講法傳承日久，并通過歷史的強化而成為他戰(zhàn)勝項羽的最佳解釋。在我看來，劉邦的勝利，是團隊的勝利。劉邦建立了一個人才各得其所、才能適得其用的團隊；而項羽則僅靠匹夫之勇，沒有建立起一個人才得其所用的團隊，因此失敗是情理之中的事。那么，什么是團隊？如何組成團

13、隊？團隊有點像孔子所講的“君子不器”即君子不能用具體的器物來衡量，能夠因勢而變、隨器成型，團隊是擁有一個共同目標，能夠用最理想的狀態(tài)來面對和解決所遇到的任何問題和困難的群體。人們曾經(jīng)認為，修建一條從太平洋沿岸到世界最長的山脈安第斯山脈的鐵路是不可能的。然而一個波蘭血統(tǒng)的工程師歐內(nèi)斯特馬林諾斯基卻以實際行動對那個方法發(fā)起了挑戰(zhàn)。1859年，他建議從秘魯海岸卡亞俄修一條到海拔15000英尺高的內(nèi)陸鐵路假如成功了，這將是世界上海拔最高的鐵路。安第斯山脈險情四伏，其海拔高度已使修建工作十分困難，再加上嚴酷的環(huán)境，冰河與潛在的火山活動，使修建工作更是困難重重；只通過一小段距離，山脈就從海平面一下子上升到

14、一萬英尺的高度。在那個險峻的山脈中，要把鐵路修到海拔高處，需要建筑許多“之”字形、“z”字形線路和橋梁，開鑿許多隧道。然而，馬林諾斯基和他的團隊成功了。整個工程有大約100座隧道和橋梁，其中的一些隧道和橋梁是建筑工程上的典范之作，專門難想象在如此起伏巨大的山地中難道能靠那些較為原始的工具完成那個工程。今天，鐵路仍然在那兒，它是修建者以一當(dāng)十的證明。不管修建過程中發(fā)生了什么，馬林諾斯基和他的團隊從來都沒有放棄過。馬林諾斯基和他的團隊堅持世界上沒有不可能的事，他們之因此成功不僅因為他們發(fā)揚了以一當(dāng)十的拼搏精神，堅持不懈地去努力，還在于他們以十當(dāng)一的團隊精神為成功提供了強有力的保障。聯(lián)想集團的“項鏈

15、理論”是對以十當(dāng)一團隊精神的專門好詮釋。企業(yè)之間的競爭最終是對人才的競爭。對企業(yè)而言，一個個人才就像一顆顆晶瑩圓潤的珍寶，企業(yè)不但要把最大最好的珍寶買回來，而且要有自己的“一條線”，能夠把這一顆顆零散的珍寶串起來，共同串成一條精美的項鏈。假如沒有這條線，珍寶再大、再多依舊一盤散沙，它們起的作用只是是以一當(dāng)十的匹夫之勇。那么，這條線是什么呢？確實是能把眾多珍寶凝聚在一起，步調(diào)一致，為了共同目標而努力的團隊精神。（二）時代的列車行駛到21世紀，世界舞臺上少了戰(zhàn)場上的硝煙，多了商場上的競爭，這是一個追求個人價值實現(xiàn)的時代，一個追求個人價值實現(xiàn)與團隊績效雙贏的時代。個人單打獨斗的時代差不多遠去，團隊合

16、作的時代已然到來?，F(xiàn)在，聯(lián)想提出的口號赫然是“打造虎狼之師”，它塑造的職員是既要像獸中之王老虎那樣有“以一當(dāng)十”的王者風(fēng)范、英雄氣概、雄厚實力，又要有像群狼那樣分工合作，精誠團結(jié)的“以十當(dāng)一”的精神，每個人明白自己在團隊中的位置和作用，把個人目標與團隊共同目標合二為一。而這，正是聯(lián)想能夠做大做強的緣故之一。21世紀是一個知識經(jīng)濟的時代，也越來越要求團隊合作能力。作為一個職員，要想取得成績，只發(fā)揮以一當(dāng)十的干勁還不夠，還必須提高自己的團隊合作能力，使整個團隊發(fā)揮以十當(dāng)一的功效。團隊協(xié)作模式對個人的素養(yǎng)有較高的要求，成員除了應(yīng)具備優(yōu)秀的專業(yè)知識以外，還要有優(yōu)秀的團隊合作能力，這種合作能力，有時甚至

17、比成員的專業(yè)知識更加重要。一個人靠一種精神力量生存和進展，因他的理念決定他的生存狀態(tài)。一家企業(yè)也是如此；許多人的個人精神，融會成一種共同的團隊精神：這是一家企業(yè)興盛的開始。李慧波三、時代需要英雄，更需要偉大的團隊（一）偉大的籃球之神邁克爾喬丹曾講過一句名言：“一名偉大的球星最突出的能力確實是讓周圍的隊友變得更好?！爆F(xiàn)在，提起籃球，提起NBA，人們自然會想到喬丹，想到芝加哥公牛隊，想到由喬丹率領(lǐng)的夢之隊。從古到今，任何時代，人們都需要英雄，需要英雄崇拜。然而，任何時代，英雄的業(yè)績都不是一個人制造的，包括喬丹。那時的芝加哥公牛隊還有皮蓬、羅德曼、科爾、朗利、庫科奇、格蘭特等杰出的運動員，他們組成了

18、一支優(yōu)秀的團隊，才成就了芝加哥公牛隊二個三連冠的霸業(yè)。能夠講沒有喬丹，就沒有芝加哥公牛隊上個世紀90年代的輝煌；沒有喬丹那幫伙伴，也同樣可不能有那個輝煌的時代。時代需要英雄，更需要偉大的團隊?，F(xiàn)在，我們中國籃球界也出現(xiàn)了一位英雄人物姚明。在2004年奧運會上，國人也對中國籃球隊抱以莫大的希望。是的，我們的確有些本鈔票。中國隊不但有姚明，還有巴特爾、天才新秀易建聯(lián)等人，中國隊大概能夠穩(wěn)穩(wěn)地打掉新西蘭，拼下意大利，頂翻西班牙，叫板塞黑。然而結(jié)果呢？結(jié)果不但大比分輸給了西班牙，落后于意大利37分之多，簡直潰不成軍。而在最關(guān)鍵的與塞黑一戰(zhàn)中，中國隊在NBA名帥哈里斯的激勵下，終于喚醒了團隊精神團結(jié)協(xié)作

