生產(chǎn)計劃及物料控制知識培訓(xùn)課件

1、生產(chǎn)計劃及物料控制知識9/3/20221課程提綱生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃與進(jìn)度控制生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)控制績效管理生產(chǎn)管理與生產(chǎn)成本控制生產(chǎn)控制與物流控制團(tuán)隊精神9/3/20222第一章 生產(chǎn)計劃9/3/20223生產(chǎn)計劃是企業(yè)經(jīng)營計劃的重要組成部分，是企業(yè)對生產(chǎn)任務(wù)做出的統(tǒng)籌安排，是企業(yè)組織生產(chǎn)活動的依據(jù)。9/3/20224生產(chǎn)計劃、物料計劃、生產(chǎn)進(jìn)度計劃三者的關(guān)系及其一致性 長期預(yù)測裝配計劃中期預(yù)測企業(yè)戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃生產(chǎn)計劃生產(chǎn)進(jìn)度計劃物料計劃財務(wù)計劃資源計劃總體能力計劃能力需求計劃生產(chǎn)作業(yè)計劃外購件需求計劃長期計劃中期計劃短期計劃9/3/20225PMC職能什么是生產(chǎn)與物料控制 PMC是Produc

2、t Material Control的縮寫，意思為生產(chǎn)及物料控制，通常分為兩部分：PC 生產(chǎn)控制 或生產(chǎn)管制，職能是生產(chǎn)的計劃與生產(chǎn)的進(jìn)度控制。MC 物料控制 俗稱物控，職能是物料計劃、請 購、物料調(diào)度、物料的控制等。生產(chǎn)計劃控制概述9/3/20226生產(chǎn)和計劃控制的七途徑協(xié)調(diào)訂單計劃分析產(chǎn)能負(fù)荷制定生產(chǎn)計劃控制生產(chǎn)進(jìn)度生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計督促物料進(jìn)度生產(chǎn)異常協(xié)調(diào)9/3/20229生產(chǎn)和計劃控制流程市場 PMC技術(shù)生產(chǎn)線制造技術(shù) 采購拋光包裝 庫房 質(zhì)量 成本控制定單處理生產(chǎn)計劃物料需求計劃生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)程修正工藝設(shè)計生產(chǎn)前準(zhǔn)備工作探討排位安排生產(chǎn)計劃生產(chǎn)前準(zhǔn)備生產(chǎn)生產(chǎn)控制過程管理交貨工業(yè)工程生產(chǎn)前準(zhǔn)備工

3、作探討物料采購預(yù)算與計劃采購管理排序排位拋光包裝作業(yè)入庫儲存管理質(zhì)量檢查配套交付質(zhì)量管理質(zhì)量保證成本會計9/3/202210 產(chǎn)能預(yù)測 不準(zhǔn)確 差缺不準(zhǔn)確產(chǎn)品不見了計劃與實際脫節(jié)（空頭支票）生產(chǎn)與計劃管理不善警覺順口溜 生產(chǎn)秩序經(jīng)常打亂物料不能準(zhǔn)時到位或不合格飽一頓餓一頓9/3/202211生產(chǎn)計劃流程分組互動點評結(jié)合本班組生產(chǎn)計劃流程分組互動點評1、分組根據(jù)組長所在班組現(xiàn)狀，列出生產(chǎn)計劃進(jìn)度 控制詳細(xì)流程2、組長自述流程，再由另兩個組點評9/3/202212第二章 生產(chǎn)計劃與進(jìn)度控制9/3/202213產(chǎn)能規(guī)劃生產(chǎn)能力 生產(chǎn)能力(簡稱產(chǎn)量)是指生產(chǎn)設(shè)備(生產(chǎn)線)在一定的時間內(nèi)所能生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)

