海氏崗位價值評估系統(tǒng)課件

1、海氏崗位價值評估1、概述海氏分析法又叫做“指導圖-形態(tài)構成法” （Guide Chart-profile）海氏系統(tǒng)法是美國薪酬設計專家艾德華海Edward Hay在1951年開發(fā)出來的，實質(zhì)上是一種評分法，認為所有職位所包含的付酬因素可以抽象為三種具有普遍適用性的因素，即知識水平與技能技巧、解決問題能力和承擔職務的責任，他設計了三套評價量表，最后將所得分值加以綜合，算出各個工作職位的相對價值。2、邏輯關系該評估法認為，一個崗位之所以能夠存在的理由是必須承擔一定的責任，即該崗位的產(chǎn)出。那么通過投入什么才能有相應的產(chǎn)出呢？即擔任該崗位人員的知識和技能。那么具備一定“知能” 的員工通過什么方式來取得

2、產(chǎn)出呢？是通過在崗位中解決所面對的問題，即投入“知能”通過“解決問題”這一生產(chǎn)過程，來獲得最終的產(chǎn)出“應負責任”。體系的邏輯關系是：投入過程產(chǎn)出，即投入知識和技能來解決問題，完成應負的責任。 意義和特點1、海氏分析法是一種打分法，分數(shù)對應于該崗位的相對價值，匯總許多人對同一個崗位的評價，就會得到平均值。2、這種方法已經(jīng)被數(shù)十個國家的近萬家大企業(yè)采用。據(jù)統(tǒng)計，世界500強的企業(yè)中有1/3以上的企業(yè)進行職位評估時都采用了海氏分析法。 3、對崗不對人4、根據(jù)海氏方法，可以客觀和科學地對每一職務作出一個評價點數(shù)，衡量不同崗位的價值和重要性，確定不同崗位工作對實現(xiàn)目標的重要性；和其他種類的打分法不同，海

3、氏法可以用以比較不同職能部門的不同職務的相對價值，而其他打分法則只能用于比較同一職能部門內(nèi)部的不同職務的相對價值。如：壓制工和銷售業(yè)務員這兩個職務，工作內(nèi)容和職責很不一樣，怎么樣比較它們的價值呢？5、海氏薪酬體系特別適用于管理人員的薪酬設定。 海氏分析法“三維度”知識水平技能技巧承擔職務的責任解決問題的能力5解決問題的能力知識水平技能技巧承擔職務的責任解決問題的能力解決問題的能力指在工作中發(fā)現(xiàn)問題、分析診斷問題、提出對策、權衡與評估、做出決策等方面的要求。思維環(huán)境思維難度6承擔的職務責任承擔的職務責任不是指職位規(guī)定必須履行的職責或所擁有的權限，而是指職位擔任者的行動對工作最終后果可能造成的影響

4、。知識水平技能技巧承擔職務的責任解決問題的能力行動的自由度職務對結(jié)果形成所起作用職務責任海氏崗位價值評估系統(tǒng)分值分數(shù)A百分數(shù)B分數(shù)C權重權重專業(yè)知識技能管理技巧人際關系技巧行動的自由度職務責任職務對結(jié)果的作用思維環(huán)境思維難度量表一量表二量表三五個不同權重比的選擇量表四承擔職務的責任三因素權重分配知識水平技能技巧解決問題的能力公式海氏評估系統(tǒng)三維度三維度八因素觀念榮辱股權維度一：知識水平和技能技巧分值分數(shù)A百分數(shù)B分數(shù)C權重權重專業(yè)知識技能管理技巧人際關系技巧行動的自由度職務責任職務對結(jié)果的作用思維環(huán)境思維難度量表一量表二量表三五個不同權重比的選擇量表四承擔職務的責任三因素權重分配知識水平技能技

5、巧解決問題的能力公式海氏評估系統(tǒng)三維度維度一觀念榮辱股權維度一：知識水平和技能技巧等級說明職位A、起碼的僅關注活動的內(nèi)容和目的，而不關心對其它活動的影響。會計、分析員、一線督導和經(jīng)理、業(yè)務員B、相關的決定部門各種活動的方向、活動涉及幾個部門的協(xié)調(diào)等。主任、執(zhí)行經(jīng)理C、多樣的決定一個大部門的方向或?qū)M織的表現(xiàn)有決定的影響。助理副總、副總、事業(yè)部經(jīng)理D、廣博的決定一個主要部門的方向，或?qū)M織的規(guī)劃，運作有戰(zhàn)略性的影響。中型組織CEO、大型組織的副總E、全面的對組織進行全面管理。大型組織的CEO管理技巧評分等級說明評價關鍵：一是所需管理能力與技巧的范圍(廣度)；二是所需管理能力與技巧的水平(深度)。