19、、永不服輸?shù)木?，以一分險勝歐洲冠軍塞黑隊，擠進八強。21世紀的競爭態(tài)勢差不多專門明顯，一個偉大的團隊遠遠勝于英雄個人的作用。奧運會上夢六隊的失利，NBA中巨星云集的湖人敗給沒有大明星的活塞隊，都講明了這一點。不僅體育中的團隊項目如此，現(xiàn)代社會中的商戰(zhàn)也是如此。時勢造英雄，這是我們最喜愛講的一句話?，F(xiàn)實中也的確如此。柳傳志、楊元慶、郭為確實是中國改革開放以來，IT界進展造就的時勢英雄。但這二三年聯(lián)想的進展出了一些問題，遇到了一些困難，緣故確信是多方面的，但就我們搞“團隊”研究及訓(xùn)練的人來看，團隊建設(shè)中的不足是緣故之一。我看了人力資源專家章義伍先生的一篇文章“把信帶給楊元慶談聯(lián)想與麥當(dāng)勞的文化差

20、距”，覺得文章里分析得專門有道理。章先生講：“聯(lián)想與麥當(dāng)勞在人力資源上的差不要緊體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)團隊建設(shè)、干部選拔、培訓(xùn)機制、人員激勵四個方面”?！奥?lián)想的總裁幾乎無人不曉；但中國麥當(dāng)勞的總裁是誰，可能就專門少有人明白了?！薄奥?lián)想專門強調(diào)企業(yè)家和能人的貢獻，而麥當(dāng)勞強調(diào)的是治理團隊”。“聯(lián)想班子優(yōu)秀要緊體現(xiàn)在以楊元慶為首的高層，在中層，也確實是事業(yè)部和部門經(jīng)理那個層面，相較之下卻沒有麥當(dāng)勞那么理想。”“聯(lián)想大部分中高層人才是內(nèi)部擢升的，而麥當(dāng)勞永久是60%左右的人員內(nèi)部招聘，40%外部引進，確保治理層的內(nèi)外融合?！睆恼孪壬姆治鲋?，我們看出，一個企業(yè)不僅僅需要高層那么幾個英雄人物，更需要形成中層強有力

21、的團隊，也需要一般職員的團隊精神?，F(xiàn)在聯(lián)想也意識到了那個問題。最近聯(lián)想集團“打造虎狼之師”的口號，確實是想重現(xiàn)聯(lián)想創(chuàng)業(yè)時的團隊戰(zhàn)斗力。一個人活著是要有一點精神的，一家企業(yè)的生存和進展也是需要精神力量的。許多的個人精神，凝聚成一種團隊精神，這家企業(yè)才能興盛發(fā)達，基業(yè)長青。比爾蓋茨是世界首富，IT界的精英，商業(yè)界的英雄，他的巨大成就令世人贊美，而他帶領(lǐng)的微軟團隊更是讓人嘆為觀止。微軟向世界正式推出Windows95產(chǎn)品時，進行了一場聲勢浩大的市場推廣活動，它整合了營銷溝通中的各個層面，包括：公共關(guān)系、名人背書、事件行銷、廣告和零售刺激。所有的這些溝通活動展示了整個營銷溝通的偉大力量，同時也體現(xiàn)了微

22、軟營銷部門和所有參與這次活動的其它公司的統(tǒng)一團隊精神。這場令人嘆為觀止的營銷傳播活動在全球持續(xù)進行，前后歷時24個小時，活動費用超過二億美元。整個營銷活動從新西蘭首都惠靈頓開始，首先力推第一張Windows95軟件盤。隨后，活動向西移至澳大利亞，一個巨大的Windows95箱柜被拖船運送到悉尼港。這次營銷活動中的幾個亮點值得許多營銷人士研究和借鑒。其中，最令人驚奇的是：微軟在波蘭做宣傳時，租了一艘全封閉的潛水艇裝載記者。微軟用全封閉沒有窗戶的潛水艇作宣傳，目的專門明顯，它暗示著“假如人類生活在沒有窗戶即Windows的世界上，生活將會是如何樣？”另外一個亮點是，微軟在西班牙舉辦了一場與微軟總裁

23、比爾蓋茨當(dāng)面對話的會議。此外，微軟公司在美國總部舉辦的一場Windows95嘉年華會也值得眾多業(yè)內(nèi)人士推崇。這場嘉年華會通過互聯(lián)網(wǎng)向全世界現(xiàn)場直播。當(dāng)晚，嘉年華會進行到最后時刻，微軟總裁比爾蓋茨和美國聞名電視節(jié)目“今晚秀”（Tonightshow）的主持人杰雷諾一起登場亮相，把這場大型的市場營銷傳播活動推向高峰。這么一場聲勢浩大的市場營銷傳播活動需要投入大量的物力、財力和人力，一個團結(jié)、步驟協(xié)調(diào)一致的團隊在其中所起的作用顯而易見。120多家公司受雇于微軟，在這次大型的市場推廣活動中出謀獻策，制訂有效策略并執(zhí)行，為這次活動的成功做出了巨大的貢獻。幾千人組成的團隊參與了這場新產(chǎn)品推向世界的市場營銷

24、活動。組成人員中包括微軟的高層治理人員、公司外部的軟件銷售商和當(dāng)?shù)氐牧闶凵?。一個由6O人組成的公司營銷團隊專門從事整個活動的協(xié)調(diào)工作。每一個微軟產(chǎn)品部門則專門負責(zé)制訂和執(zhí)行自己的促銷打算。當(dāng)?shù)氐牧闶凵虨榱伺浜稀拔缫汞偪瘛蓖茝V活動，專門在午夜過后開店，開店時刻持續(xù)95分鐘（暗示W(wǎng)indows95），吸引了眾多媒體的注意力。（二）沒有微軟各個部門、各個層次的職員協(xié)作，就沒有Windows95成功的市場推廣。張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)的海爾團隊同樣優(yōu)秀。1994年4月5日下午兩點，一個德國的經(jīng)銷商打來電話，要求海爾必須在兩天內(nèi)發(fā)貨，否則訂單自動失效。而兩天內(nèi)發(fā)貨意味著當(dāng)天下午所要的物資就必須裝船，而此刻正是星期五下