4、量，產(chǎn)能通常以標(biāo)準(zhǔn)直接工時為單位。產(chǎn)能正常產(chǎn)量最大產(chǎn)量分為和指歷年來生產(chǎn)平均產(chǎn)量指生產(chǎn)設(shè)備所能產(chǎn)出的最大產(chǎn)量或所能安排的最高負(fù)荷量9/3/202214流水線有7道工序，標(biāo)準(zhǔn)工時分別是：9s.7s.5s.8s.6s. 4s.5s，共&人，每天工作時間為：10h .每天的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能計算有兩種算法：（1）（10*3600）/9 4000件/天 （2） (10*3600)/（ 9s+7s+5s+8s+6s+4s+5s ）*75727件/天第一種算法，毫無疑問，是根據(jù)瓶頸來算的。瓶頸決定了每小時的產(chǎn)出數(shù)量，再乘以每天的工作時數(shù)，就得到每天的產(chǎn)能，這是大部分人認(rèn)同的計算方法。第二種算法，其實是節(jié)拍同等水平人

5、員做完這7個工序，計算一天之內(nèi)能做的數(shù)量再乘以工序數(shù)也得到一天的產(chǎn)能。節(jié)拍同等水平人員完成所有的工序，這是大批量流水線產(chǎn)生之前的作業(yè)方式。光從數(shù)字上看，第二種算法得到的產(chǎn)能比第一種高，那是否意味著同等水平人員做完所有動作比流水線產(chǎn)能高呢？從數(shù)字上看，的確如此，從實際情況來看，也是這樣，因為100%的線平衡率很難達(dá)到，由于有線損失率，所以損失了5727-4000=1727pcs的產(chǎn)能。第二種算法其實線平衡達(dá)到了100%，我們換一下計算公式就可以明顯看出： (10*3600)/（ 9s+7s+5s+8s+6s+4s+5s ）/7=5727件/天產(chǎn)能計算9/3/202215如果我們將所有工序重新編排

6、，最理想的情況就是每個工位的節(jié)拍時間都相等，也就是（ 9s+7s+5s+8s+6s+4s+5s ）/7=6.3s，節(jié)拍就是6.3s。采用哪一種計算方法歸根到底取決于使用什么樣的生產(chǎn)方式。隨著多品種小批量生產(chǎn)的日益流行，使用一人完結(jié)的生產(chǎn)方式未嘗不是一種獲得高產(chǎn)能的方法。這兩種生產(chǎn)方式在排程方式上也會不同，流水線的排產(chǎn)要根據(jù)瓶頸來計算，一人完結(jié)的生產(chǎn)方式在排產(chǎn)的時候是根據(jù)一個人每小時的產(chǎn)出來計算。另外，這兩種方式在計算人力成本的時候也會有不同。流水線方式在計算人時的時候等于瓶頸時間乘以人數(shù)，一人完結(jié)方式的人力時間等于9s+7s+5s+8s+6s+4s+5s ，也就是完成一個產(chǎn)品需要的時間。這兩個

7、時間是不同的，前者比后者大，到底哪一種正確？9/3/202216生產(chǎn)能力 決定有效(可用)的產(chǎn)量 有效產(chǎn)量是以計劃產(chǎn)量為基礎(chǔ)，減去因停機(jī)（線）和不良率所造成標(biāo)準(zhǔn)工時損失，不良率損失，包括可避免和不可避免的返工、報廢品的直接工時。 生產(chǎn)過程有設(shè)備維修、保養(yǎng)、停工待料等時間，實際的工作時間達(dá)不到計劃時間，且生產(chǎn)的產(chǎn)品有不良品，因此應(yīng)計算有效產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)直接工時9/3/202217插單產(chǎn)量規(guī)劃和應(yīng)變六方法 新增生產(chǎn)線生產(chǎn) 利用庫存調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力 安全庫存 變動勞動時間調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力 加班、放假及培訓(xùn) 利用外部資源增加生產(chǎn)能力 外協(xié)加工 推進(jìn)交貨期 培訓(xùn) 提升效率 改善生產(chǎn)流程或工藝9/3/202218生產(chǎn)排