6、觀念榮辱股權 維度一：知識水平和技能技巧知識水平和技能技巧評分表(舉例：營銷副總，1056)專業(yè)知識技能觀念榮辱股權等級說明A、高度常規(guī)性的有非常詳細和精確的法規(guī)和規(guī)定做指導，并可獲得不斷的協(xié)助。B、常規(guī)性的有非常詳細的標準規(guī)定，并可立即獲得協(xié)助。C、半常規(guī)性的有較明確定義的復雜流程。有很多的先例可參考，可獲得協(xié)助。D、標準化的有清晰但較為復雜的流程，有較多先例可參考，可獲得協(xié)助。E、明確規(guī)定的對特定目標有明確規(guī)定的框架。F、廣泛規(guī)定的對功能目標有廣泛規(guī)定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。G、一般規(guī)定的為達成組織目標和目的，在概念、原則和一般規(guī)定的原則下思考，有很多模糊、抽象的概念。H、抽象規(guī)

7、定的依據(jù)商業(yè)原則、自然法則和政府法規(guī)進行思考。 維度二：解決問題的能力 思維環(huán)境評分等級說明評價關鍵： 遇到困難時，任職者是否可以向他人請教，或從過去的案例中獲得指導。觀念榮辱股權等級說明A、重復性的特定的情形僅需對熟悉的事情作簡單的選擇。B、模式化的相似的情形僅需對熟悉的事情進行鑒別性選擇。C、中間型的不同的情形，需要在熟悉的領域內(nèi)尋找方案。D、適應性的變化的情形要求分析、理解、評估和構建方案。E、無先例的新奇的或不重復的情形，要求創(chuàng)造新理念和富有創(chuàng)意的解決方案。 維度二：解決問題的能力思維難度評分等級說明評價關鍵：指工作中遇到問題的頻率和難度所造成的思維的復雜程度。觀念榮辱股權維度二：解決

8、問題的能力 解決問題能力評分表應用舉例：營銷副總 思維環(huán)境：抽象規(guī)定 思維難度：無先例的 評分：87%觀念榮辱股權維度三：承擔的職務責任分值分數(shù)A百分數(shù)B分數(shù)C權重權重專業(yè)知識技能管理技巧人際關系技巧行動的自由度職務責任職務對結(jié)果的作用思維環(huán)境思維難度量表一量表二量表三五個不同權重比的選擇量表四承擔職務的責任三因素權重分配知識水平技能技巧解決問題的能力公式海氏評估系統(tǒng)三維度維度三觀念榮辱股權等級說明舉例A、有規(guī)定的此崗位有明確工作規(guī)程或者有固定的人督導。體力勞動者、工廠工人B、受控制的此崗位有直接和詳細的工作指示或者有嚴密的督導。普通維修工、一般文員C、標準化的此崗位有工作規(guī)定并已建立了工作程

9、序并受嚴密的督導。貿(mào)易助理、木工D、一般性規(guī)范的此崗位全部或部分有標準的規(guī)程、一般工作指示和督導。秘書、生產(chǎn)線工人、大多數(shù)一線文員E、有指導的此崗位全部或部分有先例可依或有明確規(guī)定的政策，也可獲督導。大多專業(yè)職位、部分經(jīng)理、部分主管F、方向性指導的此崗位有相關的功能性政策，需決定其活動范圍和管理方向。某些部門經(jīng)理、某些總監(jiān)、某些高級顧問G、廣泛性指引的此崗位有粗放的功能性政策和目標，以及寬泛的政策。某些執(zhí)行經(jīng)理、某些副總助理、某些副總H、戰(zhàn)略性指引的有組織政策的指導，法律和社會限制，組織的委托。關鍵執(zhí)行人員、某些副總I、僅有一般性指引僅有商業(yè)原則、自然法則和政策法規(guī)做指引。CEO 維度三：承擔