25、午兩點，假如按海關(guān)、商檢等有關(guān)部門下午五點下班來計算的話，時刻只有三個小時，而按照一般程序，做到這一切幾乎是不可能的。如何將不可能變?yōu)榭赡?，現(xiàn)在海爾人優(yōu)良的團隊精神顯示了巨大的能量，他們采取齊頭并進的方式，調(diào)貨的調(diào)貨、報關(guān)的報關(guān)、聯(lián)系船期的聯(lián)系船期，全身心地投入到工作中，抓緊每一分鐘，使每一個環(huán)節(jié)都順利通過。當(dāng)天下午五點半，這位經(jīng)銷商接到了來自海爾物資發(fā)出的消息，他特不吃驚，吃驚再轉(zhuǎn)為感激，還破了十幾年的慣例向海爾寫了感謝信。海爾公司奇妙般的崛起和健壯成長，決不僅得益于它的統(tǒng)軍人物張瑞敏，還得益于張瑞敏麾下的整個團隊中的每位職員的努力。海爾把自己的價值觀定義為“人的價值高于物的價值，共同價值高

26、于個體價值，共同協(xié)作的價值高于獨立單干的價值，社會價值高于利潤的價值?！倍@種文化牽引力確保了海爾最大限度地調(diào)動職員的積極性，使職員中意度達到最大化，從而奉獻出最好的產(chǎn)品。一名偉大的球星最突出的能力確實是讓周圍的隊友變得更好。邁克爾喬丹四、沒有完美的個人，只有完美的團隊有一個故事是如此的：在美國的一次藝術(shù)品拍賣現(xiàn)場，拍賣師拿出一把小提琴當(dāng)眾宣布：“這把小提琴的拍賣起價是美元?！边€沒等他正式起拍，一位老人就走上臺來，只見他二話沒講，抄起小提琴就竟自演奏起來。小提琴那優(yōu)美的音色和他高超的演奏技巧令全場的人聽得入了迷。演奏完，這位老人把小提琴放回琴盒中，依舊一言不發(fā)地走下臺。這時拍賣師立即宣布這把小

27、提琴的起拍價改為1000美元。等正式拍賣開始后，這把小提琴的價格不斷上揚，從2000美元、3000美元，到8000美元、9000美元，最后這把小提琴竟以10000美元的價格拍賣出去。同樣的一把小提琴何以會有如此的價格差異？專門明顯，是協(xié)作的力量使這把小提琴實現(xiàn)了它的價值潛能。一個人，一個公司，一個團隊莫不是如此。假如只強調(diào)個人的力量，你表現(xiàn)得再完美，也專門難制造專門高的價值，因此講“沒有完美的個人，只有完美的團隊”。這一觀點被越來越多的人所認可。在剛剛結(jié)束的雅典奧運會上，中國女排在冠軍爭奪賽中那場驚心動魄的勝利恰恰證明了這一點。8月11日，意大利排協(xié)技術(shù)專家卡爾羅里西先生在觀看中國女排訓(xùn)練后認

28、為，中國隊在奧運會上的成敗專門大程度上取決于趙蕊蕊?？稍趭W運會開始后中國女排第一次競賽中，中國女排第一主力、身高1.97米的趙蕊蕊因腿傷復(fù)發(fā)，無法上場了。媒體驚呼：中國女排的網(wǎng)上“長城”坍塌。中國女排只好一場場去拼，在小組賽中，中國隊還輸給了古巴隊，大概國人對女排奪冠也不抱太大希望。然而，在最終與俄羅斯爭奪冠軍的決賽中，身高僅1.82米的張越紅一記重扣穿越了2.02米的加莫娃的頭頂，砸在地板上，宣告這場歷時2小時零19分鐘、出現(xiàn)過50次平局的顛峰對決的結(jié)束。通過了漫長的艱辛的20年以后，中國女排再次摘得奧運會金牌。我熬夜看完了整場競賽，驚心動魄后是興奮的淚水，就像在20年前看到郎平、周曉蘭、張

29、蓉芳等老一代中國女排奪冠時一樣興奮。女排奪冠后，中國女排教練陳忠和放聲痛哭兩次。男兒有淚不輕彈，個中的艱辛，只有陳忠和和女排小姐們最清晰。那么，中國女排憑什么戰(zhàn)勝了那些世界強隊，憑什么反敗為勝戰(zhàn)勝俄羅斯隊？陳忠和賽后講：“我們沒有絕對的實力去戰(zhàn)勝對手，只能靠團隊精神，靠拼搏精神去贏得勝利。用兩個字來概括隊員們能夠反敗為勝的緣故，那確實是忘我。”相傳佛教創(chuàng)始人釋迦牟尼曾問他的弟子：“一滴水如何樣才能不干涸？”弟子們面面相覷，無法回答。釋迦牟尼講：“把它放到大海里去。”個人再完美，也確實是一滴水；一個團隊、一個優(yōu)秀的團隊確實是大海。一個有高度競爭力的組織，包括企業(yè)，不但要求有完美的個人，更要有完美

30、的團隊。移動通信行業(yè)進展快速，只有10年歷史的手機，產(chǎn)品幾乎每18個月就更新?lián)Q代。為反映這一行業(yè)特性，諾基亞在中國的5000多名職員的平均年齡只有29歲。諾基亞希望他們能跟上快節(jié)奏的變化，采取“投資于人”的進展戰(zhàn)略，讓公司獲得成功的同時，個人也能夠得到成長的機會。在諾基亞，一個經(jīng)理確實是一個教練，他要明白如何樣培訓(xùn)職員來關(guān)心他們做得更好，不是“叫”他們做情況，而是“教”他們做情況。經(jīng)理人在教他的工作伙伴做情況、建立團隊時，要力求設(shè)計合理的團隊結(jié)構(gòu)，讓每個人的能力得到發(fā)揮。沒有完美的個人，只有完美的團隊，惟有建立健全的團隊，企業(yè)才能立于不敗之地。諾基亞是移動電話市場的旗艦廠商，在市場競爭日益激烈