8、序優(yōu)先五原則 優(yōu)先順序的安排 產(chǎn)品類別或定單類別之間 一般原則 交貨順序 定單大小 客戶等級 先到期先做(次好，安全掌握交期) 先到先做 工期最短先做9/3/202219生產(chǎn)排序優(yōu)先五原則 先到先做(最常用) 加工時間最短(能縮短平均滯留時間) 交期寬裕最小(使延遲最少) 后續(xù)加工時間最長(減少延誤) 后續(xù)作業(yè)數(shù)最多(減少制程干擾)9/3/202220生產(chǎn)排序三種標(biāo)準(zhǔn) 滿足客戶或下一個工序作業(yè)的交貨期 盡量減少 流程時間 在制品庫存 設(shè)備停線時間 工人等待時間9/3/202221生產(chǎn)計劃制訂與跟進(jìn)生產(chǎn)計劃進(jìn)度控制 事前控制方式 事中控制方式事后控制方式 利用前期反饋總結(jié)經(jīng)驗實施控制，重點放在事

9、前計劃與決策 利用反饋經(jīng)驗實施控制，通過作業(yè)核算和現(xiàn)場觀測獲取資 詢，及時把生產(chǎn)情況進(jìn)行比較分析，做出糾正偏差的控制措 施，不斷消除干擾生產(chǎn)的不良后果，確保計劃目標(biāo)的實現(xiàn) 事中控制活動是經(jīng)常性的，每時每刻都在進(jìn)行之中 利用反饋經(jīng)驗實施控制的，控制的重點是今后的生產(chǎn)活動9/3/202222生產(chǎn)計劃制訂與跟進(jìn) 對生產(chǎn)量和生產(chǎn)期限的控制 生產(chǎn)過程的各個方面問題都會反映到生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)度上 主要目的是保證完成生產(chǎn)進(jìn)度計劃所規(guī)定的生產(chǎn)量 和交貨期限 返工、庫存控制、質(zhì)量控制、工藝技術(shù)控制、維修等都對生產(chǎn)進(jìn)度產(chǎn)生不同程度的影響9/3/202223生產(chǎn)進(jìn)度落后六條改善措施增加人力使用新增生產(chǎn)線延長工作時間改進(jìn)制

10、造流程外協(xié)加工協(xié)調(diào)交貨計劃減少緊急加單調(diào)產(chǎn)計劃9/3/202224跨部門生產(chǎn)進(jìn)度控制七步驟計劃物流技術(shù)質(zhì)量生產(chǎn)依據(jù)所接生產(chǎn)計劃超出產(chǎn)能負(fù)荷與公司計調(diào)部門進(jìn)行協(xié)商，協(xié)商合理的交貨計劃并按交貨計劃安排生產(chǎn)計劃根據(jù)生產(chǎn)定單及庫存狀況分析物料需求指定物料計劃，在生產(chǎn)期間及時進(jìn)料，遇到異常及時處理識別提供技術(shù)資料并處理異常在規(guī)定時間內(nèi)檢驗物料處理異常物料按計劃控制產(chǎn)量并將生產(chǎn)進(jìn)程上報采購按物料計劃采購設(shè)備識別確保工裝并處理異常9/3/202225第三章 生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)控制績效管理9/3/202226生產(chǎn)控制四方面準(zhǔn)確有效傳達(dá)生產(chǎn)計劃生產(chǎn)準(zhǔn)備 人員 材料 設(shè)備、工裝治具 文件、記錄表單 各類標(biāo)準(zhǔn)(產(chǎn)品、材