10、的職務責任行動自由度評分等級說明評價關鍵： 該職位受到流程制度和上級領導管理的程度。觀念榮辱股權等級說明舉例間接A、后勤這些崗位由于向其它崗位提供服務或信息對職務后果形成作用。某些文員、數(shù)據(jù)錄入員、后勤員工、內(nèi)部審計、門衛(wèi)B、輔助這些崗位由于向其它崗位提供重要的支持服務而對結(jié)果有影響。工序操作員、秘書、工程師、會計、人力資源經(jīng)理直接C、分攤此崗位對結(jié)果有明顯的作用。介于輔助和主要之間D、主要此崗位直接影響和控制結(jié)果。督導、經(jīng)理、總監(jiān)、副總裁 維度三：承擔的職務責任職務對后果形成所起的作用評分等級說明評價關鍵： 公司出現(xiàn)問題了，該崗位是起到直接作用還是間接作用。觀念榮辱股權承擔的崗位責任評分表應

11、用舉例：營銷副總 行動的自主程度：戰(zhàn)略性指引的 職務責任：巨大 職務對結(jié)果的作用：主要 評分：1056 維度三：承擔的職務責任觀念榮辱股權崗位評價因素權重分配根據(jù)知識技能、解決問題能力和崗位責任這三個崗位評價因素的影響力不同，它們在不同崗位中所發(fā)揮的作用各有偏重。 一般評價因素的權重可以分為三種類型：承擔的職務責任比知識水平技能技巧和解決問題能力重要。如公司副總裁、銷售經(jīng)理、負責生產(chǎn)的廠長等。承擔的職務責任比知識水平技能技巧和解決問題能力并重。如會計等職能崗位。承擔的職務責任不及知識水平技能技巧和解決問題能力重要。如科研開發(fā)、市場分析等崗位 。權重選擇觀念榮辱股權 崗位評價因素權重分配表以下我

12、們依據(jù)這三種類型分別給出了五種權重選擇，請依據(jù)您對崗位的判斷，選出您認為合理的權重分配，在后面的表格內(nèi)填入相應的序號。 權重選擇 權重選擇應用舉例：營銷副總崗位責任比知識技能和解決問題能力重要。評分：選項2，40，60觀念榮辱股權26海氏分析法三要素小結(jié)海氏分析法的三個因素是任職者的技能技巧、解決問題的能力和承擔的責任。三張表格包含了海氏分析法的三個因素及其子因素。表格中的數(shù)字幫助我們確定不同情況下的分值。27計算的步驟分析每個職位的三要素在參照表格中選出數(shù)字根據(jù)公式 計算得分28分析每個職務的三要素要求：由一組具備以下條件的人分析：了解所評價的職位具備抽象能力堅持對崗不對人的原則思考過程：這

13、個崗位是誰，他在做什么工作，他做的這些工作需要滿足哪些條件30職務形態(tài)構成的用途通過技能、解決問題能力和職務責任的不同要求，區(qū)分不同類型的職位，以對各種職位進行劃分，實行不同的薪酬結(jié)構。如“上山型”職位，一般對應公司副總裁、銷售經(jīng)理等職位，由于其職務責任的要求較高，可將薪酬浮動部分加大；同樣，“下山型”職位，一般對應操作工、技術人員等，可將薪酬浮動部分減小。40%+60%50%+50%70%+30%31海氏分析法評分的用途計算職位最終得分對分數(shù)從高到底進行排序和分段職務評估得以確定根據(jù)職位得分，參考職務形態(tài)的構成、外界市場情況確定職位薪酬32打分注意事項評估打分時，可以以某一個崗位作為評估者自己的參照系和標尺，其他任何一個崗位與之進行比較，得到相應的主觀認為的分數(shù)。當然，每一位評估者對以什么崗位為標尺是不可能一樣的，就是要評估出自己認為應該具有的分數(shù)。從這個意義上來講，每位評估者都是正確的，絕對不存在什么錯誤的打分。每一位評估者要保持自己的參考標準不變，絕對不能考慮被評估崗位的人的因素，否則就會造成評估結(jié)果的邏輯混亂。33海氏分析法的咨詢原則用海氏分析法評價出的分數(shù)，比直覺性的主觀評估要精確和合理一些，只是評價過程較復雜，必須進行打分方法的培訓。由于海氏分析法“憑借評估人對職位的感知”進行評分的特殊性，評估必須在沒有間隔的時間內(nèi)完成（一般在培訓后直接評價和輔導），以免