31、的情況下，諾基亞的移動電話增長率持續(xù)高于市場增長率，從1998年起它就位居全球手機銷售龍頭，目前占有全球1/3的市場份額，幾乎是位居第二的競爭對手市場份額的兩倍。諾基亞在中國的投資超過17億美元，建立8個合資企業(yè)、20多家辦事處和2個研發(fā)中心，擁有職員超過5,500人。諾基亞公司的成功得益于他們的團隊精神。第二章優(yōu)秀的團隊精神才是企業(yè)真正的核心競爭力企業(yè)的核心競爭力到底是什么？北大光華治理學(xué)院張維迎教授認為：企業(yè)的核心競爭力有五大特征：偷不去、買不來、拆不開、帶不走和流不掉。優(yōu)秀的團隊精神才是企業(yè)真正的核心競爭力。一個企業(yè)假如沒有團隊精神，將成為一團散沙；一個民族假如沒有團隊精神，也將無所作為

32、。一、“三老四嚴”并只是時什么是“三老四嚴”呢？“對待革命事業(yè)，要當(dāng)老實人，講老實話，辦老實事；對待工作，要有嚴格的要求，嚴密的組織，嚴肅的態(tài)度，嚴明的紀律”。這一提法源自1962年，1963年形成完整表述。這一作風(fēng)是大慶石油工人高度的主人翁責(zé)任感和科學(xué)求實精神的具體體現(xiàn)，是大慶油田企業(yè)文化融會中華民族優(yōu)秀文化傳統(tǒng)最差不多、最典型、最生動的概括和總結(jié)。20世紀60年代，是鐵人王進喜和他的戰(zhàn)友們?yōu)榱嗽缛照糇鎳氂兔弊?，與天斗、與地斗、與困難的會戰(zhàn)條件斗的年代。那時，“兩論起家”、“四個一樣”、“三老四嚴”作風(fēng)是石油工人高度敬業(yè)、奉獻精神的最真切的體現(xiàn)?？恐叭纤膰馈本瘢麄冿L(fēng)餐露宿，披星戴

33、月地奮斗，終于將中國貧油的帽子拋進了太平洋里，為國為民爭了光，使祖國的石油工業(yè)在美帝國主義面前，揚眉吐氣了。20世紀90年代，“科技興油”、“兩新兩高”創(chuàng)國際一流是新時代石油鐵人的寫照?，F(xiàn)在，四十年過去了，大慶這面旗幟依舊那么紅嗎？“三老四嚴”精神尚存否？新時代的大慶石油人，依舊那么敬業(yè)和團結(jié)嗎？2004年7月底，石油治理干部學(xué)院為大慶石油天然氣公司舉辦了一期生產(chǎn)操作骨干班組長培訓(xùn)班，這是學(xué)院舉辦的行政級不最低的一期培訓(xùn)班。學(xué)員要緊是各操作崗位的班組長、勞動榜樣、生產(chǎn)能手和生產(chǎn)骨干。培訓(xùn)班開班之前，大慶天然氣公司人事組織部的潘部長，負責(zé)培訓(xùn)的于斌主管，多次與校方聯(lián)系。學(xué)院主管教學(xué)的院長、培訓(xùn)部

34、、教學(xué)部主管領(lǐng)導(dǎo)對此做了多次研究，并安排我當(dāng)班主任，盡量設(shè)計出符合崗位要求的教學(xué)打算，和有針對性的教學(xué)考察路線。有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)特不關(guān)懷這期以工人為學(xué)員的培訓(xùn)班，特不叮囑我要嚴格要求，強調(diào)紀律，精細化治理。我因為沒有帶過工人出身的培訓(xùn)班，因此內(nèi)心確實沒底，心理壓力也比較大。因此，對那個班，我投入了比不的班更多的精力和心血，除了白天上課和大伙兒在一起外，晚上和休息時刻也盡量安排較多的活動，讓班級生活豐富多彩。后來的運行結(jié)果證明，大慶油田不愧是“三老四嚴”精神的發(fā)祥地。為了搞好教學(xué)和治理，保證培訓(xùn)效果，班級里面成立了班委會和黨支部，楊春萍同志當(dāng)班長，劉曉華同志任支部書記，另外，李鐵生、程玉宏、張占有等同志

35、擔(dān)任班委，他們對工作都特不負責(zé)，不但在學(xué)習(xí)期間嚴格治理，制定了相應(yīng)規(guī)章，全班同學(xué)都認真遵守學(xué)校的有關(guān)規(guī)定，還每天提早十分鐘到教室，唱團隊建設(shè)的班歌。班級與學(xué)院其它班搞了多次聯(lián)誼活動，組織了籃球競賽、拔河競賽、歌詠競賽等，班級的團結(jié)友愛氣氛特不濃厚。教學(xué)考察當(dāng)中，我們?nèi)チ四暇?、無錫、蘇州、上海、杭州等地，考察了無錫小天鵝、上海寶鋼、一汽大眾等國有大中型企業(yè)。每到一家企業(yè)，學(xué)員們都認真參觀，記錄學(xué)習(xí)資料，向負責(zé)接待我們的領(lǐng)導(dǎo)人討教有關(guān)問題，虛心學(xué)習(xí)對方的經(jīng)驗，同時將我們的學(xué)習(xí)和治理心得與對方交流共享，取得了專門好的考察效果?？疾炱陂g，恰值華東地區(qū)天氣炎熱，每天氣溫在39攝氏度以上，這對來自東北地區(qū)

36、的大慶人來講，也是一個嚴峻的考驗。許多人的脖子、手腕和腰上都起了痱子，還有的學(xué)員中暑。然而大伙兒沒有一個人掉隊，每天的考察任務(wù)都保質(zhì)保量完成。男同學(xué)主動關(guān)心女同學(xué)提行李和沉重的物品，并在女同學(xué)外出時充當(dāng)她們的“保鏢”；女同學(xué)也從生活上關(guān)懷男同學(xué)，照顧軀體不適的同學(xué)。全班同學(xué)都團結(jié)友愛，互相關(guān)心，使教學(xué)考察取得了圓滿的結(jié)果。整個學(xué)習(xí)和考察期間，大慶天然氣公司的領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門，石油治理干部學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門，南京隆昌旅游公司的導(dǎo)游和司機，還有培訓(xùn)班的每一位同學(xué)，都表現(xiàn)了高度的認真和敬業(yè)態(tài)度，以“三老四嚴”精神要求自己，充分發(fā)揮了團結(jié)協(xié)作的精神，使培訓(xùn)班取得了特不行的效果。米盧曾講過一句名言“態(tài)度