11、料、作業(yè)、檢驗) 工作場所及布置 緊急應(yīng)變措施9/3/202227生產(chǎn)控制四方面過程控制 結(jié)果 原因 數(shù)量控制(原輔材料、在制品、成品) 交期控制(加工進(jìn)度、交貨安排) 品質(zhì)控制 成本控制 準(zhǔn)備活動(程序、檢查等) 生產(chǎn)活動(程序、方法、條件等) 確認(rèn)活動(檢查程序、方法等) 信息傳達(dá)(程序、表單、記錄等)9/3/202228生產(chǎn)控制四方面異常處理 緊急處理 短期治標(biāo) 常期治本9/3/202229PMC績效執(zhí)行六部分 (PQCDSME質(zhì)量、成本、交期、服務(wù)、安全)(產(chǎn)品、物料、設(shè)備、人員) 績效指標(biāo) 可衡量/可控制/可比較/非對策 任務(wù)導(dǎo)向/顧客導(dǎo)向/PQCDSME 指標(biāo)/定義/公式/資料來源

12、/目標(biāo)值/衡量頻率/管理者 維持/改善/突破 目標(biāo)達(dá)成狀況/趨勢/變異程度 支持績效指標(biāo)的激勵系統(tǒng)9/3/202230項目定義或計算方式評價角度目標(biāo)完成情況上級領(lǐng)導(dǎo)滿意后工序要求穩(wěn)定狀態(tài)與任務(wù)關(guān)聯(lián)優(yōu)先順序1、物料準(zhǔn)時到位率物料準(zhǔn)時到位發(fā)料單數(shù)/物料需求計劃通知單數(shù)*100%95%2、準(zhǔn)時交付率當(dāng)月按期完成計劃訂單數(shù)/當(dāng)月計劃訂單數(shù)100%3、客戶投訴單數(shù)當(dāng)月客戶因未準(zhǔn)時交付投訴單數(shù)之和0次4、停工待料工時每月差缺物料待料工時之和500人.時5、設(shè)備故障停線時間設(shè)備故障導(dǎo)至停線工時之和300人.時績效管理項目(案例分析)9/3/202231第四章 生產(chǎn)管理與生產(chǎn)成本控制9/3/202232 優(yōu)秀

13、的一線管理人員的工作模式 一線管理人員=驅(qū)使部署工作 +協(xié)助達(dá)成目標(biāo) +舉行有活力的行動 三要素： 優(yōu)秀一線干部應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn) 上通下達(dá)；精通技術(shù)；誠摯感人； 以身作則；獎罰分明。一線管理人員應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)9/3/202233 一線管理人員的考核內(nèi)容 德 能 勤 績 一線管理人員考核的基本要求 客觀公正； 方法科學(xué)； 內(nèi)容全面； 短期與長期考核相結(jié)合； 定性與定量考核相結(jié)合。一線管理人員考核內(nèi)容與方法9/3/202234 管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)的中心是人。生產(chǎn)管理的重心是車間管理，車間管理的重心是一線人員管理。 企業(yè)獲取較高水平盈利的努力方向不外乎兩個方面：一是增加銷售收入；另一個方面是降低成本。

14、一線人員管理與成本管理9/3/202235 領(lǐng)導(dǎo)重視，管理人員均要親自抓成本管理 建立一套適用于一線員工的成本考核體系 成本考核管理的結(jié)果與一線員工收入掛鉤 獎罰分明 各級管理者注意抓典型事例的分析、處理、宣講和思想工作如何樹立一線員工的成本意識9/3/202236 產(chǎn)品責(zé)任事故 責(zé)任心不強(qiáng)；技術(shù)不熟練； 設(shè)備故障；工藝不成熟。 浪費(fèi) 原材料非正常損耗；停工待料； 工序瓶頸，人員過剩；質(zhì)量過剩；產(chǎn)出后銷售不能實現(xiàn)，生產(chǎn)任務(wù)不足；生產(chǎn)能力不平衡資源浪費(fèi)；工藝路線不合理，。哪些因素對生產(chǎn)成本產(chǎn)生影響9/3/202237 制造過多的浪費(fèi) 等待的浪費(fèi) 搬運(yùn)的浪費(fèi) 加工過程中的浪費(fèi) 庫存的浪費(fèi) 動作的浪

15、費(fèi) 制造不良品的浪費(fèi)成本管理的有效方法消除浪費(fèi)9/3/202238 呆滯品、工料廢、余料處理原則 及時性原則；合理利用性原則； 5S管理原則；專人負(fù)責(zé)制。 處理方法 a. 出現(xiàn)呆料、廢料、余料及時報告； b. 專人及時了解、分析并提出處理意見報領(lǐng)導(dǎo)； c. 經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后執(zhí)行處理意見。生產(chǎn)線呆滯品、工料廢、多余物資的處理9/3/202239第五章 生產(chǎn)控制與物流控制9/3/202240環(huán)境管理人員方法材料機(jī)器生產(chǎn)效率低品質(zhì)溫度濕度污染薪資管理考核制度管理人員變化多缺乏訓(xùn)練士氣不足生手多不良品多維修多場所亂工具沒有標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)常中斷不合格廠家多開機(jī)率低不足故障高找件停線時間多用QC工具分析生產(chǎn)（案例）依

16、據(jù)找出的原因再分析出根因，擬訂改善計劃，逐項進(jìn)行，直至取得成果9/3/202241物料計劃與存量管制生產(chǎn)計劃表(編碼/品名/數(shù)量/生產(chǎn)日期)物料計劃流程七步驟計算標(biāo)準(zhǔn)用量查庫存量及調(diào)整查訂購方式生產(chǎn)備料收料進(jìn)料控制9/3/202242安全庫存量 安全庫存量也叫做緩沖存量，這個存量一般不為平 時所用，安全庫存量只用于緊急備用的用途（擠牙膏式先進(jìn)先出）。 安全庫存量：緊急訂貨所需天數(shù)每天使用量安全庫存量VS最高庫存量VS最低庫存量最高庫存量最高庫存量是指生產(chǎn)高峰固定時期內(nèi)，某項物料（如通用標(biāo)準(zhǔn)物料）允許庫存的最高存量。最高庫存量=一個生產(chǎn)周期的天數(shù)每天使用量+安全庫存量9/3/202243最低庫存

17、量最低庫存量是指生產(chǎn)淡季固定時期內(nèi)，能確保配合生產(chǎn)所需的物料庫存數(shù)量的最低界限。最低庫存量=購備時間每天使用量+安全庫存量9/3/202244存量管制存量管制四個核心生產(chǎn)變化引致存量變化何時補(bǔ)充存量補(bǔ)充多少存量9/3/202245存量管制存量管制八功效1、不斷產(chǎn)2、減少物料備購時間3、簡化運(yùn)作4、方便緊急定單5、協(xié)調(diào)供應(yīng)商6、降低采購成本(價格)7、控制容易8、減少采購和運(yùn)輸成本9/3/202246存量管制1、存貨型生產(chǎn)2、少品種多批量經(jīng)常 性的物料3、共用性多的物料4、大宗的物料5、購備時間長6、供應(yīng)源與使用工廠 距離遠(yuǎn)7、ABC管理法之C 類或B類物料七種情況下存量管制訂購：9/3/202

18、247 A類物資 品種少，占用資金多，是管理的重點，必須計算每種 物資的訂貨量，盡快縮短供應(yīng)間隔期。選擇最優(yōu)的訂購批量， 力求收庫存壓縮到最低樓上水平 C類物資 品種繁多，占用資金小，可以適應(yīng)集中大量訂貨，以 簡化訂購工作，節(jié)省訂購費(fèi)用；統(tǒng)計、檢查定額控物也卻可以 采取A類為粗略的方式。力求簡便宜行。以提高管理效率。 B類物資 的重要程度及管理要求介于A、C兩類之間。物料ABC分析法9/3/2022481）直覺判斷法2）A-B-C存貨價值分類法3）固定比例法 緊急采購的前置時間每天平均耗用量 必須在需求穩(wěn)定且連續(xù)的情況才有效存量管制安全存量三種設(shè)定方法：9/3/202249訂購前置時間/訂購點