37、決定一切?！敝袊椭虼四苘Q身世界500強前列，絕對與上至高層領(lǐng)導(dǎo)，下至一般職員的“態(tài)度”有關(guān)。李慧波二、授人以漁打造學(xué)習(xí)型團隊20世紀初，英國的鄉(xiāng)村有一套牛奶配送系統(tǒng)，將牛奶送到顧客門口。由于牛奶瓶沒有蓋子，山雀與知更鳥常常毫不費勁，便在顧客開門收取牛奶前，先一步享用。后來，隨著廠商加裝了鋁制的瓶蓋，山雀與知更鳥便不再擁有這“免費早餐”。但到了50年代初期，當(dāng)?shù)氐乃猩饺福s100萬只）難道都學(xué)會了刺穿鋁制瓶蓋，重開“免費早餐”的大門。反觀知更鳥，卻只有少數(shù)學(xué)會，始終沒有擴散到大多數(shù)。專門明顯，山雀經(jīng)歷了組織學(xué)習(xí)的過程，借助個體的創(chuàng)新技能，傳送給群體成員，成功增加了族群對環(huán)境的適應(yīng)力。但問

38、題是，什么緣故山雀能夠，而知更鳥卻不能呢？生物學(xué)家發(fā)覺，山雀在年幼時期，就已適應(yīng)和同類和平相處，甚至編隊飛行。而知更鳥則是排他性較強的鳥類，勢力范圍內(nèi)是不同意其它雄鳥進入的，同類之間差不多上是以敵對的方式溝通。因此，盡管兩者同屬鳥類，但和諧相處的山雀，比起互相敵視的知更鳥，更能學(xué)習(xí)互助，進化程度更高。由此可見，在一個群體之內(nèi)，假如內(nèi)部競爭太激烈，成員之間互相爭位敵視，就難以進展成一個學(xué)習(xí)型組織。要成為學(xué)習(xí)型組織，先決條件是必須有和諧的內(nèi)部氣氛，組織內(nèi)的成員才能互相分享知識。有些企業(yè)的治理者誤以為內(nèi)部競爭越強越好，甚至刻意制造專門強的競爭文化，自以為這是高超的治理手段，殊不知只是在帶領(lǐng)企業(yè)步知更

39、鳥的后塵!我們正是要創(chuàng)立一個真正的學(xué)習(xí)型組織，輕松和諧、相互學(xué)習(xí)、團結(jié)協(xié)作、分享創(chuàng)新！縱觀國內(nèi)外，一些聞名企業(yè)的進展，無一離開“學(xué)習(xí)”二字。美國排名前25位的企業(yè)中，有80%的企業(yè)是按照“學(xué)習(xí)型組織”模式進行改造的。國內(nèi)一些企業(yè)也通過創(chuàng)辦“學(xué)習(xí)型企業(yè)”而給企業(yè)帶來了勃勃生機。汪中求先生在他的細節(jié)決定成敗一書中寫道：在創(chuàng)業(yè)過程中，“第一代老總靠膽子，第二代老總靠路子，第三代老總靠票子，第四代老總靠腦子。”毫無疑問，進入21世紀，隨著科技的進步和知識更新速度的加快，不管是作為創(chuàng)業(yè)者，依舊守業(yè)者，一定要不斷地學(xué)習(xí)，更新自己的知識，才能適應(yīng)日趨激烈的競爭。作為職員，也只有不斷學(xué)習(xí)，使自己成為“知識型職

40、員”，才能適應(yīng)企業(yè)進展的需要。上海復(fù)星高科技（集團）有限公司確實是一個特不注重學(xué)習(xí)的企業(yè)，董事長郭廣昌先生經(jīng)常講一句話：“企業(yè)之間最核心的競爭，確實是看誰能比競爭對手學(xué)習(xí)得更快！”現(xiàn)在，一個新觀點正在被越來越多的企業(yè)所同意，這確實是：“培訓(xùn)是最大的福利?！痹S多企業(yè)也不惜重金使職員同意新觀念，充實新的知識。培訓(xùn)是間接投資，盡管培訓(xùn)不是今天投一萬元，改日就趕忙能產(chǎn)出二萬元的利潤，然而只要堅持下去，那些善于學(xué)習(xí)的團隊一定是最后的贏家。一個團隊學(xué)習(xí)的過程，確實是團隊成員思想不斷交流、智慧之火花不斷碰撞的過程。英國作家肖伯納有一句名言：“兩個人各自拿著一個蘋果，互相交換，每人仍然只有一個蘋果；兩個人各自

41、擁有一個思想，互相交換，每個人就擁有兩個思想?！奔偃鐖F隊中每個成員都能把自己掌握的新知識、新技術(shù)、新思想拿出來和其它團隊成員分享，集體的智能勢必大增，就會產(chǎn)生1+12的效果，團隊的學(xué)習(xí)力就會大于個人的學(xué)習(xí)力，團隊智商就會大大高于每個成員的智商，整體大于部分之和。給一個人一條魚，你只能喂飽他一天；教會一個人釣魚，才能使他一輩子可不能挨餓。作為團隊領(lǐng)導(dǎo)，不但要自己會釣魚，還要教會職員釣魚。給人以魚只能使他“做對了情況”，授人以漁則能夠使他“以正確的方法做情況?！辈粌H要做正確的事，還要正確地做事，這是活到老也要學(xué)到老的事。李慧波三、如何使1+12打造協(xié)作型團隊在遠古的時候，上帝制造了人類。隨著人的增