19、訂購前置時間 從下訂購單給廠商到物料入庫所需的時間，亦可以協(xié)調(diào) 供應(yīng)商建立適常的庫存，以減少訂購前時間。訂購點 訂購點=安全存量+訂購前置時間被領(lǐng)用量9/3/202250安全存量措施：MPS和縮短制造前置時間：MPS的變動必須善加控制，穩(wěn)定近期的MPS（Master Produciton Schedule 主生產(chǎn)計劃 )縮短制造的前置時間ERP系統(tǒng)關(guān)注工程變更物料主檔訂單庫存量BOM9/3/202251安全存量措施： 訂購前置時間/訂購點訂購前置時間從下訂單給供應(yīng)商到物料入庫所需的時間，亦可以協(xié)調(diào) 供應(yīng)商建立適常的庫存，以減少訂購前時間。訂購點訂購點=安全存量+訂購前置時間被領(lǐng)用量9/3/20

20、22521存量管制的方法定量訂購管制系統(tǒng)（適用于B類物料）M：最高存量P：請購點R：安全存量T1：購備時間T2：一個生產(chǎn)周期的時間MRPPT1T2請購9/3/202253定期控制系統(tǒng)（適用于A類物料）定期訂購管制之程序圖請 購檢查 訂購周期不請購已到未到存量管制的方法2S-s管制系統(tǒng)S-s管制之程序圖不請購請購大于小s小于小 s檢查現(xiàn)存量檢查訂購周期不請購S=最高存量s=請購點未到已到39/3/202254物料請購 跟進(jìn)與進(jìn)料控制1物料分析表9/3/202255物料請購 跟進(jìn)與進(jìn)料控制2剖析物料供應(yīng)不續(xù)五大方面五大真因生產(chǎn)計劃制定 不合理經(jīng)常變更生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃采購人員不太 負(fù)責(zé)任采購渠道不足

21、價格太低，造 成供應(yīng)商服務(wù) 差供應(yīng)商延誤交 期采購物料計劃不合 理未設(shè)定合理的 安全庫存物料進(jìn)度沒有 細(xì)控制物料控制帳物不一致盤點不準(zhǔn)確財務(wù)工作效率 低庫房未執(zhí)行檢驗規(guī)則進(jìn)貨檢驗疏忽驗收效率低下質(zhì)量9/3/2022563物料七種預(yù)防對策了解物料現(xiàn)在及將來的供應(yīng)情況了解現(xiàn)在及將來的需求情況庫存記錄必須正確和及時根據(jù)物料情況安排生產(chǎn)，經(jīng)常檢討調(diào)整定期審查每個物料的供求情況，采取適當(dāng)行動與其他部門緊密聯(lián)系，盡早察覺變動培訓(xùn)員工物料請購 跟進(jìn)與進(jìn)料控制9/3/202257第六章 團(tuán)隊精神9/3/202258終極殺陣-狼道 面對狼群，最兇猛的獵豹也會退避三舍，這就是狼群殺陣的威力。9/3/202259

22、在北美草原上，北美野牛是北美洲最兇悍的動物，體重達(dá)1000公斤，頭頂鋒利雙角，即使面對最富攻擊性的捕食動物，也豪不退縮。但今天，它遇到了一群狼。 狼在牛群四周游蕩，并非漫無目的，而是盯住獵物。北美野牛察覺到危險，增強(qiáng)了戒備，但狼的體重只有40公斤，和家犬的體重相同，這些兇悍的北美野牛為什么還要擔(dān)憂呢？殺氣騰騰9/3/202260 為獲取成功，狼必須解決兩個問題-協(xié)作狩獵和選擇合適的獵物，如果在選擇目標(biāo)時發(fā)生失誤，最終會葬送自己的生命。所以，狼必須尋老弱病殘的獵物。 整個牛群休息時，體弱的成員混雜在強(qiáng)壯的野牛里難以分辨，狼只好耐心等候，此時，繼續(xù)靠近牛群，將遭到攻擊，狼必須把體弱的野牛隔離出來，漸漸地，它們包圍了野牛?？諝猱惓５木o張