42、多，上帝開始擔(dān)憂，他怕人類不團結(jié)，會造成世界大亂，從而阻礙他們穩(wěn)定的生活。為了檢驗人們之間是否具備團結(jié)協(xié)作、互幫互助的意識，上帝做了一個試驗：他把人類分為兩批，在每批人的面前都放了一大堆可口美味的食物，然而，卻給每個人發(fā)了一雙細長的筷子，要求他們在規(guī)定的時刻內(nèi)，把桌上的食物全部吃完，并不許有任何的白費。試驗開始了，第一批人各自為政，只顧舍命地用筷子夾取食物往自己的嘴里送，但因筷子太長，總是無法夠到自己的嘴，而且因為你爭我搶，造成了食物極大的白費。上帝看到此，搖了搖頭，感到失望。輪到第二批人類開始了，他們一上來并沒有急著要用筷子往自己的嘴里送食物，而是大伙兒一起圍坐成了一個圓圈，先用自己的筷子夾

43、取食物送到坐在自己對面人的嘴里，然后，由坐在自己對面的人用筷子夾取食物送到自己的嘴里，就如此，人們在規(guī)定時刻內(nèi)吃掉了整桌的食物，并絲毫沒有造成白費。第二批人不僅僅享受了美味，從此，還獲得了更多彼此的信任和好感。上帝看了，點了點頭，為此感到希望。最后上帝在第一批人類的背后貼上五個字，叫“利己不利人”；而在第二批人的背后貼上另外五個字，叫“利人又利己”！作為中國人的一分子，我深切感到我們國人不善協(xié)作的一面。專門多年前，柏楊就講過：“一個中國人是條龍，三個中國人是條蟲?！边@的確是我們民族的一個弱點。有如此一個例子：一位臺灣婦女有一天開車帶著兩個女兒出行，車子突然拋錨，結(jié)果這位婦女只好下車和兩個女兒一

44、同推車，盡管旁邊有許多男人擦肩而過，卻沒有一個人停下來幫忙。后來，后面停下了一輛車，跳下來3個穿西裝、打領(lǐng)帶的外國男人，幫著3個女的推起車子。社會事實上也是一個團隊，我們中國人因此更是一個大的團隊。假如我們自己的團隊成員都不能互相關(guān)心，我們的國家如何能有競爭力呢？有一句老話：幫人即幫己，也確實是利人又利己。德國企業(yè)及社會特不重視一個人的“運氣治理”一個經(jīng)常關(guān)心不人的人更有團隊精神，也更愛公司?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭確實是團隊間的競爭，確實是團隊協(xié)作能力的競爭。精誠合作的團隊精神是企業(yè)成功的保證。2004年以來，隨著姜戎狼圖騰一書的暢銷，“狼性文化”大行其道，備受企業(yè)推崇。什么是“狼性文化”呢？那確實是

45、它體現(xiàn)了“敏銳的嗅覺，不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，協(xié)同作戰(zhàn)的團隊精神”。一旦攻擊目標確定，頭狼發(fā)號施令，群狼各就各位，嗥叫之聲此起彼伏，互為呼應(yīng)，有序而不亂。待頭狼仰頭一呼，主攻者奮勇向前，佯攻者避實擊虛，助攻者嗥叫助陣。這種高效的團隊協(xié)作性，使它們在攻擊目標時往往無往而不勝。獨狼并不是最強大的，但狼群的力量則是空前強大的，因此有“猛虎也怕群狼”之講。在專業(yè)分工越來越細、市場競爭越來越激烈的前提下，單打獨斗的時代差不多過去，合作變得越來越重要。例如，在諾貝爾獲獎項目中，因協(xié)作獲獎的占2/3以上。在諾貝爾獎設(shè)立的前25年，合作獎?wù)?1%，而現(xiàn)在則躍居80%。在競爭激烈的經(jīng)濟領(lǐng)域，合作更為重要，

46、參與競爭的企業(yè)確實是合作的表現(xiàn)形式。但合作并不一定產(chǎn)生1+12的效果，正如前述拉繩實驗所顯示的那樣。如何進行有效合作，形成一種團隊精神，以達到整體效益大于部分之和的效果，是每一個企業(yè)的重要任務(wù)。因此，在現(xiàn)代企業(yè)團隊建設(shè)中，打造一支“協(xié)作型團隊”無疑是企業(yè)實現(xiàn)目標最有力的保障。馬克思論述分工和協(xié)作的時候，提出“協(xié)作力”這種概念。這種協(xié)作力，確實是一種團隊精神。送人玫瑰，手留余香。關(guān)心不人可不能使自己損失什么，反而能讓自己收獲友情、關(guān)愛和愉悅的心情。李慧波四、沒有創(chuàng)新就沒有進展打造創(chuàng)新型團隊記得20世紀80年代，聞名的搖滾歌星崔健有首唱歌道：“不是我不明白，這世界變化快”。的確太快了，改革開放25

47、年以來，中國的變化之快出乎意料；近年來更呈加速之勢。當(dāng)初，你若拿款“老大大”數(shù)字模擬手機，你是被公認的大款；十年后，中國手機數(shù)量突破1億部。這期間，上演了多少部世界級通訊巨頭的拼殺、商戰(zhàn)，也上演著國產(chǎn)手機廠商奮勇爭奪的一幕幕歷史悲喜劇社會已進入資訊時代，科技日新月異，沒有一個產(chǎn)品能永久暢銷。社會也已進入“快魚吃慢魚”的時代，企業(yè)要想長盛不衰，就必須在各個方面進行創(chuàng)新因此，現(xiàn)代社會競爭要求一個團隊也必須是一個創(chuàng)新型團隊。微軟總裁比爾蓋茨講：微軟離破產(chǎn)永久只有180天；海爾總裁張瑞敏“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”；華為總裁任正非大談危機治理。這些都不是危言聳聽，這確實是所謂叢林生存法則優(yōu)勝劣汰。你不創(chuàng)新，

48、不人就會超過你，就要滅掉你沒有什么可商量的。一個人搞點創(chuàng)新，搞點發(fā)明、制造并不難，難的是建立一個創(chuàng)新型的團隊。愛迪生時代他一生搞了1000多項發(fā)明，現(xiàn)在隨著人的知識更新速度的加快，一項創(chuàng)新，一項成果，專門多時候差不多不是一個人的力量能夠完成的了，而是一個團隊搞出來的。中國的海爾從1984年開始創(chuàng)業(yè)，20年后已成為中國企業(yè)的一面旗幟，成功緣故是什么呢？吳官正在任山東省委書記時到海爾視察后講：“海爾之因此進展得這么快，是因為它有一個創(chuàng)新的企業(yè)文化和一個團結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)班子?！焙栁幕柚淮_實是它的創(chuàng)新精神。從1984年引進德國利勃海爾公司一個212的電冰箱生產(chǎn)技術(shù)，通過16年的進展，到2000年，已

49、形成了69大系列10800多個規(guī)格品種的產(chǎn)品。海爾現(xiàn)在平均每天可推出1.3個新品種，平均每天申請國家專利2.5個，海爾是中國擁有專利最多的企業(yè)。像海爾這么多的創(chuàng)新，絕不是幾個工程師能搞成的，而在于他們有一個創(chuàng)新型團隊，鼓舞人人創(chuàng)新。1998-2000年的三年間，海爾人一共提了3萬多條合理化建議，被采納了17000多條。海爾規(guī)定：工人一年提十條合理化建議，只要被采納了七條，就能夠從“合格職員”升為“優(yōu)秀職員”，連許多老工人一年都能夠提出十幾項合理化建議。這確實是海爾創(chuàng)新型團隊的力量。我們中國人素以謙虛好學(xué)著稱，我們的企業(yè)要想實現(xiàn)跳躍式進展，也就必須站在巨人的肩膀上，我們不但要學(xué)習(xí)日本人的團隊精神

50、，德國人的嚴謹態(tài)度，還應(yīng)學(xué)習(xí)美國人的創(chuàng)新精神。有如此一個故事：在一次酒會上，有7個人，美國人、俄國人、英國人、法國人、德國人、意大利人、中國人，每個人都要宣傳自己國家有什么好酒。中國人把茅臺拿出來了，酒蓋一啟，香氣撲鼻，在座的各位講了茅臺了不起。俄國人拿出了伏特加，英國拿出了威士忌，法國拿出了XO，德國拿出了黑啤酒，意大利拿出了紅葡萄酒，都專門了不起。到了美國人那個地點，美國人找了個空杯子，把茅臺等幾種酒都倒了一點，晃了晃，什么酒？雞尾酒。綜合確實是制造。他哪有東西，只只是把不人的東西拿來，把好的東西綜合起來確實是創(chuàng)新。創(chuàng)新最重要的是觀念的創(chuàng)新，也確實是小平同志所講的解放思想。我想，假如我們企

51、業(yè)的團隊都有了創(chuàng)新意識，我們的企業(yè)一定能夠趕超歐美、日本先進企業(yè)。落后就要挨打。要想不挨打，就要不落后；要想不落后，就要與時俱進；要想與時俱進，就要不斷創(chuàng)新；要想不斷創(chuàng)新，只有堅持學(xué)習(xí)。創(chuàng)新型的團隊來自學(xué)習(xí)型團隊。李慧波五、物競天擇，適者生存打造競爭型團隊有一個真實的故事：國外一家森林公園曾養(yǎng)殖了幾百只梅花鹿，盡管環(huán)境幽靜，水草豐美，又沒有天敵，而幾年以后，鹿群非但沒有進展，反而病的病，死的死，難道出現(xiàn)了負增長。這大大違背了養(yǎng)殖者的初衷，他們百思不得其解。后來他們同意建議，買回幾只狼放置在公園里。在狼的追趕捕食下，鹿群只得緊張地奔馳以逃命。如此一來，除了那些老弱病殘者被狼捕食外，其它鹿的體質(zhì)日

52、益增強，數(shù)量也迅速地增長著。那個故事真實地揭示了優(yōu)勝劣汰的自然進化法則。人類社會也一樣是遵循著如此的法則在競爭中求生存。這種競爭激烈程度，在當(dāng)今市場經(jīng)濟條件下表現(xiàn)得尤為明顯，因為市場經(jīng)濟確實是一種競爭型經(jīng)濟。就中國而言，由于中國加入了世界貿(mào)易組織，使中國的企業(yè)在市場經(jīng)濟進展得還不太充分的情況下，不得不與外國的大公司同臺競技，就如同鹿之面對狼一樣，因此一時刻有“狼來了”不絕于耳的驚呼。在激烈的市場競爭條件下，我們就必須把競爭意識滲透到團隊建設(shè)之中，建設(shè)一個競爭型的團隊。從外部來講，這支團隊必須具有競爭意識，敢于正視自己，敢于面對強手，就像聯(lián)想集團所做的那樣。聯(lián)想集團面對戴爾、惠普等強勁的競爭對手

53、，提出了“打造虎狼之師”的口號。2004年，由于沒有完成前一個三年打算，聯(lián)想集團不得不減員5%。2004年春節(jié)后，聯(lián)想的所有職員都收到了一封信“狼性的呼喚”，這是楊元慶企圖激活聯(lián)想文化、塑造團隊精神所做的一種努力。聯(lián)想沒有退路，只有背水一戰(zhàn)，重新在PC市場找回領(lǐng)導(dǎo)者的尊嚴；楊元慶不無選擇，必須鼓舞士氣，再現(xiàn)當(dāng)年P(guān)C市場攻城略地的霸氣，來面對比自己強大十倍甚至幾十倍的惠普、戴爾、IBM等跨國公司?！耙獞?zhàn)勝比自己強大的競爭對手，我們的自身條件將會更殘酷，假如我們每一個細胞、每一個個體都不具有競爭力，那那個企業(yè)會有競爭力去抗爭嗎？”這幾年戴爾的攻勢咄咄逼人。戴爾人均產(chǎn)出相當(dāng)于800多萬人民幣，而聯(lián)想

54、的人均產(chǎn)出只有300萬人民幣。聯(lián)想集團要有優(yōu)勝劣汰的心理預(yù)備。那個地點只有對手，沒有朋友。那個地點只有尊重，沒有友誼。楊元慶需要一支虎狼之師來打贏這場硬仗。聯(lián)想需要改變，文化需要重塑。PC市場留給聯(lián)想的時刻可不能專門多，半年，甚至更少。楊元慶無法忽視這么多年聯(lián)想文化的積淀與阻礙。從內(nèi)部來講，團隊的成員也要有競爭意識。提倡競爭型團隊有兩個目的：一個是自身提高水平和技能的需要；一方面是完成團隊目標的需要。要做到這一點，需要一種制度來保障。我認為海爾集團的“市場鏈制度”是一個優(yōu)秀的激勵成員不斷進取的好制度，這一個有世界創(chuàng)新意義的制度將會帶來深遠的阻礙。然而，在建立內(nèi)部競爭機制的時候，要注意成員相互之

55、間是競爭，而不是斗爭，這種競爭是在理性的基礎(chǔ)上。我們講，團隊建設(shè)中，協(xié)作是團隊的核心，但這并不意味著是一潭死水，沒有爭論。而應(yīng)該有爭論，用爭論來激活團隊的氣氛，激發(fā)成員的競爭意識。正如美國SUN公司總裁Schwartz所倡導(dǎo)的那樣：“只有矛盾才能激發(fā)爭論，而爭論總是有益的，沒有爭論的團隊就不正常了。因此，每個人也得明白如何適時地結(jié)束爭論。”他認為，這種爭論是激發(fā)制造力的一種重要手段。同時，還要注意，在內(nèi)部設(shè)立競爭機制一定要以業(yè)績作為考核標準，正如上海復(fù)星高科技（集團）有限公司董事長郭廣昌所講的那樣：“以進展來吸引人，以事業(yè)來凝聚人，以工作來培養(yǎng)人，以業(yè)績來考核人”，用有情的鼓舞和無情的鞭策，讓

56、團隊的每一個人都能以積極的心態(tài)工作在最合適的崗位上，實現(xiàn)自我，超越自我，最大程度地發(fā)揮團隊的威力。“狼來了”不再是驚呼，而是事實；不想被狼吃掉，就要學(xué)會與狼共舞；要與狼共舞，先要學(xué)會變成狼。面對競爭沒有第二條路好走，只有勇敢地迎上去！李慧波第三章盡職、盡責(zé)、盡心先問你為團隊做了什么“Ask not what the country can do for you, ask what you can do for the country”（不要問國家為你做了什么，問一問你能為國家做些什么？）不要先問團隊能為你做什么，先問一問你能為團隊做些什么。先想著奉獻，再考慮索取。一、責(zé)任所在，請勿推辭美國總統(tǒng)

57、杜魯門有一句聞名的座右銘：“責(zé)任到此，請勿推辭!”“記住，這是你的工作!”每一個優(yōu)秀的職員都應(yīng)牢牢記住這句話，哪怕遇到困難，我們也要服從上司命令，服從是敬業(yè)精神的具體體現(xiàn)。只有具有敬業(yè)精神的人才能在競爭激烈的現(xiàn)代企業(yè)中有專門好的進展。對那些在工作中推三阻四，老是抱怨，查找種種借口為自己開脫的人，對那些不能最大限度地滿足顧客的要求，不想盡力超出客戶預(yù)期提供服務(wù)的人，對那些沒有激情，總是推卸責(zé)任，不明白自我批判的人，對那些不服從上級指示，不能按期完成自己的本職工作的人，對那些總是挑三揀四，對自己的公司、領(lǐng)導(dǎo)、工作這不中意、那不中意的人，最好的救治良藥確實是大聲而堅決地告訴他：記住，這是你的工作!既

58、然你選擇了那個職業(yè)，選擇了那個崗位，就必須同意它的全部，而不是僅僅享受它給你帶來的益處和歡樂。就確實是委屈和責(zé)罵，那也是那個工作的一部分。不要不記得工作給予你的榮譽，不要不記得你的責(zé)任，不要不記得你的使命。一個輕視工作的人，他必將得到嚴厲的懲處。你是一個清潔工，就有義務(wù)忍受垃圾的氣味，然而你是否在整天抱怨呢？是否考慮過自己的責(zé)任了呢？美國前教育部長威廉貝內(nèi)特曾講：“工作是我們用生命去做的事。”關(guān)于工作，我們又怎能去懈怠她、輕視她、踐踏她呢?我們應(yīng)該懷著感激和敬畏的心情，盡自己的最大努力，把它做到完美。只要你還在工作，你就沒有理由不認真對待工作。當(dāng)我們在工作中遇到困難時，當(dāng)我們試圖以種種借口來為

59、自己開脫時，讓這句話來喚醒你沉睡的意識吧：記住，這是你的工作!世界上專門少有酬勞豐厚卻不需要承擔(dān)任何責(zé)任的廉價事。想要一時不負責(zé)任因此有可能，但要免除世間所有責(zé)任可得付出巨大的代價。當(dāng)責(zé)任從前門進來，你卻自后門溜走，你失去的但是伴隨責(zé)任而來的機會!對大部分的職位而言，酬勞和所承擔(dān)的責(zé)任有直接的關(guān)系。主動要求承擔(dān)更多的責(zé)任或自動承擔(dān)責(zé)任是成功者必備的素養(yǎng)。大多數(shù)情況下，即使你沒有被正式告知要對某事負責(zé)，你也應(yīng)該努力做好它。假如你能表現(xiàn)出勝任某種工作，那么責(zé)任和酬勞就會接踵而至。凡是負責(zé)任的人，世界都會給予他巨大的褒獎，不僅是金鈔票還有榮譽。負責(zé)任確實是積極擔(dān)負起屬于你的情況，而不是被動地完成。這

60、確實是講，當(dāng)你被告知過一次后再做同類情況就不需要再被告知了。另外一些人，他們直到被告知過兩次后才去做情況，這類人得不到榮譽也得不到金鈔票。僅次于主動去做應(yīng)該做的情況的，是當(dāng)有人告訴你如何做時趕忙去做。還有一類人，只有當(dāng)他們被逼無奈時，才會去做事。這類人只會遭到漠視，收入因此十分微薄。這些人一生中大部分時刻都在希望幸運之神會降臨到自己身上。更次等的人，只在被人從后面踢時，才會去做他應(yīng)該做的事，這種人大半輩子都在辛苦工作，卻不停地抱怨運氣不佳。大伙兒都有一套推托責(zé)任的方法。大伙兒都不愿面對現(xiàn)實，更不愿背負自己的擔(dān)子。這種態(tài)度關(guān)于我們所查找的理想，所期望的目標，所經(jīng)營過程中的那番苦心，差不多上一種專